第一篇：創(chuàng)新人力資源管理 促進企業(yè)降本增效

創(chuàng)新人力資源管理 促進企業(yè)降本增效

--人力資源部

一談到降本增效，人們馬上會想到節(jié)電、節(jié)水、節(jié)約各種資源。固然，這些都是降低成本的措施，但我們以為，要真正做到降本增效，首先應該從人抓起，通過人盡其才、才盡其用、合理配置，達到提高人才使用效率，節(jié)約人力資源的效果。

眾所周知，人是生產(chǎn)關系中最活躍的要素。最大的浪費莫過于人的浪費。我們公司現(xiàn)有700多名員工，這個基數(shù)是相當龐大的。而每一名員工我們所必須考慮到的人力成本包括直接成本和間接成本兩個方面。直接成本顯而易見，是可以用數(shù)字直接表達出來的。聯(lián)系公司實際，一名普通員工從入職開始所產(chǎn)生的招聘費用、培訓費用、工資、福利、各項獎金補助以及保險等都是直接成本，年均大約35000元。然而，間接性成本是我們無法用數(shù)字衡量出來的，因此它也往往容易被絕大多數(shù)人所忽略。比如企業(yè)在用人政策上發(fā)生失誤所導致的損失，員工工作績效下降所導致的損失，以及員工離職所造成的損失等等?，F(xiàn)在，我們不難看出人力成本的巨大。更直觀一點，基礎員工的人力成本往往是其直接成本的2-3倍，中層干部更是可能達到其直接成本的3-4倍。

既然企業(yè)人力資源成本是如此龐大，那么如何降低人力資源成本，提高人力資源利用率是我們必須考慮的核心問題。任何一項舉措的施行都是從觀念的改變開始的，有效使用現(xiàn)有人力資源的第一步是樹立正確的人才觀，合理使用人才?，F(xiàn)在的企業(yè)在招聘和選拔人才時都喜歡找高學歷、高能力的人才，如果有個3、5年的工作經(jīng)驗是更好不過了。而企業(yè)本身卻忽視了這樣兩個問題：

1、這個崗位本身是否需要如此優(yōu)秀的人才？

2、你企業(yè)本身具備招募和吸引這種人才的條件嗎?再者，你即使找到了這樣的人才，你又不覺得這是在人力資源上的一項巨大的浪費嗎？因此，因崗定員，根據(jù)崗位要求尋找相匹配的人才是最明智的選擇，大材小用只會造成人力資源浪費，最終的結果必然是導致人員流失，這又是一項人力成本的重大損失。一直以來，由于對崗位職責/分工不明確，造成部分人才流失，致使一些保障部人員配置不夠，出現(xiàn)用工難的現(xiàn)象。因此我們在總經(jīng)理部和總部各部門的大力支持下，采用靈活、有效的人力機制，編制并發(fā)布了崗位說明書。對于有些崗位大專、中?；蛲軐W歷同樣可以勝任的，利用網(wǎng)絡招聘，內部推薦等方式，通過勞務派遣方式與大專、中專學歷管理人員簽訂合同，而這些員工都能在各自崗位上發(fā)揮自身優(yōu)勢，同時公司也達到降低成本，轉移風險的目的。其實我認為，勞務派遣是專業(yè)化分工帶來社會進步的表現(xiàn)，是企業(yè)把握核心能力的體現(xiàn)。

面對目前專業(yè)技能人才緊缺這一個社會普遍存在的問題，以公司現(xiàn)有的條件和實際情況（如項目部偏遠、輔助工勤崗位人員隨意性強等因素），招聘專業(yè)技能人才實屬不易，因此我們只有留住現(xiàn)有人才，高效地培養(yǎng)人才，才能達到降本增效的目的，彌補專業(yè)技術人才緊缺的不足。為避免人才流失，提高人力資源利用率，我們需要加快人才培養(yǎng)。通過不斷加強職工培訓、考核，把學習能力建設當作企業(yè)競爭力建設的主要著力點，不斷提高職工的學習力、應用力和創(chuàng)新力。在總部各部門的大力支持下，編制并發(fā)布了對員工財務、人力資源和后勤管理等技能和專業(yè)管理、技能提示培訓課件及辦法。從而不斷提升員工的業(yè)務水平，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。使得員工的職業(yè)道德素質、崗位操作技能和技術創(chuàng)新能力都得到了進一步提高。

