績效管理難落實？一文讀懂績效管理應如何破局！

人力資源的刷新與審視

現今，各行業都面臨較為復雜的局面。在這個不確定性的時代，行業紅利正在消失，拼組織紅利的時候到了。

微軟CEO

納德拉：“每一個人，每一個組織乃至每一個社會，在到達某一點時，都應點擊刷新，重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義“。

企業績效管理，背后的邏輯？

績效管理，因不易落地執行常被人詬病。即使如此，人理資源管理者也要重視企業績效管理。畢竟，它直接影響了企業的的營收和未來持續性表現。

1、企業績效管理，面臨的主要困難和挑戰：（1）60%的企業，難以確定績效考核指標及具體指標值得一提的是，很多公司甚至難以區分組織績效與個人績效。比如，從戰略層-組織功能-績效落地，系列過程中缺失了諸多環節，最后導致了組織績效與戰略、核心職能、組織流程均無關，純粹為個人績效的現象。（2）30%的企業，績效管理與實際作用脫節。例如，薪酬結構、培養機會、晉升機會等。

（3）23%的企業，績效考核流于形式；40%的企業，績效結果與人員薪酬、晉升、培養等聯系不夠緊密；30%的企業，缺乏合適的績效管理工具或者管理系統。2、企業績效管理中面臨的現象：（1）績效管理=績效考核？人力資源管理者都應清晰認知：績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環節。

①

績效管理：各級管理者和員工為達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理者扮演“教練”的角色，通過與員工持續的溝通、指導、幫助、支持員工完成工作任務。因此，績效管理的特點：?1）績效管理強調組織目標、個人目標的一致性；2）強調組織和個人同步成長、共同提高，形成“多贏”局面；3）在績效管理的各環節都要管理者、員工共同參與賦能，體現了“以人為本”的思想。

②

績效考核：企業績效管理中的一個環節，在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為、工作業績產生正面引導的過程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重點在于考核、著眼于員工績效的改善。因此，績效考核的特點：

是管理過程的局部環節和手段

側重于判斷和評估、考核結果量化

僅出現在員工特定的時期

考核結果與員工利益密切相關

（2）績效管理=OKR？當你的認知超過大多數人時，別人看到的是現象，你看到的是背后的邏輯。谷歌OKR引入者John

Doerr:“在谷歌公司，我們習慣于從戰略角度進行思考。通過使用所謂的“目標”和“關鍵結果”工具來幫助我們進行溝通、量化，并實現那些宏大的目標“。3、企業績效管理的爬坡過程（1）第1階段：創立期沒有績效管理或者流失形式（2）第2階段：考核導向只關注目標和指標的完成考核，如純結果導向的KPI考核（3）第3階段：過程導向開始強調和注重目標的過程管理，并基于目標進行績效評估和管理，如基于BSC的KPI績效管理，阿米巴模式（4）第4階段：敏捷績效目標管理與績效評估分開，鼓勵員工自驅動，以發展為導向，做整體的鋪盤。如基于OKR的敏捷績效管理，韓都衣舍小組制、合弄制…??4、建立全面績效管理循環（1）什么是績效？績效＝有價值的成效/行為代價（2）影響員工績效的因素是什么？人力績效之父,吉爾伯特。在其關于職場績效問題的相關研究中，他識別出六大類影響職場績效的因素，并在此基礎上建立了先技控、再人控的模型。吉爾伯特行為工程模型（BEM）微調后，環境因素：信息、資源、獎勵/后續結果個體因素：知識/技能、能力、動機?美國工程院士，迪恩博士為全球幾百人做過調查，得出以下結論：BEM模型

