第一篇：物業(yè)項(xiàng)目日常人力資源管理

物業(yè)項(xiàng)目日常人力資源管理

文/唐飛

國內(nèi)物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸走向制度化、規(guī)范化。為了順應(yīng)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的需要，最大可能地降低管理成本,獲取合理利潤，同時(shí)保障客戶滿意度，越來越多的物管企業(yè)開始實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制。在這種管理模式下，物業(yè)項(xiàng)目管理處作為企業(yè)的主要經(jīng)營部門，其他諸如行政、財(cái)務(wù)、工程等職能部門對管理處在歸口專業(yè)上進(jìn)行支持和服務(wù)。而一些大型項(xiàng)目本身就配備有各種職能部門。在這種大環(huán)境下，對物業(yè)管理處項(xiàng)目經(jīng)理的綜合能力就有了較高的要求。

物業(yè)管理屬于服務(wù)行業(yè)。區(qū)別于一般的產(chǎn)品，服務(wù)的特性之一就是客戶購買的過程和產(chǎn)品的提供過程是同步的。客戶的滿意度取決于其對服務(wù)質(zhì)量的期望和實(shí)際感知服務(wù)績效之間的比較。這就決定了服務(wù)的提供者----人是企業(yè)的最重要的資產(chǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理能不能讓企業(yè)的人力資源保值、增值，是決定物業(yè)企業(yè)能否具有持久相對競爭力的關(guān)鍵。

人力資源管理包含的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，項(xiàng)目經(jīng)理作為直線經(jīng)理，不可能做到人力資源經(jīng)理那么專業(yè)。本文僅就物業(yè)項(xiàng)目的日常人力資源管理作一些探討。

創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

在物業(yè)服務(wù)實(shí)踐中，不管是鄰里糾紛、安全事故還是工程問題，住戶的第一反應(yīng)就是：我是交了物管費(fèi)的，小區(qū)范圍內(nèi)發(fā)生任何事理所當(dāng)然都應(yīng)該是物業(yè)公司負(fù)責(zé)。當(dāng)然，這與物業(yè)行業(yè)的發(fā)展時(shí)間較短，大眾對物業(yè)管理的認(rèn)識不夠有一定關(guān)系。然而就造成這樣一種局面：物業(yè)企業(yè)的員工特別是一線員工每天要面對不同的客戶，這些客戶會要求工作人員解決各種各樣的不管是應(yīng)不應(yīng)該由物業(yè)公司解決的問題。碰到稍不理智的客戶，或打或罵也不鮮見。在這種情況下，如果物業(yè)服務(wù)人員不能很好地調(diào)節(jié)自己的心態(tài)，就會感到相當(dāng)?shù)睦郏M(jìn)而影響到對住戶的服務(wù)，久而久之員工就會喪失工作積極性，甚至對自己所從事的行業(yè)失去信心。

那么，作為一位項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該營造一個(gè)什么樣的工作環(huán)境，才能夠最大限度的對員工所承受的壓力進(jìn)行疏導(dǎo)，從而有效的提高員工的工作效率，最終達(dá)到提高客戶滿意度的目的。

“以人為本”是當(dāng)前提得比較多的一個(gè)詞。“以人為本”，在這里可以理解為是尊重他人的愿望、愛好和行為方式等，提供使人心情舒暢的環(huán)境和條件。但是，以人為本并不是無組織、無紀(jì)律。我們必須把握一個(gè)原則，就是必須堅(jiān)持公司的管理制度。

要了解員工

項(xiàng)目經(jīng)理可以通過人力資源部門取得下屬員工的基本資料，以便確確實(shí)實(shí)掌握本部門各個(gè)員工的基本情況，包括他的籍貫、學(xué)歷背景、過去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等。掌握了這些資料之后，你就知道與他談話的時(shí)候，有哪些話題可以談，哪些事不能談以及他做什么工作比較合適。所以一定要掌握基本資料。

此外，通過溝通還要注意掌握一些新資料，包括他家庭的狀況，他的日常生活以及交往等等。所謂“近墨者黑，近朱者赤”，環(huán)境確實(shí)可以影響一個(gè)人。由于物業(yè)行業(yè)的特殊性，在經(jīng)過較長時(shí)間的接觸后，大多數(shù)住戶會把熟悉的物業(yè)人員當(dāng)成自己人一樣，就會讓工作人員代為保管什么東西或是請其幫自己交費(fèi)諸如此類。盡管公司從管理制度上會進(jìn)行規(guī)范，以規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，但極個(gè)別員工利用職務(wù)之便侵害住戶或企業(yè)利益的事件還是時(shí)有發(fā)生。項(xiàng)目經(jīng)理對員工的家庭狀況和日常交往有了解，就能夠判斷某個(gè)員工的誠信底線，就知道怎樣去幫助他，怎樣去使用他，才能夠防患于未然，一旦出現(xiàn)問題你才知道如何去應(yīng)對。

不是上司是教練和服務(wù)員

由于物業(yè)管理的特殊性，企業(yè)的人力資源管理部門更多的是做傳統(tǒng)的人事工作，比如招聘、檔案管理、購買社保和考勤統(tǒng)計(jì)等等。而現(xiàn)代人力資源管理中極為重要的一環(huán)----員工職業(yè)生涯規(guī)劃功能卻無力涉及。這就需要項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任。

物業(yè)服務(wù)工作重復(fù)乏味，不易讓人產(chǎn)生成就感。這種情況下如何保持員工的工作積極性，就成了一個(gè)看似簡單卻異常艱難的使命。

項(xiàng)目經(jīng)理就必須通過對員工的了解，找準(zhǔn)主要員工的激勵點(diǎn)。根據(jù)他的教育背景、個(gè)性以及專業(yè)技能以及在公司的發(fā)展機(jī)會，幫助他制定職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)然，原則上說，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是要同企業(yè)的發(fā)展相契合的。特別是企業(yè)發(fā)展處于相對平穩(wěn)期的時(shí)候，對留住優(yōu)秀員工是很有幫助的。

公司一旦有機(jī)會，就要大力推薦有能力的員工。不要為了自己小集體的工作開展而束縛了優(yōu)秀員工的發(fā)展，更不能擔(dān)心員工能力強(qiáng)了，會威脅到自己的位置。

另一方面，物業(yè)管理屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。只要具備一定的基礎(chǔ)，經(jīng)過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，都可以勝任相應(yīng)的工作。在項(xiàng)目管理處，安全、工程、綠化及環(huán)境衛(wèi)生等方面都有各自負(fù)責(zé)的人員，那么，項(xiàng)目經(jīng)理更多的應(yīng)該是怎樣一個(gè)角色呢？那就是服務(wù)員。