當然，隨著世界經(jīng)濟形勢和現(xiàn)代管理理念的不斷發(fā)展，優(yōu)秀人才資源已成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)的人力資源管理理念也是需要不斷創(chuàng)新與發(fā)展的。如何高效地培養(yǎng)人才、用好人才無疑應該成為企業(yè)降本增效和整體戰(zhàn)略中的一個重要的研究內容。

創(chuàng)新人力資源管理讓企業(yè)省的是錢，創(chuàng)造的是效益。讓我們積極行動起來，堅持從自己做起，從現(xiàn)在做起，從每時每刻做起。滴水能匯成大海，棵木能長成森林，讓我們從點滴中為我們的企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展獻出自己的一份力！

第二篇：創(chuàng)新人力資源管理 促進企業(yè)降本增效

創(chuàng)新人力資源管理促進企業(yè)降本增效

一談到降本增效，人們馬上會想到節(jié)電、節(jié)水、節(jié)約各種資源。固然，這些都是降低成本的措施，但我們以為，要真正做到降本增效，首先應該從人抓起，通過人盡其才、才盡其用、合理配置，達到提高人才使用效率，節(jié)約人力資源的效果。

眾所周知，人是生產(chǎn)關系中最活躍的要素。最大的浪費莫過于人的浪費。我們公司現(xiàn)有500多名員工，這個基數(shù)是龐大的。而每一名員工我們所必須考慮到的人力成本包括直接成本和間接成本兩個方面。直接成本顯而易見，是可以用數(shù)字直接表達出來的。聯(lián)系公司實際，一名普通員工從入職開始所產(chǎn)生的招聘費用、培訓費用、工資、福利、各項獎金補助以及保險等都是直接成本。然而，間接性成本是我們無法用數(shù)字衡量出來的，因此它也往往容易被絕大多數(shù)人所忽略，比如員工工作績效下降所導致的損失，以及員工離職所造成的損失等等?，F(xiàn)在，我們不難看出人力成本的巨大。

目前公司面臨嚴峻的生產(chǎn)經(jīng)營困境，如何降低人力資源成本，提高人力資源利用率，是人力資源降本增效的首要問題。首先是樹立正確的人才觀，合理使用人才。在招聘工作中，根據(jù)定編定崗確定招聘需求，不能因人設崗、因事設崗。充分考慮內部現(xiàn)有的人力資源狀況，盡量利用現(xiàn)有資源給予解決，避免因階段性工作開展的招錄而造成人力資源的浪費。其次開展全方位的培訓，提高員工技能，培養(yǎng)多面手的人力資源隊伍，通過不斷加強職工培訓，使員工進一步提高技能水平，提升管理能力，實現(xiàn)一人多能，一專多能，一人多崗，實現(xiàn)員工技能、潛能再開發(fā)與運用。第三，重視績效考核和薪酬管理，促進企業(yè)增效，完善內部晉升機制，將最有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工提拔到重要的崗位上，減少對外招聘的費用和用工成本。

當然，隨著世界經(jīng)濟形勢和現(xiàn)代管理理念的不斷發(fā)展，優(yōu)秀人才資源已成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)的人力資源管理理念也是需要不斷創(chuàng)新與發(fā)展的。讓我們積極行動起來，堅持從自己做起，從現(xiàn)在做起，從每時每刻做起。滴水能匯成大海，棵木能長成森林，讓我們從點滴中為我們的企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展獻出自己的一份力！

人力資源部

第三篇：創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理

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創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理

作者：白林景 李岸然 李兆雄

來源：《科學與管理》2008年第03期

摘要：通過科學的培訓機制，不斷提高員工文化修養(yǎng)、技術水平、管理能力，把企業(yè)各項經(jīng)營活動全面推向市場，構建優(yōu)良的、具有實踐意義的企業(yè)文化，建設符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心團隊是企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的源動力。

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展 人力資源 管理團隊

一、有效的人力資源管理是企業(yè)業(yè)績成長的重要因素

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭環(huán)境，無論從企業(yè)戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術層面看，生存與發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營管理活動的永恒主題，伴隨企業(yè)運營全過程。

