第一篇：律師事務所發展的一些方法

辦理？？？律師事務所的一些想法

律師就是一個高級業務員，同樣要攬客戶、做業務，同樣面臨生存與發展的問題。法律服務歸根結底仍然是一種商品，其優勢體現在質量上。成立一個新的律師事務所，專業定位決定了律師事務所日后的發展方向和成就，成功的經營一個好的律師事務所應該先選擇好起點，對法律服務市場做一個綜合性的了解，設計專業和服務，優選客戶目標，樹立明確的專業發展方向，打造律師品牌。

一、發展目標

大的方向莫非就是那些場面話，個人的目標其實很簡單，兩年內在現有的資源中讓大家知道我是誰！四年內讓身邊人知道我是誰！六年內在三個領域中讓大家知道我是誰！跟隨發展讓濟南、甚至以外的城市都知道我是誰！打下這68個字很簡單，但做起來卻是那么的不容易，實現這些目標僅僅靠自己的能力是遠遠不夠的，這需要一個團隊，只有把團隊搞好，才能帶動個人，一個好的團隊應當繞提高律師事務所的知名度；提高律師事務所的社會公眾形象；開拓新的客戶；維持或恢復與舊的客戶之間的關系；提升律師事務所服務質量；開辟新的專業領域這幾個主題來開展工作，制定營銷計劃，營銷計劃的制定應當具備針對性，應當兼顧多方面的因素：

1、我們能夠提供的是什么樣的法律服務，具有哪些特色和市場

競爭力？

2、需要法律服務的是什么樣的人群？需要何種服務？

3、通過什么手段讓需要法律服務的人了解我們？我們又該怎樣主動去發現他們？

4、發現客戶后，我們該如何說服他們接受法律服務？

5、客戶愿意接受服務后后，我們該如何做才能使客戶滿意，讓客戶覺得物有所值？

6、萬一客戶對我們提供的服務不滿意，我們應該如何處理才能消除或減少他們的不滿，使他們繼續信任我們？

7、無論結果如何，都要通過系統的服務提高客戶的忠誠度，讓他們成為我們的長期客戶，并且把我們的服務介紹給他們認識的其他人。

只有有針對性地制定市場營銷計劃，才能為更好地發現客戶、挖掘客戶、服務客戶、維護客戶、拓展客戶做準備。

二、發展戰略

1、選擇合適的業務類型

婚姻家庭、債權債務、侵權賠償、勞資糾紛、顧問單位、清算、房地產、建筑工程、房地產及其中介、知識產權、商標、專利、稅務、著作權、土地開發、公司清欠、公司注冊、金融證券、收購兼并、上市。

2、組建優勢互補的團隊

根據目前現有人員配置，遠遠不夠形成一個完整的法律服務體系。應該整合現有人員，發揮其優勢，安排適合的工作崗位。招收新鮮血液已補充不足。招收幾名實習生，免費的勞動力做點服務工作，從中培養一些潛力股；應聘一些剛剛拿到證的年輕律師，承辦一些案件，重點培養有用之才為我所用；吸收資深律師，增加團隊實力，用其人脈開拓事務所的業務。

