第一篇：名人創業歷程及成功經驗

山姆.沃爾頓創業歷程及成功經驗

大家都知道沃爾瑪公司，它是由山姆.沃爾頓1945年創業，1962年成立了沃爾瑪公司，到2000年它成為世界零售霸主，并榮登《財富》世界企業500強榜首。那么，它是如何走向成功的？都有哪些可供我們借鑒：今天我將給大家予以解讀。

一、發展歷程

1.初次創業----“5分～1角商店”

1940年，山姆從密蘇里大學畢業，他原計劃拿到學士學位后進入賓夕法尼亞州的沃頓商學院繼續深造。但很山姆意識到半工半讀根本無法籌足去沃頓商學院繼續學習的費用。于是，他決定放棄繼續學習，選擇工作。他的第一理想職業是----保險推銷員。因為他高同學的父親是位很出色的保險推銷員，這種職業的“錢景”給他留下了很深的印象。此外，自己過去的經歷也讓山姆確信他會是個優秀的保險推銷員。

他畢業時，恰逢兩家大百貨零售公司西爾斯和彭尼公司到學校招聘新員工。經過認真考慮，山姆最后選擇了去彭尼公司工作。1940年6月3日，在大學畢業3天后，山姆到彭尼公司位報到，當時的月薪是75美元。

原本打算做保險推銷員的山姆，發現他幾乎是立即愛上了零售 業。

1941年年底，美國對日本宣戰。1942年年初，山姆辭去了在彭尼公司的工作報名服兵役。由于身體原因不適合上前線，山姆最終被編到了預備軍官訓練團擔任少尉。在服役期間，山姆經常到圖書館查閱有關零售方面的書籍，并花大量的時間研究零售業，為退役之后進入零售業作準備。

1945年，戰爭結束，山姆結束了軍旅生涯回到家中。他在服役期間已與海倫結婚。

他的大學好友湯姆也準備進入百貨業。因此山姆打算與湯姆在圣路易斯一起合伙買下巴特勒兄弟公司旗下的一家百貨連鎖分店。

海倫提出了不同的意見。她說，首先她不喜歡在大城市里生活，況且開零售店并不一定必須在大城市，一萬人左右的城鎮也適合于零售業的發展；此外，她也不同意合伙，她認為合伙風險太大，除非合伙人是自己的家人，否則還是獨資經營可靠，因為她家已吃過幾次合伙人的虧。經過仔細考慮，山姆采納了海倫的意見。新港是一個小城鎮，用25 000美元租下了這家商店，租期從1945年到1950年。第一家商店“5分～1角商店”。這筆錢中，5 000美元是他和海倫的積蓄，另外20 000美元是他向岳父大人借的。

1）初次受挫

就在山姆躊躇滿志，準備大干一場時，l950年合同到期。以前的店主看到商店的良好業績想收回商店交給自己的兒子經營。無奈之下，山姆只好放棄了屬于自己的第一家商店。2）.東山再起

1951年山姆帶著全家搬到本頓威爾，在這里買下了一家名叫哈里遜的雜貨店，加上另租下的一家與雜貨店緊挨著的理發店，擁有了不到400平方米的店面，不過這在當時已是當地最大的商店了。小店被命名為“沃爾頓5分～1角商店”。

山姆在一家店賺了錢，馬上投資再開另一家店，不斷擴張。到1960年，他已有15家分布在本頓威爾周圍地區的商店，年營業總額達到140萬美元。

2.沃爾瑪的誕生

就在山姆在雜貨業大顯身手的同時，美國的雜貨業開始走向了衰落。20世紀60年代，折扣商店在美國開始進入快速發展期，并對小鎮的傳統雜貨店的零售形式形成了很大的威脅。據統計，1960年年底，全美有折扣商店1329家；到1962年年底，折扣商店的數量已達2 363家。每家店的平均營業面積接近5000平方米，年均營業收入近300萬美元。而當時的小鎮雜貨店一般營業面積只有二三百平方米，年營業額也不過10萬～20萬美元。

敏銳的山姆意識到，折扣商店代表了未來零售業發展的主流，必須趕快進入。于是，在l960年到1962年間，他帶著自己的想法跑遍全國，考察了當時國內主要的幾個折扣商店連鎖集團。然而，在當時幾乎沒有人支持山姆投資折扣商店的想法，最后，只有山姆的弟弟巴德出于手足之情投入了3%的資金，剛被山姆請來的新經理唐·惠特克投入了2%，山姆自己要設法籌足剩下 的95%。于是，山姆不得不在征得海倫的同意后，簽署了他們所有的票據，把家里所有的一切—住房及財產—統統抵押出去。

1962年開設了第一家折扣店，并取名“沃爾瑪”

“沃爾瑪”不斷擴張。l965年，他新開1家店；1966年，2家；1967年，5家；l968年，他第一次進入密蘇里州和俄克拉何馬州的鄰近地區，開新店5家；1969年，又是5家。這樣，截至1970年，沃爾瑪已有38家分店。

3.“沃爾瑪”上市

沃爾瑪的擴張速度已經超過了山姆所能借到資金的增長速度—他已舉債幾百萬美元。但經歷過大蕭條的山姆具有很強的危機感，沉重的債務壓在他的心頭。此時最好的解決辦法可能是讓公司的股票上市，但當時海倫對發行股票是不贊同的，因為她怕沃爾瑪上市后一切都和以前不一樣了。最后，出于各方面的考慮，山姆決定發行股票解決當前的財務危機和心理危機。

1970年10月1日，公司股票上市，沃爾瑪正式成為上市公司。當時公司只將20%的股份上市，共發行30萬股，總計獲得資金495萬美元，但已足夠還清公司欠銀行的所有債務。

4.危機中贏得發展

到了20世紀70年代中期，折扣百貨業開始遇到嚴重問題。1974～1975年，美國開始面臨經濟衰退和隨之而來的通貨膨脹，這使消費者推遲了對許多商品的購買，導致百貨業銷售額增長速度放慢；同時，利息、工資、取暖和制冷費用及其他開支卻迅速上升。這一系列問題也影響到了折扣業的進貨、銷售，從而導致銷售利潤全面下降。一些折扣百貨連鎖公司破產，另一些被迫放慢發展速度，并且面臨諸多問題，即使是一些大的折扣公司也不例外。

此時，沃爾瑪卻加速了自己的擴張。1974年分店數達到104家，進入第八個州—密西西比州，總銷售收入2.36億美元。1975年，新增25家店，遍布九個州，年銷售額達到3.4億美元。在整個行業的困難時期卻獲得如此的成功，沃爾瑪不禁讓人們刮目相看。

1970～1979年的10年間，沃爾瑪從38家分店發展到276家分店，總營業面積117萬平方米，每店平均4 200平方米；銷售收入從1970年的4 429萬美元增至1979年的12.48億美元，利潤從165萬美元增至4 115萬美元，二者的年均增長速度都超過了40%。沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的零售公司。同時，在區域性零售公司中，它是成長最快的，也是唯一一家銷售收入超過10億美元的公司。1977年，在《福布斯》雜志（Forbes）對全國主要折扣百貨店、百貨公司和小百貨連鎖店的調查比較中，沃爾瑪在股票回報率、投資回報率、銷售收入和利潤增長率四個方面都居第一位。

1990年到來了，沃爾瑪終于超過了百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。當年，沃爾瑪的銷售額達326億美元，同比增長26%。