企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于經(jīng)營管理活動的有效控制和企業(yè)資源的優(yōu)化配置，眾多因素對企業(yè)經(jīng)營結果具有影響力。其中，最重要的因素就是企業(yè)的勞動者一一人力資源，他們是企業(yè)優(yōu)化配置資源的重要組成。進行有效地人力資源管理是企業(yè)實施人才戰(zhàn)略，構建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營團隊的需要。

但在實際運營中，企業(yè)更關心的往往是有關資金和市場問題，這些問題因經(jīng)常表現(xiàn)為緊迫而被高度重視。人力資源管理則因其長期性特征而得不到應有重視，一般缺乏規(guī)劃和管理形成人力資源瓶頸，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。許多企業(yè)的成功經(jīng)驗證明，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

二、創(chuàng)新求變的人力資源管理

國內外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響。企業(yè)為適應日趨激烈的市場競爭環(huán)境，需要堅持人力資源創(chuàng)新管理，謀求持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)績。創(chuàng)新管理思路從以下四方面展開：組建一支適應企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理團隊；制定良好的人力資源培訓機制；將管理部門推向市場；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

1、建設符合企業(yè)戰(zhàn)略的管理團隊

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，首先需要一支充分理解并高度認同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理團隊。企業(yè)依靠他的管理團隊，從決策和執(zhí)行層面有效實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，方能使企業(yè)在經(jīng)營活動中，各專業(yè)相互協(xié)調、有機聯(lián)動，面對市場快速反應，實現(xiàn)價值最大化。

建設符合企業(yè)戰(zhàn)略的管理團隊，首先是正確識別實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的組織模式和各崗位人才需求，二是預見企業(yè)發(fā)展各階段人才需求狀態(tài)；三是選派和聘任各崗位人員，并明確權責和對其

成長的組織期望；四是規(guī)劃關鍵崗位人才的梯隊目標。如此，保證了團隊建設的長期和有序實施。

企業(yè)的發(fā)展和團隊建設需要人才，這是不爭的事實，人才的來源不外乎招聘和培養(yǎng)兩個途徑。但是企業(yè)在這個問題上往往出現(xiàn)重招聘而輕培養(yǎng)的傾向。在他們看來只要有了高學歷人才，就應當為我所用，否則按照自然淘汰法則，優(yōu)勝劣汰、自生自滅，忽略了人才的招聘、使用成本和自生自滅機制對企業(yè)穩(wěn)定隊伍的負面影響。孰不知人才對企業(yè)戰(zhàn)略的認同和企業(yè)特有的管理、技術的再學習，對團隊建設有著至關重要意義。

另一個容易出現(xiàn)的傾向是，采取“招聘、設崗、安排”的簡單方式，其結果一方面帶來影響組織規(guī)劃、增加成本的風險，另一方面同樣導致優(yōu)勝劣汰、自生自滅的結果，缺乏人才選聘、培養(yǎng)、儲備、更新的科學機制。因此，我們主張根據(jù)組織目標“挖坑、選種、育秧、施肥、間苗、結果”的人才管理模式。

2、制定良好的人力資源培訓機制

在多數(shù)企業(yè)中長期規(guī)劃中，一般都可以見到培訓計劃。但是，這些計劃往往表現(xiàn)為“為計劃而計劃”，脫離組織目標，缺乏有針對性的培訓設計。在實施過程中則表現(xiàn)為，期末總結時發(fā)現(xiàn)多數(shù)培訓還沒實施，有些培訓走了過場，收效甚微投入產(chǎn)出不成正比，其結果只是企業(yè)組織了，人員參加了如此而已，其他一無所得。

建立良好的培訓機制，需要解決從企業(yè)目標和人員結構出發(fā)，正確認識培訓需求，即：要做哪些培訓，培訓的重點群體和哪些人參加，解決好資源配置問題。計劃階段，主要是規(guī)劃符合企業(yè)需求的培訓內容、方式、時間、組織、人員和資金安排；實施階段，是通過組織活動落實具體培訓計劃，并根據(jù)實際進行必要調整，確保培訓效果；總結階段，對培訓效果進行評估，有時需要人力資源管理部門進行跟蹤考查，同時有必要建立培訓考核機制并納入企業(yè)考核體系。每一次總結都將對今后的培訓活動的改善產(chǎn)生影響。

