第一篇：萬寶路案例分析

萬寶路案例初步分析

香煙不同于其他大眾商品，他跟食品、日常用品相似，但又有很大的區別。香煙受大眾輿論和傳統文化的影響很大。萬寶路在早期拓展市場的時候就范下了方向性錯誤，作為女性來說，吸煙是不被大眾所允許的，因此，萬寶路早期的市場定位應經將他的未來之路封堵死了。換句話說，萬寶路沒有考慮到社會輿論對吸煙的影響以及對香煙銷量的影響。

而萬寶路的廠商在遇到了銷量受阻的情況下，依然沒有分析出根本問題之所在，只是在原有基礎上進行細微改進，理所當然，他仍然不能迎合市場需求。

萬寶路香煙的經典廣告語：“萬寶路的男人。” 言外之意就是，男人的香煙一定要是萬寶路。換句話說就是，抽萬寶路更有男人味。

到目前為止，萬寶路香煙已經連續14年成為全美香煙銷售冠軍。他的發展已經到了一種蓬勃的狀態，還可以做深度的推廣和開發，因為顧客真正能購買一個產品，是因為他對款式滿意、價格合理，再加上一些文化的東西感染了他。所以，我們的重點是讓我們的經銷商，把萬寶路的文化、時尚、品位這些東西準確地傳達給顧客。隨著萬寶路的發展日趨成熟，通過我們對萬寶路企業管理的再優化，實現科學化、規范化、制度化、流程化的管理，讓顧客認可，萬寶路就可以躍上一個新的高度。

第二篇：萬寶路香煙廣告創意分析

萬寶路香煙廣告創意分析

【品牌背景】

一個家境窮困窮沒有背景男孩和一個有錢家女孩無法相愛，在他們互相告別前，他拜托她最后一件事，陪在他身邊一盒煙時間，她答應了。于是他一邊抽煙,一邊回憶和她相愛的日子和回憶。后來他成了香煙廠老板。香煙的名字叫“marlboro”。Man Always Remember Love Because of Romance Over(男人只因浪漫而牢記愛情)【公司介紹】

在全球消費者心目當中，萬寶路（Marlboro）無疑是知名度最高和最具魅力的國際品牌之一。從銷售而言，全球平均每分鐘消費的萬寶路香煙就達100萬支之多！不論你是否吸煙，萬寶路的世界形象和魅力都給你留下深刻的印象，令你難以忘懷。

【萬寶路香煙經典廣告創意分析】

萬寶路的廣告經典模式：一群西部牛仔在空曠的草原上放牧，他們放蕩不羈，策馬揚鞭，放牧后，他們下馬休息，其中一個牛仔拿出一盒萬寶路香煙，敲出一根放在嘴上點燃，深深吸一口，然后吐出，遙望遠方（特寫），場景：夕陽西下，整個牛仔成黑色，只能看見輪廓，凸顯一個目光深沉、皮膚粗糙、渾身散發著粗獷、豪氣的英雄男子漢形象。廣告語——歡迎來到萬寶路的世界。

這種模式化的廣告曾經掀起過香煙市場的銷售狂潮，把萬寶路這個品牌直接推到風口浪尖，成為香煙市場中不可小視的巨頭之一。

萬寶路這個經典廣告創意的形成要從它的一次危機開始說起，在萬寶路創業的早期，萬寶路的定位是女士煙，消費者絕大多數是女性。其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會染上她們鮮紅的口紅，很不雅觀。于是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色，但這也沒有能夠挽回萬寶路女士香煙的命運。莫里斯公司終于在40年代初停止生產萬寶路香煙。二戰后，美國吸煙人數繼續增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場并推出三個系列：簡裝的一種、白色與紅色過濾嘴的一種以及廣告語為“與你的嘴唇和指尖相配”的那種。當時美國香煙消費量達3820億支一年，平均每個消費者要抽2262支之多，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路的，甚至知道這個牌子的人也極為有限。

