第一篇：孫亞芳等華為眾高管撰文 談讀任正非最新文章感想

華為總裁任正非撰寫的文章《一江春水向東流》，在上個月月底發布后，引起廣泛關注。在文章中，任正非對華為實施的輪值CEO制度作了高度評價，并闡述了對公司未來治理結構的想法。作者深感團結合作力量之偉大，個人力量之渺小，組織管理的重要。

近日，華為官方網站“心聲社區”中刊登了董事長孫亞芳，副董事長胡厚崑，董事、高級副總裁陳黎芳，首席營銷官、副總裁余承東，高級副總裁徐直軍，首席財務官孟晚舟在內的眾高管尋本文的讀后感。

華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。任正非的甩手掌柜風格，培育了接班人成長的土壤。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創始人二十多年來帶領華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經的年輕人們一個嚴肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？而正如中國過去三十年來的發展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業和成就這事業的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規律，外部環境及ICT行業如同一江春水，有其自身發展規律，華為作為一個企業，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。

華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關注團隊和組織，帶好團隊的同時，也需要關注業務，需要有學習能力，需要對行業有較為深刻的理解，才不至于在戰略及業務方向上迷失或做出大的錯誤決策。如果高層主管當甩手掌柜根本不關注業務，下面的層層主管都會效仿，都不關注業務本身，長期后果也會很嚴重。

華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰現場走走，虛心若愚地汲取他們的營養，總結他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰略方向的把握、制度的建設、文化的傳承和干部的培養。

華為首席財務官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強壯的生命線：第一條線是，縱向的進攻，在主航道上、主流程上、主戰場上，集中精力投入優勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進水平。這里面不僅有持續保持研發與市場的投入，提供高質量的、有競爭力的產品與服務解決方案，組織的激勵，人的激勵……第二條線是，堅持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

以下是孫亞芳《歷史的真實》全文：

《一江春水向東流》首先經過了幾次董事會的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數千人反復地醞釀，終于集體定稿。當在董事會上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時，我感到文章既真實又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方，勉強改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉而把心放到好好悟透它。

看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長經歷中關鍵鏡頭，一幕幕真實地再現。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結了自己是怎樣帶領公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團隊，怎么作一個“無為”的帶頭人，怎么能“團結眾人”實現企業目標。當然這些話也是對各級繼任者說的，也是向青年人說的，誰說二、三十年后，他們不是將領，不是專家呢？任總在用樸實的語言從哲學層面談華為的生存和對接班人們的期待。

文章中說到的事，大多是我們親身經歷過的。華為成立之初，公司沒有職業化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候如果開辦公會議，是聽各路“游擊隊長”說，任總參與討論，更多討論的是如何響應客戶需求。他的充分授權，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進，團結眾人，這也成為下屬學習實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風格，培育了接班人成長的土壤。（僵硬的土地上是長不出苗的。）

從97年到2003年，是公司成長的困難時期。任總身體也在那段時間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術，他憑著樂觀的天性堅持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時，大家有爭論，會不會有負面影響。這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復發過，身體很健康。現在都是全日制工作，因此，說說無妨。記得2005年任總第二次手術是從西班牙回來的飛機上，就安排好手術，一下飛機直接進手術室的。當年為了減少影響，沒有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個普通員工生病，還有一、二人去看望，一、兩支鮮花。

記得97年基本法討論時，任總說基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團隊在參加討論的過程中，用切身實踐去領悟，把基本法的精神融入到未來的實踐中。基本法的討論更像一次全公司企業文化的學習與提煉。這時候的任總更像一個“文化教員”，企業核心價值觀的傳承和培養華為的接班人群體的工作已從那時候開始。同一年，公司請了國外公司啟動職業化管理的流程制度，把一個在產品開發上以技術為導向的公司變成一個以客戶需求為導向的公司。整個過程中，任總授權變革管理委員會負責，只定了一個先僵化再優化的原則，一干就是十幾年，現在還繼續在優化。徐直軍在給重要客戶介紹時，說華為的IPD、ISC是一個非常大的變革，任總就懂幾個字IPD，ISC，里面就不明白了，但他堅定不移地推行，把不適合的人調開，這么巨大的管理工程變革實施歷經十四年，才有今天的研發水平和端到端的交付水平，培養了服務于全球客戶的能力。

2004年EMT輪值主席(COO)的產生，是Mercer的顧問們設計完了所有的高層決策機制、流程后，被卡在任總不愿意擔任高層EMT主席。終于想出由EMT成員輪值擔任的想法。八年的輪值實踐，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領隊，逐步地清晰了方向和編排好隊形，這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實踐基礎。