5.海外擴張

1）1991年，沃爾瑪通過和墨西哥的零售商西弗拉（Cifra）公 司合資在墨西哥城開了首家山姆會員店，開始進入墨西哥市場，實現了沃爾瑪的首次海外擴張。1997年，沃爾瑪控股了西弗拉公司，2000年2月將西弗拉公司更名為沃爾瑪墨西哥公司。

2）1994年11月，沃爾瑪通過并購進入加拿大市場。1995年，沃爾瑪在加拿大獲得了40%的市場占有率。

3）1995年5月，沃爾瑪公司進入巴西。

4）1996年，沃爾瑪在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。到2009年5月初，沃爾瑪在中國89個城市開設146家店（超過了家樂福的136家），其中購物廣場138家、山姆會員店3家、社區店2家、惠選店3家，員工人數超過7萬人；沃爾瑪同時還擁有好又多的102家門店。

5）1998年沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有21家商店的韋特考夫連鎖店進入德國。

從1991年開始邁開進軍海外第一步開始，1992年，沃爾瑪海外商店的數量只有10個，還不到全部商店數（2 148家）的0.5%，到2009年5月初，沃爾瑪共在智利、墨西哥、巴西、印度、阿隸廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達黎加等15個海外國家開了3 635家商店，占總店數（7 899家）的46%

二、成功經驗

（一）業態創新 1.折扣店

折扣店作為沃爾瑪最早發展的業態之一，為沃爾瑪的發展做出了重大貢獻，到現在這一業態仍然占據了沃爾瑪總銷售額的一半以上。1950年，山姆·沃爾頓在美國阿肯色州開創了自己的事業，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生于該州的羅杰斯城。折扣店的經營理念正是在那時產生的。從1962年沃爾瑪創立第一家商店開始，折扣的概念就隨著沃爾瑪傳播開了。

2.山姆會員商店

山姆會員商店是以沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的名字命名的會員制倉儲商店，是沃爾瑪的第二種業態。第一家山姆會員商店于1983年創立。到2005年1月31日，在20多年的時間里山姆會員店已發展到全球600多家；到2009年5月初，山姆會員店在美國本土共有602家。

3.沃爾瑪購物廣場

第一家沃爾瑪購物廣場于1988年3月1日在美國密蘇里州的華盛頓開業。10年之后，沃爾瑪購物廣場便成為顧客們的摯愛，推動著沃爾瑪不斷發展。到2009年5月初，沃爾瑪在美國本土共擁有2 622家購物廣場。在中國，第一家沃爾瑪購物廣場于1996年在深圳羅湖區隆重開業。購物廣場是沃爾瑪零售業態家族中相對年輕的一個業態。與折扣店一樣，沃爾瑪的購物廣場也是針對低收入家庭階層消費者而開設的，其競爭對手是那些獨立百貨店和其他大型連鎖食品超市。4.沃爾瑪社區店

1999年，沃爾瑪的零售業態家族中又增添了一名新的成員—社區店。自1999年成立了第一家社區店以來，這一新成員的成長十分迅速，到2009年5月初，沃爾瑪在美國本土的社區店已達到150家。2002年1月10日，沃爾瑪在中國深圳的商務中心區—嘉里中心開設了第一家社區店。同購物廣場一樣，社區店也是沃爾瑪今后發展的重點業態。

所謂社區店，顧名思義，就是建立在居民聚集的社區內，并以社區內的常住人口為服務對象的零售店鋪。社區店的產生和發展是隨著居民日常消費水平的不斷提升而發展起來的。由于社區店地理位置的特殊性，社區門店的經營種類和發展要根據社區的情況有其側重。

（二）成本領先

“天天平價，保證滿意”是沃爾瑪的經營理念，沃爾瑪的成本控制一般表現在以下幾個方面：

1.門店選址及裝修。沃爾瑪設店一般選擇租金低而交通集中地區的公路旁，而且店內裝修比較簡單。

2.廣告。沃爾瑪所做的廣告不多，廣告費用一直低于行業的平均水平。

3.較低的人工成本和管理費用。沃爾瑪的人力成本與競爭對手相比較低，沃爾瑪有一條不成文的規定—公司辦公室費用只占營業額的2%，而一般公司大約占到5%。董事長的辦公室20平方米；總 經理的辦公室40平方米；沃爾頓外出采購住10人的大房間，而不住單間。

4.高效的供應鏈為分銷成本大幅降低提供了保證。沃爾瑪擁有自己的衛星系統、全美最大的私人車隊。這一切使得公司分銷成本得以降至銷售額的3%，低于競爭者4.5%～5%的水平。

5.大批量及全球性采購。由于沃爾瑪的巨大銷售量與采購額確立了沃爾瑪供應鏈中的主導地位，沃爾瑪90%的產品直接從廠家進貨，并且實現了全球性采購，從而使采購費用大幅降低。

6.低失竊率，保證了成本的降低。沃爾瑪通過退款和失竊自動跟蹤審查系統，有效地抑制了零售業常見的偷竊現象。早在1993年時，公司占銷售額1.7%的失竊率就低于行業平均水平的2%。分享制，將節省的分配給大家。

（三）開店策略

1.選址規劃

1）選址原則

隨著開設越來越多的門店，沃爾瑪總結出了一套自己的選址規則，并在新店的選址過程中加以實施。

（1）從連鎖發展規劃出發。沃爾瑪設立門店要從發展戰略出發，通盤考慮連鎖發展規劃，服務于企業的整體發展戰略。門店的設立具有一定的集中度，以免設店選址太過分散，這有利于總部實行更加精細科學地管理，節省人力、物力、財力。

（2）選擇經濟發達的城鎮。經濟發達、居民生活水平較高 的城鎮是零售商店的首選地。這些城鎮人口密度大、人均可支配收入高、需求旺盛、工商業發達，零售店在當地有較高的發展水平。有研究報告指出，沃爾瑪開設折扣店的小鎮，一般比沒有開設折扣店的小鎮經濟會更發達，這保證了沃爾瑪有充足的客源。

（3）獨立開設門店。沃爾瑪的商店大都要獨立的門店，一般不與其他大型零售店聚集在一起。沃爾瑪在商店的選址中十分注意與其他倉儲式零售店、大型綜合零售店以及批發市場等保持一定的距離，至少和它們在核心商圈不能重疊，以免引發惡性競爭，導致兩敗俱傷。但有時，出于搶占市場的需要，沃爾瑪也會在凱瑪特等競爭對手的地盤上立足，一爭高下。就像在中國石景山的山姆會員店，就和競爭對手在一起。

（4）選擇城鄉結合部。沃爾瑪的賣場一般規模較大，考慮到成本因素，沃爾瑪常常會將店址選擇在城鄉結合部。例如山姆會員店的選址一般應具備這樣兩個條件：第一，該地點土地價格和房屋租金要明顯低于市中心，土地價格一般為市中心的1/10以下，這樣有利于減少零售店投資，降低運營成本，為沃爾瑪倉儲式零售店的低價格銷售創造條件；第二，要符合城市發展規劃，與城市拓展延伸的軌跡相吻合，這是由于城市的發展會給倉儲式零售店帶來大量客流量，降低投資風險。

2）店址調查

在上述選址原則的指導下，沃爾瑪對候選的店址進行市場調查，調查主要包括以下三個方面：

（1）交通便利性。在交通方面，主要有兩個衡量標準：一是該地是否接近公路干線，交通網絡是否四通八達，商品從火車站、碼頭運至商店是否方便，白天能否通過大型貨車，因為大城市普遍對大型貨車實行運輸管制，中心區許多街道不允許貨車通過，有的只允許夜間通行。二是該地是否有較密集的公交汽車路線，各條公交路線的站點能否均勻全面地覆蓋整個市區。

