第一篇：如何做到組織績效與員工績效的有機結合

如何做到組織績效與員工績效的有機結合

案例：

E公司采取“360度全視角考評”方法對員工實施季度績效考評，其普通員工的考核權重依據考評視角的不同分別設置為：直接主管考評占60%，關聯崗位平級考評占20%，二級主管審核占20%（權重確定主要以“知情和承擔用人責任”為導向）。

最終考評結果公布，行政部文員小李的最終得分為78分，采購部文員小劉的最終得分為83分；小李知道結果后感到很委屈，認為不論是從工作績效，還是從能力、態度方面，自己都不比小劉差，而且自己的工作也比小劉辛苦，但考評結果卻比小劉低，考評結果不公平；為此，小李向E公司人力資源部提出申訴，要求修改自己的考評得分；

E公司人力資源部接到小李的申訴報告后，專程對小李和小劉的考評情況進行了全面、細致的調查和了解，結論如下：

1、考評過程中，考評者對小李與小劉的考評均是按制度所規定的操作程序和考評標準進行的，不存在舞弊現象；在與直接主管的考核面談過程中，小李對考評結果是認同的，“不服”是小李知道小劉的考評結果后，在進行比較的基礎上產生的；

2、部門負責人對下屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合表現為基礎；行政部與采購部相比較，在工作績效、員工能力、組織氣氛、工作態度等各方面，行政部均相對領先于采購部，從而使兩個部門的負責人對員工實施考評時所采用的實際考核標準（并非“考核方案”所描述的理論標準）有所差別；

3、從各方面調查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態度方面，小李確實比小劉較為優秀；

4、雖然二級審核對小李的最終考核結果有所調整，但由于二級審核所占權重不大，因此，調節作用并不明顯；

面對這樣的調查結果，人力資源部經理范難了，一方面是制度的嚴肅性，一方面是考核結果的相對不公平；由于各部門考核所依據的“實際考核標準”的相對差異，“小李現象”并不僅此一件，如果將小李的考核結果予以調整，勢必牽扯到較廣的層面，給績效考評帶來較大的負面影響；經報公司高層領導同意，以“求大同、存小異”為原則，通過與小李的深度溝通，小李終于自愿放棄了申訴；

雖然“小李事件”最終沒有產生較大**，但E公司人力資源部張經理仍然陷入了深深的沉思：考評的方法是根據現代人力資源管理理論并結合公司實際情況制定，并經人力資源管理專家認可的，我們的問題到底出在哪里？

案例分析：

E公司在對員工的考評過程中，雖然最大程度地量化和確定了具體的考評標準，但其思路卻還局限于“在部門內部比較的基礎上產生結果”，由于比較的“基準線”存在差異（組織績效與員工整體素質的差異），其結果必然存在部門差異；筆者認為，E公司績效考評工作的根本問題就在于沒有將組織績效與員工績效緊密結合進來，考評的思路主要只針對員工個人，而沒有考慮到員工績效對組織績效的影響.部門及崗位的設置目的是為了有效保證組織目標的實現，員工績效是組織績效的有效組成部份，任何脫離組織目標的個人成績都是徒勞和毫無價值的，因此，必須將組織績效納入績效管理環節予以綜合考慮，實現組織績效與員工績效的充分結合，理由有二：

1、某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從部門績效予以反映（尤其是“夾縫”中的工作和需要部門整體合作才能完成的工作更是如此），如果單針對員工個人的績效結果進行考評，必然埋沒其對組織的貢獻，長此以往，勢必養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力（因為，在以結果為導向的現代績效考核思路下，業績考評在整個考評過程中所占的權重一般都在50%以上或更高），現代管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰，尤其是個人績效與部門績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇；

2、由于部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，必然導致職能部門之間整體績效產生差異，管理者對下屬以及員工對自身的要求也必然有所區別，這種差別將勢必會延伸至績效考評過程，造成考評“基準線”的差異，管理者如果在績效考評過程中不能正確面對這種差異而予以重視，勢必使員工產生不公平的感覺，從而促使以下三種結果產生：

第一：整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距（因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（與部門績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向部門績效較差的部門員工看齊；

第二：部門績效相對較差的員工因為沒有壓力（考評結果已對其做出了相對肯定、薪酬水平與部門績效高的部門員工沒有差別），也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升；

第三：員工思考及處理問題只從自身崗位出發，部門“夾縫”中的工作無人愿干，當自身業績與組織業績產生沖突時，顧小不顧大；

以上三種結果的產生，都將使績效考評工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發展停滯甚至倒退。

從現代管理理念出發，管理必須服從于企業戰略和組織發展，管理的最終目的是保證戰略目標的實現和組織體系的良性循環；職能部門是戰略目標的實際承擔者，部門目標的完成是實現企業整體目標的基礎保障，而部門目標則要靠部門全體員工的齊心協力；一方面，組織需要依托全體員工的努力以獲得發展，另一方面，只有組織績效得到提升，員工價值才能得到體現；組織和員工根本就是利益共同體。

績效管理是人力資源開發的主要手段之一，是幫助部門及員工發展的重要管理工具，但他同時又是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發員工熱情，挖掘員工潛力，使最大限度地為企業創造價值，持續促進企業發展，但用之不慎，卻也會產生極大的隱患，像E公司一樣給組織發展帶來許多的不利因素。

筆者目前所任職的公司所推行的將組織績效與員工績效綜合進行考評的方式，能在一定程度上有效解決E公司所出現的問題，現將其中的部門績效考評環節簡略介紹如下，供大家參考：

1、整體思路：

在整個績效管理過程中，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地了解到，只有組織（部門）總體績效獲得提升，員工個人的成績才能得到充分肯定；幫助員工樹立依托組織獲得發展的觀念，迫使員工與組織（部門）結成利益共同體，以實現組織與員工的共同發展。

