第一篇：企業黨委書記關于加強執行力建設的講話

企業黨委書記關于加強執行力建設的講話

同志們：

今天，我們在這里召開2006年度領導干部大會。會上，××同志宣布了公司黨委關于中層領導干部調整的決定；××同志作了“思想作風建設深化年”活動的動員講話；×××同志作了經營承包合同的有關說明；公司黨委和公司與各單位分別簽訂了生產經營、安全管理、黨風廉政建設、綜合治理、計劃生育五份承包合同書和責任書。會議準備充分，內容翔實，主題鮮明，意義重大。

下面，我重點圍繞如何加強執行力建設，確保完成各項任務，講三點意見。

一、站在加快公司發展的高度，正確認識執行力建設的重要性和緊迫性

管理實踐證明，執行力對一個企業的發展起著越來越重要的作用，成為企業經營成敗的決定性因素。我們強調的執行力，是指公司全員貫徹戰略意圖，完成預定目標的運作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益和成果的關鍵。

當前，公司改革發展穩定的任務十分繁重，主要是公司經濟總量要繼續保持增長、一線隊伍規模要適度擴大、經營管理要創新加強、核心競爭能力要持續提升、改制分流要積極推進、六個群體必需保持穩定、干部隊伍思想作風建設要進一步加強等。上述任務的實現，必需依靠公司的整體合力――即執行力作為根本保證，為此，全體黨員干部必須充分認識加強執行力建設的重要性。

一是以執行力作為推動發展的第一動力，繼續踐行“把市場做大，把技術做精，把隊伍建好，把事業做強”的原則，能夠聚集有利于生產的要素，優化有利于發展的資源，全面實施和落實公司發展思路和重點工作運行計劃，構建公司快速發展的新格局。

二是以執行力作為創新經營管理的第一支撐，按照“崗位重塑、流程再造、建章立制、規范管理”的工作目標，進一步強化崗位規范、制度約束、管理責任、履職能力，能夠形成 “凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有章可循、凡事有據可查”的新局面。

三是加強執行力建設，進一步深化領導干部思想作風建設，打牢忠誠奉獻、顧全大局、勤勉高效的思想根基，建設“負責任、有能力、簡而精、大作為”的領導班子。“負責任、有能力、簡而精”是領導班子提升執行力的內在要求，“大作為”是領導班子提升執行力的效果。因此，加強執行力建設是各級黨組織增強執政能力的最重要保證，是我們干部隊伍在新形勢下面臨的一個重要現實課題。

四是加強執行力建設，是提高職工隊伍整體素質的迫切需要。提高企業執行力的根本任務，是增強職工隊伍的整體素質，目標是提升凝聚力，增強團結力，激發創造力，建設一支具有完美執行力的職工隊伍。公司全體職工要積極適應新的形勢和任務，以執行力建設為契機，促使自身思想觀念、精神境界、工作態度、工作能力、技術本領都有一個新的提高，真正憑實力坐穩位子，靠業績鞏固地位，用技能贏得競爭。

二、加強領導班子和干部隊伍執行力建設，是實現公司既定發展目標的關鍵

政治路線確定之后，干部就是決定的因素。當前，公司“十一五”規劃已經確定，近期的發展目標已經明確，關鍵在于我們各級領導班子和領導干部要扎扎實實地提升執行力、凝聚力和戰斗力，團結和帶領廣大職工群眾，眾志成城，同舟共濟，堅定不移地開拓進取，確保公司持續穩定健康地發展。

首先應該充分肯定，在公司整體發展進程中，各級領導班子和領導干部思想作風得到了進一步錘煉，戰斗力和凝聚力明顯增強。近兩年，公司黨委通過深入開展“思想作風建設年”和黨員先進性教育活動，實施了“解決八個方面的問題、努力實現四個轉變、在六個方面做出表率”的活動計劃，促使全公司領導班子和干部隊伍建設邁上了一個新臺階。在大家的共同努力下，公司整體發展朝著又快又好的方向穩步前進。今年一上手，公司各級領導班子和領導干部按照“兩會”精神，圍繞公司發展目標，全方位部署各項工作，年初一起步就形成了良好的精神狀態。春節前，公司黨政領導班子成員分8路，對油田內部47個一線××××小隊進行慰問。之后，班子成員按照分工，又對公司困難戶、住院職工、職工遺屬、離退休人員、外部市場職工家庭等進行了走訪慰問。春節過后，組織公司各單位、各部門制訂年度工作計劃、重點工作實施方案，啟動了基層建設體系文件評審、春季矛盾糾紛排查調處等工作，扎扎實實地為公司完成全年各項工作目標打好了基礎。對職能部門制訂的41項重點工作實施方案，公司領導班子拿出兩周的時間，對每個方案認真審核評議，確保方案的高質量。這種負責任的精神狀態和強烈的事業心，是我們事業取得勝利的法寶，是密切干群關系的紐帶，在今年的工作中我們要繼續保持和加強，不斷增強全公司的凝聚力、向心力和駕馭復雜局面的能力。

其次，在充分肯定公司干部隊伍主流的同時，要清醒認識到當前存在的問題。目前，在我們的干部隊伍中，確有相當一部分同志存在著影響執行力的問題和現象，突出表現在“觀念不適應、能力不符合、執行不到位”，需要下大氣力加以解決。

一是觀念不適應，跟不上變化發展了的新形勢新任務。有的干部想問題、作決策，習慣搬用老套路，“以會議落實會議、以文件落實文件”，以致工作沒有新思路、新措施，打不開新局面。公司的決策部署有層層衰減的現象。有的干部在機遇面前反應遲鈍，在困難面前缺少辦法，對棘手問題不敢碰硬，甚至見利益、榮譽就爭，遇到問題和困難推諉扯皮，把很簡單的問題搞得復雜化。有的干部滿足于維持工作現狀，工作缺乏動力，標準要求不高，積極性有所降低。這些現象雖然表現在思想觀念上，但直接影響著執行成效。