在莫里斯公司一籌莫展時，他們找到李奧·貝納幫忙解決銷售問題。貝納與莫里斯經過仔細思考，最終找出萬寶路香煙銷售不濟的原因——市場定位不準。在當時美國，雖然女性煙民只是由于當時女性青年奉行享樂主義，萬寶路香煙定位很準確——“溫和”，但吸煙者大多數吸煙者還是男性，吸煙也是他們展現自己“男人味”，吸引女性的一種手段，因此，對于他們來講，“溫和”的形象就完全不適用了。所以，貝納為萬寶路香煙做了一次“變性手術”，徹底改變了它的市場定位，消費者群體由女性轉為男性。這次改變，讓我們一直能看見萬寶路這個品牌至今。

貝納的廣告創意概念來自以下幾點：第一，消費群體全部為男性；第二，香煙的口味由淡煙轉為重口味，適合男性使用，香煙的包裝也采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩（簡潔、男性化）。第三，當時的美國社會中，男性形象最具有影響力的并不是工廠的工人，也不是高層的貴族，而是那些在西部開發的牛仔們，他們成為當時美國男性吹捧的對象，每個人都非常想成為其中的一份子。基于上述三點，萬寶路香煙重新制作出一個廣告創意概念——“把男人塑造成野性、男人味十足、放蕩不羈的西部牛仔”。由這樣的廣告創意概念的誕生，萬寶路香煙創作一系列的關于西部牛仔抽萬寶路香煙的廣告，這些廣告的共同主題是“每個男人都能像他們一樣 歡迎來到萬寶路的世界”。

萬寶路香煙因為這個成功的形象廣告策略一下躍居美國香煙品牌中銷量第10位，之后便一路上升。今天萬寶路已經成為全球僅次于可口可樂第二大品牌，其品牌價值高達500億美元。

第三篇：煙草公司2013年萬寶路品牌銷售情況分析

**市煙草公司2013年萬寶路品牌銷售情況分析

一年來，**市局（公司）緊緊圍繞“卷煙上水平”戰略，結合2013年萬寶路品牌培育目標，突出“品牌培育”工作的位置，明確品牌培育方向，完善品牌培育措施，加大終端培育力度，克服市場不利因素，沉著應對各方挑戰，積極推進該品牌在**市場的發展。

一、整體銷售情況：

2013年我公司預計銷售萬寶路品牌卷煙**箱，同比**箱，增加**箱，增幅為**%。從總量看，萬寶路品牌培育達到了年初的既定目標，并保持了平穩增長的勢頭，市場基礎進一步夯實，消費需求比較穩定。

從上柜看，全市共有4878戶客戶銷售萬寶路品牌，占全市總戶數的24%，占城鎮總戶數的52%。總體上，萬寶路上柜率不高，這與萬寶路的價格不很匹配，從目前零售市場上15-20元/盒的卷煙看，大多數屬于走量品牌，這說明萬寶路的市場接受度相當有限，市場影響力偏弱，需求不夠旺盛。

從業態類型看，食雜店共有3976戶，占該業態總戶數的22%；便利店共有700戶，占該業態總戶數的59%；大型商超共有21戶，占該業態總戶數的100%；煙酒店共有110戶，占該業態總戶數的37%；娛樂服務共有34戶，占該業態總戶數的12%；其他共有37戶，占該業態總戶數的5%。從

業態分析，比重最大的是大型商超，比重最小的是其他業態。其中，以便利店最具代表性，其比重接近60%，雖然便利店的比重沒有商超高，但是該業態的覆蓋率、影響面更廣、更大，這表明萬寶路品牌的銷售主力來自便利店。便利店是萬寶路品牌推廣的重要渠道之一。

從萬寶路分規格銷售看，萬寶路（國內）紅軟盒銷售了44.5箱，（國內）白軟盒、國內軟金、國內硬金，這三個規格銷售5箱左右。零售價位在15元/盒的軟紅銷售最好，占到總量的74.4%。在**市場20元價位卷煙主要由玉溪、蘇煙（五星紅杉樹）及紅方印等品牌主導，萬寶路的市場競爭力有限。