2、實施部門績效考核的主要目的：

2.1強化團隊意識，鼓勵團隊合作，提升團隊績效；

2.2客觀評價團隊績效；樹立榜樣，鼓勵職能部門之間良性競爭，促使部門整體水平改善，有效提升公司核心競爭能力；

3、基本指導思想：

3.1部門工作目標是公司整體經營目標的分解，部門績效的提升是公司獲得發展的切實保障。

3.2部門績效是員工績效的綜合體現，只有整個團隊績效得到提升，員工個人成績才能真正體現價值。

3.3團隊的力量大于員工個人能力之和，每個團隊成員都應該信賴團隊，視團隊績效為己任。

3.4關注管理者（部門負責人）個人優秀，更注重團隊成員發展及部門整體績效的提升。

4、考核內容、考核視角、考核權重：

4.1關鍵績效結果的考核（部門關鍵績效指標，其權重約占60%）：

根據公司整體經營戰略、部門設置目的和職能，找出創造部門80%價值的20%的工作內容，并通過客觀科學的量化指標對其結果進行考核；考核內容、考核指標及考核標準由部門經理與公司考核管理委員會共確定并報總經理室審核后執行，考核期末由考核管理委員會根據事先確定的考核標準直接進行考評核；

4.2過程控制指標的考核（總權重約占40%）

4.2.1部門計劃執行情況的控制指標（總權重約占10%）： 由考核管委員會根據部門計劃呈送的及時性、計劃的推進落實情況和信息的反饋情況，依據事先所確定的考核標準實施考核；

4.2.2組織建設指標的考核（總權重約占15%）：

主要包括規范管理、組織氣氛、下屬培養、部門溝通、團隊意識等相關內容，由部門自行提出考核期的實施計劃和考核標準，報其主管副總經理同意后實施，考核期末，由其主管副總經理實施考核，考核管理委員會進行審核；4.2.3費用控制指標（總權重約占5%）：

由財務部確定預算及考核標準，考核期末由財務部實施考核，結果報考核管理委員會審核；

4.2.4公共評議指標（總權重約占10%）：

主要包括服務意識、規范管理、崗位職能界定、組織氣氛等指標；由被考評部門的關聯部門實施評議，結果報考核管理委員會審核；

5、考核結果：

以“百分制”記分法匯總考核結果，根據部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級，先進部門--約占10% 良好部門--約占30%

合格部門--約占50% 基本合格部門--約占10%

6、利用“調節系數”將部門績效與員工績效緊密聯系：

6.1員工最終績效考核得分 = 員工績效考核得分 × 部門績效“調節系數”

6.2部門績效“調節系數”的確定：

先進部門：部門負責人的“調節系數”為1.8,其他員工的“調節系數”為 1.5；

良好部門：部門負責人的“調節系數”為1.5,其他員工的“調節系數”為 1.2；

合格部門：部門負責人和員工的“調節系數”均為 1；

基本合格部門：部門負責人的“調節系數”為0.6,其他員工的“調節系數”為0.8。（作者：未知）

文章來源：中國管理加油站

第二篇：員工績效（定稿）

什么是員工績效（performance）？

績效是指那些經過評價的素質、工作行為、表現及其結果。績效 = 結果 + 過程(行為/素質)Bernadin（1995）：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切。

績效是素質的變量

隨著知識經濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰，越來越多的企業將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。

素質表現是和一定的情境因素相聯系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環境、企業文化、管理風格等等。不同的崗位對素質有不同的要求，同樣的素質在不同的崗位上所發揮的作用也不一樣。【麥克利蘭（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素質冰山模型

技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術。知識的掌握情況

知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。

自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。

品質：指個性、身體特征對環境與各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。

動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。

個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。

學習型組織的結構特征

1組織成員之間的交流既是垂直命令式的，又是互相協商式的，上級對下級發布指令，但在出現問題時，組織成員能相互討論，交換意見，領導層與組織成員共同確定組織目標；

2領導方式一般是民主參與，領導者在做出決策時，盡量使下級參與；

3組織的分工強調擴大每個成員的工作并使其靈活豐富，組織利用經濟、非經濟兩種因素激勵實現組織目標，保證長遠目標的一致性。

4組織是一個由子系統或是子單位構成的系統，這些子系統不僅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同時，組織又是一個開放系統，具有能使觀點和情緒自由表達的氣氛；.明確的使命與目標；有高度有效的信息溝通；善于運用成員的不同才能；成員分擔領導責任； 成員的價值觀、目標與需求，與團體的價值觀、目標和需求能滿意結合； 學習型組織徹底打破了傳統組織以權力等級管理和控制組織的模式；

學習型組織改變了傳統組織中人與人之間的契約型關系，更關注人員的個人發展； 學習型組織改變了傳統組織中工作與學習截然分開，員工缺乏學習機會和時間的問題； 學習型組織改變了傳統組織中領導者設定方向、做重大決策和激勵旗下人員的領導職責； 建立團隊學習的技能，深度匯談與參與式討論 建立團隊學習的技能

建立和推廣團隊學習活動；讓團隊承當起學習的責任；對團隊貢獻的學識進行獎勵；建立團隊成員間的深度匯談能力，使得團隊能像一個整體一樣思考和感受；鼓勵成員承擔收集和轉移知識的責任；組織內部的學習活動，加強內部交流，促進知識在組織中的流轉；鼓勵成員創造性地思考和學習，鼓勵和獎勵創新；圍繞組織的價值和學習需要建立知識庫；

重新構筑組織結構

使組織層次更加扁平化，創造無邊界組織；以項目為基礎的運作方式；增強部門和團體的自主權；根除官僚作風和不利于學習的規則。

海爾的學習培訓機制首先體現在價值觀的學習與培訓。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。海爾學習培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行學習培訓，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種學習培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，并利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行學習培訓。寶馬公司歷來以重視技術創新而聞名，不斷為高性能高檔汽車設定新標準。

常用的績效考核辦法

一直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。

2、優點

⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；

⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進； ⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。

3、缺點

⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。

⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。二對偶比較法

針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1、優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。三強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。四書面描述法

一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然后提出改進建議的定性評價方法。

——優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。五關鍵事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年發展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。——優點：

1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；

2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；

3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；

4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個的表現而不是最近一段時間的表現；

5、保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。——缺點：

1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；

2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義。

4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本”。六要素評定法

把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。——優點：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。

——缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。七行為定位評分法

七行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優點。八360度考核法

“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

項目績效考核辦法

1、考核目的

項目部進行績效考核的目的是通過對項目工作人員的定期績效評價，為薪資調整，崗位調動，人員管理培訓等提供決策依據，最大限度地發揮員工的主觀能動性，促進項目的施工生產，保證各項工作目標及指標的順利實現。