二是能力不符合，難以應對當前改革調整、創新發展的新要求。管理局黨委要求領導干部普遍增強的“五種能力”，即政治鑒別力、工作推動力、持續創新力、自我控制力、形象影響力，我們干部隊伍存在不同程度的缺失。比如在政治鑒別力上缺乏足夠的敏銳性。對管理局黨委和公司黨委的部署落實不力，有的干部在事關大局和集體榮譽的問題上沒有形成共識，缺乏應有的政治責任感；有的干部習慣察顏觀色，明哲保身。在工作推動力上缺乏持之以恒的韌勁。有的干部缺乏魄力，很多工作不能一抓到底；有的工作主動性不強，推一推才動一動，甚至推也推不動。還有的干部缺乏自控力，不能嚴格約束自己。

三是執行不到位，工作事業心和責任感亟待增強。在已有制度體系執行方面，公司建立運行了九千質量管理體系、HSE管理體系、基層建設管理體系，相繼實施了學習型組織建設、企業文化建設等新的管理模式，但方案體系和實施運行不同程度地存在“兩張皮”現象，執行力不到位，“凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有章可循、凡事有據可查”的目標遠遠沒有達到。在崗位工作中，不注重細節，不追求完美，不符合“精益求精、卓越創新”的企業精神。

“觀念不適應、能力不符合、執行不到位”，是我們當前干部隊伍中存在的突出問題和不良現象，必需引起我們高度重視。公司黨委通過對號入座、逐一分析、分類診斷、慎重決定，把加強執行力建設，作為解決上述突出問題的突破口，全面提升干部隊伍的政治鑒別力、工作推動力、持續創新力、自我控制力、形象影響力等“五種能力”，推動公司快速發展。

三、著眼于提高治企能力，全面建設適應形勢發展要求的領導班子和干部隊伍

在當今企業界，全國大中小型企業掀起了執行力建設的熱潮。我們地質××××公司作為直接參與市場競爭的專業化技術服務公司，執行力建設是提升公司核心競爭力的本質切入點。道理很明顯，一個企業具備美好的愿景、詳盡的計劃、健全的組織體系、富有戰略眼光的決策層，但是在實際工作中還是進展緩慢，各類規章制度難以落實，這就說明企業在執行力上出了問題。世界企業管理大師長期研究證明，執行力弱廣泛存在企業的管理中，已經成為制約企業發展的重大瓶頸。因此，如何提高企業執行力，是擺在我們各級黨政組織面前的頭等大事。提高執行力的關鍵，就是要求各級領導班子和領導干部努力爭當提高企業執行力的帶頭人。

加強企業執行力建設，首先要明確建設什么樣的班子。按照油田提出的建設“負責任、有能力、簡而精、大作為”的班子，全力打造堪當重任、精于治企、善駕市場、忠誠奉獻的現代企業領導層的總體要求，結合公司發展實際，公司黨委要建設“執行型、能力型、服務型、事業型”的各級領導班子，目的就是努力構建和諧的干群關系，確保領導公司各項事業實現持續有效發展。

執行型，即戰略執行、制度執行、任務執行、文化執行。所謂戰略執行，就是貫徹公司既定戰略規劃，能夠牢牢把握公司改革發展方向，實現既定的發展目標。所謂制度執行，就是按照“崗位重塑、流程再造、建章立制、規范管理”的工作目標，進行人員流程、戰略流程和運營流程的再造；健全制度體系，規范實施運行，努力形成“用制度規范行為、按程序辦事、靠制度管人”的制度體系。所謂任務執行，就是按照簽訂的經營承包合同和41項重點工作實施方案，突出高起點、高標準、高質量、嚴要求的“三高一嚴”原則，把工作任務一一落實到位。所謂文化執行，就是建立具有勝利××××特色的執行文化，重視全員的執行力和創造力的培養，依靠強大執行力實現公司共同愿景。

能力型，即作為領導班子，要有戰略決策、協調開拓、抵御風險、創新創業、依法治企的領導能力；作為領導干部，要有政治鑒別力、工作推動力、持續創新力、自我控制力、形象影響力。這十種具體能力最終要體現在執行力上。

服務型，即盡心盡力服務基層單位和職工群眾，帶頭深入開展“雙進三聯三幫”活動，并把該活動作為群眾工作的總抓手，實實在在地為職工群眾解決困難和問題。

事業型，即領導班子作為企業的主心骨、領頭雁，充分發揮把方向、干大事、做示范的作用，成為公司改革發展的中流砥柱，帶領職工群眾開創改革發展的新局面。

對于我們領導班子和領導干部來講，“提升執行力”是一篇大文章。從企業角度講，要深入學習和牢牢把握人員流程、戰略流程、運用流程這三個執行的核心流程；從領導自身講，要爭做“戰略執行、制度執行、任務執行、文化執行”的帶頭人；從事業崗位看，要把握執行目標、抓住執行重點、落實執行計劃、完善執行制度、見到執行效果；從管理角度看，還要解決執行意志、執行能力、執行手段、執行獎罰的問題。對這些問題，大家都應深入思考。

圍繞這樣一個總體目標，要重點加強以下六個方面的工作。

（一）抓好戰略執行，確保公司沿著正確方向健康發展。領導班子特別是“兩個一把手”，作為一個單位的“舵手”、“領頭雁”，必須要有觀察分析形勢、把握形勢走向、搶抓發展機遇的戰略思維。目標清才能決心大，方向明才能路子正。公司黨委在九屆一次職代會上，確定的擴大“一個總量”、推動“兩個轉變”、培育“五大經濟增長點”、實現“四個提高”的整體發展思路，必須毫不動搖、全力推進。今天，簽定的五個承包合同和責任書，就是各單位各部門必須執行的目標、內容和責任，是檢驗各級領導班子和領導干部執行力的最現實考驗。大家簽了字就要硬兌現。各級領導干部必須要強化執行意志，正確理解和吃透公司決策的內涵，把執行力建設與講政治、顧大局、負責任緊密結合在一起，無條件地服從公司黨委和公司的決定，在思想上、行動上與公司黨委保持高度一致。要抓住執行重點，理出重點工作，排出實施計劃，按照“先急后緩”的原則，一項項抓好落實。要善于使用執行人才，將公司各級人力資源管理與人員流程結合起來，通過準確而深入的評估每位員工，正確選人用人，把員工安排到適合的崗位，發揮其最大潛能。要搭建三支隊伍快速成長的平臺，構建合理的員工結構層次。要加強各類人才儲備，適應事業發展的需要。要培養執行品質，領導干部必須具備高度責任心和事業心，這是執行力的關鍵。要大膽提速，勇于決策，快速反應，抓住機遇，加快發展。要持之以恒、堅韌不拔，認準了的事情，不能左顧右盼，要一抓到底、抓出成效。

