第一篇：管理咨詢公司的營銷模式

管理咨詢公司的營銷模式

管理咨詢公司是典型的智力機構，是知識型工作場所，提供的產品和服務也是知識密集型的，很多的咨詢服務按“人/天/元”來收取費用，這是一個極度依賴知識的新興產業。與傳統消費品、工業產品不同的是，（除了廣告類企業）我們幾乎很少看到咨詢公司設立戶外廣告，但是優秀的咨詢公司仍然有龐大的業務量，到底是什么樣的營銷模式促使他們的成功呢？筆者根據在咨詢行業摔打6年營銷管理經驗，對市場中各類管理咨詢公司的營銷模式進行全面總結和定評，借此希望引發從業者的思考。

目前管理咨詢公司的營銷模式主要分為以下六類：

（一）第一類是便利性營銷。

營銷主旨：在于接近咨詢公司的便利性影響，讓潛在客戶更容易接近咨詢公司。

主要形式：咨詢公司可以通過網絡競價排名點擊、電話黃頁、行業門戶網站宣傳、企業印發宣傳冊等形式，在目標受眾客戶市場投放相關廣告。

主要優點：屬于便利性普及推廣，如果選擇的市場受眾群體精準的話，會有很好的效果；便于讓目標客戶群體第一時間聯系到咨詢公司，能凸現公司實力，體現以客戶為中心思想。

存在不足：成本較高，如果要保持效果，需要針對目標客戶群體長期投放；營銷的有效性得不到保障。

推廣建議：要根據企業的發展階段選擇時機，做精準投放，從而減少廣告投放盲目性。建議咨詢公司：第一、做到對目標客戶群體的了解，選擇咨詢公司便利聯系渠道開展市場調查，掌握其消費習慣。第二、開展便利營銷的同時，很有必要結合其他的營銷方式打組合拳。例如：咨詢公司可根據目標客戶群體消費習1

慣，在一些精英學習書社、讀書俱樂部或相關論壇現場散發傳單、舉辦展位、或者綁定銷售，主旨是搜集相關客戶有效信息，然后集中進行點對點的精準營銷。

（二）第二類是面對面營銷。

營銷主旨：通過自己營銷團隊拜訪客戶，進行直接開發。

主要形式：由于咨詢項目開發成本高，時間周期較長，對銷售人員銷售能力要求較高。像一般咨詢項目的銷售周期，通常會在1至2年。根據項目的難度和每個公司實際情況，大概分為三種營銷形式：第一、有規模的咨詢公司，往往沒有自己的銷售系統，都是投資人、合伙人、顧問咨詢人員作為公司的主要銷售力量，與客戶面對面營銷。這種營銷模式會貫穿營銷整個過程。第二、兼顧第一種營銷模式，合伙人在客戶簽單以后，會委托咨詢顧問人員，在做項目過程中對重點客戶施展關系營銷。第三、咨詢公司做傳統的營銷，自行建立公司銷售系統。（市場部、客戶服務部）主要通過電話營銷人員搜集客戶信息和開發客戶需求，進而咨詢顧問進行客戶需求挖掘，跟進直至成交。

主要優點：集中公司優勢兵力，進行客戶開發與銷售管理，并能夠不斷產生銷售價值。

存在不足：如果是選擇公司合伙人或者技術人員擔當銷售，往往缺乏市場開拓能力，并受到做其他項目精力的影響。如果選擇建立銷售團隊進行面對面營銷，但培養高素質的營銷人員是很大挑戰，而且因為業務人員通常短期不容易有業績，會造成?員流失。

推廣建議：對于有銷售團隊的公司，可以讓沒有開單的這些銷售人員輪崗做項目咨詢人員，或者通過增加工資的方法，力圖留下一批優秀員工。同時可以考慮建立銷售人員與技術顧問人員業績捆綁，即：銷售人員與技術人員屬于利益共同體，在銷售的不同階段進行技能互補。這樣不僅能夠產生銷售價值，又能加強知識交流與人員合作。

（三）第三類是口碑營銷。

營銷主旨：利用口碑效應做到客戶的推薦和再合作，這是咨詢公司最愛看到的局面。

主要形式：通過產品的增值服務和客戶關懷計劃來促使客戶增值。關于這一點，業內的咨詢公司都能深刻認識到；很多小型的咨詢公司也非常希望擁有長期的客戶關系，服務于局部可選擇的客戶。咨詢公司除了知識營銷宣傳手段外，就業務的推廣來說，可能也是最重要的手段，那就是口碑，口碑由誰去伸張，答案是“客戶”。可以說客戶始終是咨詢業的上帝，這點跟其他行業一樣是顛撲不破的真理。