建立科學的培訓規(guī)劃。企業(yè)應定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、結構，預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

培訓可以采用多種多樣的方式。企業(yè)定期對員工進行管理知識、專業(yè)技能、質量等方面知識進行系統(tǒng)培訓；部門根據(jù)專業(yè)特點和工作實踐開展內部培訓；選派骨干到大專院校、科研機構進行培訓；鼓勵在職員工根據(jù)企業(yè)和個人知識更新的需要進行再學習；積極倡導員工以提高技術水平和操作技能為目標的自我充電學習。

企業(yè)建立人力資源培訓機制，是團隊建設的重要環(huán)節(jié)。只有良好地培訓機制方可不斷提高團隊戰(zhàn)斗力，保持團隊穩(wěn)定和健康成長。建立企業(yè)人力資源培訓機制，我們強調有效性、實踐性、持續(xù)性原則。

3、將管理部門推向市場

市場競爭的日趨激烈，已被企業(yè)特別是那些完全競爭行業(yè)的企業(yè)深切感受，在市場競爭中求生存某發(fā)展已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)的共識。但很多企業(yè)在全力建設營銷團隊，構建市場格局時從人員、資金、制度等方面盲目地向營銷傾斜，而忽視了市場取勝需要全企業(yè)共同面對競爭，市場是企業(yè)運營各方面工作的總目標。

有些企業(yè)營銷隊伍可謂精兵強將，在市場上東拼西殺，卻總感到孤立無援，按期履約時常緊迫、顧客投訴頻于應付、質量缺陷重復出現(xiàn)、技術支持力度不足。而生產(chǎn)系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、供應系統(tǒng)、質量系統(tǒng)卻表面上固守本職，實際上各自為政與市場保持距離，迷失了市場目標，對營銷組織產(chǎn)生諸多抱怨，表現(xiàn)出生產(chǎn)組織忙于應對、質量改善缺乏動力、技術進步相對滯后。這種狀態(tài)只能使企業(yè)失去參與市場競爭的整體合力。

解決企業(yè)運營的不和諧狀態(tài)，除加強教育提高全員競爭意識，還要在組織設計上規(guī)劃各部門的市場地位，明確所有崗位與市場的鏈接；強化信息管理，經(jīng)常通報市場動向和顧客需求，及時、主動地支持市場，讓市場營銷部門和人員及時了解生產(chǎn)、技術、質量等保障部門的工作狀態(tài)，主動謀求支持；建立暢通的市場與其他保障部門溝通渠道和機制；合理制定考核指標體系，導向明確，經(jīng)營指標與各部門業(yè)績評價掛鉤。

因此，合理規(guī)劃企業(yè)人力資源管理，使之滿足企業(yè)發(fā)展目標，適應市場競爭環(huán)境，從組織上、制度上和管控流程上引入市場機制，把管理部門推向市場，是企業(yè)創(chuàng)新人力資源管理的重要內容。

4、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷進取的思想源泉；是塑造企業(yè)形象的重要表現(xiàn)，是提高團隊凝聚力的精神支柱；引導員工認同企業(yè)目標，實現(xiàn)自我價值的導向，也是度量員工對企業(yè)忠誠度和向心力的規(guī)尺。

建設優(yōu)良的企業(yè)文化，需要把企業(yè)核心價值觀貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，而不是簡單停留在不切實際的，甚至有悖于企業(yè)目標和價值觀的華麗口號。優(yōu)良的企業(yè)文化可以解讀企業(yè)面對市場、顧客、社會、員工、伙伴以及對手的態(tài)度；可以了解企業(yè)目標、組織、人才、運營的基本狀態(tài)。優(yōu)良的企業(yè)文化一定能夠從企業(yè)經(jīng)營活動中反映出來，主要包括市場營銷活動、生產(chǎn)活動、質量活動、研發(fā)活動以及部門協(xié)作和員工敬業(yè)精神。無需去看企業(yè)提出的口號，企業(yè)核心價值觀的精髓被員工領會并實踐著，被市場和顧客所認同。成功的企業(yè)大抵如此。