二、主要采取的措施：

1、精心選點，擴大影響。我們以服務為根本，以客戶滿意為目標，在規范零售客戶誠信經營的基礎上，精心篩選一批經營能力較強的客戶，設立品牌宣傳促銷點，作為萬寶路重點上柜客戶，進行全方面的溝通與引導。培養客戶的品牌意識，讓客戶自覺承擔起品牌培育的市場責任，突出零售客戶培育品牌的主體地位。增強零售終端營銷活力和品牌傳播影響力，實現共贏發展的培育局面。

2、把準賣點，做好宣傳。我們充分利用零售終端的展示作用，制作了萬寶路品牌宣傳單頁，指導客戶進一步美化陳列，讓消費者更為直觀地了解品牌的吸食特點及價值內

涵，提高消費者的認知度和關注度，為萬寶路品牌培育營造良好的經營空間。

3、收集信息，增強判斷。我們非常重視市場環境信息的收集。客戶經理及時掌握零售戶的動銷情況，挖掘市場潛力，根據客戶所處的位置、周邊消費群體等情況，重點分析庫存數量、資金占用、銷售周期等數據，為萬寶路品牌的合理上柜和穩健發展，提供科學的、有效的參考依據。

三、存在的主要問題：

1、萬寶路品牌在**市場培育一年來，總體上看，品牌的認可度有所提升，但整個市場需求容量不大，客戶對該品牌的關注度不高，對市場的牽引作用較小。因此，后期的發展空間越來越小，將對品牌的培育帶來不小的困難。

2、**地區的卷煙吸食口味，主要以烤煙型為主，這種長期形成的習慣，帶有相當大的消費慣性，一時無法改變，所以，這也對萬寶路品牌的適銷度提出了新的挑戰。

3、競品的市場影響力很強，萬寶路品牌與其競爭，不占優勢，上升的幅度必然會受到擠壓，因此，萬寶路的影響還有進一步弱化的可能。

四、相關建議

望營銷管理處根據萬寶路今年市場走勢變化，及時調整后期培育方向及目標，參考各地實際情況，下達萬寶路銷售目標，提高培育該品牌的主動性和積極性。

第四篇：案例分析

案例一：

W飯店是一家具有270間客房的高星級飯店，其客源結構以商務散客和會議客人為主，并承接豪華旅游團隊。半年前飯店擴大規模將客房數增至600間，因而出現客源不足、出租率下滑現象。該飯店管理階層為了盡快改變這一現狀，要求銷售部所有人員增加銷售拜訪次數，同時大幅度降價來提高出租率。你認為這樣做會帶來什么負面后果？如果你是該飯店營銷負責人，你將如何面對這種形勢？

（1）負面影響包括：①平均房價下滑，造成增銷不增收的局面；②客源檔

次下降，對原有高檔客人產生不良影響，導致老客戶的不滿和流失；③飯店產品服務與飯店市場不相符合，容易引起客人對質量的不滿；④給員工、現有服務體系帶來不良影響，若調整不及時，會影響飯店質量及聲譽。

（2）正確的做法應該從以下幾方面入手：①做好飯店擴建前的前期營銷工

作，而不是等到建成后才開始努力；②針對擴大規模后的飯店，制定新的營銷計劃，在詳盡的營銷調研基礎上，重新進行市場定位；③根據新的目標市場需求，制定相應的產品服務、價格、促銷、銷售渠道等戰略，而不僅僅靠削價競爭和人員推銷兩種手段；④積極開拓新市場，擴大客戶面，但必須符合飯店的客源結構；⑤采取各種措施，穩住老客戶；⑥謹慎使用削價手段，必須意識到它可能對整個市場所帶來的沖擊。

案例二：

“BJ2002”是本飯店新開發的客戶某旅行社安排的第一個團，人數為40人。該旅行社是香港一家小旅行社，每年組織200多人到內地來觀光旅行。目前，由于飯店競爭十分激烈，搶客源現象十分普遍。鑒于此，某旅行社對飯店銷售部提出采取先接團，后付款的方式進行合作。你認為對客戶的這一要求應如何處理？