（2）易見度。易見度是用來衡量門店被往來行人或乘車者所能注意到的程度。商店的可見度越高，就越容易引起人們的重視，他們來店里購物的可能性就越大。所以，沃爾瑪選址時要選擇可見度高的地點，一般都會選在兩面臨街的十字路口或三岔路口。

（3）適用性。如果要征用土地建房子，沃爾瑪就要考慮土地面積、形狀與商店的類型是否相符。若租用現成的房子，就要考慮建筑的構造、材料、立面造型及其可塑性。沃爾瑪倉儲式零售店貨架比一般商場的要高，相應地要求建筑物的層高也比較高。同時還要了解有關城市建設發展規劃要求，詳細了解該區點的交通、市政、綠化、公共設施、住宅建設或改造項目的近期和遠期規劃。

.3科學的賣場陳列

通常來說，沃爾瑪商品賣場陳列分類的方法主要有以下兩種：

（1）按銷售貢獻分。按銷售貢獻分，沃爾瑪的商品分為三種。①主力商品。主力商品是指在商場經營中，無論是銷售額還是銷售量均占主要部分的商品，它的品種數最雖然在沃爾瑪零售店中一般 只占20%，但卻創造出80%左右的銷售額，這符合我們所熟知的“80/20法則”。沃爾瑪的經營方針、經營特點以及企業的性質和競爭力主要由主力商品來塑造和體現。②輔助性商品。輔助性商品是對主力商品的補充，與主力商品有較強的關聯性，是與主力商品同屬一個類別的不同品牌的商品。它不僅可以襯托出主力商品的優點，成為顧客選購商品的比較對象，而且還可以克服商場商品單一，滿足顧客多樣性的需要。沃爾瑪輔助性商品的配備，充分考慮到了它的季節性和流行性，對過季、過時的商品進行及時替換。③關聯性商品。關聯性商品是在用途上與主力商品有密切聯系的商品，兩者通常要組合在一起使用。例如，剃須刀與刀片、西服與領帶都是關聯商品。配置領帶、刀片等關聯商品，可以增加主力商品的銷售，方便顧客購物，擴大商場整體銷售量。在沃爾瑪的商品結構中，關聯性商品只占了其中的一小部分。

（2）按顧客選擇分類。按照顧客選擇分，沃爾瑪的商品可分為三種。①便利品。這是指消費者購買頻繁、經常使用、購買時不愿花過多時間去比較品種與價格的商品。便利品主要是日用品，這些商品價值較低，顧客經常使用和購買，如牙膏、香皂、電池、食鹽、白糖等。②選購品。這類商品是指消費者購買頻率較低，購買時會仔細比較價格、適用性、質量和式樣的商品，如家電、辦公用品等。③沖動購買品。指消費者事先并沒有購買計劃，在購買中因視覺、嗅覺或其他感官受到刺激而臨時決定購買的商品，如兒童玩具、風味食品、糖果、飲料等。④特殊品。這些商品主要是一些大件商品，如家用電 器等。這些商品不是沃爾瑪所售商品的主流。

（四）定價策略 1.量販定價法

量販定價法是沃爾瑪在山姆會員店根據包裝大小將同種商品以不同的包裝、不同的價格出售，有的將單個小包裝和多個商品甚至是整箱整捆在一起銷售。通過此舉，大的包裝中的商品單價比正常包裝的要低，通過價格對比，可以促使顧客購買大包裝商品，從而增加顧客的購買量。但沃爾瑪這一定價方法有兩點需要注意：第一，商品包裝大小要適中，過小或者過大都不好。過小，對零售店批量銷售的推動作用不大，過大，購買者一時消費不了，反而會限制消費者購買。一般來說，價值不高、消費頻繁、保質期較長的可采用較大的商品包裝；第二，大包裝商品的單價要明顯低于小包裝，否則無法起到刺激消費者購買的作用。

2.促銷商品定價法

促銷商品定價法主要有以下三種方法：

（1）特殊事件定價法。所謂特殊事件定價法是指在公眾性的節目或其他特殊性的日子里進行商品促銷的定價法。采用該定價法需要注意兩個問題：一是要選擇適當的促銷商品。促銷品的選擇恰當與否，會直接影響到促銷效果。沃爾瑪一般選擇與節日密切相關的商品，如兒童節選擇兒童用品、情人節選擇情侶禮品等；二是要選擇適當的促銷時間。沃爾瑪一般選在節日前夕及節日期間，持續時間不宜太長，這樣才能給顧客造成一種時間有限、過期不候的緊迫感，有利于顧客 迅速做出購買決策。

（2）標志商品滾動定價法。滾動定價法就是從眾多的商品中挑出一定數量的商品作為促銷商品，這些商品分為幾批滾動促銷，在促銷期間購買者可享受購買優惠，其余時間則按正常價格銷售的一種促銷商品定價法。這是促銷商品定價法中最常用的一種方法。采用滾動定價法既可以使顧客對沃爾瑪的促銷商品在較長時間內保持新鮮感，又能減少促銷商品的數量，降低促銷低價銷售造成的利潤損失。沃爾瑪通常每周都要推出一批特價促銷商品。

（3）數量折扣定價法。所謂數量折扣法又稱為批量折扣，是指對購買量大的顧客，給予一定的價格折扣，鼓勵購買。它是倉儲式零售店吸引顧客的一個重要手段。數量折扣分為一次性數量折扣和累積數量折扣兩種。一次性數量折扣是指對一次購買量達到規定金額標準而給予的價格優惠，其目的是鼓勵顧客增加每次來門店的購物量，便于門店組織大批量銷售。累計數量折扣是指對一定時期內累計購買數量超過規定的金額而給予的價格優惠，其目的是為了使顧客保持長期穩定的購買。

三、山姆成功啟示

大家回顧以下：

他有資金嗎？ 他有經驗嗎？ 他有技術嗎？ 都沒有但他成功了，這得益與： 1.敬業；

2.與所有同事分享利潤，把他們視為合伙人。鼓勵你的同事持有公司股份，將股權打折賣給他們，承諾退休后給予股票。

3.激勵你的合伙人。設置高目標，鼓勵競爭，獎勵要豐厚。4.交流溝通。要與你的合伙人交流，信任他們。5.傾聽公司中每一位員工的意見，廣開言路； 6.感激你的同事為公司所做的每一件事。7.成功要大肆慶祝，失敗則不必耿耿于懷； 8.超過顧客期望--要做得比顧客期望的更好； 9.比對手更好地控制費用；

10.逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統的觀念。參考資料：

沃爾瑪成功歷程，彭劍鋒主編，北京:機械工業出版社,2010.1；

第二篇：雷軍創業歷程及成功經驗

雷軍創業歷程及成功經驗

一提起小米，大家自然而然的便想起了雷軍.雷軍，1969年12月16日出生，湖北仙桃人人，中國大陸著名天使投資人人，小米科技創始人、董事長兼首席執行官，多玩游戲網董事長，金山軟件公司董事長。2012年12月，榮獲“中國經濟人物新銳獎”。那么他是怎么一步一步走向成功的呢？現在為大家解讀一下。