·

環境因素：

①

數據、信息和反饋

35%②

資源、流程和工具

26%③

后果、激勵和獎勵

14%

BEM模型

·

個體因素：

①.知識技能

11%②.天賦潛能

8%③.態度動機

6%因此，70%-80%的參與對象認為環境因素是最大的績效障礙。（3）你需要的不是一個績效工具，而是一套相對完整的目標和績效管理邏輯與機制。①

老板成熟度——

企業家

or

生意人生意人：朝令夕改，會在不同的階段反復挖掘商機。企業家：注重承諾，有真正的使命愿景和價值觀，胸懷基業長青的雄心和準備。②

人才成熟度——人才密度、自驅力/創意精英人才密度:

密度若低于5%，幾乎很難撐起全面績效管理，可以斷定管理者缺乏全面的績效面談、反饋的能力。自驅力/創意精英：員工是一自然體，想按照個人理想、想法實現自己的抱負。

③

組織成熟度——靠個人能力、有流程標準具有標準化流程工具、方法論的企業成熟度相對較低。因為，經典實戰均是依靠個人能力完成的，但個人能力沒有轉變為組織能力。成熟度很高的企業能把個人能力在實踐中逐漸沉淀成組織能力，轉為完整的、可復制的流程、方法、工具和標準，從而形成良性的系統，把很多人能力積淀與組織內部，成就組織智慧。④

業務成熟度——從0—1，從1—N部分企業的老板、人力資源管理者、員工都無問題，但存在業務問題。業務探索是“從0到1

“還是“從1到N

“？?因此，我們要識別業務類型，成熟業務或者新業務。針對不同業務應采取相應的方法，具體業務具體分析。5、全面績效管理體系?基于上述辯證，可以把全面績效管理體系作為一支“火箭”團隊而構建。

（1）績效基礎

(燃料)業務成熟度、組織成熟度、人才成熟度

老板成熟度（2）績效工具

（第一級火箭）選擇適合公司的績效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同時，把績效做成一個閉環，要有績效計劃、過程輔培訓、整體績效評估，將結果落實到個人、組織部分。一般而言，企業先有組織績效，再有個人績效。（3）績效流程（第二級火箭）——

全面績效管理羅盤?①

績效計劃從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，是經營業績計劃過程；而對于員工而言，則為績效計劃過程。績效計劃是績效管理體系的首要步驟，也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段。通過它可以在公司內建立科學合理的管理機制，能有機地將公司利益和員工利益整合于一體。

設計績效計劃要與與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

戰略：有清晰的戰略和戰略地圖

指標：把戰略分解到員工日常行為

運營：建立組織會議與溝通機制

賦能：有清晰的資源匹配和賦能計劃

②

績效輔導能夠前瞻性地發現問題并在問題出現之前解決，能把管理者與員工緊密聯系在一起，有利于建立管理者與員工的良好關系。領導力：懂得如何建立信任與及時反饋。管理者有責任幫助下屬完成績效目標，及時糾正員工的偏差，盡早找到潛在問題以便在變動復雜前將其很好的解決。因此，HR要不斷對強化業務管理者去的績效輔導力與領導力。關鍵對話：組織有效的績效反饋面談、績效發展面談。管理者和員工要有關鍵對話。力圖通過面談使得員工了解組織的目標和方向；多讓員工談個人想法和做法，了解其心態變化，及時把握員工績效提升方向和關鍵點，保證WDP的落地。知識管理：懂得如何提煉最佳實踐并傳播。給員工提供技能和知識支持。大績效工具鼓勵管理者將反饋周期縮短到即時反饋，幫助員工矯正行為。③

績效評估組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對員工的工作能力、工作業績進行評估。評估內容以崗位的工作職責為基礎確定。但要注意遵循下述三個原則：?周期：評估周期標準化，清晰回答時間界限進行評估數據：評估數據可信化，可獲取數據源并核定KPI流程：評估流程透明化，有清晰的評估和申訴流程?④

績效應用將績效流程賦能組織應用和個人應用三大方面：組織績效:

有效應用于戰略復盤、組織沉淀、人才盤點個人績效：有效應用于薪酬激勵、晉升發展、賦能提升（4）績效文化（第三級火箭）--——

持續精進、自我驅動企業使命、愿景、價值觀、行為準則

業績效管理，如何破局？

全面績效管理的破局點（1）建立全面績效管理循環你需要的不是一個績效工具，而是一套相對完整的目標和績效管理邏輯與機制。

①

老板成熟度：誠信的企業家、朝令夕改的生意人；②

人才成熟度：人才密度、自驅力/創意精英；③

組織成熟度：靠個人能、有流程標準；④

業務成熟度：從0-1、從1-N。（2）構架戰略和戰略地圖①

如果你不知道要去哪里，那什么風都不會是順風。戰略目標，是企業整體發展的根本方向，企業整體發展的總任務和總要求。戰略原則，讓員產生清晰認知并達成共識，通過績效關聯與員工日常行為結合。例如，《華為基本法》圍繞公司戰略目標解碼，而各部門孤立地建立KPI指標。戰略實施，是否與員工緊密相關。②

持續成功＝戰略×組織能力

戰略

愿景、使命和價值觀：戰略理念，我們成為什么？

戰略目標：我們的發展是目標？

業務發展戰略：我們要怎么做？在哪做？組織能力：組織管理的問題？企業戰略把領導者思想書面化，使企業和員工達成共識，打造一套組織人才閉環助力領導者貫徹落實戰略、構建組織能力。

戰略舉措和核心能力打造培養：如何保障戰略目標的實現？應對競爭需具備的核心能力打造？

戰略支撐：如何保障戰略的落實？

③

績效計劃的基礎邏輯

使命/愿景/價值觀

使命:

我們為什么存在？愿景：我們希望什么？價值觀：什么對我們最重要？

公司戰略和戰略地圖

戰略：我們的對策戰略地圖：詮釋戰略

發展規劃和年度計劃

KPI指標體系

平衡計分卡：指標和重點

目標值與行動方案

目標值和戰略行動方案：我們需要做什么？

員工日常行為

個人目標:我需要做什么

戰略成果

滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓練有素的工作團隊

（3）人力資源是CEO第一工程建立人力資源管理的邏輯和實操規則認知，并提升人力資源部的地位。歷史為證，HR專業能力的提升與業務價值緊密相連。①

60-80年代：員工是會偷懶的勞動力HR

執行者、人員行政管理，僅做基礎的行政管理。②

80-90年代：員工是生產要素，是資源HR

作為專家，從事人力資源管理，鏈接HR與業務的橋梁。③

21世紀：員工是資本，會增值HR作為業務合作伙伴。戰略人力資源管理，業務線經理與HR人員的合作伙伴關系。對HR部門、HR專業人員及HR的實踐活動進行梳理，創造、激發并提升組織能力。（4）做好賦能諸多管理者缺乏了責任邊界管理、輔導、教練的意識與能力。問題不會因指標的量化而消失，所以，管理者要能解決問題，做好賦能。舉例，負面輔導——沒有反饋或反饋不當綜藝節目中餐廳第三季，黃曉明做老板時“我不要你覺得，我要我覺得…就是反饋不當的表現，身為管理者沒有做好賦能。（5）培訓倒逼標準建立①

選擇更好的發展平臺②

改變老板的意識和想法，幫助他建立人力資源的管理邏輯和基礎③

通過培訓倒逼標準、成熟度的提升?例如，京東三大戰役——專業人才發展與知識貢獻項目首先，成熟度來源于內部。管來者發現各個模塊里做的最好的牛人。然后，訓練他變得更牛，并成為專家，進而成為內部培訓師。最后，把總結提煉他們的經驗，研發課程并分享給更多的員工。①

發現牛人開展發掘牛人活動、各部門推薦等?②

訓練牛人如何成為專家？、成為內部培訓師、研發課程

③

牛人分享視頻平臺、JDTALK、激勵制度?與其在別處仰望，不如在這里并肩。