（二）抓好制度執行，努力形成“用制度規范行為、按程序辦事、靠制度管人”的制度體系。制度是規范執行力的標準。公司實現規范管理、高效運作，離不開完備和可持續優化的制度建設體系。因此，2006年要繼續堅持“崗位重塑、流程再造、建章立制、規范管理”的工作目標，并把其作為提升工作質量的基本要求，認真抓好落實。一是完善制度體系，規范工作行為。要按照《地質××××公司管理制度編寫策劃方案》，建立健全本單位本部門的各項制度體系，進一步強化崗位規范、工作制度、管理責任。對公司已有的制度和體系，我們一定要增強執行力，做到凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有章可循、凡事有據可查。二是適時進行流程再造，提升驅動力。管理得當的企業，在日常的管理過程中，就會適時對流程進行修正、調適，這種動態的流程再造，是一個成熟企業的顯著特征。各單位要根據九屆一次職代會確定的目標，圍繞滿足市場和用戶多元化需求，技術領先，快速反應，優質高效，實現生產組織流程再造。圍繞精簡管理機構，擴大一線隊伍規模，職能整合，業務重組，提高用人效率，實現組織人事流程再造。圍繞加強××××信息化建設步伐，搞好現場資料的深化應用研究，提高網絡辦公效率，從信息資源開發走向資源共享，實現信息應用流程再造。圍繞提高各級機關效能，每個崗位作為工作價值鏈的一環，既對上游負責，又對下游負責，實現管理流程再造。圍繞綜合服務、車輛運輸和物資配送模擬市場化運作，優化服務手段，提高服務質量，實現服務流程再造。圍繞打造適應市場化的項目運行機制，理順市場經營和管理的關系，合理劃分市場布局，拿到更多有效益的市場項目，實現市場經營流程再造。海爾集團通過流程再造，為每個崗位都定出了“零基目標”，即質量零缺陷、交貨期零延誤、產品零庫存、與用戶零距離、零營運資本、零冗員。他們追求的目標：不管是意識到還是未意識到的，所有問題都不該發生，都應該是零。我們一定要把海爾這種理念溶入到經營管理之中。流程再造是加強執行力建設的主要內容，不是哪一個單位、部門和個人的事，公司內部每一個組織、崗位、層級都應該有執行的目標和任務，將工作創造性地完成。三科級單位和機關科室要把“制度建設和流程再造”作為加強執行力建設的重點，精心謀劃、精細運行，確保見到效果。

（三）抓好任務執行，確保各項工作優質高效地完成。一要強化時間觀念。以最快的速度獲得最佳效益，爭分奪秒求發展。各項工作都要按照過程管理、目標管理的要求，首先明確時限，將完成任務的目標、時間、數量、質量及控制貫穿于整個工作的過程中，什么時間內完成、分幾個階段完成、誰去完成、誰負責檢查考核，都要十分明確，執行到位。對公司面臨的發展形勢來說，快就是機遇，快就能制勝，對定下的事、看準的事、形成共識的事馬上辦，決不能拖泥帶水、貽誤戰機。二要強化標準觀念。古人云：取法乎上，僅得其中；取法乎中，不免為下。因此，工作不能差不多，而要高標準；質量不能過得去，而要零缺陷；服務不能一般化，而要零投訴。做到了這三點，我們的單位、部門就是具有完美執行力的團隊，就完全能應對市場的競爭和發展的考驗。公司全員要唱響“內強素質、外樹形象，靠質量求生存、靠信譽求發展”這個主旋律。要牢固樹立“視質量為生命”的觀念，要高度重視開展“質量是企業生命、質量提升從我做起”的大討論活動，進一步強化全員質量意識，嚴格落實質量標準，繼續保持產品質量顧客零投訴的目標。一線小隊是對外樹形象的窗口，要以“卓越的品質、科學的管理、星級的服務、軍隊的作風”為團隊精神，站穩腳跟，開拓市場，努力打造質量過硬的精品工程。各級領導干部要由被動實施向主動執行轉變，把41項重點工作實施方案扎實有效的推進，轉化為公司發展的推動力。無論是領導者、管理者、還是普通員工，都要站在全局利益的高度，對每項工作表現出一種無私奉獻的敬業精神、嚴肅認真的工作態度、堅定不移的服從意識和腳踏實地的務實作風，自覺自發、全力以赴地為實現既定目標進行不懈的努力和奮斗。

（四）抓好文化執行，建立具有勝利××××特色的執行文化。企業文化是企業的靈魂。構建企業執行力文化，要開展“讀好七本書、提升執行力”的活動，把“不講任何借口”的行為準則，融合在企業文化里，印刻在員工心目中，使之成為公司每個員工的一種守則、一種信念和一種精神力量，從而以高度負責的態度去對待并做好每一項工作。一要確定特色的執行力文化內容。執行力文化所體現的核心內容，是一種負責、敬業的精神和服從、誠實的態度，是一種完美的執行能力。要結合本單位的特點與實際，按照“更具特色，更有效用，更便于接受和更利于推行”的原則，研究制定新的勝利××××企業文化建設三年規劃，促使執行力文化更好地發揮凝聚力、感染力和號召力的作用。二要夯實完美執行力的思想基礎。高度的自覺性不是自發產生的，要靠教育、引導和灌輸形成。我們要以開展“讀好七本書、提升執行力”活動為載體，長期堅持“四項企業文化教育”：即開展企業精神教育，灌輸企業價值觀，用企業靈魂統帥團隊；開展榮譽感和使命感教育，灌輸“企興我榮，企衰我辱”的思想，做到忠誠于企業，自覺為企業爭光；開展職業紀律和職業道德教育，灌輸“一切行動聽指揮”、“沒有任何借口”、“自動自發的工作”等觀念，做到自警自律，恪盡職守；開展企業發展目標教育，灌輸居安思危、反驕破滿、樹立愿景等觀念，把實現自身價值與實現企業目標融為一體。