一、第一次創業：

受《硅谷之火》中蘋果公司創業故事影響，在大學四年級的時候，雷軍開始和同學王全國、李儒雄等人創辦三色公司。當時的產品是一種仿制金山漢卡，可是隨后出現一家規模比雷軍他們更大的公司，把他們的產品盜版了，而且這家公司可以把同類的產品做得量更大，價格也更低。三色公司度日為艱，不要說公司運營，即使他們生活上也面臨著等米下鍋的局面。半年以后，三色公司決定解散。清點公司資產時，雷軍和王全國分到了一臺286電腦和打印機，李儒雄分到了一臺386電腦。在三色公司工作期間，雷軍與王全國合作編寫了雷軍的第一個正式作品BITLOK 加密軟件并且組建了黃玫瑰小組；除此還用PASCAL編寫免疫90，此產品獲得了湖北省大學生科技成果一等獎。

二、創辦小米科技：

2010年4月，雷軍與原Google中國工程研究院副院長林斌（曾參與微 軟亞洲工程院創建并任工程總監）、原摩托羅拉北京研發中心高級總監周光平（主持設計“明”系列手機）、原北京科技大學工業設計系主任劉德、原金山詞霸總經理黎萬強、原微軟中國工程院開發總監黃江吉和原Google中國高級產品經理洪峰六人聯合創辦小米科技并于2011年8月公布其自有品牌手機小米手機。如今小米手機已有產品一代小米手機、小米1S、小米

2、小米2S、小米2A、紅米手機、小米盒子、小米

3、小米電視等多款數碼產品及配件產品。截止2013年8月最新一輪融資，小米估值超過了100億美元。照此計算，小米科技將成為位列阿里集團、騰訊、百度之后的中國第四大互聯網公司。在中國的硬件公司中，僅次于聯想集團。

三、天使投資人：

雷軍作為天使投資人，投資的企業不在少數，投資的項目包括卓越網和逍遙網、尚品網、樂訊社區（移動互聯社區）、UC優視、多玩游戲網、拉卡拉、凡客誠品、樂淘、可牛、好大夫、長城會等20多家創新型企業。雷軍投資有三大理念：第一是不熟不投，第二是只投人不投項目，第三是幫忙不添亂。雷軍在選擇投資項目時，通常考慮四個必備條件：大方向很好，小方向被驗證，團隊出色，投資回報率高。只投熟人是雷軍投資的最大特點，他的投資只限于“朋友”和“朋友的朋友”——最多不超過兩層關系。

四：社會對雷軍的評價：

雷軍是一個聰明人，大學三年級時就是百萬富翁，靠的是幫人開發軟件賺到了“第一捅金”；他是一個能夠堅持的人，就是他的堅持使金山完成上市，成為如今最大的多元化民族軟件企業；他是一個有夢想的人，如今自己開始做投資人，一直想建一個在世界上受人尊敬的企業。

雷軍是二次創業，用一年的時間把產品從零賣到一百億人民幣的銷售規模，他還把自己投資的一家企業走到了納斯達克，他的公司是在歷史上最快達到100億的銷售規模，比Facebook，比谷歌都還早。雷軍一直有個夢，就是建一個受世人尊敬的企業。他不僅建立了屬于自己的受人尊敬的企業，也在幫助別人實現心中的夢想。

雷軍是最成功的投資人之一。2001年他躋身中國福布斯富豪榜，但年過不惑，他卻決定投身創業。他想只在互聯網上賣手機，有人說他異想天開。根據數百萬用戶的意見定制手機，在他看來，這才是小米最大的創新。

五、來自雷軍的啟示：

讀完了雷軍的創業經歷，我想大家和我一樣有很多話要說吧！我最大的感觸是我們大學生現在升上缺少一種拼勁，一種闖勁。在沒做什么事之前，我們總是可以找到很多的借口，不停地去想一些反面的東西，是自己打了退堂鼓。或許是因為我們的經濟還不夠獨立吧！我們輸不起！但我們也因為怕輸，也就不曾起步，不曾嘗試過。我們要向雷軍那樣，相信自己，相信無論夢想是什么，有夢想就會不一樣！什么是成功？每個人眼里的成功都不一樣。在我們眼里，雷軍是一位很成功的IT企業家。雷軍曾給成功這樣定義：成功不是別人覺得你成功，你就成功。成功是一種內心的真實感受。我不認為自己是成功者，也不認為自己是失敗者。我只是在追求一些東西，在路上！感覺約有能耐的人，越想燈心草一樣謙卑。

從他身上，我知道一個人若想在商業上取得成功，就要像毛爺爺說的那樣，把朋友弄得多多的，把敵人弄得少少的。由此可見，建立人脈是多么的重要。在大學中，我們要不斷的擴充自己的人脈，與同學搞好關系，和睦相處。記得有人說過：你未來的合作者，大部分都例子與你大學的同學。是啊，若干年后不管現在的關系怎么樣，當我們再次見面我們所能感覺到的應該就是親切！

在雷軍創辦小米時，他也曾猶豫過，但他又一想：如果我要不在干一把，心里還是不踏實，大不了輸了，一輩子就不干了。在我們人生的路途中，也會面對許許多多的選擇，此時，我們應該想雷軍那樣，捫心自問一下，自己到底想要什么，聽一聽內心深處的聲音，在對的時間去做對的事情，我們要專注，并把一件事情做到極致。雷軍的成功還在于他是一個勇于承擔社會責任的一個人，有一種無畏的精神。是啊，小贏靠智，大贏靠德。

雷軍是一個成功的企業家，他是我們學習的榜樣，我們應該相信榜樣的力量。我們應該為自己找一個夢想，并為了這個夢想堅持堅持在堅持，努力努力在努力！對每一天都有所期待，有所希望，相信自己選的路錯不了，自己選的人生錯不了。相信自己一定可以守得云開見月明。

陽光總在風雨后，上天自有公道，努力便會有回報，既然選擇了，就要風雨兼程，就算是跪著，也要把它走完。六，參考文獻

《雷軍:世界需要我的突圍》 《人因夢想而偉大》

第三篇：任正非創業歷程及成功經驗

任正非創業歷程及成功經驗

一、本小組成員評價意見

岳成祥：結構層次清晰，語言流暢，內容齊全，經過自己的加工，有自己的感悟和啟示。

張朋飛: 張昌斌: 張飛飛: 李金澤: 劉斐斐: 李松賀: 王杰:符合老師要求，內容充實，介紹任正非的創業歷程以及華為的發展過程。華為的戰略制定給人深刻印象,值得大家學習。

二、評定成績: 14分

一、創業者基本情況介紹

大家都知道華為吧，它是由任正非1988年，以2萬元注冊資本創辦的深圳華為技術有限公司，主營電信設備。1996年，大規模與內地廠家合作，走共同發展的道路。2000年被美國 《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。2003年榮膺網民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。華為還是世界５００強企業之一，也是其中唯一一家沒有上市的民營企業。那么，他是如何走向成功的？都有哪些經驗可供我們借鑒，今天我將給大家予以解讀。

二、企業發展歷程

1、創立初期----兩萬元的神話

1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業的歷史。

創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。當時身處房地產熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內心更多的是對知識、技術和真才實學的尊重。在研制C&C08機的動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”言語間充滿了悲壯。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機，由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本。

2、“農村包圍城市”的銷售策略

1995年 銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。

熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。

電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。

事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。

3、“削足適履”的大變革 在賣設備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發。

任正非后來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。

1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。于是在這一年，推出了無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市。

4、進軍國際市場

在國內市場依靠“從農村包圍城市”的傳統軍事戰略而站穩腳跟之后，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。從1996年，華為就開始了國際化布局。起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業華為擁有什么優勢？資金、品牌還是技術？在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗？任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。

另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本 《大象為什么會跳舞》這么簡單。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。