2、考核的范圍及內容

績效考核涵蓋項目全體員工，考核的內容包括工作態度、工作表現、完成工作的質量與數量，有無責任過錯，有無突出或特殊貢獻。

3、考核的依據

考核的依據基準主要包括：崗位職責、工作目標及工作計劃、項目規章制度、員工日常的工作表現。

4、考核頻次及實施辦法

4.1、績效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底進行，考核在次年元月份進行。4.2、一般員工績效考核由員工自評、部門主管考核、分管領導考核三部分組成，考核最終結果以分數（總分100分）形式出現，三部分在考核結果中的的比例為30：30：40。最終考核結果＝自評×30％+部門×30％+分管領導×40％ 考核系數＝最終考核結果/100 4.3、部門主管績效考核由自評、分管領導考核、主管考核組成，三部分在考核結果中的比例為30：30：40。最終考核結果＝自評×30％+分管領導×30％+主管×40％ 考核系數＝最終考核結果/100 4.4、項目班子成員的績效考核與分管部門的績效考核相聯系取均值系數。4.5、員工及部門主管績效考核表附后。

4.6、員工自評，部門領導及分管領導考核堅持實事求是，客觀公正的原則，若評定考核與工作表現，工作過程明顯不符或出入較大，則追究考核人的責任，取消考核資格，降低本人績效系數0.5。

4.7、考核表完成后交由經理審批，轉交財務部及辦公室備案，以做為薪酬發放與人員管理的基礎資料。

5、考核結果的使用

5.1、經批準月度考核系數用于核定員工的績效工資、獎金或獎勵。5.2、經批準考核系數用于核定員工的獎金或其他。

5.3、項目員工在考核過程中60分為及格，60分以下為不合格。對不合格者由部門主管、分管領導分別找其談話，找出存在的問題并在下月改進或提高。對不聽勸解或二次出現考核不合格者，項目部將辭退或退回公司。

5.4、對考核中成績優異者（90分以上），項目部在年終或年末予以表彰，作為先進生產者人選向公司推薦，對入黨積極份子，黨組織考慮優先發展。

本考核辦法由辦公室負責解釋，自下發之日起實行。

績效管理的意義和前提

績效管理的意義：

1、它是戰略執行工具，是目標管理的一個方法。

我們知道，企業的使命和遠景，如果不能轉化為日常的具體目標，就很容易變為貼在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯系起來，并通過各類監控指標，隨時了解公司的戰略執行情況。

2、激發員工的工作熱情。

公司的目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠景象燈塔一樣指導員工的發展方向。讓員工因目標而行動，因目標而自信！通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發員工的成就感和使命感！這種感覺轉化為實際行動後，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

績效管理的前提：

順應這種意義，我們自然而然的得出“以人為本”的管理理念是推廣績效管理的前提。公司的遠景能否轉化為員工心中的燈塔，公司的計畫能否轉化為員工日常的工作目標，關鍵在於它們能否調動員工的積極性！而主管的主要職責不是監督員工的行為而是創造一個催人奮進、和諧的工作環境，創造一種個人需要與公司管理目標相互統一，最大限度激勵士氣的環境。這就需要管理者重新思考企業和員工之間的定位。上下級之間的本著人格上平等、尊重、依賴，工作上相互理解、支援，上級為下級提供服務、資源、資訊等，下級對上級和自己的目標提供承諾、責任、熱情、主動等，達到“上下同欲者勝”的理想境界。

績效管理的四個階段

績效管理的四個階段：計劃─執行─考核─反饋

1計劃階段：高層管理根據企業的經營環境和自身情況制定目標；確定組織結構和崗位職責；分解各級目標；上下級就目標達成的條件、資源幫助、時候獎懲等達成共識。

2執行階段：整個組織通過這種榘陣式的目標體系形成一個整體，各個目標之間相互連貫，牽一發而動全身。各個人員應該保持隨時溝通，確保目標體系的全面完成

3考核階段：最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態度。下級員工首先自我評估，上下級一起審核，確認結果，切忌部門之間、員工之間相互指責，背離績效管理的宗旨。

4反饋階段：對上個過程中形成的好的經驗進行總結推廣，對失誤進行冷靜分析，引以為戒，為下一個回圈做更好的準備。

第三篇：員工滿意度與組織績效的提升范文

員工滿意度與組織績效的提升

隨著卓越績效模式在廣大企業深入、深化，以卓越績效模式為依據建立的績效測量指標體系也越來越科學、清晰，這為企業取得卓越的經營績效提供了幫助。其中有關人力資源方面的一個重要指標：員工滿意度也為越來越多的企業所重視，員工滿意是衡量企業的人力資源管理是否以人為本的一個重要指標。因此，調查和不斷提高員工滿意是企業追求卓越的一個重要課題。

一、員工滿意及其意義

沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，統計資料表明，員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高五個百分點，因此員工滿意是顧客滿意的基礎，是企業取得高經營績效的基礎。“人”是先進技術和科學管理的載體，企業的技術進步和科學管理都靠人——員工去實施，沒有員工的積極性，縱有再先進的技術和現代科學管理，也發揮不了作用。企業中員工的理念、思想、精神面貌、工作作風和人際關系等等，都直接影響到企業的經營業績。因而，讓員工滿意從而調動員工的積極性，充分發揮員工的潛力，就成為企業管理中的突出任務。

“員工對企業滿意”又包括三層含義：一是員工對企業領導和管理層的滿意；二是員工對企業經營管理和經營結果的滿意；三是員工對企業文化和個人的工作、報酬、生活的滿意。

在企業中員工是企業生產經營的主體。因而“員工滿意”是關系到企業能否做到讓“用戶完全滿意”、贏得用戶，從而使企業經營長期成功和企業興旺發達的大事。

企業要想作到“員工滿意”就必須建立以“人”為本的企業文化，體現出“為了人”、“依靠人”、“屬于人”、“塑造人”的理念和精神；吸收員工參與管理和決策，為員工創造良好的工作環境；解決員工生活上的后顧之憂；采取多種激勵方法調動員工積極性。使員工能把企業實施“用戶滿意工程”做到讓“用戶完全滿意”的經營活動當成自己的事業，把自己的前途和企業的發展掛鉤，工作能夠積極主動，不但努力完成本職工作，還能完成本職以外的工作。這樣，企業就能取得經營的成功；提升自身的績效。員工是“水”，企業是“舟”，水可以行舟，也可以覆舟。員工不滿意會導致企業經營的失敗。