一般來說，管理處的日常工作都是按步就班地開展。常規(guī)的事情，分管各口的負(fù)責(zé)人都可以解決。一些需要支持的事，如管理處各個(gè)部門的統(tǒng)籌、對外的協(xié)調(diào)、同公司的銜接等等，就需要項(xiàng)目經(jīng)理具有服務(wù)的意識，不能動不動就發(fā)號施令，裝腔作勢。當(dāng)員工在工作中遇到困難的時(shí)候，就應(yīng)該及時(shí)地予以幫助，大家一起探討解決的辦法，切實(shí)建立起一種績效伙伴的關(guān)系。

糾正員工錯誤的方法

及時(shí)地糾正員工的錯誤，是管理人員的日常工作之一。由于物業(yè)管理的特殊性，管理處工作人員朝夕相處，大家都彼此熟悉。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有什么錯誤時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理往往礙于面子不好進(jìn)行糾正，但這又是必須做的事情。

“人非圣賢，孰能無過”。我們要承認(rèn)一個(gè)人永遠(yuǎn)不犯錯誤是不可能的。關(guān)鍵是要讓他知道解決問題的方法，還要告訴他怎樣預(yù)防，也就是說要分析錯誤發(fā)生的原因，找出可以防患于未然的方法，既提前預(yù)防錯誤的發(fā)生，同時(shí)還可以避免同樣的錯誤重復(fù)發(fā)生。這才是幫助員工糾正錯誤的正確方式。物業(yè)項(xiàng)目管理處通常都在小區(qū)內(nèi)，大家平常都在一個(gè)辦公室里工作，保持一個(gè)較輕松的工作氛圍是很有必要的。在糾正員工錯誤的過程中要把握好一個(gè)原則性和靈活性之間的度，不要在一些無關(guān)痛癢的小事上斤斤計(jì)較。但必須堅(jiān)持的一個(gè)原則就是：為了企業(yè)的整體利益。因此對較嚴(yán)重的錯誤進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P是必須的，這一方面，管理學(xué)中的“熱爐法則”值得借鑒。

公平合理分工

研究表明，組織內(nèi)不管是工作還是待遇的分配是否公平合理是影響員工滿意度的重要因素。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你對每位員工的專業(yè)能力、優(yōu)點(diǎn)和不足以及每個(gè)人的工作績效都應(yīng)該比較清楚。所以你進(jìn)行工作安排時(shí)，不僅要知道做每一件事誰是最佳人選，還要處理好人力的運(yùn)用與工作量之間的關(guān)系，這樣才能做到合理分工。然而實(shí)際工作中常常會出現(xiàn)能者多勞的現(xiàn)象，這對組織的整體績效是有較大負(fù)面影響的。忙者總忙，逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對有能力的人有所補(bǔ)償。華為有句話提得很好，就是“絕不讓雷鋒吃虧”。我們在工作中鼓勵能者多勞，同時(shí)我們要確保多勞多得。當(dāng)能者已經(jīng)讓逸者無事可做的時(shí)候，就是精簡人員的契機(jī)。

“首問負(fù)責(zé)制”正在政府機(jī)關(guān)大力推行。從物業(yè)管理服務(wù)工作來說，這同樣是提高服務(wù)及時(shí)率、改善住戶滿意度的重要措施。實(shí)行“首問負(fù)責(zé)制”，需要每一位員工對基本的服務(wù)內(nèi)容都有一定了解。要做到這一點(diǎn)，培訓(xùn)是一個(gè)方面；在做內(nèi)部工作分配的時(shí)候，刻意地采用輪調(diào)學(xué)習(xí)的方式，讓員工擴(kuò)大他的專業(yè)范圍也可以起到事半功倍的效果。這個(gè)方法對人力資源經(jīng)理或者非人力資源經(jīng)理都是有利的。合理地分配工作，讓員工獲得適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機(jī)會，這對項(xiàng)目經(jīng)理平常的人力調(diào)度非常有好處。同時(shí)，讓有潛質(zhì)的員工盡可能多的接觸部門內(nèi)各方面的工作，也是為公司發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)后備管理人才的一種有效手段。

要以身作則

古語云：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。

在物業(yè)項(xiàng)目日常人力資源管理中，項(xiàng)目經(jīng)理的以身作則非常重要。一方面項(xiàng)目經(jīng)理要帶頭嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，在團(tuán)隊(duì)中建立一種強(qiáng)有力的執(zhí)行文化；另一方面，物業(yè)行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)，各方面都還在不斷完善，行業(yè)發(fā)展日新月異，這就要求從業(yè)人員必須與時(shí)俱進(jìn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，就應(yīng)該起好表率作用，致力于將本部門建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

據(jù)研究表明，當(dāng)組織內(nèi)的非人力資源經(jīng)理掌握了基本的人力資源管理技能后，組織的整體績效會有40%左右的提高。“管理就是管人”，這個(gè)說法盡管有些偏頗，但也從某種程度上反映出人力資源管理作為一個(gè)管理者基本素質(zhì)的重要性。

第二篇：人力資源管理項(xiàng)目報(bào)告

人力資源管理專題

第一講

問題案例：

究竟是誰的錯

A公司是一個(gè)生產(chǎn)汽車零配件的中型公司。大學(xué)剛畢業(yè)的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中，他發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源工作存在一些弊端。比如，工作崗位職責(zé)和要求很不明確，沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，員工們的職責(zé)幾乎是憑借他們自己的理解和僅存的自覺性來履行的。這樣他們之間經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事，糾纏扯皮現(xiàn)象。特別讓他吃驚的是，有一次，他到車間去查看員工的工作情況時(shí)意外地發(fā)現(xiàn)位于甲乙兩個(gè)車間的通道里堆滿了雜物和廢品。很影響員工的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負(fù)責(zé)清理時(shí)，小王卻聲稱那不是他們車間的事，不應(yīng)該讓他去負(fù)責(zé)，他只管屬于他們車間內(nèi)部的衛(wèi)生。他還說：要清理可以，但工作量增加了，工資待遇也應(yīng)提高。小楊聽后心里很不舒服，但有覺得小王講的有些道理，于是他又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說：那些東西是甲車間的人干的，應(yīng)該由他們處理。這樣一拖就是兩個(gè)星期。兩個(gè)車間的工人竟然熟視無睹，無人問津。

此情此景，小楊看著眼淚，急在心里。他意識到這個(gè)小事情反映了大問題。他還觀察了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個(gè)公司來看，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責(zé)權(quán)糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功，因此，公司的士氣低落，效率低下。總之，該公司的人力資源管理還處在非常初級的階段，這不能不說是個(gè)失敗。