（五）突出加強能力建設，持續提升領導班子和領導干部的綜合素質。能力是執行的保障。結合我們的實際，要力求在四個方面有所突破。一是提高領導班子和領導干部引領企業發展的能力。必須樹立和落實科學發展觀，既要提高駕馭市場、實現效益最大化的能力，還要提升銳意創新、持續推進改革的能力，更要注重加強處理復雜矛盾、切實維護大局穩定的能力。二是注重復合型能力的培養。要繼續推動干部隊伍實現“四個轉變”，即由單一型干部向復合型干部轉變，由經驗型干部向知識型干部轉變，由知識型干部向能力型干部轉變，由被動型干部向執行型干部轉變，進一步提升領導班子及成員的綜合素質。三是正確認識知識素養與實踐鍛煉的關系，不斷拓寬能力建設的途徑。知識素養是領導能力的基礎，實踐鍛煉是提高領導能力的關鍵環節，二者相互依存，相互促進。領導干部首先要牢固樹立自覺學習、終身學習的觀念，不斷增強知識恐慌感，保持學習的壓力，激發學習的動力，提高學習的能力。同時，我們還要特別注重在實踐中錘煉提升能力，按照“缺什么補什么、短什么強什么”的原則，采取有針對性、彌補性、超前性的實踐鍛煉措施。對政治辨別力弱的，要強化理論培養；對工作推動力弱的，要強化解決實際問題的能力；對持續創新力弱的，要強化戰略思維和開拓能力的培養；對自我控制力弱的，要強化企業領導觀和行為健康的培養；對形象影響力弱的，要強化領導干部黨性意識和負責任精神的培養。從而變過去任務性學習為功能性培訓實踐。四是進一步增強團結能力。古人云，“天時不如地利，地利不如人和”。團結能力是領導能力的重要內容，直接關系到班子的整體合力和工作績效。各級領導班子調整到位后，尤其要強化團結共事的意識。團結出智慧、團結出人才、團結出生產力。一方面，要處理好正職和副職的關系。一把手要有寬廣的胸懷、容人的海量、容事的胸襟、容言的氣度，大事講原則、小事講風格，做到統攬不包攬、放手不撒手、果斷不武斷、信任不放任、愛護不袒護。另一方面，要處理好個體和群體的關系。領導班子是由若干成員組成的，每個班子成員要心往一處想，勁往一處使，帶頭倡導理解寬容、合作共事、精誠團結的風氣。

（六）重點解決作風問題，樹立“為民、務實、清廉”的領導干部形象。今年全公司領導干部思想作風建設要把握的主線是“一個學習、兩個討論、五個專題教育”。即學習、遵守、維護、貫徹黨章；深入組織“黨員干部有正氣才更有力量”大討論和“負責任”大討論；開展好以“堅持以人為本、做好群眾工作”為主題的五個專題教育。各級領導干部要率先從自身做起，從細節入手，自覺端正思想作風、學風、工作作風、領導作風和生活作風，切實做到為民、務實、清廉。

為民，就是要堅持立黨為公、執政為民。作為領導干部，第一位的就是心里始終裝著群眾，凡事想著群眾，工作依靠群眾，一切為了群眾。在開展每一項工作中，都要注意聽取職工群眾的意見，把職工群眾的呼聲作為第一信號，把職工群眾的滿意作為第一標準，真正做到權為民所用，情為民所系，利為民所謀。九屆一次職代會承諾的“七件實事”，必須一件件地抓好落實。“五個專題教育”、“雙進三聯三幫”活動、建立“十項具體制度”要保質保量地完成。

務實，就是要勤奮工作、埋頭苦干。作風是抓出來的，更是帶出來的。要一級帶著一級干，一級做給一級看，層層抓落實，層層作表率。各級領導班子、領導干部要牢記“兩個務必”，緊緊圍繞公司發展目標，找準自己的角色，提高干事創業、加快發展的本領，千方百計搞好本單位、本部門的改革發展。要堅持鼓實勁、辦實事、求實效，不圖虛名，不務虛功，扎扎實實地把公司黨委和公司的各項決策部署，創造性地落到實處。

清廉，就是要堅持嚴以律己、廉潔奉公。各級領導干部要增強反腐倡廉的自覺性，堅持以身作則，經得起權力、金錢、美色的考驗，堅決做到不該辦的事情不辦，不該去的地方不去，不該拿的東西不拿，堅決做到拒腐蝕，永不沾，堂堂正正做人，清清白白為官，永葆黨人的浩然正氣。各級領導班子及成員要嚴格執行“八個不準”，即：在何時、何地不準講不利于團結的話，不做不利于團結的事；在一切活動中，不準越權和超越程序辦事；在成本管理和資金管理中，要統一管理，不準亂開口子、亂批條子；在與基層和群眾聯系中，不準伸手要錢要物和接受宴請；在經營活動中，不準接受任何形式的饋贈、禮金和禮品等；非公務活動，不準用公款宴請；在社會交往中，不準行賄受賄；在生活上，不準超越標準享受和鋪張浪費，更不準自己和親屬依托本公司進行經營性活動。

同志們，新的發展形勢、新的目標任務，考驗著我們各級領導班子和干部隊伍。我們一定要以“三個代表”重要思想為指導，切實加強執行力、戰斗力、凝聚力建設，以忠誠敬業的精神狀態，擔當大任、奮發有為，扎實推進公司既定發展目標的圓滿實現。

第二篇：淺談企業執行力建設

淺談企業執行力建設

【摘要】企業要成功，戰略與執行力缺一不可，執行力是所有管理者和員工必須面對的問題，因為執行力的高低直接關系到績效管理與企業的前途。執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相結合的重要體現。縣級供電企業通過實施績效管理，最大程度的解決存在的問題，實現企業持續、穩定發展。執行力如何是績效管理的前提,績效管理可以產生維持和優化企業的效果,兩者相輔相成,企業的目標確定后就要有一個強有力的執行力來保證。

【關鍵詞】管理領導者執行力

通過參加能力培訓班學習，聽了幾位教授的講課，使我受益匪淺，開闊了視野、增加知識面，拓寬了工作思路，對企業管理有了更深的認識。作為一個企業的管理者應如何應用管理知識作好工作。現就如何加強企業執行力建設談談自己的觀點。