主要優點：成本較低、客戶質量較高、開發周期短。

存在不足：咨詢業是典型以客戶為中心的行業，隨著業務的增大，以客戶為中心的思想只能體現得更好，而不能有一點點折扣。而迅速發展的中國咨詢公司普遍遇到這樣的問題，那就是隨著客戶群的增大，客戶個性化需求大大增多，咨詢公司不再像創業時的情境，可以天天跟客戶保持很好的溝通和交流，溝通關懷往往難以周全。

推廣建議：咨詢公司要做大做強，多年的知識管理無疑是巨大的財富，同時客戶資源也是重中之重。所謂醫人先醫己，常常給別人做戰略、營銷和IT信息化咨詢服務，現在也得分分精神給自己把把脈了。客戶關系管理日漸成為咨詢公司取得自身不斷發展的工具，一種全新的系統的管理思想，被納入咨詢公司管理者的視野。只有建立一套以客戶為中心的資源與信息的集中管理平臺，同時整合公司內部的運營、財務、知識、營銷、業務拓展等相關部門，并能夠體現咨詢服務業管理特點的CRM—客戶關系管理系統，才能有效地維持住客戶，圍繞客戶來開展工作和提供服務，并提供個性化的客戶服務。

（四）第四類是知識營銷。

營銷主旨：管理咨詢公司要更加注重知識含量和知識的價值，幫助顧客增加對服務及產品知識的認識，提高顧客消費意識，引導顧客需求，從而達到營銷效果，培育和締造潛在市場，并最終占有市場的目的。

主要形式：咨詢公司的廣告通常都是隱性的，咨詢公司的咨詢專家們會撰寫咨詢實踐與理論的文章，刊登于各類財經報紙的顯要位置，這既是他們本質工作的一部分，也是個人知識資本發展的積累。咨詢公司還會組織出版實用的管理書籍，組織召開研討會，參加各種論壇并進行專題演講，以彰顯他們的主張和咨詢實力。做到對目標客戶群體施加軟性的思想影響。

主要優點：符合客戶個性化消費的需要，能針對性地進行產品知識傳播、提高消費意識、增加產品認知、體現公司實力。

存在不足：往往這類書籍和演講的內容重復性多，獨創性少而又少。并且很多公司因為缺少相關研究咨詢能力，多數還做不到出版相關書籍和自己的知識產品。

推廣建議：第一、咨詢公司伴隨著公司的不斷做大，需要建立自己的知識庫。第二、不斷豐富知識營銷應用層次和內容：例如給客戶經常發送公司的產品文章郵件，創辦咨詢師企業博客進行在線咨詢，開展客戶沙龍、主題公益活動等（例如咨詢公司可以開展專項問題調查研究，并定期公布結果，在媒體做相關的公益報道活動）。第三、在信息社會，很多公司存在大量初級信息和數據，但沒有人能從中挖掘整理出有用的知識產品；因此在創新的另一端，我們可以鼓勵知識挖掘，把內部的咨詢案例進行深入總結，以挖掘出更加有效的解決框架，而不是簡單的案例羅列和簡單陳述的總結。

（五）第五類是整合營銷。

營銷主旨：與接近同類客戶的個人、群體或公司結成暫時同盟或戰略合作伙伴。

主要形式：通過各種外部利益共同體，進行各種捆綁銷售實現多方共贏。例如全面利用公司內部職員的社會關系，加上不斷拓展的外部關系資源，建立咨詢公司之間、咨詢公司與相關院校、咨詢公司與相關媒介公司，與各種利益個體等之間，多渠道相互捆綁的戰略合作伙伴。