問題：

1.分析該公司人力資源管理工作處在那些誤區(qū)？

1.答：該公司人力資源管理工作處在誤區(qū)的是，沒有做好職務(wù)分析和制定出切實(shí)有效的職務(wù)說明書。對公司的工作崗位職責(zé)和要求很不明確，工作邊界不清晰，沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，造成責(zé)權(quán)不清、職務(wù)分析不明。員工一方面并不清楚自己的具體職責(zé)，只是大概的一個(gè)方向，導(dǎo)致員工把對自己有利的事情劃到自己的工作范圍內(nèi)，而一些麻煩的事情就不斷往外推卸，一種“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。正如案例中，甲乙車間面對著通道里堆滿了雜物和廢品都視而不見，互相推諉，誰都不愿意去管這堆垃圾。久而久之，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責(zé)權(quán)糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功。員工我行我素，是嚴(yán)重抵銷企業(yè)管理效能和影響企業(yè)整體利益的。

我們相信，只要公司的每個(gè)崗位不是根據(jù)那些雇員自己報(bào)告說他們的工作職責(zé)有哪些，也不是根據(jù)含糊不清的規(guī)定或口頭命令來實(shí)施的，而是根據(jù)詳細(xì)的職務(wù)描述來確保每個(gè)人的職責(zé)，確保所有的工作職責(zé)都落實(shí)到人頭，做到有據(jù)可依、有據(jù)必依，使公司的職務(wù)分析做扎實(shí)、做到位，這就能夠讓企業(yè)高效、和諧地運(yùn)轉(zhuǎn)，讓企業(yè)的利益處在最大化。

2.如何解決？（要求做出方案）

2.答：（1）做好職務(wù)分析和制定出切實(shí)有效的職務(wù)說明書：明確指出崗位職責(zé)和要求，列出詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，目的是引導(dǎo)職員明確自身工作方向，不要輕易推卸責(zé)任。

（2）努力打造合作型企業(yè)文化，營造良好公司氛圍：推卸責(zé)任，爭相邀功，公司士氣低沉這些行為表現(xiàn)都體現(xiàn)出企業(yè)不足以提供良好氛圍，以小見大。這里需要逐步形成的為全體組長：梁倩儀

組員：區(qū)志婉，方志湄，屈靜，鄭玉婷，金幕潔，遲逸君，黃婉婷，黃琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉蓮，沈楚君

員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。明確經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)。

（3）構(gòu)建和諧工作關(guān)系。以人為本為核心，體面勞動；健全勞動合同制度與企業(yè)民主管理制度、完善工資福利增長機(jī)制、改善職工勞動條件；擴(kuò)大創(chuàng)建活動覆蓋面，將活動重心放在簽訂勞動合同、兌現(xiàn)勞動報(bào)酬、繳納社會保險(xiǎn)等職工最直接、最關(guān)心、最現(xiàn)實(shí)的利益問題上。

3.成功案例 ：

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析

某市對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會是一個(gè)處級政府機(jī)關(guān)，行政上屬該市人民政府主管，業(yè)務(wù)上受該省對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會主管，負(fù)責(zé)該市進(jìn)出口企業(yè)的審批與管理工作。

外經(jīng)貿(mào)委機(jī)關(guān)共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個(gè)科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團(tuán)、婦聯(lián)辦公室）、保衛(wèi)科、財(cái)會科、老干部科、審計(jì)科、外貿(mào)投資企業(yè)協(xié)會及貿(mào)易管理科等6個(gè)業(yè)務(wù)科。

該外經(jīng)貿(mào)委下屬有20個(gè)國營進(jìn)出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨(dú)立經(jīng)營，核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機(jī)關(guān)任命。機(jī)關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)。

整個(gè)系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)委黨委（7人），設(shè)書記1人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任），副書記1人（由主管政工副主任擔(dān)任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔(dān)任。系統(tǒng)重大事項(xiàng)的決策大多由黨委討論決定。

成功案例 ：

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析

某市對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會是一個(gè)處級政府機(jī)關(guān)，行政上屬該市人民政府主管，業(yè)務(wù)上受該省對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會主管，負(fù)責(zé)該市進(jìn)出口企業(yè)的審批與管理工作。

外經(jīng)貿(mào)委機(jī)關(guān)共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個(gè)科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團(tuán)、婦聯(lián)辦公室）、保衛(wèi)科、財(cái)會科、老干部科、審計(jì)科、外貿(mào)投資企業(yè)協(xié)會及貿(mào)易管理科等6個(gè)業(yè)務(wù)科。

該外經(jīng)貿(mào)委下屬有20個(gè)國營進(jìn)出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨(dú)立經(jīng)營，核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機(jī)關(guān)任命。機(jī)關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)。

整個(gè)系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)委黨委（7人），設(shè)書記1人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任），副書記1人（由主管政工副主任擔(dān)任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔(dān)任。系統(tǒng)重大事項(xiàng)的決策大多由黨委討論決定。

隨想錄：

以上案例的成功和失敗，都在于人力資源工作的職位分析和職位設(shè)計(jì)上。

科學(xué)管理必須建立在詳盡的分析基礎(chǔ)之上。明確有效的職位分析和職位設(shè)計(jì)是有效管理的基礎(chǔ)。職位分析的目的是明確要完成的任務(wù)和完成任務(wù)的員工所需要的素質(zhì)，職位設(shè)計(jì)的目的是明確職位的內(nèi)容和工作方法，明確崗位和員工個(gè)人和職位之間的關(guān)系。職位設(shè)計(jì)需要說明工作應(yīng)該如何做才能最大限度提高組織效益，明確組織職務(wù)和責(zé)任所在，規(guī)定某個(gè)職位組長：梁倩儀的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利和在組織中和其他職位關(guān)系的過程。

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析和設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)分明，A公司的工作職責(zé)和要求卻很不清晰，形成鮮明對比，也從不同方面反映了職位分析和設(shè)計(jì)在組織工作中的重要性。

職位分析是組織中各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，就是建立人力資源管理制度的前提。好的職位分析可以為組織架構(gòu)的設(shè)置，人力資源規(guī)劃的制訂等工作提供科學(xué)依據(jù)，保證事務(wù)必定有人做，員工人盡其才，人事相宜，而且是組織其他各項(xiàng)人力資源工作，并且配合公司企業(yè)完成各項(xiàng)事務(wù)工作的基本工具。