一．執行力在管理中所發揮的作用

執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的力度。企業的戰略與計劃固然重要，而只有執行力才能使之體現出實質的價值，只有執行力才能將這些落到實處，并進行有效地聯系和整合起來，才是競爭中取勝的根本保證。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的一切優勢就難以貫徹，就失去了企業長久生存和成功的必要條件,同時也可以說，沒有執行力，就沒有核心競爭力。

二．全方位落實執行力

1.要提高全員的工作責任心。企業員工和各部門，對于企業明確賦予的“責無旁貸”的工作職責，必須不折不扣地去執行。此外，對于一些邊緣性的工作，要主動配合、主動支持、主動承擔責任，不能互相推諉。

2.要有明確的執行方向。各項工作必須先有目標。執行方向不能含糊不清、不能錯誤。在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題。

3.監督是執行力的靈魂。監督就是追蹤考核，所有善于執行的人都會注意監督組織所制定的計劃的落實情況，監督能夠保證一個組織按照計劃的時間進度表去實現目標，不斷地監督和跟進，就能夠有效地暴露出規劃和實際行動之間的差距和問題，并迫使管理者采取相應的行動來協調，以期按時完成階段性和整體性

目標。

4.要有執行技巧。要明確責任，做到獎罰分明。讓合適的人去做合適的事，避免組織機構復雜化帶來的內耗，注重執行質量和效率。同時執行需要策略，不是簡單的死搬硬套。要善于找到問題的解決方案，必須充分思考如何完美執行、創新執行。要加強溝通。只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。

5.要注意信息反饋。在執行過程中，要隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。從執行層面上來說，要及時反饋執行結果和提供建議。只有執行沒有反饋，執行也是不全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程明確和完善。

6.要調動團隊執行的激情。要提高企業的執行力，不是單靠某一個人的行為，要求整個團隊的配合。要提高整個團隊的有效運做，不僅要提高企業從上到下的每一個人的執行力，而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執行力。將個人能力轉化為組織能力，將個體的創新轉化為組織的創新，把執行力的價值體現在整個組織的每個環節中。只有這樣，才會形成企業的系統執行力，執行才能體現效率，體現出競爭力。

7.要有系統的管理做支持。從管理層面上來說，給執行人員提供有操作的平臺,有科學的薪酬體系和績效考核制度，工作標準清晰，目標明確；從執行層面上來說，要求有貫徹、有落實、有檢查、有督導。有一系列具體保障執行的制度、措施。否則，執行力只能是一句空話。

三.中層執行力存在的問題

1.提高領導能力

作為企業的領導者，首先要明正思想，樹立領導班子執行能力建設的正確理念。理念是行動的指南，正確的執行理念體現正確的方向。當前我公司在各項工作中執行力不強的因素主要表現在：少數干部表率作用差、作風不夠深入，安排部署多、身體力行少，不愿面對矛盾，做事不夠踏實；個別部門在落實工作中本位主義思想時有顯現，尤其是在工作職能的交叉部位，這樣，就使全局性工作的發展合力、執行力明顯減弱，工作得不到最佳成效。

2.建章立制，倡導執行作風

在企業內應建立一種“執行文化”。在一個企業中，僅有領導和中層管理人員

具有執行力是遠遠不夠的，還必須把執行力貫穿于職工的思想意識中去，要建立一種企業執行文化。在企業執行文化建設中，要大力倡導工作學習化，學習工作化，把所學知識轉化為專業應用的能力。

將企業的獎勵制度和執行力聯系起來。通過建立有效的激勵機制，憑指標評價工作，憑業績考核干部，堅持對職工負責，充分調動和保護每一位職工的積極性和創造性，鼓勵職工積極進取，埋頭苦干，進一步提高員工的執行力度。

3.真抓實干，提高執行能力

強化安全管理。安全生產是電力企業穩定、和諧發展的基石，沒有安全，再大的工作成效也將成為徒勞無益。部室管理人員要充分理解生產現場的安全管理難度，并大力倡導管理部室為基層服務意識。組織班組長、安全員、運行人員對安全新規章、新制度的學習、培訓，強化安全教育。成立安全督查隊伍。督導制度是提高執行力的一個好方法。對各單位檢修、施工操作現場以及其他生產和工作場所進行全方位的安全督察，并加大獎懲考核力度，確保安全生產落到實處。

四．以制度落實執行力

1.建立激勵機制，是提高執行力的保障

完善晉升和激勵機制建設，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持，激發競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。在此機制的推動下，獎勵企業認為的優秀管理者，然后將獎勵和標準規范明示他人，企業中就會不斷的涌現出各種各樣的優秀管理者。

2.建立科學的考核控制體系是提高執行力的關鍵。

3.采用公平、公正、合理的考核控制標準和辦法。

4.不定期的檢查，并形成記錄，作為考核的依據。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執行的穩定性、長期性。

五．管理者如何提高執行力

敢于承擔責任是管理者在管理到位中的作用體現，當自己分管的部門出現問題時，管理者不是推卸、指責和埋怨，而是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，這自然會給員工一種積極的力量，贏得員工的信任和尊重。

中層管理者必須建立必要的標準與程序，并將這些規范移植到組織中，成為組織的智能和習慣，使下屬樂于尊從而產生高的效能。

重視員工的尊嚴和員工個性的存在，重視培養員工的成就感。能夠認真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣。要特別注意溝通，溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養團隊精神。提高下屬的士氣，調動其積極性，是每個管理人員極為重要的任務。

在工作中相信下屬的能力，培養下屬有明確的目標意識，去主動發現問題和解決問題；能適時授權，調動部屬的工作熱情；愿意將成就與部屬分享；喜歡有創新精神的下屬；做人有氣度，時常贊美別人；盡量滿足部下的合理需求；培育下屬使其能力能滿足任務的需求。因為無論有多么好的上層和中層理念，最終將理念變成現實的還是企業的員工。而是否能將理念很好地轉化為現實，還要取決于員工工作效能的高低。只有當員工既肯干又能干的時候，企業的競爭力才能有質的提升。

六．結束語

中層主管既是執行者，又是領導者。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法成功實施的，所以提高企業中層管理者的執行力，是提高企業競爭力和提升企業管理水平的需要。