但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區總裁高瑞彬曾經判斷華為依靠小米加步槍的競爭優勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應——哪里出問題就第一時間趕到現場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業管理和制造不規范的體現。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級的時候可能一團糟。現在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發展，現在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎？”

任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業發展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強推下去。到現在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產品開發和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75％，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004－2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43％上升至75％，年均增速高于40％。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設備制造商。而曾經創造輝煌業績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。

三、成功經驗

（一）豐富的的企業文化---“狼性文化”“床墊文化”

認識華為，了解到它的存在和優秀，很多人是從華為掌門人任正非開始的。一個異常低調、調教出華為“狼性文化”的舵手，賦予了華為不斷拼搏的文化底蘊。創立20年來，任正非及其團隊牢牢把握了住了電信設備行業的本質和發展趨勢，技術立足，從一開始就立志做電信解決方案的供應商；面對電信行業不斷向信息化、網絡化靠攏，華為適時提出了實現業務和網絡的融合，進行全業務運營的新思維。這才是華為可怕之處，因為它已然洞悉了行業未來的走向，并切實融合到了公司運營當中。

關于狼這個動物，除了兇猛、具有攻擊性外，敏銳的觀察力、危機意識、團隊協作、紀律嚴明等都是狼群必不可少的品質。“狼性文化”也確實給華為注入了敢于拼市場的攻擊性，但國際化的經營更多的是企業管理和營銷的高效整合、競爭與合作并存的行業格局。如果一味進行低價位的廝殺，攻擊性十足，結果必然有損于華為的長遠利益。事實上，當媒體開始宣揚華為“狼性文化”的時候，華為自己是很審慎的。除了新晉員工的培訓，很少看到華為對外宣講，而只是在企業內部潛移默化地傳播。

除了“狼性文化”，華為的“床墊文化”也不再是秘密。華為的研發人員經常夜以繼日地工作，沒有加班費也工作到很晚，經常睡辦公室，柜子里大都備有床墊、被子等，一周或更長時間不回家是常有的事。聽起來似乎難以接受，甚至很恐怖，尤其是在現在這個崇尚個人空間和愜意工作環境的年代。但事實是，沒有上述的勤奮和熱情，華為很難在短時間內做到技術上的追趕和領先。當然，華為也傳出過員工過勞死的事情，相信華為事后有自己的反思，但不能否認正是這種廢寢忘食的科研精神鑄就了華為技術上的突飛猛進。

當然，軍事化的作風是任正非帶給華為的另類的風格，這與他早年的軍人生涯關系密切。但這并不代表華為拋棄了傳統的企業文化塑造，即企業的核心價值觀。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”；使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”；實施的是“以客戶為中心的戰略”。所有這些，不僅僅流于形式，而是切實體現在華為的日常運營和對企業社會責任的積極履行之中。此外，華為還創辦有自己的內部刊物，主要有《華為人》、《華為的冬天》、《華為技術》、《北國之春》和《華為的紅旗到底能打多久》。通過定期出版這些刊物，不僅方便了內部交流和學習，有利于員工更好地了解企業的現狀及發展方向，更是一種企業文化的流動和升華。

（二）先進的經營戰略

2008年，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區。其中，75%的合同銷售額來自海外，海外業務的占比逐年上升，華為的國際化經營成績斐然。經過10多年的努力拓展，華為已經初步成長為一個全球化公司。目前，華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。此外，華為還在全球設立了29個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

不管是外派人員還是招聘當地人員，華為優厚的待遇和處處為員工著想的細心讓每個員工印象深刻。對于本地化戰略，華為的理念是重在引導。本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當地文化“包容性”和“引導性”，用華為獨特的企業文化感染當地員工，加速不同文化間的融合。

為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠”，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。面對上述問題，華為的做法是實行全球一致的管理和工作流程，其對海外30多個分機構的管理都是基于公司統一的管理平臺。華為對全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網絡專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角能很方便地到達每一個海外的分機構。

除了一體化的嚴格管理，華為的國際化經營還體現了踏實、穩健經營的態度。態度決定一切，正如任正非所言：“海外市場拒絕機會主義”。與TCL收購湯姆遜、明基收購西門子手機部門展開的國際化經營和困局不同，華為始終是以自身的技術、產品和服務為先導來推進這一戰略的。每一場交鋒、每一個市場的廝殺，華為始終無懼行業巨頭。面對國際化經驗豐富的行業巨頭們，惟有敢打敢拼才有出路。當然，前提是要擁有自己的核心競爭力。華為就是憑著自身的技術、產品實力和以客戶為中心的服務意識，直面殘酷的國際競爭并頻頻得手。

（三）領先的科學技術

作為高科技企業，技術優勢是其最核心的競爭力。創業之初，華為便走上了自主研發的道路。到現在，華為依然堅持著這樣一個傳統，即每年拿出不少于銷售額的10%用于研發。近年來，華為還堅持從研發經費里拿出10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

目前，華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。同時，華為87,502名員工中有43%從事研發工作，足見華為對技術的重視程度。

大規模的研發隊伍、大量的資金投入，華為的研發團隊沒有讓人失望。截至2008年12月底，華為累計申請專利35,773件，包括中國專利申請26,005件、國際專利申請5,446件、國外專利申請4,322件。在LTE領域，華為基本（核心）專利數占總數的10%，排名第三。其中，部分技術已達國際領先水平，并且向西門子等國外知名公司轉讓了多項專利技術，而這些正是國內其他高新技術企業難以望其項背的地方。

（四）先易后難，重點突破

從其發展歷程中，我們不難發現，華為堪稱企業版的農村包圍城市。1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市，并獲得成功。當時，華為的資金和競爭實力都無法保證在大、中城市參與競爭，以農村市場為突破口，承受的風險相對小很多，而且農村對于產品的要求不高，注重實用就行。這樣，華為的自有資金實力不斷增強。當推出無線GSM解決方案后，華為便適時地將市場拓展到了更大、更具競爭力的主要城市。

雖然農村市場早已不是華為的業務重點，但先易后難，重點突破的思維一直體現在研發和國際化經營當中。比如，先在發展中國家與行業巨頭展開競爭，待獲得突破后再進入更高一級的市場。

（五）優秀的管理才能

華為的成功離不開任正非優秀的管理才能，作為一名成功的企業家，他時時刻刻都嚴格要求著自己鞭策著自己····

1、我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳 聽。

2、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

3、他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

4、現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。

5、不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干 部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為 人，因為你的修煉還不到家。

四、成功的原因及對自己的啟示

華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業績增長。對于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續延續它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業創始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對企業進行一種高壓式的軍事化管理；盡管他個性低調，從內部流傳出來的講話充滿了屬于上一個時代的軍事術語；盡管他被人指責所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場??是的，任正非是一個充滿缺點的企業家，低調平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業家。華為或許也是一個充滿缺點的企業，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負責而使得公眾對這家企業充滿了種種揣測和猜疑。