那么，員工是否滿意？滿意的指標是多少？這要通過調查、測量。員工滿意度調查就是通過員工回答問卷或訪談的方式接受管理者或第三方對企業相關管理問題的調查，以便企業領導者及時發現管理中存在的問題。然后，由企業管理者或第三方根據調查結果所反映出的問題制定整改措施和計劃，并向員工公開。世界許多知名企業特別注重員工滿意度的管理，如諾基亞、摩托羅拉每年投入巨資進行員工滿意度調查，并根據調查結果加大對員工不滿意改進的投入。

二、員工滿意度調查一般步驟

（一）制定調查計劃。調查計劃包括：

1、調查目的。調查目的決定了調查的范圍、內容、技術方法、調查承擔者等，是制訂調查計劃的首要步驟。企業進行員工滿意度調查的目的意在了解診斷現存問題的癥結。例如員工的高流動率、怠工現象；了解并發掘潛在問題。組織結構的等級可能阻礙或隱藏了員工的不滿情緒，需要管理層主動地去挖掘；了解員工需求。

2、調查范圍。調查范圍可以是在集團和全部子公司內的全員調查，一般定期進行；也可以是針對某一個子公司或者某幾個部門、或者特定人群的專項調查。專項調查相對靈活，可以不定期舉行。例如針對部門的銷售部員工滿意度調查或新員工的滿意度調查等。

3、調查內容。從調查內容來講，一般是圍繞下列五個方面展開： 和可取得的程度；工作作息時間和加班制度等。（1）工作環境滿意度：指工作環境的濕度、亮度、噪音、氣味等方面；工作必需設施的完備（2）工作回報滿意度：指工作薪酬的絕對公平和相對公平程度；醫療保險和假期等福利的合理和齊全程度；激勵制度；職務晉升制度；培訓制度。

（3）工作本身滿意度：指工作的勝任程度；工作的挑戰性程度；工作的發展空間大小。（4）工作群體滿意度：指員工與其同事、上級、下級的人際關系狀況。例如上級的信任、支持、指導，同事的相互了解和理解，以及下屬領會意圖，完成任務情況。

（5）企業滿意度：指員工對企業文化、企業戰略的認同程度；員工對企業經營管理的參與程度；信息渠道的暢通及信息開放程度。

（二）實施調查。

根據事先擬訂的調查計劃，管理層可以靈活地選擇不同的調查方法，實施方案，并形成書面報告，具體工作步驟如下：

1、2、選擇調查方法。進行員工滿意度調查主要有三種方法：環境觀察法、會議溝通法、問卷調查法等。

選擇調查的承擔者。員工滿意度調查可以由企業的人力資源部或者外部的咨詢公司來承擔。咨詢公司有較強的理論和專業經驗，本公司人員則更熟悉公司實際情況，要根據具體情況來選擇。

3、進行調查并提交調查結果。不管采用哪種調查方法，最終都要形成書面的調查報告，這既是調查工作的完成依據，也是下一步工作的信息來源。

（三）分析調查結果。

即實施調查后收回大量問卷和調查報告，調查人員通過檢驗、歸類、統計，形成用文字、圖表表達的調查結果，并對現在問題進行總體評價分析，提出改革的具體措施，最終提交綜合報告。具體工作步驟如下：

1、2、選擇分析方法。對調查問卷的分析可以借助計算機和人工方法相結合。常用的數學分析工具有期望、方差、二次回歸分析等，管理分析工具有控制圖、分析原因的魚骨剌法等。分析原因。在分析員工滿意度不高的原因時，要把各方面的反饋信息都結合起來思考，不能偏聽偏信。

比如，某員工抱怨缺乏領導的支持，應分析產生這一現象的具體原因：領導不肯或者不會指導下屬工作；該員工沒有表達出希望得到支持的信號；工作分配不當，超出個人承受范圍；甚至可能是該員工錯誤地理解了“領導支持”的內涵。如果單純相信被調查者的一面之詞，就可能得出錯誤的結論。

3、提出改進措施并實施。改進措施是調查報告的精華所在，因為企業不是單純為了調查而調查，而是為了改進而調查。改進措施要綜合考慮問題的嚴重程度、關鍵程度、企業的承受能力、措施實施的可行性大小。比如，員工對薪酬的滿意度下降了10個百分點，其重要性肯定要比對后勤部門工作的滿意度下降20個百分點更引起管理者的關注。所以，在企業人、財、物有限的情況下，企業會衡量各種解決方法需要的成本和未來的效益，從中選擇最優方案去改善最關鍵的問題。特別是針對調查結論，實施改進措施是十分必要的，否則員工會把滿意度調查看成“形式主義”，對企業領導喪失信任。而且矛盾不會隨著時間的推移自動消失，積累的時間越長，爆發的力度越大。

4、跟蹤反饋效果。實施改進措施并不是員工滿意度工作的終結，人力資源部還要對改進措施進行兩方面的效果評估，一是評價措施的經濟性，即能夠以一定的投入獲得較大的產出；二是評價措施的實用性，即改進措施對員工滿意度指標的改善。

制訂計劃、實施調查、分析結果、實施改進、跟蹤反饋、下一輪調查計劃。。。通過這五步工作不斷循環滾動，企業可以準確全面地了解員工的滿意狀況及現實和潛在的需求，憑借這些可靠的依據去制訂并實施針對性的激勵措施，激發員工對工作、對企業的獻身精神，提高員工和管理者的各項必備技能，最終大幅度地提升企業的經營績效。

三、員工滿意度調查應關注的問題

（一）轉變觀念是做好員工滿意度調查的前提。

員工滿意度調查，很多企業過去從未系統地進行過，因此轉變觀念是其首要條件。很多企業為了征求員工是否對企業領導、管理層、生產經營、生活設施等的意見，設有經理（廠長）意見箱，定期開箱收集員工意見并加以改進。而且這項活動的主要矛頭是對著企業領導。因而，企業領導是否能轉變觀念，認識到員工滿意度調查和提高對企業生產經營和生存發展的重要意義，就成為能否進行員工滿意度調查的首要條件。只有企業領導樹立起“員工的意見是禮物”的觀念，想虛心聽取員工的意見來改進工作時，才肯拿出人力、物力進行員工滿意度調查。