（1）盡管某旅行社較小，其業務量有限，但由于市場客源競爭激烈，飯店

銷售部應積極爭取這一客戶；

（2）對客戶提出的“先接待后付款”這一要求要謹慎對待，必須考慮到小

旅行社且又是新客戶這一風險，原則上不予接受，并向對方解釋飯店

財務制度上的具體規定和要求，請對方理解；

（3）在可能的情況下，可采用現金折扣的方式給予對方一定付款優惠條

件，促使其先付款；

（4）如果對方提前付款卻有困難，應對其資信狀況進行了解的情況下請對

方由銀行開具資信保證，方可同意其請求；

（5）也可采取請對方先預付定金，接團后再立即付款的形式。

案例三：

某飯店銷售部目前所困擾的是銷售力量被新建的飯店挖走。同時，客戶也相應地被帶走。由于沒有相關的資料留存，客戶的資料平常都由銷售人員自己保管，且人員離職時也不交回。這樣新來的銷售人員一切都得從頭開始，從而導致工作效率低下，銷售業績每況愈下。如果你是某飯店銷售部經理，你將如何改變這種狀況？

（1）采取各種激勵措施，穩住銷售隊伍；

（2）建立健全飯店銷售檔案制度，尤其必須加強對客戶檔案的建立與保

管，必須認識到客戶檔案屬飯店資產，不得隨意帶出飯店；

（3）對離職人員所負責的客戶，應盡快讓其他銷售人員負責，以避免可能

造成的流失；

（4）改變現有銷售人員業務流程，加強對銷售拜訪的計劃和控制，建立銷

售拜訪報告制度，使飯店客戶置于飯店控制之下，而非銷售人員本身

控制之下，減少對銷售人員個人的依賴，提高對整個銷售體系的依賴，從而降低人員流失對客戶管理帶來的不利影響。

案例四：

某飯店是一家即將開業的五星及旅游飯店，為了迅速占領市場，飯店開展了聲勢浩大的廣告運動，花費巨資在電視、雜志和多家報紙上進行了為期三個月的廣告促銷。然而從反饋來看，廣告效果并不理想，經過分析，發現并非廣告主題、內容不當，事實上，飯店為了搞好這次活動，專門聘請了一家著名廣告公司來代理制作各類廣告。如果你是該飯店負責此項工作的人，你應該如何做，以提高廣告效果？

（1）必須選擇好促銷的媒體。廣告的效果并不完全依賴于廣告的頻度和廣

度，最主要的在于根據飯店營銷計劃中所選定的目標市場進行針對性的宣傳，做到有的放矢。否則，只會造成廣告投入的浪費；

（2）廣告的時機也應選擇。廣告效果并不僅僅取決于廣告時間的長短，而

應選擇在對其消費決策影響最大的時機進行。

案例五：

某飯店自率先成功地在本市開展“海鮮火鍋食品節”后，每年都推出這一項目，然而促銷效果卻越來越差，請問某飯店的問題出在什么地方？

（1）沒有考慮到任何產品都有它的生命周期，飯店對這一走向衰退的產品

沒有采取相應的對策；

（2）沒有以市場為導向的觀念，死抱住自身的產品，而沒有意識到市場已

發生變化；

（3）飯店應注意開發新產品，以新產品來吸引市場和占領市場；

（4）沒有考慮到飯店產品本身具備專利性，很容易被人仿效。當飯店推出

這一產品后，在市場上會立即形成多家競爭的局面，致使客源分流。如果飯店不采取營銷措施來穩住客源，則注定將最終失去客源。

案例六：

某飯店由一個實力較強的銷售部，銷售人員都是人們所稱的三高人員：學歷高、權力大和待遇高。他們在對外招徠客源方面具有很強的競爭力。然而，他們的客戶卻抱怨下榻飯店后，得到的服務不像他們當初承諾得那樣好，諸如事先提出的特殊安排未能兌現，與銷售部談妥的付款方式及條件在前臺結賬時被拒絕等等。事實上，這家飯店其他部門的人員素質和工作態度也是很好的。那么，造成這種現象的原因到底是什么？應如何解決？