主要優點：這種方式帶來很多咨詢公司的掛牌合作，相互之間利益與客戶資源共享。

存在不足：某些管理咨詢機構把這種形式作為賴以生存的行銷手段，往往忽略其他的營銷模式。另一方面就是合作性聯盟本身的信任體系不很牢靠，需要不斷做關系維護和利益刺激。

推廣建議：整合營銷是一個長期系統的工作，需要管理咨詢公司有意識的建立一個外部合作伙伴、供應商、利益同盟體的數據庫，并能發動一切手段進行資源整合利用。

（六）第六類是客戶關系數據庫營銷。

營銷主旨：咨詢公司要做大做強，多年的知識積累無疑是巨大的財富，同時客戶資源也是重中之重。只有建立一套以客戶為中心的資源與信息的集中管理平臺，CRM—客戶關系管理系統，并體現咨詢服務業管理特點，同時整合公司內部的運營、財務、知識、營銷、業務拓展等相關部門，才能有效地維持住客戶，圍繞客戶來開展工作和提供服務，并提供個性化的客戶服務。

主要形式：通過建立CRM—客戶關系管理系統，對客戶進行有序管理、精準營銷。例如建立一個強大的客戶關系系統，把各個客戶背景信息和每次聯系記錄存入客戶檔案。如果能建立這樣一個系統，CRM系統就會不斷提醒到什么時候那些客戶應該聯系、聯系策略、目標是什么？銷售人員就不會遺忘給客戶聯系，并知道應該做到什么？并且銷售人員可以利用意向客戶信息，定期通過EDM、DM、主題座談會、聯誼會等多種方式進行產品知識及企業文化宣傳、從而實現需求拉動，實現精準數據庫營銷。

主要優點：客戶實現有序科學管理，明晰各個層次客戶需要，建立顧客購買分析模型，實現精準營銷。節省人力成本、提高訂單轉化能力。

主要不足：建設系統成本較高，系統維護需要設置專業崗位，需要建立客戶需要的快速反應營銷機制。

推廣建議:數據庫營銷是兼顧了以上各種營銷方式的綜合應用，能夠規避一些傳統營銷弊端。目前個人認為，該營銷方式應該是以后咨詢公司努力的方向。在相應實現數據庫營銷戰略時，咨詢公司應該根據目前銷售現況和擁有的各種資源條件，第一時間建設一套以客戶為中心的資源與信息的集中管理平臺。如果是中小型咨詢公司，建議建設成本較低的數據庫，對重點客戶進行客戶關系管理。如果是大型咨詢公司，可建設一個集中多功能的客戶關系系統，并配套建立一支訓練有素的客戶服務隊伍或者銷售外呼中心，或者可以聘請專業數據庫營銷公司幫助其建設客戶數據庫，委托專業外呼中心實現對重點客戶跟進促單。

第二篇：營銷咨詢公司的團隊管理

營銷咨詢公司的團隊管理

--明陽天下拓展

把工作當作愛好、本能和樂趣； 把文化煉成白紙、嬰兒與水晶。

十年前，聯縱智達首席顧問何慕“一不小心”成為了“中國第一打工仔”，年薪50萬。五年前，何慕與一批志同道合的營銷精英共同組建了“上海聯縱智達營銷咨詢有限公司”，開始了團隊征戰的歷程，到現在整個隊伍已經會聚了100多名專業咨詢師。

2004年，當絕大多數咨詢公司還將“收入300萬元”作為“本土咨詢公司生存門檻”時，而聯縱智達的“純咨詢業務收入（不含任何設計制作或廣告代理收入）”已接近3000萬元，光這一數字，就已讓眾多本土咨詢公司驚羨不已，何況還有聯縱智達精誠團結的團隊精神和團隊文化：把工作當作愛好、本能和樂趣；把文化煉成白紙、嬰兒與水晶。

“獨特”的團隊氛圍

在聯縱智達經常發生這些“怪現象”：在沒有任何額外獎勵的情況下，同仁之間搶活干，卻經常會“惹”來一大堆“批評”；晚上主動加班熬夜不僅沒有加班費，還要自己貼進晚餐費和因為地鐵停班而付出的打的費；節假日“佯裝”陪著家人轉商場卻沉迷在觀察、詢問、輔導客戶的終端，結果導致“妻離子散”、彼此找不到；難度最大、最具挑戰的項目大家主動請纓，相對簡單的活兒卻彼此謙讓；會上兩個人剛為某個觀點或創意整得臉紅脖子粗，一出會議室的門又勾肩搭背跑到酒吧喝著啤酒繼續侃??這些在一般企業“反常”的事情在聯縱智達卻是家常便飯。大家都已經習慣了，或者覺得“這本來就是應該的”。