其次是員工觀念的轉變。員工如果存在著“提意見是同領導過不去，是給領導難看”，存在“怕”字，不敢實事求是地提出意見，員工滿意度調查也不能順利進行。因而全體員工必須樹立責任感，加強責任心，對企業前途抱有充分的信心，以關心企業、愛護企業的觀點來參加員工滿意度調查。這樣，員工滿意度調查才能搞的好。

（二）正確對待員工的不滿意。

開展員工滿意度調查，不但能了解員工的滿意度是多少，同時能發現許多的不滿意之處。處理員工的不滿意：一是員工意見合理，投入較小成本便能使員工滿意；二是員工意見合理，但暫時無法解決的，要向員工說明原因及打算。

總之，員工滿意是企業的一筆重要財富，只有重視員工滿意，才能增強企業凝聚力，培養員工對企業的認同感、歸屬感，不斷增強員工對企業的向心力、凝聚力，才能不斷提升企業的經營績效。

第四篇：組織績效管理辦法

組織績效管理辦法

第一章

總則

第一條 組織績效管理實施目的

為建立科學規范的績效管理體系，客觀評價公司各一級行政單位業績，幫助提高組織能力和強化責任意識，充分調動各單位工作積極性和主動性，促進公司文化、制度、流程落地和各項經營指標的達成，特制訂本辦法。

第二條 組織績效管理實施原則

公司組織績效管理堅持服務公司戰略、體現公司經營重點；堅持業績導向、體現量化管理；堅持責權利結合、體現公平公正；堅持激勵約束并舉、體現正向激勵；堅持溝通協作、體現持續改善的原則。第三條 組織績效管理實施范圍

本《辦法》適用于公司一級行政單位的組織績效管理。

第二章 組織機構及職責

第四條 組織機構及職責

（一）組織績效管理委員會

主任：總經理

副主任：黨委書記、分管績效工作的副總經理 成員：副總經理、運營管理部經理

職責：根據公司發展戰略，提出公司組織績效管理的指導思想；審定組織績效管理體系；負責對組織績效管理工作定期進行評價；負

責對績效考核、申訴以及績效結果的應用過程中出現的重大爭議問題進行裁決。

（二）運營管理部

職責：負責編制、修訂組織績效管理體系文件并督促其執行；負責牽頭組織關鍵業績指標（KPI）的制訂；負責對組織績效運行情況進行跟蹤監督；負責對總部各部門和業務單元績效完成情況進行匯總、分析和評價；負責組織績效管理溝通，組織月（季）度績效體系運行結果發布。

（三）公司辦公室

職責：負責牽頭組織重點工作（以下簡稱GS）的制訂；負責組織公司GS的分解；負責月度GS收集、調整及完成情況檢查。

（四）各一級組織部門

職責：負責根據公司經營目標，結合部門分管專業向運營管理部提出、季度和月度績效目標計劃；負責對分管專業績效執行情況跟蹤監督，并提供完成情況評價信息；負責配合GS的有效實施和檢查；負責根據本單位績效考核結果，制定改善計劃。

第三章 組織績效體系

第五條 組織績效考核方式

組織績效考核方式分為公司級指標考核和部門級指標考核兩類。

（一）公司級指標考核

公司級指標根據公司戰略發展目標和經營目標分解形成，作為一種限制性指標，旨在使部門績效考核成績與公司整體運營結果方向一致，促進各部門形成合力共同完成公司戰略發展目標。

（二）部門級指標考核

部門級指標考核包括常規kpi指標、GS重點工作、履職考核、改善措施考核四類。具體每項考核內容和評價流程見下文。第六條組織績效指標制訂

（一）每年1月底前，由運營管理部組織總部各專業部門根據公司戰略發展目標和經營管理目標制訂公司當常規KPI指標,報公司績效委員會批準并發布。

（二）每年2月底前，由運營管理部組織各一級行政單位根據公司當關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS）制訂各部門單元當關鍵業績指標（KPI）和重點工作（GS），報組織績效委員會批準。第七條組織績效指標調整

1.自上而下調整：運營管理部根據公司經營計劃與重點工作變化情況，提出公司級和部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，報績效委員會審定后調整。

2.自下而上調整：各一級行政單位根據專業方向工作目標和重點工作調整的要求，提出部門級指標（常規kpi指標、重點工作指標）調整方案，經分管領導審核后，報運營管理部，經公司績效委員會審定后調整。第八條 公司級指標

（一）考核內容 1.指標來源

由戰略目標分解，結合集團對公司的整體考核要求、工作計

劃和未來管理訴求，以業務發展、產融合作、產業布局、組織管理、風險管理、文化整合、三創三化、學習型組織建設、員工安全、人才隊伍建設等維度出發提取營業收入、子公司歸屬母公司凈利潤、經濟增加值（EVA）、經營性凈現金流、兩金占用金額、期間費用、凈資產收益率、產融合作項目成功數、新產業占比、流程執行不合規次數、新增精益生產線數、關鍵重大研究課題完成數等公司級指標。其結果按相關程度與各部門掛鉤，不同類別的部門作不同程度的掛鉤。具體指標內容見《附件1》

（二）考核規則 1.相關系數的確定

根據單位與公司經營業績表現相關強弱不同將27個一級行政單位分為I、II、III類組織，對不同類別的部門組織設臵不同的相關系數，I類組織相關系數為1.2，II類組織相關系數為1，III類組織相關系數為0.8。

I、II、III類部門分類如下：

I類部門：軌道交通營銷中心、海外營銷部、項目管理部、牽引電機事業部、牽引變壓器事業部、維保事業部、采購部、技術研究中心、產品研究中心、檢測試驗中心

II類部門：物流部、技術管理部、工藝管理部、質量保證部、裝備工程部、公司辦公室、戰略與市場部、運營管理部、人力資源部、資本與財務部

III類部門：供應商合作部、安全技術與環境保護部、后勤保障

部、信息技術部、審計與風險管理部、企業文化部、監察部

2.考核流程

具體操作流程圖見《附件2》 第九條 關鍵業績指標（KPI）

常規KPI指標來源分為三方面：第一，依據公司級指標承接到相應的一級行政單位；第二，根據公司的核心業務流程與管理流程，由關聯部門輸出；第三，按照部門和業務單元職能職責衍生。指標名稱、指標定義、指標權重、指標考核評分標準、目標值等由組織績效管理辦公室以《績效考核卡》形式提出，報績效委員會確定。原則上以5項左右為宜，最多不超過8項。具體指標庫見《附件3》，具體考核流程圖見《附件4》。