充滿矛盾的企業和企業家，是中國民營企業發展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。

從任正非身上我們學到了：

1、低調做人，高調做事；

2、敢于迎難而上；

3、有夢想就有希望；

4、激勵每一位員工，設置高遠的目標，努力為之奮斗；

5、居安思危。天天思考失敗，對成功視而不見；

6、人無圣人，偉大的領導者也都是凡人，其領導力也是一步步成長起來的；

7、學習“狼的精神”：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。

第四篇：默多克創業歷程及成功經驗

默多克創業歷程及成功經驗

基思.魯珀特.默多克是當今世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司新聞集團的主要股東和首席執行官,他及其家庭控制著公司的30%的股份。這家位于美國特拉華州的新聞集團分別在紐約證券交易所、倫敦證券交易所和澳大利亞證券交易所上市交易,公司凈資產超過600億美元。在2008年第三財季,公司實現凈利潤27億美元,同比增長210%,實現營業額87.5億美元,同比增長16%,以年銷售額330億的驚人業績成為/全球十大最具影響力公司0。在全球化戰略的指引下,新聞集團不僅勢力范圍覆蓋了全球大部分地區和世界上三分之二的人口,而且經營的核心業務也涵蓋了幾乎所有的媒體領域,默多克也由此成為地球上最有勢力的人物之一。那么，它是如何造就這輝煌的呢？都有那些值得我們汲取呢，這里我將給大家予以解讀。

二、發展歷程

1.起步報業

默多克的父親基思·默多克爵士是一名戰地記者，擁有澳大利亞4家報紙。1952年，他父親死于心臟病，正在英國牛津大學讀書的默多克趕回家中處理后事。然而，清算后默多克發現父親的幾家報紙處于虧損狀態，于是他設法保留住了《星期日郵報》和《新聞報》兩份報紙，而將其他報紙出售。面對主要的競爭對手《廣告報》，默多克果斷與其合并，并且努力使《新聞報》開始盈利。同時他又籌措到足夠款項，收購了位于帕斯市處于虧損的《星期日時報》，通過調整人員，將阿德萊德一些記者和編輯調往帕斯使該報紙重獲生機。

2.初戰悉尼

悉尼的報業由三個家族把持著：較大的費爾法克斯、帕克家族，以及較小的諾頓家族。費魯伯特·默多克與妻子鄧文迪爾法克斯經營著《太陽晚報》、《先驅早報》；帕克擁有《每日電訊報》和《星期日電訊報》；諾頓掌管著《鏡報》和《星期日鏡報》。由于經營不善，諾頓將《鏡報》轉讓給費爾法斯特，費爾法斯特同樣沒能使其盈利，于是就以400萬美元的價格出手給了默多克。除此以外，默多克還獲得了多家印刷廠。不久，默多克開始籌劃創辦澳大利亞第一家全國性報紙。1964年7月14日，《澳大利亞人報》正式發行。1967年發行量達到75000份。1972年他又收購了帕克的《每日新聞》和《星期天電訊》報。

3.進軍巴黎

1968年秋，英國最大的星期日周報《世界新聞報》開始轉手，這份報紙屬卡爾家族，以發布黃色內容著稱。《世界新聞報》正式宣告關閉當年10月，默多克購買了該報40%的股份。在他看來，報紙地位下降的原因是教育水平的提高與電視的普及。他為了讓該報重獲新生，大量發布駭人聽聞。半年之后，默多克將卡爾趕下臺，占有了49%的股份，成為主席。然而，默多克認為一份周報還不足以滿足自己，他希望能夠再買下一份日報。他的第一目標是《每日鏡報》，但該報并不打算出售。此時，左翼報紙《太陽報》因為銷售量從150萬下降到85萬，面臨出售的局面。默多克得知馬克斯韋爾已經開始了談判，于是趕在他之前以150萬元買下了《太陽報》。默多克認為，《太陽報》應該辦成《世界新聞報》的每日版，并且應該以文摘類的文章為主。此后，他就開始裁減《太陽報》的員工，從澳大利亞調來有經驗的文摘文章編輯，并且加大促銷力度。在這些措施下，太陽報成為了一份獨樹一幟的新穎報紙。年銷售量迅速攀升至200萬份。到20世紀80年代至90年代初期，《太陽報》成為日銷量最大的英文報紙。1981年2月默多克又完成了對《泰晤士報》的收購。

4，轉戰美國

1973年，默多克美國收購了哈特·漢克斯報系三家報紙，他為此支付了1970萬美元，這些錢來自 《紐約郵報》電子版于他在英國和澳大利亞的報紙集團。此后，他沿用老辦法，力推爆炸性新聞，加大宣傳力度，使得報紙的發行量逐漸提高。他還發現，美國報紙更關注廣告收入而非發行量。1976年底，默多克收購《紐約郵報》。又花1200萬美元創辦了一份周報《國民之星》，當他發現該報紙無法盈利后，立刻從澳大利亞抽調人手，把其變為名為《星》的彩色雜志，不久，該雜志就獲得了大量廣告收入。后來他又買下了《紐約》雜志和《鄉村之聲報》、《新西部》。每當默多克買下新的報紙后，他總是想方設法將其轉變為文章短小，標題鮮艷的出版物。他又與1982年買下《先驅美國人報》，并將其改名為《波士頓先驅報》，第二年又收購芝加哥《太陽時報》。

5.收購集團

2007年5月1日，默多克打算以每股60美元共計50億美元的價格收購道瓊斯集團，當年8月1日 道瓊斯，雙方達成協議，完成了這一收購。道瓊斯公司最大股東班克羅夫特家族的大部分成員已經同意收購方案，同時，這個家族的成員同時也是道瓊斯董事會成員的萊斯利·希爾發現已經無力阻止收購后，也黯然辭職。2007年8月4日簽署的協議，就這樣，歷經三個月的拉鋸式談判之后，道瓊斯終于改姓默多克了。當天，新聞集團和道瓊斯公司的股價都出現上漲，其中，道瓊斯的股價上升了11.3%，每股57.4美元的收盤價逼近了默多克收購道瓊斯60美元的出價。而相比這次收購的商業性，作為收購核心內容的《華爾街日報》未來的新聞獨立性問題更受外界關注，這份創刊于1889年、全球最重要的商務財經報紙的出版人昨天在給《華爾街日報》讀者的一封公開信上說，無論總編、編輯還是記者，都會繼續這份報紙的良好傳統，據說，默多克也曾多次表示他不會干涉《華爾街日報》的新聞業務。在收購道瓊斯公司后，人們突然發現默多克的媒體帝國在一夜之間變得更加強大。當前，新聞集團是世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一，擁有20世紀福克斯電影公司、福克斯廣播公司、福克斯新聞頻道、國際交友網站MySpace以及英國、澳大利亞多家報紙和衛星電視。

從1956年收購《帕斯星期日周刊》開始，此后近五十年的時間，《世界新聞周刊》、《太陽報》、《紐約郵報》、紐約雜志公司以及象征大不列顛尊嚴、有200多年歷史的《泰晤士報》，后來的的天空電視臺以及現在的道瓊斯公司，它們先后都擁有了一個共同的主人，名字就叫魯伯特·默多克。

6.擁有資產

默多克所創建的新聞集團是當今世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一，凈資產超過400億美元，集團經營的核心業務涵蓋電影、電視節目的制作和發行，無線電視、衛星電視和有線電視廣播，報紙、雜志、書籍出版以及數字廣播、加密和收視管理系統開發。1999年3月，新聞集團北京代表處成立，次年，衛星電視在上海設立代表處，成為首家獲準在滬設立代表處的境外傳媒公司。默多克的個人財產已超過110億美元。默多克三次結婚，與第一任妻子帕特生下一個女兒后不久便分道揚鑣。1967年，默多克與當時擔任英國《每日鏡報》記者、19歲的安娜結婚，在32年的共同生活中，育有兩男一女。1999年，與安娜的離婚協議生效僅17天，68歲的默多克迎娶了32歲的鄧文迪,但于2013年離婚。當前，默多克控制澳大利亞2/3的報紙，英國的《太陽報》、《泰晤士報》等40%的報紙都默多克控股。他還擁有英國的天空電視臺、美國的福克斯電視網、香港的亞洲衛視。在互聯網時代到來后，默多克又宣布與日本公司合辦一家專門拓展互聯網投資的金融企業——軟銀。西方主流媒體對默多克評價毀譽參半，主要集中在以下兩個問題上：首先是默多克對商業利益無止境的追求。新聞集團雖以“新聞”起家，但該集團超過60%的收益來自“娛樂”及相關產業。默多克受西方抨擊的另一個原因是他淡化意識形態，積極加強與中國的關系，努力在華拓展業務。80年代中期，他首次訪華就促成了新聞集團與中國的第一次合作。1998年，他還通過新聞集團向中國洪災重災區捐款100萬美元。