參考文獻

1.《贏在執行》余世維中國社會科學出版社

第三篇：淺談如何加強企業執行力建設

淺談如何加強企業執行力建設

煙草在線專稿 作者:湖北省襄樊市襄城煙草專賣局 李建學更新日期:2008年7月21日

煙草在線專稿執行力是一個企業生存和發展的關鍵。對于一個企業它成功與否，可以說是“三分戰略，七分執行”。而其執行力是不是強，就要看其干部職工的執行力是否強。強的執行力能夠彌補決策方案的不足；一個完美的決策方案，如果執行不力，也會被葬送。執行不力的表現及成因

1、執行中的馬虎現象。現實中部分干部職工在對待“執行”問題上，大而化之、粗枝大葉、馬馬虎虎的現象隨處可見，“差不多先生”比比皆是。對于執行中出現的偏差，無所謂，導致決策停留在了紙上，工作落在了表面。這實質是工作缺乏應有的高度，在落實中降低標準，甚至完全走樣；缺乏應有的效率觀念，延誤工作、甚至不了了之；缺乏應有的力度，許多工作虎頭蛇尾，沒有成效。

2、執行中的本位現象。主要表現在對待執行問題上的患得患失，即符合自己意愿或本部門利益的就積極執行，反之，就拖延或不認真執行。這實質是缺乏全局意識和紀律觀念。

3、執行中的教條現象。不把上級精神與本地、本單位、本部門的實際情況相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。

4、執行中的推諉現象。干部職工在執行工作中相互扯皮、推讓，找借口。是缺乏事業心、使命感和敬業精神的表現。

提高基層干部職工執行力的途徑

當前，不斷深化的企業改革，勢必會對企業干部職工產生沖擊，這就會對企業的凝聚力和執行力產生直接影響。要提高煙草干部職工的執行力，需要從以下六個方面入手：

1、領導要發揮好引導示范作用。企業領導是企業的組織者和帶動者，不僅對企業的發展負有重大責任，而且也是一面旗幟。在提高基層干部職工執行力中，領導必須身體力行，當好帶動人。領導干部只有能夠正確的做事，基層的員工才能做正確的事。領導只有發揮示范和帶動作用，有意識地引導企業把執行內為一個企業的核心元素，才能使執行力不斷提高。

2、敢于授權和實行層層負責制。首先領導要敢于授權、放權。古人云：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。領導者運用授權藝術，發揮授權的效用，有利于與下屬建立良好的信任關系，激發員工的工作積極性，提升團隊的戰斗力；其次實行層層負責制。

實行一級管一級，一級對一級負責，只有當出現了不可協調的矛盾時，才提交上一級次協調和解決。從而真正地做到各盡其職，各負其責。

3、實行明確的目標管理。《執行力》一書有這樣的闡述，“明確的目標是成功的開始”。目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

4、加大監督考核的力度。監督考核是推動執行力提高的重要保障。要以完善的、具有科學性和可操作性的制度體系和評價體系為基礎，建立對干部職工執行力監督考核的長效機制，把監督考核結果作為干部職工獎懲的主要依據，促使其進一步提高執行力。

5、建立和完善溝通機制。有效的溝通機制是加強企業執行力的重要途徑之一，它主要包含有：領導班子內部之間的溝通；部門與部門之間的溝通；部門負責人與部門員工之間的溝通；中層干部與領導之間的溝通；員工與領導之間的溝通。

6、加強基層煙草執行文化建設。企業文化是企業的靈魂。執行力文化所體現的核心，是一種負責、敬業的精神和服從、誠實的態度。要營造“不講任何借口”的文化環境和思想氛圍，把“不講任何借口”作為干部職工的行為準則，使干部職工自覺超越自我，敬業奉獻，勇于創新，爭創一流，為實現自身價值，為煙草事業的改革、發展做出自己應有的貢獻。

第四篇：淺談企業的執行力建設

淺談企業的執行力建設

——讀《把信送給加西亞》

接到總統的指令，萊文就攜帶著維系國家安危的任務義無返顧地出發了,他要把這封至關重要的信送給遠隔重洋友軍將軍加西亞。在路途中險象環生、挫折頻頻、危險處處，萊文沒有氣餒過、沒有失望動搖過、沒有畏縮退卻過，他心中只有一個目標——把信送給加西亞，只有一個信念——把信送給加西亞。經過堅苦卓絕的戰斗，與狡猾的敵人斗智斗勇，與險惡的自然環境頑強抗爭，通過長途跋涉，排除各種千難險阻，歷經數千里，最后他如愿以償，終于完成把信送給加西亞的光榮使命。

是什么使得萊文順利完成這一艱巨使命，使這段催人淚下的故事變得如此的完美而至今家喻戶曉、令人嘖嘖贊嘆呢？就是這種不折不扣的執行任務的勇氣和決心和雷歷風行的作風成就了他，成就了他的國家和人民，可歌可泣、嘆為觀止！接受任務是如此的堅決，鏗鏘響耳、置地有聲，沒有猶豫，沒有條件，更沒有尋根刨底的詢問：“加西亞在哪里？我做這件事情會遇到什么風險？會有什么幫助？有什么更好的可指導的方法？”只有果斷的“Yes,sir”!----這就是執行。英雄的行動給我們平凡的工作以莫大的啟迪和借鑒，讓我們不得不唏噓贊嘆他的作風，敬佩他大無畏的人格和精神。“不入虎穴，焉得虎子”，沒有深入虎穴的勇氣和膽量，怎么能得到兇猛的虎子？“一飯三吐哺，一沐三握發”，周武王不辭勞頓，勤于政事，為國家的興盛而不知疲倦的處理執行國家事務。“茍利用國家生死矣，不以禍福避趨之”，為國捐軀的英雄氣概與萊文難分伯仲。沒有這種執行國家使命的執行文化，民族精神無以為繼，愛國氣節何以發揚！