你若認真觀察和研究就發現，這些“反常”現象的背后，卻是有著極其合情合理的原因的：搶活干是為了鍛煉和提升自己，即便是“挨罵”，卻是及時發現自己不足的最好途徑；加班不計報酬往往是舍不得公司相對清靜和習慣了的工作環境，或是增加同仁之間交流的機會；上街沉迷終端說明已經把市場研究當成生活的一部分，甚至是一種愛好、本能和樂趣；“會上爭吵，出門就好”說明大家都是聰明人，都知道什么是對事，什么是對人??整個團隊的工作氛圍就這樣漸漸形成了。

就像何慕所說：“這一方面是因為走近聯縱智達這個門檻的人本身就是趣味相投，而且大家都是聰明人，分得清青紅皂白，明白什么是得，什么是失，再加上整個公司都是這樣的氛圍，同仁之間彼此感染，‘不正常的事’加上我們這些‘不正常的人’（瘋狂）也就變得正常了。我本人就是最典型的把營銷視作生命的偏執狂，對我來講，專心研究市場，熬夜學習、寫東西，和別人喜歡打麻將、唱卡拉OK、泡酒吧并沒有本質區別――都是情趣使然，從中都能嘗到樂趣。”

當你走進聯縱智達，你就會發現，其實他們的“反常”、讓人難以理解，是因為他們對工作已經進入到了一種“瘋狂”的狀態。他們是一群對咨詢工作、事業癡迷的“瘋子”。

“透明”的白紙文化 “匯聚一批志同道合、性情篤和的優秀人才，為中國企業解決營銷難題，創造實際價值，并在公司與同仁的共同進步中，共享工作與學習的樂趣和美好生活的感受，努力提高每位同仁的生命價值。”這就是聯縱智達簡單而樸實的團隊文化和企業文化。

在處理人際關系方面，聯縱智達倡導同仁間的“簡單文化”、“白紙文化”，同仁之間就像“白紙”一樣，簡單而透明，彼此間不存在任何人格上的猜疑和矛盾，決不允許把同事關系復雜化，一旦發現苗頭不對就馬上制止。在聯縱智達，大家相處得就像兄弟姐妹、同學，抹去了許多“辦公室政治”，增加的是互相學習和比拼的勁頭。在這里，每個人都是公司的主人，你的不滿可以大膽的表達，你對公司的建議和意見可以得到良好的采納。在這里，誰都沒有特權，包括何慕，大家都是團隊的重要力量。

“目前，我不是聯縱智達的總經理，而是聯縱智達的主要股東（董事長）和首席咨詢師，在具體咨詢作業時我也只承擔我所長項的角色。在許多項目里，我都是以一名專家的身份介入，除了提供自己的專業貢獻，其它一切都聽從項目總監和經理的調遣。舉手表決時，我也只是普通的一票。甚至有幾次我夾在客戶訪談的專家群里，談了大半天客戶才知道有個‘首席顧問何慕’也在現場。我不希望因為自己身份特殊而影響整個團隊的工作程序，更希望以自己的團隊融合力和誠懇的學習態度來感染同仁。”

聯縱智達在提倡“白紙文化”的同時，還提出“簡單做人，認真做事”的行為主張，大家常用“嬰兒文化”、“水晶文化”來描述同仁之間的人際關系：同事們之間就像嬰兒一樣簡單，就像水晶一樣清澈透明。這對以集體智慧碰撞和結晶為“產品”的咨詢公司來講是極其重要的。否則一旦因對某些具體事務、觀點或創意等產生的碰撞轉化為對人格、品性方面的質疑甚至抨擊，將會使整個團隊遭受“離心”、“人心渙散”的打擊。

“寬容”的施展舞臺

有人說：“何慕一見到營銷人才眼珠子就會紅！”為了找到合適的人才，早在1999年聯縱智達成立之前，當時只有十幾個人的團隊就聘請了專門的人力資源總監，并配備了兩名助手，三個人不做任何咨詢項目，負責用各種方式為聯縱智達招募和遴選合適人才。“接受1000個人的應聘，讓100個人入圍，試用10個人，最終留下一兩個人成為聯縱智達的成員”，這就是聯縱智達核心人員組成的“傻瓜”公式和遴選過程。