職位分析又稱為崗位分析，工作分析等，是指對某特定職位做出明確規(guī)定，并確定完成這一職位需要有什么行為的過程。職位分析又是通過一系列系統(tǒng)化程序，明確某個(gè)職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任及執(zhí)行這些職位所需要具備的技能和知識的過程。

職位分析的目的主要有兩個(gè)方面，一是弄清楚組織中每個(gè)職位的任務(wù)是什么，第二是明確職位對員工的要求。

職位分析可以使得每一個(gè)員工職責(zé)分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復(fù)勞動或者出現(xiàn)像案例一中各個(gè)員工權(quán)責(zé)不清，互相推諉，導(dǎo)致效率低下的問題。組長：梁倩儀

第三篇：部門主管的日常人力資源管理

部門主管的日常人力資源管理 【本講重點(diǎn)】 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 確實(shí)要了解員工 指導(dǎo)員工的方法 糾正員工錯誤的方法 公平合理分工 保持雙向溝通

創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

員工來公司上班，每天至少有8小時(shí)在辦公場所里工作，所以員工的情緒和士氣與這個(gè)工作環(huán)境息息相關(guān)。而非人力資源的經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一定會影響整體的工作氛圍。例如嚴(yán)厲型的部門經(jīng)理會造成比較緊張凝重的氣氛，雖然在工作上可能會表現(xiàn)得很好，但是大家的壓力很大，士氣不高。作為一位非人力資源的經(jīng)理，你應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)什么樣的工作環(huán)境呢？

一般來講，人性化的工作環(huán)境是任何員工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、愛好和行為方式等，提供使人心情舒暢健康的環(huán)境和條件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，還要有紀(jì)律。

部門經(jīng)理應(yīng)尊重員工的專業(yè)和工作方式，在這方面走向人性化。例如一些部門可以彈性上下班，甚至類似于兼職的形式。還有一些部門必須按時(shí)上下班，例如客戶服務(wù)部，有的客戶可能一大早就要打電話來咨詢、訂貨、投訴等，所以這個(gè)部門的員工不準(zhǔn)遲到。這就是紀(jì)律，因?yàn)檫@個(gè)紀(jì)律是這個(gè)工作所必須要求的。客戶單位會有一些抱怨，部門員工常常會有一些挫折感，有些壓力。那么部門經(jīng)理就要想辦法緩解這個(gè)壓力，例如在工作場所播放一些輕音樂。這就是人性化，也是部門經(jīng)理應(yīng)該做的事情。所以在不同的工作環(huán)境中，非人力資源經(jīng)理在設(shè)計(jì)制度的時(shí)候，要考慮到這些事情。

確實(shí)要了解員工 1．掌握員工的基本資料

每一位非人力資源經(jīng)理都可以到人力資源部門取得部門所有員工的基本資料，以便確確實(shí)實(shí)掌握本部門各個(gè)員工的基本情況，包含他的學(xué)歷背景，過去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等。掌握了這些資料之后，你就知道與他談話的時(shí)候，有哪些話題可以談，哪些事不能談。所以一定要掌握基本資料。

2．掌握員工的日常交往情況

此外，通過交流還要注意掌握一些新資料，包括他家庭的狀況，他的日常生活交往等等，如果出現(xiàn)問題你才知道如何去解決。例如一位本來是一張白紙的員工，進(jìn)了營銷部門，本來他是比較純潔的，但是過了不久可能有些同事會把他帶入歧途，收受賄賂了。作為部門經(jīng)理，你平常對他的情況非常了解，就比較容易幫助他。

3．掌握員工的個(gè)性及喜好

要深入了解一位員工，還要知道他的個(gè)性喜好是什么，這也有利于與員工的互動交流。當(dāng)然最難琢磨的就是員工的個(gè)性，或者他的喜好，每位員工都有自己本身的家庭背景和成長環(huán)境，形成他的個(gè)性。例如很多大公司的職工是從外地來的，公司環(huán)境與他以前生活的環(huán)境差異很大，有的員工就可能需要相關(guān)的協(xié)助。例如有些企業(yè)的員工會要求預(yù)支薪水，對于這件事，部門經(jīng)理就要去判斷是否有必要。在諸如此類的事情上，部門經(jīng)理平常做人力資源管理時(shí)也要注意這個(gè)現(xiàn)象，注意每一位員工跟其他的同事，或者其他部門的同事在交往過程中有沒有困難。作為部門經(jīng)理就要經(jīng)常與員工進(jìn)行交流，或者給員工一些指導(dǎo)。要注意員工的喜好，想方設(shè)法地提高員工的工作積極性。

【自檢】

填寫下表，以更好地了解本部門員工的情況。基本資料

姓名

性別

民族

籍貫

畢業(yè)

院校

學(xué)歷

專業(yè)

語言

信仰

政治

面貌

住址

郵編

住宅

電話

手機(jī)

E-mail

入職 時(shí)間

工作 經(jīng)歷

日常交往

姓名

與本人交往關(guān)系

個(gè)性喜好

個(gè)性描述：

愛好描述：

（建議：本表可以打印多份，為每一位員工都建立一個(gè)小檔案。員工的這些個(gè)人情況可以從人事部門獲得一些，更主要的是你與該員工有交往的人那里、或者通過與員工直接交流獲得。）

指導(dǎo)員工的方法

部門經(jīng)理平常還要有當(dāng)一個(gè)教練的觀念，經(jīng)常指導(dǎo)員工。可供參考的方法有：

1．利用部門內(nèi)部會議安排指導(dǎo)時(shí)間

也就是說每一次開會的時(shí)候，都要有一定時(shí)間請員工發(fā)問，讓他利用這段時(shí)間把想要提出的問題提出來。時(shí)間不需要太長，以便實(shí)現(xiàn)與員工的交流互動，對員工提出的問題進(jìn)行指導(dǎo)。這樣，員工與部門經(jīng)理之間就有了比較固定的、規(guī)范性的互動時(shí)間表。

2．日常工作中隨時(shí)可以教導(dǎo)

在日常工作中，不論是出差，還是外出開會，隨時(shí)都可以對下屬進(jìn)行指導(dǎo)。例如你和客戶進(jìn)行價(jià)格談判的時(shí)候，你的下屬坐在你的旁邊觀察，談判完成后，你就可以對下屬進(jìn)行指導(dǎo)，告訴他剛才的場景里，哪一點(diǎn)是需要注意的。這是一位非人力資源經(jīng)理教導(dǎo)員工的常見的方法。

3．抱著愛心、耐心來教導(dǎo)