第十條重點工作（GS）指標

（一）考核內容 1.指標來源

重點工作指標（以下簡稱 GS指標或GS）是組織績效管理指標體系中的一項重要指標，根據公司戰略發展目標需要和重點工作任務來確定，是保證經營目標實現的定性評價指標，也是評價部門和業務單元重點工作任務完成情況的重要指標。

運營管理部根據公司組織績效目標和專業方向組織績效目標，結合中國南車下達的經營目標和公司職代會工作重點，擬定形成公司各部門績效目標計劃，經公司績效委員會審批后形成 GS。其來源形式為：

1)由總經理辦公會等重大會議決策之后產生的 GS。2)中國南車及以上組織另行下達的專項重點工作。

3)《單位經營目標責任狀》中要求必須完成的重點工作任務，各專業口重點工作計劃。

4)實現 KPI 指標目標值而需由多個重點工作任務項目來支撐，由此而產生的 GS。

5)由各部門、各業務單元承擔的重點工作任務，經分解后關聯到相關部門而在相關部門生成的 GS。

6)在過程控制中，由工作缺陷或問題而產生的改善型 GS。7)在一定條件下，具有特定意義的固定型 GS。

8)因周邊條件發生變化，實施過程當中，原各專業口承擔的《經營目標責任狀》中任務發生較大變化而產生的 GS。

2.指標調整

GS執行過程中如遇客觀因素影響計劃進程的工作，應在每月20日前向運營管理部提出調整申請，經總經理審核同意后按調整后計劃執行；總經理不同意調整則按章考核。

3.協助單位分值設定

GS工作計劃中有需要相關單位給予密切協助的，協助單位的分值設臵不超過牽頭單位得分值的40%。具體分值設定由牽頭單位提出建議，并根據實際情況進行分數評價，由組織績效管理委員會審定。

（二）考核規則

1.GS的申報流程：

首先，公司分管領導根據公司實際經營情況安排布臵次月重點工作，運營管理部收集公司分管領導布臵的重點工作交由相關部門進行分

解。

其次，每月24日前各單位申報次月重點工作（GS），在申報表中填寫具體重點工作最后完成情況分級評價標準，形成預案（附件5：“單位月度重點工作（GS）申報表”），經分管領導審核后，提交給公司辦公室審定，審核全面性。GS考核價值評分標準表見《附件6》

最后，公司辦公室在每月27日前審查并匯總各單位申報表，提交給總經理審閱后發布，申報流程結束。GS具體申報流程圖見《附件7》

2.GS考核評價流程：

首先，次月25日前各單位填報月度GS完成情況（附件8：“單位月度重點工作完成情況表”），自評并完成打分。報公司辦公室初審，審核完成情況是否相符。如遇特殊情況，公司辦公室將做臨時通知，通過OA流程報至公司辦公室。

再次，根據各單位填報的完成情況進行檢查，并在2個工作日內編制月度重點工作完成情況通報，報分管領導審核，審核自評打分是否準確，次月29日公司辦收集匯總評價結果，并提交運營管理部。具體考核評價流程圖見《附件9》

GS指標內容完成時間，原則上不得超過每月25日，否則移至下月。跨期的大型項目等工作需提交整體計劃，按照整體計劃中的項目里程碑或階段性成果申報為當月的期望指標。3.計算公式

各單位重點工作評價得分=單位重點工作評價得分+關聯其他單位重點工作的評價得分。

各單位重點工作一個考核周期內總扣分不得超出3分，扣分超出3分的部門按最多扣3分進行評價；總加分不得超出5分，加分超出

5分的部門按最多扣5分進行評價。

4.GS指標填報注意說明

填報完整、信息準確。各部門、業務單元應根據“單位月度GS申報表”中各要素逐項規范填寫。由于填報要素不全導致無法評價視為申報無效。

及時性。因每一個考評周期內的結果統計與運用均需得到各部門業務單元完成情況輸出之后才能得出加總平均值，故遲交部門將會由組織績效管理辦公室進行考核。

第十一條履職考核

（一）考核內容 1.考核范圍

各一級組織對《組織手冊》中規定的本單位應承擔的管理責任沒有有效履行，或者對公司規章制度、崗位職責、標準規范、業務流程等中明確規定事項的執行存在問題的，需對相應的總部職能部門、業務單元進行考核。2.考核標準

各一級組織及組織成員未有效履行《組織手冊》中規定的本組織職能而導致發生安全事故、質量事故、客戶投訴、黨風廉政建設等方面問題的，每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“一級流程”中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“二級流程”或公司制度、程

序文件中界定的業務活動，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5-1分。

各一級組織及組織成員未有效履行“三級流程”或作業規程（SOP）、崗位職責中界定的業務流程，導致公司或其他部門工作、業務開展受影響并造成直接經濟損失的每次考核扣分0.5分。

公司《單位專項考核通則》及其他制度規定的考核納入組織履職考核范圍，但每個考核周期該項目的考核總扣分不得超過2分。

履職考核一個考核周期內總扣分不得超出10分，扣分超出10分的部門按最多扣10分進行評價。

（三）考核規則

具體考核流程圖見附件《10》 第十二條改善措施考核

（一）考核內容 1.考核來源

各考核評價輸出單元對相應的部門提出改善需求，各部門針對上一考核周期被考核的常規KPI指標和履職提出改善措施,報組織績效管理委員會審批。2.考核標準

改善措施完成情況評分標準如下：各一級組織及組織成員在未完成改善措施并且類似問題再次出現則扣分2分；若只完成部分改善措施且未產生效果則扣分1分；若完成所有改善措施并優化了相關業務流程則獎勵1分；若通過執行改善措施，優化了相關業務流程，而且

避免了類似風險的發生和損失，減少了相關事故發生次數，或在成本質量控制、重大技術與工藝攻關方面取得進展則獎勵2分。

（二）考核規則

具體改善措施申報流程圖見《附件11》和改善措施評價流程圖見《附件12》

第十三條組織績效考核計算規則

（一）計算流程

1.1-5月各部門不考慮公司級指標得分，該部門總績效得分為部門級指標得分；

2.6月30日至7月5日期間由財務資產部計算出半各項公司級指標得分，進而計算公司級指標加權平均得分，由組織績效委員會監督執行并公布結果；

3.6月，由運營管理部分別計算出1-6月該部門的部門級指標總平均分，再根據公司級指標得分、部門級指標平均得分和相關系數計算部門績效總得分。

（二）計算公式

1.I類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1.2）+100] 2.II類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分