八年的EMT會議討論的不是公司的日常業務，大多是公司的戰略方向、治理架構、流程制度。頭幾年還有相當比重的HR的議題。Mercer當初要求只能EMT成員參會。兩年之后，任總破了這個規則，請相關主管列席會議，目的很清楚，培養接班人群體。因為這些議題重點不僅是結論，而是在討論過程中，大家的充分參與，相互學習，達成共識。這也是任總說到的文化教員的角色，他也希望接班人群體包括各部門主管，都擔負起文化教員的角色。

任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

第二篇：解讀華為總裁任正非和孫亞芳的關系

解讀華為總裁任正非和孫亞芳的關系

近日有媒體報道稱，華為技術有限公司創始人、總裁任正非欲讓其子任平接班，但遭到部分高管的強烈反對，從而引發華為高層動蕩。

華為昨日下午發表聲明稱，目前在媒體出現的關于華為高層變動的消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符”。華為的這份100余字聲明正是對此報道所作出的迅速反應。該聲明由華為的媒體負責人以郵件形式發送，但未有落款。聲明中稱，相關消息是對華為公司的惡意中傷，希望媒體“不要繼續炒作”，同時，華為公司將保留對制造和傳播謠言的相關人員追究法律責任的權力。但外界的疑惑并未因此完全消除。“左非右芳”

作為民營企業的華為，1988年創立于深圳，成立之初是一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。20年過后，其已成長為全球知名的電信網絡解決方案供應商。根據目前公布的財報，按銷售額計算，華為在全球電信設備市場已超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子，僅次于愛立信，成為第二大電信設備商。因此，其創始人任正非已被視作中國民營企業界的一個傳奇人物。

任正非現年66歲，盡管華為嚴詞否認公司高層變動，但是圍繞華為接班人的話題，已是任正非繞不開的結。在目前華為的經營高管團隊(EMT)中，包括總裁任正非，董事長孫亞芳，副總裁費敏、洪天峰、徐直軍、紀平、胡厚崑、郭平、徐文偉、彭志平等。

任正非作為華為創始人，在華為內部擁有的威望無人能及，但同樣具有舉足輕重地位的是董事長孫亞芳。

可查資料顯示，孫亞芳現年50歲左右，畢業于電子科技大學，到華為工作前在國家機關從事通信工作，1992年進入華為，先做培訓部經理，后到長沙做辦事處主任，其后主管市場，逐步升任為主持市場和人力資源的常務副總裁。1998年孫亞芳被提升為華為董事長兼常務副總裁，并任職至今。有報道在援引“百度百科信息顯示”時稱，在華為，本來是沒有董事長這個職務，1998年左右，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協調，任正非本人則做總裁，專心做內部管理。孫亞芳口才和風度俱佳，這就是她被任命為董事長的一個關鍵原因。

據報道，孫亞芳對華為曾有巨大幫助。孫亞芳還在國家機關任職時，當時華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳動用自己的關系，幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候“挽救過華為”，可謂對任正非有知遇之恩。孫亞芳與任正非共事16年，對于二人長期默契的合作，業界一直有“左非右芳”之美譽。孫亞芳擔任華為董事長已長達12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。而在《福布斯》雜志2010年10月6日公布的“最有權勢女性”榜單中，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，惟一上榜的中國女性正是孫亞芳。接班人的“選項”

任正非將提拔誰作為華為接班人近年也有諸多猜測，從最初呼聲最高的少年天才高管李一男，后隨著李一男出走華為、創立港灣網絡而告終，隨后任正非多次強調華為要擺脫對個人的依賴，希望做好機制，通過機制出接班人，并對公司高管多番輪崗到其他高管。

然而，近日媒體所報道的有關華為高層變動的消息中，直指任正非和孫亞芳二人，因華為接班人的“選項”而爆發分歧。據報道，在今年國慶節前一次華為例行的經營高管團隊(EMT)會議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈抗議。

該報道還援引知情人士的“透露”稱，支持任正非的包括副總裁郭平、徐文偉、彭志平，副總裁胡厚崑并未表態，但是孫亞芳率其余高管代表投出了反對票。由此引發了會上諸位高管與任正非的正面沖突。任正非態度強硬，力挺任平。事后，反對派基本上被休假或離職。

另據一位接近華為的知情人士透露，任正非女兒、曾任華為香港公司財務總監的孟晚舟，也已經確認接任集團CFO，原任CFO梁華正在辦理離職手續。

因為華為一直采用員工內部持股的激勵方式，孫亞芳手中持有的華為股權不在少數。

另有報道稱，為了順利完成高層接替，孫亞芳今年早些時候就被要求“退休”，目前，任正非和華為方面提出以30元每股的價格回收孫亞芳所持有的華為股份，“一直就在談回收股價的問題，應該已經基本談妥。”有知情人士預計，孫亞芳拿到的的離職賠償可能接近10億元。