在心態(tài)方面，因?yàn)槟愕膯T工在你這個(gè)部門，你負(fù)責(zé)照顧他，負(fù)責(zé)培育他，因此要以愛心來對待他。

此外還要有耐心。最難的就是耐心，因?yàn)楣ぷ饕幻β担蜎]有心情帶這些員工了。但是，當(dāng)你在對這些員工下指令的時(shí)候，你要想一下，他們也是在對你忍耐。將心比心，互相設(shè)身處地地去為對方想想，相互理解，就會有耐心了。

糾正員工錯誤的方法 1．及時(shí)糾正時(shí)要注意態(tài)度

及時(shí)地糾正員工錯誤，這件事很多部門經(jīng)理往往是會做的，但往往處理時(shí)的做法和態(tài)度不當(dāng)。例如當(dāng)員工犯錯的時(shí)候，有的部門經(jīng)理火氣一上來就會嚴(yán)詞批評，態(tài)度很不好，員工也難以接受。為了避免事態(tài)擴(kuò)大，你要及時(shí)去糾正，不是當(dāng)場給對方難看，而是私下及時(shí)修正，這就是一個(gè)態(tài)度問題。

2．注意解決問題的方法及預(yù)防方式

糾正錯誤不只是告訴他錯在哪里，因?yàn)樗呀?jīng)犯了，覆水難收。關(guān)鍵是要讓他知道解決問題的方法，還要告訴他怎樣預(yù)防，也就是說要分析錯誤發(fā)生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重復(fù)發(fā)生。這才是幫助員工糾正錯誤的正確方式。

3．堅(jiān)持對企業(yè)有利的原則

在糾正員工錯誤的過程中必須堅(jiān)持的一個(gè)原則是：為了企業(yè)的整體利益。因此對較嚴(yán)重的錯誤給予適當(dāng)?shù)膽土P是應(yīng)該的，否則別的員工會不知道這件事情的嚴(yán)重性，消除不了錯誤的影響。所以，部門經(jīng)理在處理的時(shí)候，不能護(hù)著，要堅(jiān)持公平的原則。

【案例】

某個(gè)部門的員工做錯了一件事，在報(bào)價(jià)單上多加了一個(gè)“0”，因此整個(gè)價(jià)格超過了公司的成本，這影響是很大的。這位員工其實(shí)平時(shí)表現(xiàn)很不錯的，但是這位員工必須接受適當(dāng)?shù)奶幜P。可是他又承擔(dān)不了，怎么辦呢？通過部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的協(xié)商，為了盡量減少公司的損失，同時(shí)也能讓這位員工繼續(xù)留在公司，他們就設(shè)計(jì)了一個(gè)方法，只要這位員工能夠竭盡所能彌補(bǔ)他的錯誤，或者降低損失，處分就可以往下降。公平合理分工 1．怎樣做到合理分配

作為部門經(jīng)理，你對每位員工的專業(yè)能力，對他們每個(gè)人的工作效率跟質(zhì)量都應(yīng)該比較清楚。所以你在運(yùn)用人力的時(shí)候，要做得扎實(shí)一點(diǎn)，做到合理分配。這就要求你不僅要知道每一件事誰是最佳人選，還要處理好人力的運(yùn)用與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，這樣才符合公司的需求。然而實(shí)際工作中常常會出現(xiàn)能者多勞的現(xiàn)象，這在部門人力資源管理中是不太公平的。忙者總忙，逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對有能力的人有所補(bǔ)償。

2．讓員工有輪調(diào)學(xué)習(xí)機(jī)會

現(xiàn)在在企業(yè)里流行這樣一個(gè)觀念，叫做輪調(diào)學(xué)習(xí)。

輪調(diào)學(xué)習(xí)

就是在一個(gè)部門中有數(shù)個(gè)不同的工種（學(xué)習(xí)機(jī)會）。部門的員工不是長時(shí)期從事同樣的工作，而是在同事之間做輪調(diào)，互相學(xué)習(xí)。其好處是大家有機(jī)會學(xué)到新東西。另外還會形成“職務(wù)代理人”的局面，也就是說如果有個(gè)員工由于請假、出差等原因離開崗位了，可以有另外一個(gè)也能從事其工作的員工來代替。

所以在做內(nèi)部工作分配的時(shí)候，要采用輪調(diào)學(xué)習(xí)的方式，讓員工擴(kuò)大他的專業(yè)范圍。這個(gè)方法對人力資源經(jīng)理或者非人力資源經(jīng)理都是有利的。合理的分配工作，讓員工獲得適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機(jī)會，這對部門經(jīng)理平常的人力調(diào)度非常有好處。

保持雙向溝通

在人力資源管理上，雙向溝通極為重要。因?yàn)楣ぷ魃洗蠹叶际潜容^嚴(yán)肅的，能夠交心的時(shí)間不多。但是融洽的工作環(huán)境和人際關(guān)系又離不開這些，因此建議部門經(jīng)理的人力資源工作，最好能在工作以外的時(shí)間與員工適當(dāng)?shù)臏贤ǎ蛘呓⒁粋€(gè)隨時(shí)可以互動溝通的機(jī)制。前邊提到的一些指導(dǎo)首先是工作指導(dǎo)，與工作無關(guān)的心情交流則可以在下班之后，或者休閑假日里去做雙向溝通。當(dāng)然有個(gè)很重要的前提是，非人力資源經(jīng)理本身要學(xué)習(xí)一下溝通的技巧。

【本講小結(jié)】

本講介紹了部門經(jīng)理在日常工作中如何進(jìn)行人力資源管理的問題。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境是部門經(jīng)理在日常工作中進(jìn)行人力資源管理的核心，其他問題都是圍繞這個(gè)問題或者是這個(gè)問題的一部分。員工每天很大一部分時(shí)間都是在工作中度過的，在這個(gè)環(huán)境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品質(zhì)，有了這些，員工才樂意和你在這個(gè)部門一起奮斗。

日常的人力資源管理無非是與員工打交道，這就必然要求非常準(zhǔn)確的了解員工，在各方面指導(dǎo)員工的工作，并能及時(shí)糾正員工的錯誤。對員工之間的關(guān)系，在工作分配上公平合理是十分必要的；經(jīng)理與員工之間的雙向溝通則是以上各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。【課程意義】

經(jīng)理人的核心任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo),激勵下屬團(tuán)隊(duì)向明確的目標(biāo)努力,因此,除了具備影響,左右下屬的能力之外,一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人必須能夠明確地了解本部門每一個(gè)崗位所必需的任職資格,清晰地把握每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作能力及其優(yōu)缺點(diǎn),包括工作心態(tài)是否穩(wěn)定,才能夠有效撐控整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率,確保完成工作目標(biāo).現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐證明,人力資源管理管理能力是優(yōu)秀經(jīng)理人必備的素質(zhì).本課程幫助企業(yè)的部門經(jīng)理人員系統(tǒng)掌握管理團(tuán)隊(duì)、選拔、測評員工的方法，快速提升本團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和工作效率。