計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（1）+100] 3.III類部門月度組織績效考核結果計算公式： 計算公司級指標值之前月度績效得分=部門級指標總得分 計算公司級指標值之后月度績效得分=部門系數*[（公司級指標得分-100）*相關系數（0.8）+100] 4.部門級指標得分=KPI指標1*權重1+KPI指標2*權重2+KPI指標3*權重3+KPI指標4*權重4+/-GS指標+/-履職考核得分+/-改善措施考核得分

部門系數=部門級指標得分/100

第四章考核結果應用

第十四條 績效工資

（一）月度績效考核 1.計算公式：

部門月度績效實發工資=部門月度績效工資總額*績效工資實發系數

1)部門月度績效工資總額=該部門可分配月度績效工資總額*該部門月度考核系數+該部門月度獎罰金額 2)部門月度考核系數=該部門月度考核得分÷100 3)績效工資實發系數=90% 2.發放規則：

每月實發各部門績效工資的90%，剩下10%緩發。各部門每個月

緩發的績效工資暫存在其分管領導處，形成半績效考核資金池。

（二）半績效考核 1.計算公式：

部門半績效工資總額=半績效緩發工資*（該部門半考核系數-績效工資實發系數）

1)半績效緩發工資=∑1-6月該部門度績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門半考核系數=部門半考核得分÷100 2.發放規則：

分管領導根據各部門半考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（1-6月部門績效工資總和的10%）。

（三）績效考核 1.計算公式：

部門績效工資總額=半績效緩發工資*（部門考核系數-績效工資實發系數）

1)半績效緩發工資=∑7-12月該部門績效工資*（1-績效工資實發系數）

2)部門考核系數=【30%部門半考核得分+70%經營目標責任狀得分】÷100 2.發放規則

分管領導根據各部門考核結果發放或扣除緩發部分績效工資（7-12月部門績效工資總和的10%）。

（四）考核評價時間

1.月度考核于次月第6個工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7個工作日完成。3.考核于次首月的第15個工作日完成。

（五）組織績效考核結果公布

組織績效考核結果由組織績效管理辦公室統一發布，發布時間為： 1.月度考核于次月的第7個工作日內發布考核結果。2.季度考核于次季度首月的第8個工作日內發布考核結果。3.考核于次首月的第20個工作日內發布考核結果。

第五章 組織績效考核申訴

第十五條 組織績效考核申訴

各一級行政單位對發布的考核結果若有異議，可按照程序向組織績效管理辦公室提出績效申訴，績效管理辦公室需要在3個工作日內對績效申訴作出協調處理。績效申訴最終由績效委員會作出裁定。

第六章 附 則

第十六條本辦法由組織績效管理委員會審議通過后實施，運營管理部負責解釋及修訂。

第十七條本辦法實施后，原有考核制度自行終止，與本辦法有抵觸的規定一律以本辦法為準。

第十八條本辦法自頒布之日起實施。附件1：公司級指標內容匯總表 附件2：公司級指標考核操作流程圖

附件3：各部門具體常規KPI指標庫 附件4：常規KPI指標考核操作流程圖 附件5：單位月度重點工作（GS）申報表 附件6：GS考核價值評分標準表 附件7：GS申報操作流程圖

附件8：單位月度重點工作完成情況表 附件9：GS評價操作流程圖 附件10：履職考核操作流程圖 附件11：改善措施申報操作流程圖 附件12：改善措施評價操作流程圖

第五篇：如何有效地做到思想政治工作與企業文化的有機結合

如何有效地做到思想政治工作與企業文化的有機結合

摘 要：思想政治工作是企業各項工作有效開展的保障，是企業經濟工作以及其他各項工作的生命線，而企業文化是現代企業管理過程中的一項重要內容，屬于企業在生產經營過程中形成的文化成果，目前思想政治工作與企業文化均屬于受到廣泛關注的話題。在煤炭企業中思想政治工作有著統一思想、振奮精神、凝聚力量以及鼓舞士氣的作用，而煤炭企業的企業文化是提高企業管理水平和質量，謀求企業更好生存和發展的保障，在煤炭企業高速發展的今天，充分的認識到企業思想政治工作與企業文化之間的關系，并將思想政治工作與企業文化進行有機的結合對煤炭企業的更好發展有著積極的作用和意義。

關鍵詞：煤炭企業；思想政治工作；企業文化；有機結合

中圖分類號： F276.1 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）10-6-2

0 引言

在經濟水平不斷提升以及社會競爭力不斷加大的前提下，企業需要更新觀念，跟緊時代的腳步，不斷的對其思想政治工作以及企業文化進行創新和改革，而在進行煤炭企業管理的過程中將思想政治工作與企業文化進行有機的結合屬于新時期煤炭企業發展的新動力，有助于促進煤炭企業的轉型發展以及進步。在促進煤炭企業思想政治工作與企業文化有機結合的過程中首先要充分的認識到企業文化與企業思想政治工作之間的區別以及聯系，更好的發揮兩者的優勢，相互補充和完善，為煤炭企業的全面、健康以及可持續發展提供基礎和強有力的保障。因此本文從企業文化與企業思想政治工作的關系出發，對企業文化與企業思想政治工作的有機結合策略進行淺析。企業文化與企業思想政治工作的關系

1.1 企業文化與企業思想政治工作的區別

企業文化與企業思想政治工作的性質與范疇不同：企業文化屬于經濟文化，屬于經濟管理的范疇，具有較為鮮明的企業個性，指的是企業從以利潤為中心的管理模式向以人為中心的人性化管理模式轉變過程中形成的一種發展成果；思想政治工作是一種政治文化，具有全社會的普遍性，指的是馬克思主義的思想教育工作，對企業員工進行全過程的思想教育。

企業文化與企業思想政治工作的目標與內涵不同：企業文化以企業長期發展作為其工作的目標，其主要是為了實現經濟目的；企業思想政治工作具有經濟目的和政治目的，需要在促進企業經濟發展的基礎上使企業員工的思想道德品質以及政治均穩定和統一，確保國民經濟的長期、穩定和健康發展。