該報道言之鑿鑿地稱，該知情人士表示，孫亞芳的退休只是任正非紛繁棋局中的中盤一子，“2007年任正非曾提出讓任平進入華為最高決策層，遭到華為決策層EMT(華為特有的最高決策機構)中的4人抵制，任正非當時作罷，但如今看來，華為EMT中的元老現已基本走的走，架空的架空。” 孫亞芳的三個觀點

有媒體在報道所謂的華為高層變動的同時，還簡略介紹了任平其人，稱任平畢業于中國科技大學，一直為任正非所看重，早已在華為旗下市場部、采購部、中試部等部門鍛煉多年。任正非培養兒子任平也是花費了很多心思，任平在讀書時就經常到華為實習。任平在華為中試部工作期間，中試部的總裁是李曉濤。在任平離開中試部的時候，李曉濤給任正非寫了一份《關于任平在中試部工作的總結》的報告。任正非把這份報告轉發給所有副總裁。同時，任正非還親自寫了一封感謝信，希望公司高管開始關注任平的成長。

任正非想讓兒子接班的意愿，在《華為往事》一書中已有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的“父業子承”的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。

然而，有媒體在報道任正非欲讓其子任平接班時評價說，此舉令華為進一步家族企業化;但孫亞芳等高管一直反對華為向家族企業轉變。

百度百科信息顯示，早在1998年，孫亞芳給任正非一個報告，提出三個觀點：

一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造的，因此要體制創新;

二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者;

三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。

該可查資料還稱，孫亞芳的這三個觀點實際上都是關于接班人的，而《華為基本法》中并沒有這些觀點。但不可否認的是，這些觀點得到了任正非的認同，后來被任正非將其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。任正非的華為棋局

有報道稱，任正非的華為棋局“應該有3步”。“第一步是建立華為的完善架構”，“從1998年開始，華為就在做一個準備，地區負責人做到兩年一換，這樣所有屬下都是‘螺絲釘’，換誰都可以(正常運轉)”，“第二步就是更換元老了。” 據稱，任正非曾堅決地說過：“我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

在有關IBM創始人老沃森和其子小沃森故事的書——《父與子》中，除描述老沃森如何一手創辦IBM公司、把一個生產打孔機的小作坊發展成為生產計算機的國際大公司之外，還小沃森如何從IBM銷售員做起，在公司各個部門都工作過，最后在40多歲時，接過老沃森的班，并大膽改革，組織開發了幾款新型的計算機，一舉奠定了IBM在計算機領域的霸主地位。

而任正非是否想在華為翻版IBM的接班歷史，目前尚不得而知。

不過，就目前的公開資料顯示，任正非與孫亞芳的關系極為深厚。

任正非在《我的父親母親》一文中曾寫道：“接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。” 文中提到的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創業的華為元老之一，任正非對其直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”，似可見對孫亞芳的尊重。

但媒體在報道孫亞芳時，卻冠之以“最有勢力和最沒勢力”的女人。所謂“最有勢力”，即有說法把孫亞芳在華為的位置稱為“一人之下，萬人之上”;所謂“最沒勢力”，即“孫亞芳同華為決策層EMT中的其他元老不同，她并沒有真正分管過任何關鍵部門，也沒有自己的‘心腹’”。

一位熟悉華為的觀察人士稱，由于華為內部派系比較鮮明，每個高管都基本有自己帶出的隊伍，一旦高管變動，意味著華為內部的人事將出現大動蕩。

早在1994年華為推出C&C08機，即在通信設備核心技術方面的第一次突破、剛剛在通信行業立穩腳跟時，任正非就發出“10年之后，將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為”的抱負與夢想。

如今，這個“三分天下”的壯志，華為真的實現了。那么，關于接班人的問題，任正非是否真的能如愿實現其心中的目標呢? 華為技術有限公司2005年-2009年財務概要 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 收入 48272 66365 93792 125217 149059 營業利潤 6752 4846 9115 16197 21052 營業利潤率 14.0% 7.3% 9.7% 12.9% 14.1% 凈利潤 5519 3999 7558 7848 18274 經營活動現金流 5715 5801 7628 6455 21741 總資產 46433 58501 81059 118240 139653 所有者權益 19503 20846 30032 37454 43316 資產負債率 58.0% 64.4% 63.0% 68.3% 69.0%