（1）問題主要在于銷售部與其他部門溝通協調不當，各自為政現象導致銷

售與服務的脫節；

（2）解決的辦法主要在于樹立飯店“一盤棋”的指導思想，加強銷售部門

與營運部門之間的溝通與協作。具體的手段多種多樣，主要包括：①

在飯店開展“團隊精神”建設，促進部門之間的合作；②建立銷售部

與其他部門正常的溝通渠道，如銷售例會制度，部門間書面及口頭的信息傳遞制度等；③開展交叉培訓，增進各部門間的互相理解；④在銷售部要克服“以老大自居”的思想，以積極爭取其他部門的支持；⑤在全飯店樹立“以客為尊”的觀念，在遇到具體問題時，尤其是各

部門之間發生分歧時，以“顧客滿意”作為解決問題的最高原則。

飯店銷售人員在進行銷售拜訪時，當對方對其他方面均表滿意，但對價格太高（客戶認為）難以接受時，你應該如何處理即使客戶滿意，又維護飯店的利益？

（1）必須避免與顧客發生爭執，無論顧客提出的異議是否完全屬實，都不

應該立即對其加以否定。通常可以采取“是的??，但是??”戰略

來繼續進行銷售談判；

（2）了解顧客的真實想法及對飯店價格的態度。若確屬對方無法接受我方

提出的價格，可在飯店允許的定價范圍之內適當給予其價格優惠。若

并不完全為價格因素時，可考慮采取升檔推銷的辦法，提升產品服務

檔次，而非降低價格，以使對方感到獲得了優惠，更物有所值；

（3）若仍難以達成共識，可采取“拖延戰術”，將價格問題等到最后討論

或回去協商后再予以答復，避免出現談判破裂的僵局。

案例八：

小張是一家飯店的銷售代表，他講得一口流利的英語，因為在飯店前臺工作過兩年，對飯店十分了解。然而，上任三個多月以來，銷售業績很不理想。他雖然每天都出去做銷售拜訪，但大部分時間都不順利，不是對方太忙，就是要找的人不在，有時還遇到被人據之門外的難堪。你認為小張應作何改進？

（1）小張首先應該完成從思想上轉變為銷售人員的過程，認識到僅靠外語

和對飯店產品的了解，并不能保證成為合格的銷售人員。他還必須學

會銷售拜訪的技巧；

（2）小張最大的問題在于沒有對所要進行的拜訪進行計劃和準備。他應該

在拜訪前搜集有關對方的資料，對客戶的情況做到心中有數；此外，事先預約也是必不可少的，這樣可以減少盲目性；同時也是對對方尊

重的體現。此外，還應該計劃好自己的拜訪時間，盡量選擇對方工作

不太繁忙時上門拜訪；

（3）對被對方拒絕的情況要區別對待。通常情況下，不要做太多的貿然訪

問；對不得不進行的貿然訪問，也應講究方式方法，避免上門兜售似的推銷，應該做到以誠相待，給對方留下良好的印象，同時，要讓對

方感到你的推銷能給他們帶來益處，從而使對方接納你，并進而建立

起良好的業務往來關系。

某飯店是一家有近千間客房，設備設施齊全的大型飯店。雖然客房價格不低，但整個人均消費額卻不高，原因在于客人對其他設施缺乏了解，也很少有人向其介紹，你認為該飯店應該加強哪些方面的營銷工作？