企業文化與企業思想政治工作的作用和實施方法不同：企業文化主要是通過對文化環境的創造來達到影響員工精神世界，確立企業精神的目的，進而實現在員工的思想、理想、素質上形成較好的企業凝聚力；企業思想政治工作主要是通過宣教、激勵、教育以及談心等方式幫助員工樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，增強員工的社會主義信念、主人翁意識以及工作的積極性和熱情。

1.2 企業文化與企業思想政治工作的聯系

企業文化與企業思想政治工作在本質上有著一定的聯系：兩者均屬于社會意識形態的范疇，均是建立在物質基礎之上的，在實施的目標上均有一致性，同時均以對企業精神進行強化以及提升員工的精神境界，并調動員工的積極性，提高企業競爭力以及促進生產力的更好發展作為目標[1]。

企業文化與企業思想政治工作在內容上有著一定的聯系：均對人的精神因素進行重視，將以人為本作為基本的原則，并將人作為軟性管理的對象，更加尊重人的主體性，對人思想觀念的轉變進行了一定的分析和研究，更注重人際關系的協調以及員工工作積極性的調動，是對企業發展所需要的價值觀念和行為規范的培養。

企業文化與企業思想政治工作在功能作用上有著一定的聯系：均致力于樹立良好的企業形象，增強企業員工的向心力和凝聚力，提高員工的思想道德品質以及綜合素質，用正確的價值觀對企業的員工進行教化，提高員工的工作熱情和積極性，并讓員工成為符合時代發展和社會進步的人才。企業文化與企業思想政治工作的有機結合從企業文化與企業思想政治工作的關系進行分析和研究的過程中發現將煤炭企業思想政治工作與企業文化進行分離或者是相互替代均對企業的更好發展有著一定的不良影響，同時也無法滿足我黨建設社會主義的需要，因此在時代高速發展的背景下為了更好的增強企業的凝聚力和競爭力，下面就對企業文化與企業思想政治工作的有機結合的相關方法、措施以及內容進行淺析。

2.1 加強思想工作促進企業文化更好發展

將思想政治工作與煤炭企業的管理工作進行有效結合是企業思想政治工作的一個新型創新策略，但是要將思想政治工作滲透到企業經營管理的過程中需要一個良好的途徑和載體，而企業文化就可以為企業思想政治工作提供這樣的條件。應該加強和深化煤炭企業的思想政治工作，讓其更加具有時效性、時代感、針對性以及主動性，并在思想政治工作實施的過程中不斷的對企業文化進行弘揚，在擴大企業社會知名度的同時積極開展深入和細致的思想政治工作，營造良好的氛圍，通過加強思想工作促進企業文化更好發展，進而實現企業文化與企業思想政治工作的有機結合。

2.2 多方面實現企業文化與思想政治結合

要更好的完成企業文化與企業思想政治工作的有機結合就應該實現兩者的多方面結合，首先在目標上要進行結合，在思想政治工作實施的過程中將企業文化作為重點目標，而在建設企業文化的過程中以思想政治工作作為依據；其次是要在任務上進行結合，根據企業思想政治工作以及企業文化建設的各項任務來開展工作，更好的達到構建和諧企業的目的；最后就是在組織形式上要進行結合，要求企業文化建設部門與企業思想政治工作部門可以相互配合，共同作業，以先進的企業文化為企業思想政治工作注入活力，同時通過思想政治工作機制為企業文化的更好建設提供指導和相關的建議[2]。

2.3 通過企業文化傳播加深思想政治工作

在傳播企業文化的過程中應該力求讓員工可以在企業中感受到企業強大的樂趣，倡導勤奮工作和愛崗敬業的工作精神，讓煤炭企業的工作人員將事業當成一種追求，將崗位作為實現其自身價值的平臺，讓員工可以相互理解、相互學習、相互尊重、相互關心，營造一種良好的工作氛圍，更好的感受企業文化，同時進行企業思想政治工作，將二者進行有效的融合，使傳統枯燥無味的思想政治工作變成生動的交流，形成一種凝聚力，進而更好的實現企業文化與企業思想政治工作的有機結合。

2.4 取長補短促進兩者共同發揮積極作用

在進行煤炭企業文化與企業思想政治工作有機結合的過程中應該取長補短促進兩者共同發揮積極作用，通過自我教育、典型教育、正面激勵以及榜樣作用等方法深化企業思想政治工作的內容，進而為企業文化的更好發展創造條件，同時加強對企業形象的宣傳，培養具有獨特企業個性的企業精神，促進思想政治工作與新時期經濟工作的更好結合，充分的對企業文化與企業思想政治工作量和的積極作用進行發揮，充分的認識到兩者是相輔相成的，充分的發揮各自的優勢，進而更好的達到提高企業思想政治工作效果和深化企業文化宣傳的目的。

2.5 提煉企業文化資源深入思想政治工作

煤炭企業的企業文化對企業的基本價值取向以及目標追求均進行了一定的體現和反應，企業文化建設的基本目的就是促進和實現企業的更好發展，而企業目標的實現可以有效的對員工積極性和創造性進行激發，使員工意識到自身價值的實現來源于企業價值的實現，兩者之間具有著一致性，而這也是企業思想政治工作的最終目標，因此應該對企業文化的資源進行更加深入的提煉，進而使企業的思想政治工作更好的落實到企業的具體工作中去，通過企業文化與企業思想政治工作的有機結合達到促進企業更好發展的目的。結語

總而言之，煤炭企業思想政治工作與企業文化的有機結合是非常重要的，為煤炭企業長期、健康和可持續發展奠定了基礎，使煤炭企業的思想和精神文明建設均得到了一定的提升和完善，使先進的企業文化以及思想政治工作共同發揮作用，更好的促進了企業工作人員思想道德品質的提高，以及企業管理水平的提升，充分的對煤炭企業綜合優勢進行了體現，因此煤炭企業管理人員應該通過多種手段和途徑進行其思想政治工作與企業文化的有效結合，進而達到促進煤炭企業更好發展的目的。

參 考 文 獻

[1] 李默.我國國有商業銀行思想政治工作與企業文化建設有機結合研究[J].西南石油大學，2015（01）：436-437.[2] 肖艷.國有企業思想政治工作與企業文化建設的關系研究[J].成都理工大學，2013（08）：555-556.