第四篇：淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新

文章標題：淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新

企業(yè)組織類似于生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續(xù)的物質與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質。

隨著知識經(jīng)濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業(yè)中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業(yè)更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業(yè)提高市場競爭力、成功發(fā)展的根本保證。

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的重大變化

人力資源管理，自上世紀70年代起，已成為企業(yè)經(jīng)營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)環(huán)境的變遷而不斷發(fā)展創(chuàng)新。21世紀是以知識為基礎的新經(jīng)濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當然地成為最重要的資產(chǎn)及競爭差異因素。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。

在這種大的背景之下，企業(yè)環(huán)境必然發(fā)生重大的改變，適應社會、經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優(yōu)勢，就必定要適應企業(yè)環(huán)境的改變，以發(fā)揮最大的功效。那么，在21世紀，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了哪些重大變化呢？主要有：

●員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“Z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。

●組織結構的改變——由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結構，轉變?yōu)楦鼜娬{團隊合作的扁平結構。

●管理模式的改變——由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺娬{授權、責任、績效為主。

●工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變?yōu)楸容^復雜的、多樣化的工作。

●員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變?yōu)椤皩W習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。

●績效評估的改變——從目標管理為主，改變?yōu)楦鼜娬{效果的管理，個人工作能力、工作態(tài)度等也納入績效評估范圍。

●薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變?yōu)橐钥冃И劷馂橹?，強調企業(yè)的績效成果和個人的績效貢獻。

●升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。

●中層管理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。

●高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規(guī)劃”的角色。

企業(yè)認清人力資源管理應解決的三個問題

從近一個世紀的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代?？梢哉f，在新經(jīng)濟時代，人力資源導向將成為企業(yè)獲取成功的基本導向。那么，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業(yè)獲取成功呢？

筆者認為，企業(yè)首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，很多企業(yè)沒有真正意義作為經(jīng)濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁復雜的市場需求，多數(shù)企業(yè)在管理上、經(jīng)營上、觀念上都有應變上的滯后性。

1．機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現(xiàn)在盡管是市場經(jīng)濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經(jīng)濟模式下的思維方式看待問題。

2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業(yè)有些力不從心。我們常?？吹狡髽I(yè)對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質的)，其實對有業(yè)績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現(xiàn)方式的好。因為兌現(xiàn)體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現(xiàn)的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。

3．認識上的問題。歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內企業(yè)強得多，不論是從戰(zhàn)略的角度、工作的內容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內企業(yè)得了“短視病”，看得較近，缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃的一勞永逸的思想，造成靜態(tài)觀念與動態(tài)市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經(jīng)驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內為企業(yè)帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕?lián)屃俗约旱摹帮埻搿钡日J識偏差較為普遍。很多企業(yè)的老總連自己都不知道兩三年后在

第五篇：加強人力資源管理,促進企業(yè)的發(fā)展

加強人力資源管理，促進企業(yè)的發(fā)展

人類社會進入21世紀，WTO給我們帶來了挑戰(zhàn)，迎接高新技術產(chǎn)業(yè)化而形成的知識經(jīng)濟的時代變革，由于知識經(jīng)濟是以人的知識和智慧為依托，因此21世紀將是人才的世紀。面對日益激烈的人才競爭，企業(yè)要牢固樹立“科學技術是第一生產(chǎn)力”、“人力資源是第一資源”、“開發(fā)人力資源是第一位工作”的思想觀念，改革傳統(tǒng)的人事管理制度，加強人力資源管理，為企業(yè)在市場競爭的大潮中立于不敗之地，提供人才智力保障。

一、重視企業(yè)人力資源管理的內涵

原來傳統(tǒng)的人事管理在觀念上把員工視為被管理和控制的工具，在性質上較為傳統(tǒng)、保守、被動，在功能上多是征聘、薪資、離退、維持例行行政業(yè)務等管理，不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，與諸如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)等部門處于較為隔離的地位。

而人力資源管理則具有前瞻性、策略性、積極性和主動性，組織結構具有較高的靈活性、重視放權，不是以控制為主，而是以支持為主，重視企業(yè)環(huán)境和文化、講求功能的專業(yè)性、強調人力規(guī)劃、講求生涯管理、參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，并在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其它部門協(xié)調合作，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