第四篇：第10章 項(xiàng)目人力資源管理

第10章 項(xiàng)目人力資源管理

1.項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)參與項(xiàng)目人員作用的過程。人力資源管理包括

組織和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的所有過程。

2.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一個(gè)子集，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理活動，如計(jì)劃編制、控制和收尾。

這一群組可以稱為核心小組、執(zhí)行小組或領(lǐng)導(dǎo)小組。

3.項(xiàng)目人力資源管理的主要過程包括:組織計(jì)劃編制、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

4.項(xiàng)目人力資源管理的目的是充分有效地利用項(xiàng)目中包括的所有參與人員。項(xiàng)目人力資源

一般包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的客戶、項(xiàng)目的出資者、項(xiàng)目的子承包商、項(xiàng)目的供貨商等，并且有時(shí)候項(xiàng)目的出資人和項(xiàng)目的客戶是同一部分人，而客戶又包括最終用戶。總而言之，項(xiàng)目的人力資源包括所有和項(xiàng)目有關(guān)的干系人。

5.項(xiàng)目的人力資源概念和項(xiàng)目干系人的概念是有區(qū)別的，項(xiàng)目的人力資源是由參與到項(xiàng)目

中的人組成的，而項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目的結(jié)果會影響到的、或者他們的活動會影響到項(xiàng)目的人群。

6.人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。人力資源計(jì)劃編制也

會創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

7.人力資源計(jì)劃編制的輸入：活動資源估計(jì)、環(huán)境和組織因素、項(xiàng)目管理計(jì)劃

8.人力資源計(jì)劃編制的工具和技術(shù)：組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（包括層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖、文本格式的角色描述、項(xiàng)目計(jì)劃的其他部分）、人力資源模板、人際網(wǎng)絡(luò)、組織理論

9.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）。

10.職責(zé)分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。對于大一些的項(xiàng)目，RAM可以分成不同的層次。

11.矩陣的格式，又稱表格，可以使每個(gè)成員看到和自己相關(guān)的所有活動以及和某個(gè)活動相

關(guān)的所有成員。職責(zé)分配矩陣有時(shí)在矩陣中以字母引用。另一個(gè)以矩陣表示項(xiàng)目職責(zé)的方法是使用進(jìn)度軟件。

12.人力資源計(jì)劃編制的輸出：角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃

13.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指獲得人力資源的過程。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確保所選擇的人力資源可以達(dá)到

項(xiàng)目的要求

14.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入：角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃、環(huán)境的和

組織因素、組織過程資產(chǎn)

15.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技術(shù):事先分派、談判、采購、虛擬團(tuán)隊(duì)

16.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出：項(xiàng)目人員分配、資源日歷、人員配備管理計(jì)劃（已更新）、資源

可用性

17.當(dāng)合適的人員被分配到某項(xiàng)目時(shí)，該項(xiàng)目的人員配備就完成了。

18.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)著力去滿足下面兩個(gè)目標(biāo)：

? 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動的能力

? 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率

19.有效的團(tuán)隊(duì)合作包括：在工作負(fù)擔(dān)不平衡的情況下幫助其他人，按照適合個(gè)人偏好的方

式去交流，共享信息和資源。越早進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)就越有效果。當(dāng)然，這個(gè)活動應(yīng)該貫穿整個(gè)項(xiàng)目的生命期。

20.團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：第一是個(gè)體成員有共同的工作目標(biāo)；第二是成員需要協(xié)同工作，也就是說某個(gè)成員工作需要依賴于另一成員的結(jié)果。

21.優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)要經(jīng)歷幾個(gè)階段：形成期（Forming）、震蕩期（Storming）、正規(guī)期

（Norming）、表現(xiàn)期（Performing）。

22.影響人們?nèi)绾喂ぷ骱腿绾胃玫墓ぷ鞯男睦硪蛩匕ㄈ齻€(gè)方面：動機(jī)、影響和能力、有

效性

23.激勵理論有：亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論、赫茲伯格（Herz Berg）的（雙因素理論）激勵理論、McGregor（道格拉斯?麥格雷戈）的x和y理論。

24.馬斯洛的需求層次理論的五種需求中生理、安全、社會、受尊重被認(rèn)為是最基本的需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求是最高層次的需求。

25.赫茲伯格的雙因素理論：激勵因素有兩種，一是保健衛(wèi)生（Hygiene），包括薪金福利、工作環(huán)境以及老板對待員工的看法，不好的保健衛(wèi)生因素會消極地影響員工的積極性，而增強(qiáng)保健衛(wèi)生因素卻不一定能夠激勵員工。類似于馬斯洛的三個(gè)最低的需求即生理、安全和社會需求；二是激勵需求，類似于馬斯洛的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求，積極的激勵行為會使員工努力積極地工作，以達(dá)到公司的目標(biāo)和員工自我實(shí)現(xiàn)的滿足感和責(zé)任感。

26.X理論認(rèn)為員工是懶散的、消極的、不愿意為公司付出勞動。針對X理論，根據(jù)員工的特點(diǎn)一般都會對員工采取兩種措施：一種是軟措施，也就是給予員工獎勵、激勵和指導(dǎo)等；二是硬措施，也就是給員工予以懲罰和嚴(yán)密的管理，給員工很強(qiáng)壓力強(qiáng)迫其努力工作。

27.Y理論認(rèn)為員工是積極的，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，員工會努力工作，盡力完成公司的任務(wù)就

像自己在娛樂和玩一樣努力，從工作中得到滿足感和成就感。因此，應(yīng)該在項(xiàng)目過程中給予員工以寬松的工作環(huán)境，并提供其發(fā)展自主的空間，展現(xiàn)自己的才華，給他以成功的感覺。

28.泰穆汗和威廉姆發(fā)現(xiàn)了以下9條基本影響因素：權(quán)利、任務(wù)分配、預(yù)算支配、員工升職、薪金待遇、實(shí)施處罰、工作挑戰(zhàn)、專門技術(shù)、友誼

29.項(xiàng)目經(jīng)理一般可以利用五種權(quán)利才管理和要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來完成工作：合法的權(quán)利

（Legitimate Power）、強(qiáng)制力（Coercive Power）、專家權(quán)力（Expert Power）、獎勵權(quán)力（Reward Power）、潛示權(quán)力（Referent Power）。