3、制定全面的事務所管理制度（待定）

4、做好營銷策略

①扶持具有發展潛力的行業龍頭

②進入政府、企業、社區為其提供法律服務、非訴訟業務、大型項目法律服務等方面引導和扶持

③事件營銷：用一個社會事件提高知名度

④關系營銷：家庭背景、關系中在政府、企業部門要職工作推薦業務，處理好發展與放棄

⑤專家加專營：需要專業所在部門或行業的關系支持

⑥行業壟斷

5、推廣方案

律師的回報等于律師為別人省下的時間、精力和金錢。律師要主動提供服務，只有在共同的利益中才會有自己的利益。

①選擇專業、了解相關的法律法規

②收集相關案例、編成故事、隨時為我所用講給別人

③掌握相關法律文書

④了解法官所需材料

⑤設計事務所手冊、宣傳資料、停車卡、黏貼紙、網站、網頁、戶外條幅、期刊簡報、微信公眾平臺、電視、電臺

⑥需求集中的區域和人群用組合式進行轟炸：電話營銷、傳真推廣、上門洽談、郵件

⑦軟廣告：媒體采訪、專欄供稿、會議、講座

三、服務的宗旨

專門、專業、專家

方便、快捷、高效

省事、省力、省心、省錢

事前預防、事中控制、事后補救、將風險防范在未起之時

四、服務的售后

1.以律師事務所手冊或直接信件的形式拜訪潛在的有需求的客戶；

2.經常保持與老客戶的聯系，定期進行回訪，保持及促進與老客戶的感情；

3.經常以律師事務所的名義在具有影響力、社會關注度高的會議、聚會、集會中發表講話或演講，提高律師事務所及律師的知名度和影響力，以吸引潛在客戶；

4.多參與社區活動、公益活動、多參加俱樂部，在娛樂和交往中尋找客戶和商機，開拓案源；

5.將有社會地位和影響力的人物作為律所重點交往對象，借助其影響力和號召力擴大律師事務所的知名度；

6.建立和擴大業務來源渠道，與其他律師事務所、律師保持良好的關系，通過網絡、廣電等媒介吸引客戶，保證律師事務所的盈利能力；

7.充分利用社會公共關系，多加入一些商業協會，多接觸一些有法律服務需求的潛在客戶；

8.制作和投放一些有創意有影響力的廣告，對客戶進行潛移默化的影響，讓客戶再有需求時第一時間就能想起你。

五、形象

律師事務所的形象分為外部形象和內在素質。律師事務所的外部形象是給客戶的第一印象，主要包括律師事務所內部的裝飾品味、陳設風格、整潔程度、律師的精神面貌。律師事務所的外部形象必須給人一種精明干練、辦事利索、效率較高、專業性質強的感覺。在客戶沒有對律師事務所的專業水平、服務態度進行深入了解之前，第一印象往往直接決定著客戶是否會跟這家律師事務所進一步合作。律師事務所的內在素質則著重體現在業務水平、服務態度。律師事務所的形象是律師事務所的招牌和臉面，絕非一朝一夕就可以成就，期間需要大量的策劃、宣傳，更多的是需要用一個又一個的案子、一個又一個客戶的認可和好評一點一滴積累起來。

靜心一想什么都需要去做，好多事情需要去努力，目前對律師行業還是不知道水有多深，在工作中慢慢積累吧。在好的火車也得有個

好車頭帶，即使在迷茫車頭帶好路永遠不會脫離行駛的路線。

第二篇：律師事務所發展十點

第一，自然產生；

第二，輪流坐莊；

第三，選舉產生。對于新成立的事務所，特別是比較小的事務所來說，主任的產生通常是一個自然而然的過程，通常由主要發起人擔任主任，但當有新的創收大戶出現，這種管理形式就難以維持。有的事務所為了回避矛盾，便采取“輪流坐莊”的辦法，這種模式的好處是體現了最大的民主性。提高了全體合伙人的責任感，但由于頻繁地更換行政管理人，致使每一個人都不可能投入大量的時間和精力，況且有的合伙人根本不適合管理。事實證明，凡輪流坐莊的事務所，大多發展停滯，或者瀕臨倒閉。相比而言，選舉產生的主任，一方面可以將有管理能力、愿意從事管理工作的合伙人推到管理崗位上來，另一方面，因為是選舉產生的，工作起來比較方便。主任負責制的最大好處是高效率。執行合伙人制，由合伙人各負其責，合伙人權利起到制衡作用。大多數事務所采用的是前兩種形式。管理委員會制適合規模較大、合伙人較多的律師事務所。通常15人以上，管理委員會負責制既保證了管理的民主性又避免了“老板太多”的弊端。既考慮到事務所各個部分，各類人的利益，又免去了將事務所的管理工作當成民主論壇所帶來的效率低下。瓶頸之三：專業化對于大多律師來說還是只一種“渴望”。