（1）該飯店應加強內部促銷，通過內部促銷品如飯店指南、宣傳手冊等以

及鼓勵一線員工對客人進行推銷；

（2）該飯店應加強內部營銷工作，重視員工的作用，營造出全員營銷的氣

氛；

（3）該飯店應對員工加強銷售技能的培訓，使其懂得利用各個服務時機向

客人進行建設性的推銷；

（4）創造條件支持員工進行銷售，例如開展跨部門交叉培訓，加強員工對

其他設施的了解，促使其更好地進行交叉推銷；

（5）建立銷售獎勵機制，激勵員工進行推銷。這種獎勵機制包括銷售提成，同時也包括其他非金錢的激勵措施。

案例十：

某飯店是某中等城市的一家擁有商務樓層的高星級飯店，目前商務客人大部分為長駐公司商社辦公人員及家屬，你認為除了其他部門的良好服務以外，作為銷售部還可以采取哪些措施來密切同客人的關系？

（1）銷售部應建立定期同客人見面制度，征詢客人意見，解決他們在駐店

期間所遇到的困難；

（2）定期舉辦長駐客人聯誼活動，豐富其住房生活，消除其可能遇到的孤

獨感和單調感，使顧客真正感到“家外之家”的便捷和親情；

（3）在客人具有紀念意義的日子，為其提供特殊服務并向其贈送特別禮品

等。

第五篇：案例分析

ADIDAS 企 業 戰 略 分 析軟件工程系10計網一班王曉輝

Adidas企業戰略分析

一、產品戰略

功能第一是公司的主旋律、給予運動員們最好的成為公司的口號。阿迪達斯從成立開始就以產品創新為發展動力，在研發方面有著非凡的能力，它從來不缺少優秀的高科技產品，因為阿迪達斯一直視“運動科技”為品牌發展的原始動力與根本，這也是阿迪達斯品牌之所以長期抗戰體育用品市場的重要原因，2005年，阿迪達斯在全球運動界引起轟動的世界首雙芯片智能運動鞋“adidas-1”雖然售價高2680元人民幣，但還是成為眾多運動愛好者力捧的高科技運動產品。

同時，阿迪達斯又習慣于不斷更新產品技術與提高產品設計能力，adidas 不僅在設計上、功能上有新突破，代表性的三條線設計概念亦在流行趨勢中掀起另一股風潮，帶領全球運動商品邁向更多元化的遠景。

阿迪達斯還不斷與世界頂尖的運動家與教練交換心得，幫助不斷研發測試，樣鞋開發出來以后，首先要在Adidas內部高層進行審核，提出反饋意見后修改，再經過關鍵客戶評價，然后再經過產品最后評價等層層評價審查。

另外，阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量管理體系而著稱，這個體系也保證了阿迪達斯產品的高質量。

二、制造模式

為盡快增加產量，阿迪達斯公司在南斯拉夫等國家尋找能夠大批量、低成本制作運動鞋的工廠。公司與這些國家的企業簽訂了特許生

產協議，讓它們按公司的圖紙制造產品。這樣，公司節省了建造工廠和購置設備的巨大開支，從而使成本保持在適當水平。他們的生產公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲等勞動力較為廉價的地區，從而大大降低了企業的生產成本。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到市場營銷和研發上。

三、營銷策略

阿迪達斯公司長期以來一直把國際體育競賽當作檢驗產品的基地，公司與專業運動員簽訂背書合同，讓他們使用公司的產品，同時還將國際性體育比賽和奧林匹克運動會作為獵獲對象，與相關體育協會簽訂背書合同，充分運用體育營銷手段進行行銷。

阿道夫?達斯勒的長子霍斯特達斯勒，他開創性的為阿迪達斯品牌建立了金字塔型推廣模式，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產品。

阿迪達斯在品牌構建方面充分利用概念營銷，如將品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的“運動無止境”系列)，運動傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列。這一劃分從根本上改變傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達斯給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群，均以獨立品牌形式分別展示于賣場的不同區域，從而實現終端覆蓋。通過市場印證：由于不同系列產品均代表不同運動風格，阿迪達斯產品十分深刻地迎合了現今運動愛好者的消費心理，為阿迪達斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空

間。

從2000年開始順應因特網時代，結合全球領先體育媒體的網站、重要零售商及自己的網站三大支柱，聯合經營電子交易。

2004年，阿迪達斯建立于三大系列產品構建基礎上，同時進行了銷售網絡的擴張運動。阿迪達斯嘗試發展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網絡的擴張，這個模式類似于召集合作伙伴進行加盟連鎖。只是他們的關鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。