30.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括提高項(xiàng)目干系人作為個(gè)體和項(xiàng)目成員作為團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目的完成作出貢

獻(xiàn)的過程和活動。個(gè)人能力的提高是提高團(tuán)隊(duì)能力的基礎(chǔ)。

31.成功團(tuán)隊(duì)具有一些共同的特點(diǎn)：第一，是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)；第二，團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；第三，有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；第四，項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開、賞罰分明；第五，組織紀(jì)律性。第六，相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

32.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入：項(xiàng)目人員分配、人員配置管理計(jì)劃

33.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具和技術(shù)：一般管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、基本原則、同地辦

公（集中）、認(rèn)可和獎勵。

34.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策略對于那些借助電子化手段在異地工作（在家或國外），不能面對面交流的團(tuán)隊(duì)來說尤其重要。

35.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動有兩個(gè)最常用的方法是使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器。

36.心理偏好指示工具常用的是梅厄—布雷格類型指示器（MBTI）-------------一個(gè)評估個(gè)人偏

好的工具。它包括四種心理類型的衡量尺度：性格外向型/性格內(nèi)向型（E/I）、理智型/情感型（S/N）、思考型/感覺型（T/F）、判斷型/感知型（J/P）。

37.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸出：團(tuán)隊(duì)績效評估

38.當(dāng)一些培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集中辦公等措施被實(shí)施后，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行正式或非正

式的團(tuán)隊(duì)績效評估。

39.團(tuán)隊(duì)效率的評估包含以下幾方面：

? 提高個(gè)人技能，可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的任務(wù)

? 提高團(tuán)隊(duì)能力，可以幫助團(tuán)隊(duì)更好地共同工作

? 較低的員工流動率

40.對團(tuán)隊(duì)的有效建設(shè)非常有益的建議：

? 對團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好，認(rèn)為他們都是最好的? 解決問題而不是責(zé)備人

? 召開經(jīng)常性的、有效的會議

? 把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動計(jì)劃到項(xiàng)目計(jì)劃中去，來幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他的項(xiàng)目干系

人更好地相互了解，使項(xiàng)目建設(shè)活動變得有趣而又不是強(qiáng)制性的? 教育培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，鼓勵他們互相幫助，認(rèn)識并提供培訓(xùn)以幫助個(gè)人和項(xiàng)目團(tuán)

隊(duì)成為一個(gè)更有效的整體

? 認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績

? 盡早地進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行持續(xù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

41.當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目成員在一個(gè)矩陣組織中既向職能經(jīng)理匯報(bào)，又向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理就變得很復(fù)雜。對這種雙重匯報(bào)關(guān)系的有效管理通常是一個(gè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，也是項(xiàng)目經(jīng)理的基本職責(zé)。

42.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入：項(xiàng)目人員分配、角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理

計(jì)劃、績效報(bào)告、團(tuán)隊(duì)績效評估、組織過程資產(chǎn)

43.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行正式或非正式的項(xiàng)目績效評估

44.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用組織的政策、程序和系統(tǒng)來為員工在項(xiàng)目進(jìn)行過程中提供獎勵。

組織的慶功宴、感謝信、公告牌、網(wǎng)站、獎金結(jié)構(gòu)、員工著裝和其他的組織津貼應(yīng)該被項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作為項(xiàng)目管理的一部分來利用

45.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技巧：觀察和對話、項(xiàng)目績效評估、沖突管理、問題日志

46.通過采用直接但合作的方式，項(xiàng)目沖突應(yīng)該被盡早地發(fā)現(xiàn)，如果沖突持續(xù)分裂，那么需

要使用正式的處理過程，包括可能使用一些代有懲戒性質(zhì)的舉動

47.沖突的產(chǎn)生：項(xiàng)目的高壓環(huán)境，責(zé)任模糊，多個(gè)上級的存在，新科技的流行

48.項(xiàng)目存在的七種沖突源是最主要的：進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本

和個(gè)人沖突。

49.按照項(xiàng)目的階段沖突源的排列如下：

? 概念階段：項(xiàng)目優(yōu)先級、管理過程、進(jìn)度

? 計(jì)劃階段：項(xiàng)目優(yōu)先級、進(jìn)度、管理過程

? 執(zhí)行階段：進(jìn)度、技術(shù)、資源

? 收尾階段：進(jìn)度、資源、個(gè)人沖突

50.不管沖突對項(xiàng)目的影響是積極的還是消極的，項(xiàng)目經(jīng)理都有責(zé)任處理它，以避免或者減

少沖突對項(xiàng)目的影響，增加對項(xiàng)目的積極有利的一面

51.沖突管理的方法：問題解決（Problem Solving/Confrontaion）、妥協(xié)（Compromising）、求

同存異（Smoothing）、撤退（Withdrawal）、強(qiáng)迫（Forcing）。

52.妥協(xié)就是雙方協(xié)商并且尋找一種能夠使矛盾雙方都有一些程度的滿意，雙方?jīng)]有任何一

方完全滿意，是一種都做一些讓步的解決方法。這種方法是問題解決方法以外的比較好的一種沖突解決方法。也就是大家都作一些讓步

53.求同存異的方法就是雙方都關(guān)注他們的一致同意的觀點(diǎn)，而避免不同的觀點(diǎn)。一般求同

存異要求保持一種友好的氣氛，但是避免了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。

54.撤退就是把眼前的問題擱起來，等以后再解決，也就是大家以后再處理這個(gè)問題。

55.強(qiáng)迫就是專注于一個(gè)人的觀點(diǎn)，而不管另一個(gè)人的觀點(diǎn)，最終導(dǎo)致一方贏一方失敗，我們一般不推薦這么做，除非是沒有辦法的時(shí)候，因?yàn)檫@樣一般會導(dǎo)致另一個(gè)沖突的發(fā)生。

56.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出：人員配備管理計(jì)劃（已更新）、變更請求、組織過程資產(chǎn)（更新）。

57.在人力資源方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以包括以下幾部分

? 以模板形式保存的組織結(jié)構(gòu)圖、職位描述和員工管理計(jì)劃

? 有特殊用途的團(tuán)隊(duì)基本原則、沖突管理技巧和獎罰

? 被證實(shí)非常成功的虛擬團(tuán)隊(duì)、集中辦公、協(xié)商、采購、培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程

? 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的專業(yè)技能

58.評價(jià)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理做得是否成功的標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否能在績效、時(shí)間和成本之間掌握平

衡。

59.一旦項(xiàng)目成員被分配到項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理有兩種方法來最有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員：