在明確了“什么樣的人才是最合適你公司的”，并通過多種方式招募到此類人員之后，“如何將其‘打磨’并保留和發揚其原有經驗、長項”則成了最關鍵的一環。能夠進入聯縱智達的人也都是具備一定特質能力和實戰經驗的，所以你在“打磨”過程中還不能將其原來具備的基礎優勢和優秀特質磨掉，要保證他們都能為公司帶進來新的血液、給公司加分。公司內部“一本正經”的課堂“填鴨式”培訓并不多，但在同仁之間的日常交流時間和作業期間里，每位同仁個人見解與能力的展示卻是極其普遍的。何慕說：“可以說我們的工作性質決定了我們每天都在接受別人的培訓，同時也在培訓他人。所以無論是營銷知識、綜合能力還是領導者素質、技巧等方面，我們公司同仁的學習、鍛煉和展示的機會都是一般公司無法比擬的。”

友人曾告誡何慕“打造‘明星團隊’是很危險的事情，不如老老實實打造你個人的品牌，這個招牌是牢靠的根本”，但何慕卻信念堅定：“聯縱智達也希望能夠成為那些具備理論功底和實戰素質的營銷精英施展才華的最佳舞臺，從未想過要把聯縱智達變成我的個人工作室。從做專業咨詢的第一天開始，我從骨子里就認為咨詢絕對是個團隊才能承擔的行當，而且還必須是絕對過硬的團隊！聯縱智達的命名也是希望能夠聯合天下營銷精英，用集體的智慧為中國企業實現騰飛而貢獻才智和辛勤耕耘。”

“無縫”的團隊協作

由于聯縱智達鎖定了營銷咨詢這一專業領域，故而咨詢隊伍也相對專業化、精銳化。在人員組構方面，公司一方面注重人員橫向塊面的組配，另一方面加強咨詢人員在縱向間的組合。比如公司大部分成員各有專長：市場研究、產品研究、營銷戰略與策略研究、品牌規劃、渠道開發、終端管控、營銷組織與隊伍建設、整合傳播、促銷創意，等等，讓大家在橫向上充分發揮才能，在縱向上設置總監、高級咨詢師、咨詢師、助理咨詢師、專業文員等職級，使大家加強橫向的協作和調整。

這樣就形成在營銷咨詢領域“橫向無縫隙，縱向有梯次”的合理人員組合。依據不同項目、不同客戶、不同階段的不同需求，橫向、縱向合理調配人員。確保每一個咨詢項目都能最大程度地整合發揮公司的全面資源與能力，并為公司儲備和培養合適人才。

具體到每個咨詢項目，聯縱智達依據客戶與作業實際內容需要，組配相對穩定的項目小組，項目總監負責對該項目總體方向、策略與進程的把握，項目經理則是專注該項目的總協調人。一般而言，項目總監會同時負責1～3個項目，而項目經理和核心組員則必須專注一個項目，不能同時兼任其它項目成員。公司各塊面長項專家則依據項目總監和經理的需求，隨時對該項目進行專業把控。

對每一個咨詢服務項目，聯縱智達都會形成十分細致和嚴格的過程管理指標和作業質量控制標準。一方面，公司各塊面高級專家橫向里形成“無縫鏈接”，對具體項目進行全面的專業支持與指導，另一方面，項目組內部形成合理組配的人員結構，具體將整個公司的智慧、創意，結合客戶具體情況進行歸納整理，形成作業結果。從而保證公司有限的資源能夠最大化地發揮作用，在確保咨詢作業成效的同時，提高公司的整體收益。

“多高”的團隊激勵

何慕結合自己的從業經歷和帶領團隊的心得，總結出了“高績效團隊的當家人必須考慮的幾個關鍵”：（1）明確公司自身的戰略定位、盈利模式、服務領域、服務方式及發展目標；（2）讓每位員工在明確公司發展需求與愿景的同時，也能從中明晰自己所能獲得的現實與長久的綜合回報。這里所說的“綜合回報”絕不僅僅是指薪酬、績效等經濟方面的收益，同時還更應該包括學習進步的機會、能力與資歷的提升、團隊氛圍的感受、心理情感的滿足、個人價值的被認可、個人職業規劃的加分等多方面的“收入”。讓每位員工在清晰公司需求與發展規劃得同時，知道自己所能獲得的綜合收益，要讓他們十分明確地知道自己“為什么要這樣做，為什么要投入，對自己有什么好處”――認真分析后得出的結論應該是：“哪怕僅僅是為了我自己，我都應該按照公司的要求投入工作，努力貢獻，唯如此，我個人才會獲得最大的綜合收益。”這樣才能更好地發揮員工的主觀能動性，提高工作效率。