二、重視企業(yè)人力資源的規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配臵、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在相當?shù)某潭壬现苯記Q定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗，對企業(yè)具有持久的、長期的影響。目前越來越多的企業(yè)最高管理者直接參與到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施過程中。

人力資源規(guī)劃只有充分地考慮了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正地做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。它不僅是面向企業(yè)的規(guī)劃，也是面向每個員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。在重視人力資源規(guī)劃的同時，還要兼顧個人職業(yè)生涯的設計，企業(yè)從自身吸引和留住人才的需要出發(fā)，應用職業(yè)生涯設計的技術和方法，引導和幫助自己企業(yè)的各類人才進行職業(yè)生涯設計。

二、重視企業(yè)文化的建設

企業(yè)文化作為一種客觀存在的文化現(xiàn)象，是社會文化和民族文化的現(xiàn)實反映，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的企業(yè)理念、價值觀和行為準則。盡管企業(yè)的

1環(huán)境和發(fā)展歷史不同使企業(yè)文化表現(xiàn)出很大差異，但企業(yè)文化作為凝聚職工、協(xié)調關系、激勵職工士氣的現(xiàn)代管理理論，正在發(fā)揮著巨大的作用。

因此我們的企業(yè)必須要創(chuàng)建自己的企業(yè)文化，應有中國的民族特色，把面向人、尊重人、關心人放在首位，把它看作企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)逐漸要由依靠制度管理過渡到企業(yè)文化的管理。IBM公司總裁沃森說：“一個大的組織能夠長久生存，最重要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量。”

四、重視對員工的民主管理

民主管理是一種強調溝通和平等的管理方式。管理者不是自上而下地發(fā)號施令，遇到問題與下屬一道找出最佳的解決方案，并邀請下屬一道作出決策；鼓勵員工勇于嘗試，不過分苛求員工，在一種民主氣氛中，讓員工逐步提高決策水平。企業(yè)通過民主管理方式調動員工積極性的主要做法是：

（一）輪換工作崗位

雖然傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認為員工在一個固定的工作崗位上干得越久，工作技能越熟練，工作效率越高，但現(xiàn)在隨著企業(yè)自動化程度的提高，許多企業(yè)已經(jīng)不再追求使員工幾乎變成機器帶來的效率了。新的管理強調員工工作的新鮮感，不使員工對自己的工作崗位感到厭煩，以此來調到員工的積極性。新理論認為，長期讓員工干一種工作容易使人產(chǎn)生惰性，這種情性對人的影響可能會超過他們工作熟練的貢獻；而且，這也不利于對勞動者能力的培養(yǎng)。畢竟人不是機器，人應該接觸多方面工作，才能有活力。而激發(fā)員工的這種活力是企業(yè)經(jīng)營出績效的根本保障。

（二）擴大工作面

當一位員工有可能多做一些工作時，企業(yè)要毫不猶豫地為他創(chuàng)造拓展工作的機會。這對于跑外勤的業(yè)務人員，意義更為重要。企業(yè)不限制員工的工作范圍，只要員工有能力負擔新的工作，就應該將新的工作擔子壓在他們的肩上，至少也要讓他們試一試。當然，薪酬要相應跟上。在這樣的管理機制下，將不會出現(xiàn)人浮于事的情況，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務能力從總體上說將能增強。這并不是讓員工超負荷工作，而是為員工提供更多的表現(xiàn)自己的機會，讓員工經(jīng)受鍛煉和提高工作能力。

（三）參與公司管理

在傳統(tǒng)管理中，管理只是管理者的事，職工只是被管理者。在現(xiàn)代管理中，管理者與被管理者的等級界限正在模糊，兩者出現(xiàn)了大量滲透。管理者出現(xiàn)某種兼職化傾向；相反，普通職工正越來越多地參與管理；許多職工在完成本職工作的同時，擔負著一部分管理職能。例如，全面質量管理中的質量控制（QC）、職