第四，要采取有效的方式，主要手段是溝通。要與有價值的相關人員保持定期聯系，與決策者直接接觸。要了解客戶的需求和要達到的目的，注意不要把所有的問題都回答了，要留有余地。在實務中，經常出現兩種現象，要么對客戶不負責任，要么對自己不負責任。第五，保持清醒的頭腦，盡量把客戶的需求納入律師服務中來，告知需要律師幫助。如在香港，律師常講，要把無形問題有形化，簡單問題復雜化，就是這個道理。而在山東，則恰恰相反，如房地產開發業務，本來可以做專項法律服務，而很多律師和事務所作為法律顧問來做，要知道，只是形式的變化，律師的收費天壤之別。再比如簽訂股權轉讓合同，如是北京的大型事務所，至少在三十頁紙以上，而我們山東的事務所，大部分七、八頁，有的甚至三、五頁，收費根本上不去。當然，作為律師，還要具備把復雜問題簡單化的能力，這樣客戶才會認為你思路清晰。

第六，為人要誠實，要有一定的人格魅力，既不能吹牛，也不能過分謙虛。

第七，要善于研究新業務，發現新客戶，同時要對現有客戶的資源進一步挖掘。這都非常重要，同一客戶，不同的律師絕對會帶來不同的回報。

第八，要善于參加社交活動，包括朋友、同學、老鄉聚會。參加一些體育娛樂活動，與潛在的客戶盡量的多接觸，要知道，那些下班就回家的律師是很難開發市場的。第九，要圍繞政府的經濟工作去開拓業務。

第十，要想開拓高端客戶，不僅研究法律，而且要研究政治與經濟。

第三篇：中小型律師事務所發展思路

寧夏國禾律師事務所的管理完善與發展設想

本文通過對小型律師事務所發展現狀和特點的分析,對小型律師事務所管理中存在的問題進行歸納,結合律師事務所在管理中總結的經驗,提出我們認為比較有效的解決辦法.同時在小型律師事務所發展過程中,還應當注意在規模、成本、風險等方面進行監控.就未來發展的戰略定位而言,隨著法律服務市場發展的日臻完善，律師專業化分工也在逐步形成，大而全，小而全的律師事務所格局，也越來越被專業化突出，經營有特色的事務所所取代。小型律師事務所應當結合自己的特點,走特色化的發展之路,而不是一味地追求大型化、規?；?小型律師事務所 管理 戰略定位 發展

一、前言

近些年來，有關部門對律師事務所的規模化發展一直持鼓勵的態度。特別是，在中國加入了世貿組織之后，律師事務所的規?；l展成為了大家關注的焦點。在有關部門組織參觀學習的優秀律師事務所中，幾乎無一例外的都是大中型律師事務所?！白龃蟆?、“規?；l展”“強強聯合”似乎已是律師事務所發展的目標與趨勢。

作為一家小型律師事務所，在考慮和設計自身管理模式與發展戰略問題時，我們卻常常有很多的困惑：我們為什么要發展為大型所？“大型化、規?；钡陌l展戰略是否與我們的業務特點、組織管理結構要求相適應？大型所的管理模式與小型所的管理模式是否具有可比性？小型所管理過程中出現的難題，是否能在大所的管理經驗中找到解決問題的辦法？

國禾所設立時間短，年輕律師多，這既是優勢又是劣勢，事務所及律師個人的發展總是沿著由小大到大、由弱到強、由卑到尊的規律進行，為了避免走彎路，貪大求榮，根據律所的現狀，我們選擇小型化與特色化經營的道路，進行專業化分工、準確選定目標客戶群，為目標客戶群量身制定法律風險防范與控制，調研服務對象的行業特點、風險節點。

二、小型律師事務所的現狀及特點

（一）小型律師事務所的規模與現狀

據《2005年北京律師業發展報告》（王文錦）統計數字看，截至2005年底，北京市執業律師已達11373人，約占全國執業律師總數的10.5％；截至2005年底，全市共有各類國內律師執業機構865家，約占全國總數的8.4％。全市865家律師事務所中，執業律師人數超過50人的有21家，過百人的大所達到3家.僅從人數規模這一數據看，北京市的律師事務所絕大多數是小型所。