在薪水和待遇上，聯縱智達倡導“高薪納人、高薪留人，高薪對應高標準、高要求、高貢獻”的“多高原則”。講究貢獻率（有明確的考量標準）與個人收入緊密掛鉤，多勞多得，靠實力和項目業績說話。

“我們不能總是唱‘夫妻恩愛苦也甜’的歌謠，要給員工看得見、摸得著、想得到的良好待遇。生活在經濟社會里，我們不能讓員工背著‘空空的行囊’來忘我地投入，還必須考慮員工的價值觀念、職業規劃、事業軌跡、心理感受等。”何慕將心比心地說。

聯縱智達在規劃公司業務定位和發展目標時，已充分考慮到達成這一目標而必須配備的隊伍，以及此類人員所關注的自身的現實與長久的綜合收益。從來不把員工想象成“不食人間煙火”的神，或是“誓死為何慕和聯縱智達效力”的信徒，了解并理解他們的需求與愿望，了解并理解他們的喜怒哀樂。并通過公司的綜合資源與手段，盡量滿足和兌現他們的需求與理想――當然，對于“供需不對路”的員工，聯縱智達也是會很客氣、理性地讓他另選它途。為此，每一位進入聯縱智達的員工第一件事情就是要深刻了解和理解公司的業務定位、服務模式、發展方向、工作內容、制度紀律、人型與要求等，并十分理性和可觀地指出聯縱智達的同仁在努力付出時所能獲得的多重回報，并標明在聯縱智達工作對自己職業生涯能夠帶來的多重益處和6種成長路徑，從而在共同發展的道路上形成共識。

事實上，聯縱智達還主動幫助一些員工進行科學理性的個人職業生涯規劃，告訴他們自己的成長步驟應該怎樣安排，在聯縱智達應該學習什么，貢獻什么，甚至包括在聯縱智達做多長時間為最佳，離開聯縱智達后應該選擇怎樣的去向，等等。這些看似“神經病”的做法在聯縱智達獲得了奇效：8年來聯縱智達核心團隊很穩定，“可以毫不夸張地說，至今我們的核心成員還沒有發生過一次公司希望留下但自己卻堅持離開的事情，近年來核心骨干的流動率幾乎為零”。理性交流的結果是大家都從骨子里把聯縱智達當成了自己的家。每個人都在“理性而聰明的自私”層面考慮著自己與公司的關系，都清楚只要自己全身心投入與貢獻，就能在聯縱智達獲得自己想要的東西：學習進步、經驗知識、能力素養，以及個人情感滿足與知名度提升??

“完善”的團隊武器

在聯縱智達，衡量一個項目小組（專項工作團隊）的績效從根本上講就是客戶滿意度。但作為公司內部考核，則又分化為多個考量點：客戶滿意度是第一但不是唯一，項目成員的工作投入狀態、團隊合作意識與集體貢獻、咨詢作業的實效性與創新性、文案表現與培訓反饋、客戶市場的業績達成、公司內部案例講解與交流、行業信息收集與積累等多達十余個。之所以形成如此繁雜的考核指標，其依據在于聯縱智達一貫主張的“過程管理”和“質量管理”。

按照公司規定，各項目組必須定期召集公司相關專家召開項目匯報與研討會，駐外項目組則通過互聯網定期召開網絡會議，使公司高層隨時了解和把握各項目實際進展狀況、客戶需求以及項目組成員的實際工作表現。同時，聯縱智達客戶服務部還經常與客戶關鍵人物進行溝通，準確把握客戶對咨詢作業小組和作業成果的評價，及時依據客戶反饋對項目組成員進行提示與支持。

由于聯縱智達的所有咨詢師全都是專職員工，因而公司在全局人員調配上具有絕對的話語權。這就從根本上杜絕了臨時拼湊“草臺班子”而造成的項目人員時間與精力協調困難的問題。公司全體同仁都圍繞著“為客戶提供最有實際價值的咨詢服務”為核心，形成“客戶――項目組――聯縱智達總部”三者之間最高效的聯動，從而確保每個項目的服務水準與實效性。

“聯縱智達早已渡過了生存期，我們萬萬不能因為幾

十、幾百萬的咨詢收入而耽誤客戶的宏偉事業。如果為了區區幾十萬咨詢費而使客戶誤入歧途，蒙受巨大損失，我們會睡不著覺，吃不下飯，會無臉見人，甚至會受到上天的懲罰！”何慕。