三、成功經驗

1.高屋建瓴

不畏浮云

作為一代傳媒巨子,默多克的視野并不僅僅囿于業務領域,而是高屋建領,深刻認識到傳媒、與政治的密切關系。他知道維護默多克帝國的利益才是亙古不變的真理,這不變的追求是其各方面衡量的標尺。為此,他根據局勢變化,審時度勢更換自己的立場,他的政治傾向及其他方面都隨時根據商機而調整。

1973年默多克在美洲開拓他事業的新大陸，并申請加入了美國國籍。默多克獨到的政治眼光認為羅納德·里根說出了當時美國人想聽的話,于是在1980年他全心全意利用媒體的威力來給里根競選助陣。隨著時間的流逝,歷史的車輪轉到1望刃年代,整個經濟形勢、政壇局勢發生了變化一一撒切爾夫人落選、里根時代終結,與默多克相關聯的過去的背景不復存在。當此之時,默多克沒有故步自封,而是緊隨時代發展,根據變化的形勢確定有利于事業發展的方向。他有過人的賞識力和先見之明,1995年,當布萊爾隨英國工黨代表團赴澳開會時,默多克就認定其具有領導才能,于是他的媒體就一馬當先為布萊爾所代表的工黨吶喊助威。為回報默多克的支持之恩,布萊爾上臺后對英國的新聞制度進行改革,頒布了對于默多克明顯有利的通信法案,并幫助天空電視臺順利在中國落地播放權。政治歸政治,商業歸商業,不管默多克曾經支持的是保守黨還是工黨,他的所作所為只有一個目的:擴大其事業,而一切政治上的恩怨,不過都是過眼浮云。默多克心中有桿事業的秤,他毫不畏懼艱難險阻,只因他總是努力身在高處,因而視野開闊、目光遠大。

2.動如脫兔

捷足先登

在與其他同行同時競技時，默多克開始時往往是如處子般沉靜，待競爭對手放松警惕之后，又突然像脫兔般迅速行動。

《世界新聞》是英國一家歷史最悠久的通俗報紙,在20世紀60年代后期,該公司經營不善, 利潤和股票價格下滑。在與馬克斯韋爾的競爭中，默多克當時甚至根本無法籌到與其原來投標相等的資金,但他卻迅速地獲得了卡爾家族這個最大股東的強有力的支持,最終他不僅在競標中取勝,而且取得了卡爾家族的信任,逐步購買更多股份,最終成為泄界新哪的最終掌控者。

3.妙手仁心

魅力迷人

他的個人魅力在挽救新聞集團金融危機時發揮了重要的作用。1990年,世界經濟衰退,流動資金出現危機,新聞集團無法及時還貸,無奈之下,默多克只能以重新清理集團繁重的債務為由,懇求銀行貸款延期一個月。此后,花旗銀行作為其最大的債權人被委以解決債務問題并重組該公司的重任,安·萊恩和她的同事比爾·羅茲被任命為這個項目的負責人。萊恩通過對新聞集團的了解,逐漸開始欽佩默多克,認為他精通業務、具有遠見卓識,而羅茲則對默多

克的坦誠和愿意傾聽他人意見的態度產生了深刻的印象。默多克的個人品格使兩人深為折服,他們盡心盡力地幫助新聞集團渡過難關。萊恩夜以繼日地整理信息,在關鍵時刻想方設法說服其他銀行延期貸款,并且鼓勵心情跌人谷底的默多克不要灰心,要勇往直前;羅茲是善于處理棘手問題的能手,他給全世界的銀行總裁打電話,告訴他們新聞集團崩潰將會嚴重影響世界經濟,讓他們務必延期貸款。事件的最后結果是延期成功,新聞集團獲得了難得的喘息機會。

4.無形之手

無往不利 他從不強調所謂品牌意識、價格策略等諸如此類的理論言辭,而是將這些策略、理念像鹽溶于水似的化于現實的銷售之中,無形之中蘊涵著有心。

與馬克斯韋爾競爭購買《世界新聞》即是明證。他還深諳報紙受眾心理,深知受眾對價格比較敏感,降價在絕大多數情況下仍然是營銷中最受矚目的方法,于是他不時地采用這種方法以獲取競爭優勢。如1993年9月,當《泰晤士報》的銷售量和其競爭對手《獨立報》的銷售量都在35萬份左右時,默多克不安于此,他在價格上挑起了競爭。他將《泰晤士報》的價格由45便士降至30便士,而她立扔奉行高價策略,此時非但沒有降價,反而提高價格。結果,到1994年,前者銷售量上升了約40%,達50萬份,大獲成功;而后者的銷售量降至27.5萬份,瀕臨破產邊緣。

5.革新現在 兼容未來

默多克總 是 有 著 超 凡 的 預 見 力。他深諳新技術在傳媒業中的重要推動作用, 在經營中密切關注新技術所帶來的機遇。上世紀80年代他革新印刷技術, 推動了英國報業的發展。當時他還涉足衛星通信領域, 這在傳媒業可謂是一項兼容未來的舉措。他喜歡引用科幻小說家阿瑟·A.克拉克的預言:“ 在爭取信息自由的競爭中, 技術而不是政治是最終決定勝負的力量。”在上個世紀他就對先進的科學技術十分關注, 他的觀念也隨著新技術的不斷出現而不斷更新。

6.縱覽全局 全球拓展

新聞集 團的 傳播 渠 道 遍 布 全 球 ,涵蓋面之寬是目前其他傳媒集團無法企及的。在全球化的傳播內容與渠道背后, 全球化的管理與資本運作為其提供了永不衰竭的動力。自20世紀60年代以來, 默多克在全球傳媒市場購并了30多項重要資產, 購并資金則來源于世界各大銀行為其提供的貸款。他用各地的企業連鎖抵押, 利用從不拖欠的良好信貸記錄取得各地銀行家們的信任。1990年花旗銀行的安·萊恩為其審查賬目時, 發現他同時使用著146家金融機構、10種貨幣的貸款, 如此廣泛的全球融資, 為其短短幾十年間的長足發展提供了很大的幫助。與傳播內容相似, 其管理也是走全球化思考、本土化實踐之路。新聞集團在各地的分支機構往往具有獨立的品牌, 如其麾下的STAR總會被視為一家亞洲公司;管理人員本土化, 選用既熟悉當地狀況又掌握多種語言的員工擔當要職, 因為他們了解本地市場及受眾需求, 熟悉本土管理制度和適應本土實情的市場拓展技巧, 能使新聞集團的傳播產品更切合當地受眾口味。