毛澤東說，政策定了，其次就是干部，決定干部就是用什么樣的人去執行方針、政策。可見，執行對于一個國家都是如此重要，對企業的生存就不言而喻了，對作為社會的經濟細胞的企業，作為以效益和利潤求生存的團隊，企業的執行力舉足輕重，在某種程度上說沒有執行就沒有企業的生存；沒有執行，企業的一切戰略、策略、規劃、規定、決定等都是空中樓閣、癡人說夢。據一項權威調查報告顯示，企業的戰略和執行力在企業發展中的重要性的比重為20%比80%，這不是危言聳聽，也不是駭人聽聞的胡謅，是實實在在的長鳴的警鐘。企業戰略有時可以復制，關鍵在于能否得到執行和貫徹，而貫徹和執行卻很難復制，這在某種程度上即左右企業的生存和發展。海爾作風：迅速反應、馬上行動，17小時將海爾經理人的建議就變成樣機。作為穩坐全球企業500強首位寶座的沃爾瑪，能夠保持每日低價、貨品管理井井有條，把一個商業零售企業變成一個年收入2400多億美元、4000多家分店的商業王國，沒有企業員工在正確決策下的執行力和貫徹力，軟弱癱瘓，人浮于事，不說利潤成本領先，就是維持生存也有一定的困難。

GE公司總裁杰克〃韋爾奇說，GE最痛恨官僚文化，不要有官僚文化。邁克〃戴

爾認為，企業成功在于員工在每個階段，每個環節，每個細部的認真貫徹。今天，我們有些企業也有很好的制度，很好的戰略，但缺乏落實，缺乏把藍圖變成美好現實的執行文化和執行團隊。目標出來了，細分了，任務下達布置了，最后結果怎樣呢？一去檢查才發現有的還沒去做，有的還沒做完，有的沒有做好。參差不齊，殊途同歸，那就是失敗。二灘水電站花上千萬元的資金到水下排查大壩故障，原來是螺絲釘普遍沒有扭緊，事情小，結果嚴重，差錯就出現在細節的執行之上。慘痛的損失所給我們的教訓是很深刻的，刻骨銘心，令人扼腕！所以，沒有強有力的執行精神，有再好的決策也不能保證成功。只說不做，萬事將蹉跎。許多寫在紙上的東西和說在口上的東西要變成現實，沒有執行也只能是畫餅充饑，紙上談兵，不能落實。

企業執行力可從兩個角度去思考，一方面為執行什么，它可以再分為一則大目標，二則小目標。大的方面，如生產目標、銷售數量、市場占有、利潤指標等客觀指標，小則為企業日常經營管理中的任務安排、工作指示、行為調節、制度執行等方面。企業的執行即要執行大任務，又要執行小目標；圍繞大目標，執行小目標；大目標是方向是指針，小目標是基礎，是步驟；小目標搞好了，一個一個小事情都做好了，大目標才有保證。為此，凡事只有杜絕拖沓、懶散、無謂抵制、自由散漫、無謂情緒化才談得上是真正的執行。另一個方面是誰執行，執行并不只針對管理人員才叫執行？執行應是企業總經理下至一線員工的所有人，上下左右全方位都面臨執行和檢查執行的任務。層層落實，相互溝通，形成網狀分布的執行網絡結構。

搞好執行力建設，涉及到企業文化培養、制度建設、組織機構構建、員工培訓等一系列工作，屬企業軟環節方面，不易拿捏，但一旦形成，就會形成企的堅強的凝聚力、戰斗力。為此，根據公司目前情況和現有資源，我們可以以下幾方面著力企業執行力的構建工作。

首先，構建企業執行文化，執行文化即員工具有的關于執行工作的價值觀、使命感、意志力，并進而養成一種行為習慣。萊文沒有使命感他就不會毅然接受任務；沒有意志力，他不會善始善終；沒有執行任務的習慣，不會那么果斷，不會接受任務那么坦然和輕松。員工執行習慣的養成是從執行習慣的無意識狀態——不自覺，通過“強迫”（他人的和自我的學習、改進）到執行習慣的有意識狀態——偶然的自覺，通過提醒和反復，再到執行的無意識狀態——自覺。即被每個員工認可，形成自覺執行的思維定勢，通過全體員工的努力，最終形成執行氛圍，即執行文化。為此我們首先應通過堅持不懈的對員工進行培訓，利用大會、小會，工作現場、生活現場，或進行有目的文化專題學習，給員工灌輸執行意識，教授執行方法，特別是要眼睛向外，向別人學習。其次要明確責任，各部門主管要率先垂范。特別是員工本人所在的部門主管負有很大的培養部門員工的執行力責任，要隨時隨地啟發本部門工作人員。從一個較長時間來講，判斷一個部門的成績，不僅要著工作做得怎樣，還要看這個部門的對部屬的培養，員工的素質怎

樣。最后，要從中層到基層，逐步推開，形成全員提高。

其次，所有事情要按對事不對人的原則去辦理。公司根據工作需要、業務發展設置部門，構建組織機構，再由此設立工作崗位，并進而建立一整套經營、管理制度、規定和辦法。鐵打的營房，流水的兵。人員在變，但事業沒有變。執行力就是按要求和標準去執行，我們的目標、決策、制度、規定和任務一旦被大家認同，任何人都得按照一個標準去做，不能因人而異，若因人而異，那么公司的規定則形同虛設、無規則可尋，雜亂無章，管理就會亂套。生活中的不講原則、講關系、一團和氣和都是缺乏原則，對人不對事的主要表現。

其三，每個員工，特別是管理人員，注意角色認知。要始終明白我們是公司的代理人，與公司我們是委托代理關系，我們要對自己的行為負責，公司最終也要對我們的行為負法律責任。你必須對自己角色有明確的認知，在家庭、在社會、在不同的人際環境里，你可能扮演不同的角色，但在工作中你必須明白你代表的是公司，而不是代表你自己，你的工作準則就是公司要求，公司給你的利益也反映了對你的這種要求。日常工作中的遇事先想到這件事、這么做會對我怎樣、有什么影響而沒有首先想到集體的人就是缺角色認知，他不是在工作，不是在干事，而是在掙錢。因此，擺正位置，明確自己的角色執行就不會錯位了。

其四，要有全局觀念。執行任務要注意部門之間的配合、協調，執行有時在部門看來很正確，對個人也有好處，但對公司不一定就有利；有時對公司有利，但對部門不一定就好，甚至還會損害個人利害，部門利益，這時我們要從公司角度出發，以團隊視角和團體角色認知，尋找目標利益的最大化。