除了觀念之外，聯縱智達認為：沒有一套自己的方法論，沒有自己的核心特長，就不可能為客戶創造真正的價值。聯縱智達獨特的“產品核心賣點提煉方法”成為諸多企業的內部教材；“價格體系的制定教程”在上海磁懸浮這樣重大的項目定價上得到了很好的驗證；渠道開發和規劃等理論細化到令保健品和化妝品知名企業感到驚奇；“聯縱智達終端細節制勝體系”在眾多快速消費品得到了良好的實施并取得了巨大的業績??

完整的營銷體系方法論的形成，花費了聯縱智達8年來上百位營銷專家的心血，并在中國本土營銷實踐中獲得了驗證，由此才顯得如此的珍貴。“數十個行業，近200家客戶服務經驗，使我們看待營銷問題如同庖丁解牛”。

第三篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機構提供工商管理新思路，以幫助企業家以更高效、更有競爭力和更富創新精神的方式去經營管理企業。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

咨詢服務

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

業務范圍

為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬于戰略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

公司目標

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，并為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據 1997年初統計，企業管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創管理咨詢行業先河以及領先同業服務的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業的高層管理層診斷解決戰略、組織結構和經營運作方面的關鍵性議題。

該公司的目標是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。

7S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業管理咨詢公司，在戰略管理咨詢領域公認為先驅。公司的最大特色和優勢在于公司已經擁有并還在不斷創立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創立的。BCG的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作為一家極具創新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細分(Strategic segmentation)

·拓展準顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業務范圍：

公司的主要業務范圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：

不同企業范疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的“價值為本管理模式” 及“企業再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據市場”的經營之路。

波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具

波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。現在商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。

對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。

對于企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰略咨詢領域的地位奠定了智力基礎。

品牌倡導是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導水平越強，企業或產品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業如果能夠量化品牌的倡導水平，就能掌握品牌倡導對企業營收的影響，并制定戰略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導指數——這是一個衡量品牌倡導水平的戰略指標，其準確程度大大超出現有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術、媒體和電信行業的品牌倡導

指數調查，涵蓋手機、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產品品類。本報告對調查結果進行了深入分析，并為企業借助品牌倡導力量實現營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達信會計師事務所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創了數據處理時代，當時的項目領導人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標志著安達信咨詢業務的開始，隨著咨詢業務的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達信從經濟上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強企業之一的管理咨詢、信息技術和外包服務公司，埃森哲是全球領先的企業績效提升專家.憑借豐富的行業經驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰略，優化流程，集成系統，引進創新，提高整體競爭優勢, 成為績效卓越的組織。

優勢：

埃森哲每年將高達2.5億美元左右的資金投入到研發領域。利用這些研發投資，幫助客戶制定創新業務戰略和技術，將其商業化并加以推廣，并為客戶開發市場化的解決方案。埃森哲的研究和創新項目旨在向客戶提供制定創新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業為目標的戰略。

埃森哲的獨特優勢在于：既能夠為客戶設計制勝戰略，又具有強大的實施能力幫助客戶實現其戰略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業提供企業轉型的咨詢和服務，幫助它們轉變成更加以市場為導向的企業。埃森哲還為客戶提供組織架構重組或人員績效管理方面的咨詢服務。此外，在電子商務和信息系統咨詢服務領域，埃森哲在中國市場也一直占據領先地位。

業務服務范圍：

在埃森哲的戰略目標指導下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業務服務網絡，包括管理及信息技術咨詢、企業經營外包、企業聯盟和風險投資。除了以產品制造業、通信和高科技、金融服務、資源、政府機構等不同行業劃分服務內容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務：

客戶關系管理

通過與客戶合作，努力使企業對其顧客群的認識與公司現有的資源狀況相適應，以達到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業業務解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業資源計劃等解決方案提高經營績效。

電子商務

通過有預見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務方案并幫助客戶更快地實現這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現電子商務過程中的各種障礙。

供應鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產品開發、制造策略和運作、采購及供應商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規劃、供應鏈協同作業以及第四方物流方案等。