資源負(fù)荷和資源平衡。

60.資源負(fù)荷是指在特定的時(shí)間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計(jì)劃所需要的各種資源的數(shù)量，具體表現(xiàn)可以

看資源柱狀圖，這種方法有助于項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目所需的資源有一個(gè)總體的了解，并且知道什么時(shí)候需要哪種資源以及數(shù)量。資源柱狀圖配合現(xiàn)有項(xiàng)目分配的資源情況，可以反映出某個(gè)員工或者小組是否超出他們的負(fù)荷。也就是說在特定的時(shí)間內(nèi)分配給某項(xiàng)工作的資源超過了項(xiàng)目的可用資源，這就叫做資源超負(fù)荷。資源超負(fù)荷本身就是一種資源沖突的現(xiàn)象，為了消除超負(fù)荷，項(xiàng)目經(jīng)理可以修改進(jìn)度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項(xiàng)目活動的浮動時(shí)間，這種方法就叫做資源平衡。它是一種通過延遲項(xiàng)目任務(wù)來解決資源沖突問題的方法，是一種網(wǎng)絡(luò)分析方法，它將以資源管理因素為主進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度決策。資源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的資源，使項(xiàng)目的資源達(dá)到最有效的利用，資源平衡的時(shí)候，資源的利用也就達(dá)到了最佳的狀態(tài)。

61.資源平衡有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，如果資源的使用情況一般比較穩(wěn)定，那么他們需要的管理

就較少。其次，資源平衡時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理使用零庫存策略來獲得供應(yīng)商或其他昂貴的資源。再次，資源平衡可以減少財(cái)務(wù)部門與項(xiàng)目人員方面的一些問題。最后，資源平衡還可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體士氣，因?yàn)槿藗兿矚g工作穩(wěn)定。

第五篇：項(xiàng)目人力資源管理總結(jié)心得（定稿）

《項(xiàng)目人力資源管理》總結(jié)與心得

通過對《項(xiàng)目管理知識體系指南》中“項(xiàng)目人力資源管理”這一章節(jié)的學(xué)習(xí)，我了解到項(xiàng)目人力資源管理其實(shí)就是對包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)過程。

在項(xiàng)目開始時(shí)指定一份人力資源計(jì)劃是相當(dāng)重要的，它會直接影響后續(xù)活動持續(xù)時(shí)間估算、預(yù)算的編制、范圍的界定以及相關(guān)計(jì)劃的指定。一份完整的人力資源計(jì)劃應(yīng)該包括項(xiàng)目角色與職責(zé)記錄、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖，以及人員招募和遣散時(shí)間表的人員配備管理計(jì)劃。一般來說，角色與職責(zé)記錄采用層級型、矩陣型和文本型的格式來了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某人負(fù)責(zé)什么樣的工作；在使用項(xiàng)目資源和決策是有什么養(yǎng)的職權(quán)在整個(gè)項(xiàng)目活動中應(yīng)該旅行什么樣的職責(zé)（工作）；以及完成這個(gè)工作的團(tuán)隊(duì)成員需要什么樣的能力。此外，人際交往與組織理論也必不可少。

項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖其實(shí)是依托項(xiàng)目存在的一個(gè)臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)圖，從整體上用圖形的方面展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和明確匯報(bào)關(guān)系，讓大家都知道有哪些成員在參與這個(gè)項(xiàng)目以及他們所處的位置。

員配備管理計(jì)劃則是一份指導(dǎo)性的計(jì)劃，前面的內(nèi)容都可以看作是說明性內(nèi)容，而從它這里開始指導(dǎo)你怎么做。包括了人員的招募、資源日歷、人員遣散計(jì)劃、培訓(xùn)需要、相關(guān)的認(rèn)可與獎勵、策略的合規(guī)性和安全性等。

在制定完人力資源計(jì)劃后，緊接著就要開始準(zhǔn)備組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。其中人員分派有所不同，所以把組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分成四個(gè)不同類型：預(yù)分派——即團(tuán)隊(duì)成員為事先選定者；談判類——通過與職能經(jīng)理、組織中其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、外部組織、賣方、供應(yīng)商及承包商等進(jìn)行談判完成人員分派；招募類——即通過外部獲得所需的服務(wù)；虛擬團(tuán)隊(duì)——通過電子通訊工具將具有共同目標(biāo)，但在完成角色任務(wù)過程中很少或沒有時(shí)間面對面工作的一群人集合組建團(tuán)隊(duì)。如果說團(tuán)隊(duì)的組建是個(gè)開始，那么團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就是開始后的第一步，也是尤為關(guān)鍵的一步。組建的團(tuán)隊(duì)只能稱得上是一群人，嚴(yán)格上還不能算做一個(gè)團(tuán)隊(duì)。而組建團(tuán)隊(duì)就是講這群人整合成一個(gè)整體，一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

任何團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過以下幾個(gè)階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段。其中形成階段的特點(diǎn)是防衛(wèi)、有禮貌、有保留、客觀；震蕩階段的特點(diǎn)是攻擊、爭吵、沖突、否決、小圈子；規(guī)范階段的特點(diǎn)是有組織、技能提高、自主解決問題、自主化解沖突；成熟階段的特點(diǎn)是合作、高效、互相信賴、主動幫助、有集體感和榮譽(yù)感等；解散階段就是團(tuán)隊(duì)完成了所有工作后成員離開項(xiàng)目。了解以上各階段的特點(diǎn)后，我們都需要在這不同過程中通過對團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)的同時(shí)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)，進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理，來引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入下一個(gè)階段。

在團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理中，通過觀察和交流，隨時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員的工作和態(tài)度，并在項(xiàng)目過程中進(jìn)行績效評估。且在這過程中，更多的強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系技能與沖突解決能力，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及組織中應(yīng)扮演沖突協(xié)調(diào)人的角色。其實(shí)，人際關(guān)系技能也是一項(xiàng)軟技能，包括領(lǐng)導(dǎo)力、影響力和有效的決策。而對于沖突，它因團(tuán)隊(duì)而存在，我們需要最終去解決，任何回避、緩解、妥協(xié)、強(qiáng)迫的方式都不是最終的解決方式。解決沖突應(yīng)該著眼于當(dāng)前的而非已經(jīng)發(fā)生的問題，面對并解決問題是沖突最好的解決辦法，以一種“取舍”的態(tài)度進(jìn)行公開對話。以上就是我對“項(xiàng)目人力資源管理”這一章節(jié)的理解與總結(jié)，通過這次學(xué)習(xí)，我知道了更多的知識也懂得了許多道理，受益匪淺。