律師事務所規模以多少人為宜？我們通過向英國、美國，荷蘭、瑞典、澳大利亞等許多國家的律師同行了解他們的律師事務所發展狀況，發現：即使在西方，律師事務所的規模也是參差不齊的，其發展的規模，主要因從事的律師業務領域的不同而有所區別。一般說，從事公司及非訴訟業務的律師事務所通常以公司化模式進行管理，人員及業務總收入都較多，一家以公司或非訴訟業務為主業的大型律師事務所的人員可達數百人甚至上千人，而以刑事、婚姻家庭、侵權等傳統訴訟業務為主業的律師事務所，人員相對的都比較少，除一人個體執業的事務所外，合伙所中最常見的人員規模是3-7人。去年一個美國小型律師事務所訪問團到北京訪問，我們了解到，他們當中絕大多數的事務所人數在3-5人，其中有一家合伙事務所只有兩名律師，而這兩名律師還是夫妻。西方國家的律師業發展有數百年歷史，當今的格局，必是大浪淘沙后形成的合理局面。律師事務所規模的大小不是人為的，主要受事務所律師從事的業務領域的影響與制約。

（二）小型律師事務所的特點

相比大中型律師事務所，小型所主要特點包括:

1、律師人數相對較少，且多為提成律師。

2、與大所的客戶傾向于“認所不認人”相比，小型律師事務所的客戶更傾向于“認人不認所”“業務跟人走”，律師個人魅力在案件來源中起了更大的作用；

3、律師獨立性強。訴訟業務雖然也需要團隊的支持，但大多數訴訟業務可以由律師一人或二、三個人完成，很少有團隊一齊上陣的情況。

4、由于小型所合伙人或律師較少，事務所日常管理通常由主任或合伙人直接領導行政主管和內勤人員完成，很少聘用職業的經理人或其他專業的經營管理人才。

由于這些特點，小型所具有其獨特的優勢：

1、人際關系相對簡單。由于小型所律師的人數較少，在事務所管理與決策 問題上，比大型或中型所人員思想更容易統一，有更高的決策效率。

2、經營與管理成本低。在人員工資和辦公場所費用上，小型所成本相對較低?？蛻艋趯β蓭焸€人能力的信任而委托辦理案件，并不過分看重辦公場所，因此，小型所的辦公場所只要滿足律師基本工作需求和律師與客戶之間進行必要溝通交流的基本設備、設施即可，不需要太大的辦公面積，因此，房屋租金成本大大降低。在聘用工薪人員上，由于小型所律師多以提成律師為主，工資律師較少，與之相匹配的行政人員也相對較少，因此僅房屋租金和人員工資成本這兩項，就使得小型所合伙人能夠在低運營成本下更為輕松工作。

3、生存能力強。由于小型所的管理和經營成本低，其生存壓力大大降低。在激烈的市場競爭中，“船小好掉頭”，業務范圍可以根據市場的需求靈活進行調整。

三、小型律師事務所在管理中的主要問題及有效的解決方案

（一）小型律師事務所在管理中常見的主要問題

由于小型所上述的特點，決定了小型所在管理中也必然存在一定問題，主要是：

1、管理能力相對不足。由于小型所人員少，管理人員多由主任或合伙人兼任，而主任和合伙人往往是事務所的創收主力，在管理與業務創收兩不兼顧的情況下，往往被忽視的就是管理。特別是有些事務所的主任或合伙人片面地認為“小所無管理”，對事務所的管理放任自流。管理薄弱的問題長期積累下來，難免會造成一系列負面效應。