第四篇：公司營銷模式

公司營銷模式

1、體驗營銷：以低價，促銷形式在各大節日期間讓利銷售，舞臺銷售，電視銷售，廣告銷售，網絡營銷。

2、異業營銷：聯合各個餐具營業點營銷，廚具營銷商，酒店賓館等，消費大中批量的產品。

3、文化營銷：強調企業的理念、宗旨、目標、價值觀、職員行為規范、經營管理制度、企業環境、組織力量、品牌個性等文化元素，理解人、尊重人、以人為本，調動人的積極性與創造性，關注人的社會性，增加顧客對產品內在的理解，以促成銷售。

4、體驗營銷：通過看、聽、用、參與的手段，充分刺激和調動消費者的感官、情感、思考、行動、關聯等感性因素和理性因素，促使顧客購買產品。

5、關系營銷：把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，其核心是建立和發展與這些公眾的良好關系，以此增加銷售量。

第五篇：咨詢模式

咨詢模式

管理咨詢活動的不同模式將影響咨詢顧問在提供咨詢服務過程中知識的運用方式。一般地，人們根據知識的運用方式的不同將管理咨詢活動分為4種模式。

1.任務型咨詢活動(Task)。

任務型咨詢活動是針對客戶面臨的問題進行獨立的調查,收集和評價相應的各種證據,診斷分析,形成結論和推薦方案。這是人們最初想到管理咨詢時在大多數人的腦海里跳出來的一種咨詢活動模式。任務型的咨詢項目可能五花八門，如:改進生產運作效率,檢查跨國公司的戰略,評價新產品的市場前景。

2.過程型咨詢活動(Process)。

過程型咨詢活動所關注的是諸如”如何使管理過程更加有效”，而不是”應該在哪里建新的工廠”這樣的問題。過程型咨詢活動研究的是事物發生的方式。在過程咨詢過程中,顧問所關注的問題包括:管理團隊內各個成員之間的相互作用,會議的召開方式,做出決策的方式,當然還包括如何改進所有這些過程以提高組織的效率。咨詢顧問的作用是提供手把手的幫助,協助過程的改進。

3.知識轉移型咨詢活動(Knowledge Transfer)。

知識轉移型咨詢活動,不僅需要任務型咨詢顧問和過程咨詢顧問所必需的技巧,還需要教練能力和顧問能力。在知識轉移型的咨詢活動中,咨詢顧問與客戶組織中的人們共同合作,把任務所需要的方法傳授給他們,幫助他們解釋結果并做出決策。整個過程中的很多具體工作都由客戶自己的管理者具體執行。知識轉移型咨詢活動的基本原理是:它往往會產生更好的決策,因為管理者只是從咨詢顧問那里獲得相應的幫助, 他們必須自己對相應的事實證據做出判斷。管理者的這種參與行為有助于他們建立對相應行動的承諾,從而使相應的決策可以得到順利的貫徹和實施,并且組織同時還學習和擁有了解決未來問題的技術與工具。

4.建議者或顧問型咨詢活動(Adviser/Counsellor)。

顧問型咨詢活動往往是針對企業中存在的日常問題為客戶提供專家知識,以便幫助管理者針對所面臨的各種問題更加科學和有效地做出自己的決策。在某種程度上，咨詢顧問也可以是管理團隊的一員,只不過還必須根據顧客的需要對他們的角色進行仔細的界定，以避免管理職責混亂。除了提供專家技能和經驗之外,咨詢顧問還可能扮演教練員的角色。

咨詢活動的模式將影響咨詢公司的思維模式和工作方法,而且還將影響咨詢公司運用具體工具與技術的方式。

咨詢方法

盡管有時咨詢顧問們會開發一些原創性的方法，但是在大多數的情況下他們的貢獻是把一些先進的管理理論轉化為可操作性的方法和模型，并把自己的管理經驗和操作技巧轉移或傳授給客戶。

原創性方法的著名例子如，波士頓咨詢集團的組合分析法（即“瘦狗、現金牛和明星”炬陣）和經驗曲線的概念；邁克爾·波特教授的產業分析和價值鏈方法業務決策和規劃的獨特的系統方法；蘭德集團的解決問題和進行決策系統方法等。

在把一些先進的管理理論轉化為可操作性的方法和模型，以及把自己的管理經驗和操作技巧轉移給客戶的實踐中，咨詢顧問必須開啟自己的思維，開發自己的方法并運用相應的概念、方法和技術。另外，客戶也可以選擇自己開發或提出相應的方法體系后再向咨詢顧問尋求幫助。