四、供應鏈戰略

1.外包物流保障王國運轉

如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結合的體現，阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節約。這一點在供應鏈上體現的淋漓盡致。

ADIDAS的物流戰略與NIKE不一樣。NIKE經過長期發展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統；ADIDAS經過成本核算，更傾向于外包其物流作業，以期減少運行成本。

2.擴大網點與結合代工的保障供應鏈戰略

為了大幅提高在新世紀里多變市場環境下供應鏈的保障功能，ADIDAS一方面增加生產網點，在各地瘋狂布局，產地多元化直接減少了企業的壓力。

另一方面，Adidas和代工企業保持研發互動。鞋的研發和生產過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經設計后，馬上就可以投入生產，而是必須經過開模、樣鞋制造、成本計算、修改完善等過程。在這個

過程中，由于品牌公司只有設計和銷售能力，必須和制造企業保持緊密合作。而Adidas與他的代工企業寶成在這方面做到了無與倫比。

在成本核算方面，研發中心可以提出建議，比如設計人員指定的產品品質不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經指定了材料，也可能根據研發中心提出方案對原設計進行修改。

阿迪達斯憑借上述一系列戰略管理，始終屹立于世界體育用品行業中的領軍之列，即使在品牌策略并不十分出色的情況下，依然據此戰略優勢為企業后來的重新崛起奠定了堅實的基礎。

五、王者歸來

二十世紀七八十年代，其市場地位最終被后起之輩耐克公司所取代。為此，阿迪達斯一直頻頻出擊，意在奪回被耐克公司“搶占”的市場份額。

首先阿迪達斯不斷利用體育營銷的優勢，圍繞著世界體壇盛事在北美、歐洲和日韓市場與耐克進行了一場場營銷大戰。

阿迪達斯不斷地調整戰略—兼并所羅門體育用品公司，把三葉標志換成了更加時尚的三道杠，啟用明星戰術爭奪青少年消費群，這些策略都使得阿迪達斯的產品銷售呈回升態勢。

2002年阿迪達斯?索羅門集團對阿迪達斯自己也進行了一次“顛覆”——對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建——將阿迪達斯品牌分成三大系列，給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統的體育用品公司按服裝和鞋類

劃分的方法，覆蓋了更多消費群體。

隨著中國體育產業經濟及全民運動的迅猛發展，阿迪達斯采取了一系列戰略措施，促進華語地區市場的優勢互補，加速這一全球性品牌在亞太區的發展，將中國區納入全球戰略的重要核心，改變以往過于保守的做法，從戰略防守轉向戰略主動。

首先，通過奧運營銷，開啟共生營銷等策略逐漸打開擴大中國市場。

繼而阿迪達斯開始了更迅猛的進攻之路，首先是規模的擴張。2009年之前，阿迪達斯滲透的中國城市還集中于一線到三線城市。現在，阿迪雄心勃勃地要滲透到中國更廣袤的4線到7線城市。清理大量庫存、修補與經銷商的緊張關系與之更緊密的合作、調整區域架構、重新梳理產品戰略??。同時，阿迪達斯集團宣布將其曾寄予厚望的銳步品牌交與寶勝國際共同設計生產，2010年4月1日以后開始執行，未來的銳步將以中國為中心。然后是兩條戰線。阿迪達斯成為行業中第一家將運動表現和運動時尚分開設立兩個部門的公司，這是出于長期考慮。從品牌架構的角度來說，先有高端的Y-3，建立品牌勢能后，再逐步地推出低端品牌。在將時尚和運動完美結合這一點上，從賽場到秀場，從體育館到街頭，用同一種聲音詮釋阿迪達斯獨有的品牌標簽。阿迪達斯計劃將旗下品牌集中起來推廣，換言之，與其分散資源進行多品牌推廣而導致左右互搏，不如萬宗歸一，以“阿迪達斯”的品牌強勢歸來。