2、人員關系松散，流動性強。由于小型所訴訟業務的獨立性和更依賴于律師個人魅力的特征，律師先天就具有個人奮斗的特點，因此，律師相互之間關系相對松散。如果事務所不注意主動組織大家共同交流學習，律師之間幾乎沒有太多的聯系，甚至相互不認識。我們就曾看到過某投訴案件中，同一個事務所的律師共同出庭卻相互之間不認識的局面。由于缺少新老律師之間的交流學習，年輕律師沒有學習的機會，在摸索辦案中難免出現過錯，而單個律師在辦理一些疑難案件中缺少同行之間的切磋，對難點問題疑惑難解。這種問題如果不有意識地加 以克服，其后果必定是事務所缺少凝聚力，人心思散。

3、由于律師獨立性強，辦案傾向于個人奮斗，因此，律師對外收案、收費的行為難以被事務所掌控，客觀上給一些律師私收案、私收費創造了條件。又由于小型所律師個人辦案的特點，律師在對客戶提供法律服務中、其辦案的水平、質量缺少橫向比較，事務所很難了解和控制律師的辦案質量。

4、收結案制度不健全。收結案制度是律師事務所非常重要的制度之一，大量的投訴和紀律處分的案例顯示，律師私收案、私收費現象絕大部分源自不健全的收結案制度。很多小型事務所在收結案環節上，只有簡單的收案登記，而對于各種委托代理協議、法律文書的發放沒有明確的規定，以致實際發放的法律文書內容、數量與收結案登記內容、數量不一致，給一些違規人員造成了可乘之機。例如：一個案件領取多份法律文書，或以甲案名義領取文書，實際用于乙案辦理等。最典型的案例則是某事務所律師用該所蓋有紅章的空白委托代理協議書私自與他人簽訂委托代理協議，當客戶投訴時，事務所竟然不知該空白委托協議在何時被該律師領走的。

5、執行力不足。很多小型事務所也相應地制定了一定的規章制度，但缺少有效的執行力度。由于主任或管理合伙人“案子纏身”，無暇顧及，事務所的管理工作主要靠行政主管或內勤人員負責。而行政人員在缺少一定的監管和激勵機制的情況下，往往會不認真執行或執行不到位。例如行政人員在某些律師“軟磨硬泡”下，或某些律師關系甚密，行政人員往往礙于面子，違規向律師發放空白委托代理協議或事務所函等重要文書，造成的后果最終還要由合伙人承擔。

6、重收費，輕教育。很多小型事務所急于獲取經濟利益，一味地追求多收案、多收費，忽視對律師的職業道德和執業紀律教育，特別是對于收案以后律師如何向客戶提供更好、質量更高的法律服務不重視，導致案子剛收，投訴便接踵而來。

（二）解決上述問題的有效方案

1、首先要把好招聘進人關。律師事務所最大的特點是“人合”而非資合，因此人是事務所里最重要的要素。優秀的人才會給事務所帶來良好的風氣、名氣和一定的經濟效益，但培養人是需要付出成本和代價的。與培養人才相比較，直接引進一名優秀的人才，常常會使人意外地發現事半功倍的效果。而不懂規矩，4 不按規定的程序、章程辦事的人，則可以“一馬勺壞一鍋湯”，其帶來的破壞性可能在若干年內都無法彌補。真可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。小型所在管理精力、經驗不足的情況下，防范、減少因管理不足而導致的各種投訴風險的最有效、最簡便的辦法就是引進有職業道德、有業務能力的律師進所。在進人的問題上嚴格采取“寧缺勿濫”的態度，可以在較少投入管理成本的情況下，獲取最大限度的管理效益。特別是事務所在尋求規模發展時更需要慎重。用錯一個人，帶來的負面影響可能足以顛覆一個事務所。

近年來，很多人力資源管理討論中，常有用唐僧的三個徒弟比喻誰是企業最佳員工的說法。我們認為，孫悟空式的人物，雖然有著天大的本領，但其對團隊的破壞性卻不容忽視，唐僧們如果欲聘用敢打師傅的孫悟空作徒弟，就一定要有“緊箍咒”對其嚴加控制，否則，追求在花果山稱王稱霸的孫悟空決不會忠心耿耿為師傅去西天取經保駕護航。