四、默多克成功啟示

1.繼往開來，雄心依然，不斷尋找新機遇。

2不畏浮云。

3.思維敏捷。

4目光敏銳，善于經營。

5.敢冒風險，視野開闊。

6.高瞻遠矚，思考未來。

第五篇：中國共產黨90年光輝歷程和成功經驗

東方睡獅聞風醒，拿來馬列傲乾坤

多少年前，中國處于一個半殖民地半封建社會，國家喪失了主權，百姓流離失所，餓殍遍地，國民被外國人嘲諷為“東亞病夫”，多多么悲慘的血淚史。可是現在的中國，不僅實現了名族獨立，人民解放，在世界格局中有著舉著輕重的地位，而且在2009年中國GDP躍居世界第二，逐步邁入小康社會，像這樣翻天覆地的巨大變化不勝枚舉，在我國的近代史中俯首即拾，這些豐功偉績是誰帶來的呢？

————引言

獅睡

在地球的東方，有一個古老的國度，他有著五千多年的文明歷史，有過“貞觀之治”·“康乾盛世”般的太平盛世，還有鄭和馭艦遠征大西洋的強橫國力，然亢龍有悔，盈而不可久也，清朝政府以天朝上國自居，閉關自守，西方諸國卻大興工業革命，墻角的花在孤芳自賞，殊不知墻外已百花怒放，色彩繽紛。

1840年，遙遠的西方有一個國家以堅船利炮強勢的轟開了清政府自閉的國門，簽訂了中國有史以來第一個不平等的條約。不久之后，西方列強接踵而至，兩個強盜毀了園林藝術的瑰寶，八國聯軍侵占北京，以中國為師的日本也向中國甩出了鐵錘，中國變成了半殖民地，半封建社會。巨獅受傷了，傷得很重，傷到已沒有體力雄立于地球之上，他選擇了臥倒，但絕不是趴下，骨子里的血性不允許他認輸與放棄，他深深地知道飛龍在天，利見大人；他選擇養精蓄銳，靜待時機以突破束縛，一飛沖天。在別人看來，巨獅倒下了，他因為不堪重傷而沉睡了。

獅醒

鴉片戰爭后，中國淪為半殖民地半封建社會，改變落后的生產關系、推翻腐朽的上層建筑，建立適應生產力發展要求、代表人民利益的新社會新國家，成為近代以來民族民主革命的主題。縱使國民愚昧，但我泱泱中華重來不缺有識之士，他們勞神苦思，四處奔波取經，只為求得一劑良藥讓巨獅重振雄風。其中有過康有為，梁啟超等人進行的“百日維新”，有過孫中山，黃興等先輩們發起的“辛亥革命”，他們用鮮血和生命探索救亡圖存的道路。俄國的“十月革命”的爆發，猶如一場甘霖，李大釗，陳獨秀等人請來春風將甘霖帶到了神州大地，給重傷的巨獅送來了良藥，帶來了生機。

1921年7月1日，中國共產黨誕生，仿如一道曙光劃破夜空，在東方閃爍。中國革命史從此翻開了嶄新的一頁。求得民族獨立和人民解放，實現國家繁榮富強和人民共同富裕，是近代以來中華民族面臨的兩大歷史任務。中國共產黨從成立之日起，就始終不渝地擔當起實現這兩大歷史任務的重任，艱辛探索實現民族獨立富強、人民解放幸福的正確道路，及時有力地領導和推進中國社會的歷史性轉變。就在這一天，經過甘霖長期滋潤的巨獅由靜待時機的匍匐緩緩地弓起了強健有力的身軀。

雄獅有翼

為完成兩大歷史任務而實現的三大歷史性轉變，其實質是在中國怎樣建立、建設和發展社會主義的問題。第一次歷史性轉變解決的是走中國式革命道路、實現社會主義的問題，第二次歷史性轉變解決的是走符合中國國情的社會主義改造道路、建立社會主義制度的問題，第三次歷史性轉變解決的是走中國特色社會主義道路、發展社會主義的問題。1949年10月1日，毛澤東主席在天安門廣場向全世界宣布中華人民共和國的成立，標志著我國第一次歷史性巨變的結束和第二次歷史性巨變的開始，十一屆三中全會又是另一個分水嶺，每一次歷史性轉變，都體現著我們黨對科學社會主義理論的創造性發展。

實事求是，解放思想，與時俱進是我們黨所一直堅持的，并且在全黨的共同努力下開辟了中國特色社會主義道路，擁有了馬克思主義中國化的豐碩理論成果，在繼承與發揚的基礎上，先后誕生了毛澤東思想，鄧小平理論，“三個代表”重要思想。這一系列經得起考驗的理論成果成為我們黨帶領全體人民前進的導航儀。

因為有正確的理論思想導航，在共產黨的領導下，我們的國家取得了一個又一個舉世矚目的成就。概括來說，中國共產黨自誕生以來干了三件大事。第一件大事就是取得新民主主義革命的勝利，實現了民族獨立和民族解放，建立了人民當家作主的新中國；第二件大事就是進行社會主義革命和社會主義建設，建立了社會主義的基本制度，初步建立了比較完整的工業化體系和國民經濟體系；第三件大事就是推進改革開放，創立和建設中國特色社會主義，推進社會主義現代化事業。

小小書生道不盡我黨的豐功偉績，寫不窮我黨的光輝歷史，但我愿意稍稍述說。先不說大的，就以親身經歷的一件小事來說，小時候去吃酒席長輩總說吃多點，去年回家吃酒席對我說吃好點，一個字的差別，卻很明顯的反映了我國生活水平的顯著提高。再說說其他的，在生物技術方面，1965年，我國科學家在世界上首次破譯牛胰島素基因后，成功地人工合成了該胰島素。被世界稱為“雜交水稻之父”的袁隆平，于1973年在世界上首稱育成秈型雜交水稻。被世界稱為“雜交水稻之父”的袁隆平，于1973年在世界上首稱育成秈型雜交水稻。在農業技術方面，1998年9月，浙江農業大學核農所教授高明尉等帶領課題組利用農桿菌介導法，在世界上首次培育成功轉基因抗螟蟲品系克螟稻。在工業技術上，“殲十”成功研制，在通信技術上，大型計算機，微電子技術，智能機器人，激光技術迅猛發展。在軍事航天方面，順利完成兩彈一星的研發，嫦娥奔月的神話，映射出中國科學及時的迅猛發展。無論是趕走日本侵略者，推翻蔣家王朝建立中華人民共和國，取得名族獨立，人民解放；還是核彈成功研制，火箭衛星升天保我國家和平；抑或是改革開放，經濟騰飛，由物質極度匱乏到全國人名逐步邁入小康社會；甚至是我國從半殖民地半封建社會成為聯合國五大常委之一，在世界格局中有著舉著輕重的地位；這一切翻天覆地的巨大變化，都離不開中國共產黨的英明領導和全體勞動人民的艱苦奮斗，共產黨帶給這個國度的變化何其大哉！

中國共產黨90年光輝歷程中的事跡我不可能說得請，但是我們可以從這些成功中獲得一些寶貴的經驗。馬克思主義是我們黨的指導思想，但畢竟中外有別，他不可能完全適應我們國家的基本國情，魯迅先生教給了我們“拿來主義”，我們將馬克思主義拿來運用，但不是照搬，而是將他中國化，同我國的基本國情相結合，將他植根于我們的優秀文化之中。但是事物是發展變化的，沒有永恒的適合，每個時代都有其特定的歷史任務，國際環境和時代主題，所以我們要實事求是，與時俱進，以保證我們黨思想路線和戰略方針的正確性。

中國共產黨不僅將病重難立的巨獅完全醫好，讓其重振雄風，而且化為雄獅的鯤鵬之翼，借百家之長以完善中國特色社會主義，摶扶搖羊角而直上高空，相信時間的力量會讓雄獅真正傲視乾坤。