其五，注重管理的檢查環節。任務安排了，不等于就萬事大吉了，接下來的跟蹤檢查、督促、糾偏是必不可少的環節。看看是否人人都緊盯過程并適度調節，是否把上司的愿望分解成一個個小事情，這些小事情是否自始至終都做得很好，合乎要求。要注意，檢查也是執行，我們始終都在是在做執行性工作，問題也往往出現在執行階段。檢查就能發現問題，使執行效果更佳。

最后，樹立上司永遠是正確的觀念。不是說上司不會犯錯誤，為貫徹公司的執行力，必須相信“老板絕對沒錯”，這就是絕對執行命令。

當然，萊文把信送給加西亞所表現的卓然風格提供給我們的啟示不僅這些，但他執行總統完成最為重要、最為艱苦的任務而表現出干脆、自然、堅毅的作風就像接受一項常規的任務一樣平談、自信，足見其貫徹執行力的深厚素養和一貫作風，對照我們的執行風格，不知我們是否為此而汗顏呢？

第五篇：企業如何建設“執行力”基礎（范文模版）

素材五：

企業如何建設“執行力”基礎

“執行力”建設實際上是企業一種執行文化（可大部分時候被曲解為一種“服從”文化）的建設！如何建設一座高樓，“地基”首先建設好，我們不能僅僅把目光鎖定在地表層的高大建筑物，而是要真正下番功夫去研究一下地表層下的水泥鋼鑄建筑結構是否合理和牢固？是否可以支撐得起地表層的高大建筑。如果你不去仔細研究一番，你可能會被表象的繁榮給掩蓋或是被蒙蔽，頃刻之間，你辛苦建起來的大廈，可能就化為了烏有！同樣的道理，企業要全面提升隊伍的“執行力”，那同樣不能忘記將企業“執行力”的基礎當作一項重要的工程來建設，沒有無源之水，沒有無根之木，可能會有人會說，照你的理論是企業先什么也別做，等把你說的“執行力”基礎建立起來再去經營，這是一個好比是先有雞還是先有蛋的問題，實際上“執行力”的基礎是在企業經營活動過程中逐漸形成的一種企業文化，沒有誰先誰后的概念！那么企業執行力的基礎是什么？

企業“執行力”的基礎就是企業文化，一種“敬業、責任、高效”的企業文化！一種文化的形成，不是喊幾句口號，貼幾條標語就能夠湊效的！文化是什么？企業文化是影響企業行為的潛在導向規則！哲學上有個最基本的原理：物質決 1

定意識，意識又反作用于物質！企業文化就是一種意識類別，如何形成一種高效執行力的文化？實際上就是企業文化建設的內容。我們很多企業的管理者僅僅將其簡單的理解成給員工洗腦，如是當前流行很多所謂執行力的書籍，如《致加西亞的一封信》、《自動自發》、《沒有任何借口》，《這是我的錯》、《敬業》等，實際上我們很多管理者出于某種目的的需要將其曲解為一種“服從”或“絕對服從”的強迫文化，有背離人性管理原則的嫌疑，終究是走不了多遠的！畢竟人不是機器！可能一時間能湊效，但用不了多久你會發覺自己實際上正在服毒！嚴重的扼殺了員工的創造性和積極性，沒有創新的企業終究是要玩玩的！前一段時間很多企業將此類書籍人手一冊，不是說這種做法不好，而是你是否真正去給予過引導和啟發，很多企業的做法大體是將書發下來，寫份讀后感交差了事，你能說這樣就能提高執行力了嗎？有家大型食品企業每次開全國銷售經理營銷會議的時候，老總事先都要定好會議的主基調，寫成一句口號，整個會議的組織、安排與主持都可以說是很出色的，但每次會后都讓人感覺到空洞，銷售經理們下到一線市場光記得口號，卻沒有實際的行動！這是否說明銷售經理們的素質太低，領悟理解能力太差嗎？不是！關鍵的原因是企業僅僅是將指導“精神”提出來，沒有將“精神”具體化，物化，而在后來的時間里也就得不到真正的延續！也怪不得銷售經理們只

記得空洞的口號和發出有感浪費時間的牢騷，而無法真正理解透管理者的良苦用心。“執行力”文化的塑造，不應該是空洞的口號，我們很多企業還沿用計劃經濟時的“高炮口號”的做法去建立自己的所謂企業文化，注定是要失敗的！曲高和寡的局面畢竟是避免不了了！作為企業的管理者，我們在苦惱企業執行力差的時候，應該更多的去省視我們是否做了將企業文化精神滲透到企業員工行為中的基礎工作，是否將“執行”文化的內涵物化成企業每一個員工都能理解的行為準則！

其次“執行力”基礎文化的建立需要企業能夠建立起相對完善的配套支持系統，比如企業的各項有效管理制度、行政、財務、薪資激勵等有效支持系統。目前我國稍大一點的企業就產生“官僚主義”大企業病，在很多企業，一線的營銷人員可能經常會遇到這樣的情況：一個市場申請報告需要將近半個月的時間才能審批結束，等報告審批結束，市場機會已經流失。這樣的系統能產生高效的執行力嗎？在很多企業執行力匱乏的原因主要有三：一是有效制度建設相對落后，主要集中在一些中小企業，沒有制度支持的執行關鍵在于執行主體的主觀能動性，你無法保證不出現偏差；二是一些相對大型企業雖有完善的有效管理制度，但制度僅僅是束之高閣的擺設，沒有有效得到落實，這是一種執行意識的問題。前幾天上網看到一篇網貼說：東北有家大型國有企業因

為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執行力，無條件的執行力。三是一些企業的制度建設存在眾多不合理的地方，將制度建設和實際工作本末倒置，工作圍繞制度去做，而不是制度服務和規范工作。比如在目前很多企業為控制終端市場，在全國市場進行深度分銷，在各地成立了眾多分支銷售服務機構，在制度建設過程中經常出現與各市場當地實際情況相背的條款，這樣的制度頒布后必然要被執行走樣，所謂的高效執行力也就無從談起。因此作為企業的管理者，我們一邊在強化員工執行意識的情況下，不要忘記將“執行力”基礎的建設工作提上自己管理工作日程，真正在企業內部形成一股高效的執行力文化氛圍。