工建議制度、初級董事會等。管理已不再是少數(shù)專職管理者的事了，一種全員參與的新型管理模式正在興起。

六、重視員工的感情管理

現(xiàn)代管理是建立在“復雜人”假設基礎之上的，管理者不僅要關注職工物質方面的需要，而且要關注職工的精神需要，特別是感情的投資，這就是感情管理的含義。由于感情投資往往能夠極大地、持久地調動職工的積極性，有效地提高勞動生產(chǎn)率，致使西方企業(yè)的“感情管理” 正在升溫。這種管理的重要意義是：

（一）有利于理順企業(yè)的人際關系。如日本東芝公司總裁，經(jīng)常深入基層和到職工家庭走訪。每天早晨7時30分準時坐在敞開的辦公室，恭恭敬敬地聽取上至高級工程師、下至操作工提建議。東芝公司正是在這種充滿“人情味”的管理下，使其成為國際電子業(yè)的超級明星。

（二）有利于克服官僚主義。如美國惠普電腦公司，從上到下，直呼其名，不稱官銜，相互尊重，無尊卑之分，人與人之間關系融洽。公司董事長、總經(jīng)理的辦公室的大門永遠敞開著，歡迎職工來訪和下屬直言上訴。

七、重視員工的自我管理

企業(yè)管理的最高追求或者說最高境界是實現(xiàn)自我管理。自我管理是指這樣一種狀態(tài)：一是企業(yè)的員工有較高的自覺性和責任心，愿意把工作做好；二是各項工作均有章可循，有例可依，有價值準則為指導。在這樣一種情況下，員工便可以自主自覺地去把工作做好，沒有必要實施過多的強制性的管理措施。

作為自我管理的一種趨勢，就是員工自己保證工作質量而不是通過監(jiān)督實施管理。這不僅體現(xiàn)企業(yè)對員工的信任，而且體現(xiàn)對員工的尊重。正是在這種尊重的基礎上，員工可以充分自如地、盡自己最大能力做好工作。如果員工的工作不能達到企業(yè)的要求，企業(yè)有責任幫助他，他本人也有責任改進。無論如何，最后保證工作質量的仍是員工自己。在現(xiàn)代企業(yè)里，沒有監(jiān)工存在的空間，員工們尤其是受過高等教育的員工是決不會接受監(jiān)工的，他們只接受現(xiàn)代方式的管理，即他們要求在工作自治的環(huán)境中做好自己的工作。

自我管理近年來越來越受到西方公司的重視。由于電腦在管理中的廣泛應用，逐漸把信息從中級管理人員手中轉到個人。因此，中級管理人員將削減，企業(yè)原來的等級制度將轉變?yōu)榫W(wǎng)絡組織。這時，誰是上司已不那么重要，但職工的自我管理卻變得十分重要。美國通用電器公司董事長約翰〃韋爾奇曾說：“如果你選人得當，給他們以施展宏圖的機會---而且按照他們取得的成就給以報償—那么，你幾乎不需要對他進行管理?！?/p>

五、重視員工的終身教育

傳統(tǒng)的企業(yè)投資方向主要集中在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營上，20世紀80年代后，由于科技進步在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要作用，智力密集勞動日益成為公司發(fā)展的基本力量。因此，企業(yè)投資方向將更多地轉向人力資本投資，越來越多的企業(yè)建立了以更新知識為主旨的“職工終身教育”制度，并收到了明顯的經(jīng)濟效果。比如，美國摩托羅拉公司曾對聽過三個月銷售技術講座的營業(yè)員與未聽過講座的營業(yè)員進行比較，結果表明，僅在一年內，聽過講座的營業(yè)員比未聽講座的多創(chuàng)造100多萬美元的效益。

不僅各公司注重職工培訓，政府乃至全社會都十分重視職工培訓，很多國家都制定了職工教育。以法國職工培訓法規(guī)定，在職人員必須進行終身培訓。美國 3／4的高校舉辦各類成人教育。日本政府、社會團體，都大力支持職工培訓事業(yè)。日本著名企業(yè)家、索尼公司董事長盛田昭夫曾說，日本公司成功之道，不是理論，也不是計劃，更不是政府政策，只有高素質的人才能使企業(yè)獲得成功?？傊皇兰o將是一個信息化的世紀，將是一個人才競爭的世紀，人力資源管理將進入一個暫新的階段，企業(yè)只有加大對人力資源的開發(fā)與研究，才能更好地迎接新世紀的挑戰(zhàn)。