2、建立各種規章制度和工作流程，靠制度管理和控制各種風險。事務所主任或管理合伙人，無論工作多忙，也要下力氣建立好各項規章制度。特別是收結案登記管理制度是小型律師事務所管理中非常重要的環節。

針對小型律師事務所最常見的問題是律師私收案、私收費，律所制定了《收結案登記管理辦法》。該辦法詳細規定了收結案登記的每一個環節、具體的要求和操作規范。主要從5個主要環節上加以控制：

（1）從收案的第一個環節開始，律師應在收結案登記表上詳細填寫案件的各項信息，除與案件有關情況外，還應填寫客戶的有關信息和聯系方式，案件來源、收費金額等，詳細的收結案登記表，不僅可以使事務所詳細了解案件情況，還可以建立客戶檔案，隨時抽查客戶對律師服務質量、業務水平的評價與反饋，當季度和年終填寫統計報表時也無需向律師另行進行調查，內勤人員既可根據登記表作出詳盡的統計數據。（2）堅持 “一個案件一個編號一套文書”的原則，律師填寫收案登記表后，由事務所內勤人員統一進行案件編號，加蓋收案登記章，注明收案日期和收案號，該收案登記號碼將成為該案件唯一的號碼，律師辦理該案件所需要的所有的法律手續，包括委托代理協議、事務所公函等文書，均按該收案號碼編號，事務所發出的任何一份公函或協議，均可根據收案號查出領取的日期和詳細的案件信息?！耙粋€案件一個編號一套文書”，明確了內勤人員與律師 5 各自的責任，并有效地控制和防范了律師私收案行為。（3）收結案登記表與委托協議書、收費發票復印件和文書領用登記本共同構成一個完整的收案手續，缺一不可。在方便律師到外地談判收案簽約的情況下，即使律師帶走的委托代理協議可能是一份談不成的案件，我們仍然堅持辦理收案登記手續，按照一個案件一個編號一套文書的原則，嚴格按規定領取相關的文書，當律師從異地簽約回來，必須將雙方簽字蓋章的委托協議交付事務所一份，如果案件未能簽約，則由內勤人員根據登記的文書數量收回已發出的各種文書，并辦理銷案手續。這一做法既方便了律師辦案，有能有效控制法律文書的發放。（4）內勤人員在正式辦理收案登記后，向主任或管理合伙人發出書面《收案通知書》，通報案件受理情況和具體承辦律師。使主任或管理合伙人對新收案件心中有數，隨機抽查案件辦理情況。該《收案通知書》還將轉到財務人員手中，以便與該律師收費、提成及案卷歸檔等工作相銜接。（5）案件結案仍需登記，律師將辦結的案件卷宗交回事務所，由內勤人員辦理歸檔手續后，律師憑歸檔證明到財物部門領取案件其余的報酬。

3、加強對全體員工的教育。（1）對律師要經常不斷地開展職業道德和執業紀律教育。即使是優秀的律師，也需要不斷進行律師執業道德和執業紀律教育，將有關律師違法、違規的案例進行整理歸納，結合本所特點，定期組織大家學習開展討論，防范與杜絕私收費、私收案、代理工作不盡責等現象出現。在全體律師大會上宣讀、學習并通過《收結案登記管理辦法》，使每個律師都知悉、了解收結案的手續，理解制定該規定的用意。（2）加強對行政主管和內勤人員的教育和對各項規章制度的執行力。再好的制度沒有好的執行力度等于沒有制定，因此，在制定制度的基礎上，我們狠抓行政管理與內勤人員對制度的落實，通過考核、檢查等方式促進各項規章制度的執行與落實。

4、制定有關律師離職規定。在律師調離事務所時，必須履行嚴格的離職手續。（1）為保證客戶的利益，凡未辦結的案件，事務所、離職律師以及客戶必須簽訂三方協議，表明客戶同意案件隨承辦律師轉移到律師將調入的事務所，接收律師調入的事務所知悉并履行對案件監管的義務，明確調離律師在離開本所后，仍有義務繼續辦理好客戶的案件。（2）調離律師必須辦理離職交接單，由內勤人員審核所辦案件的結案、歸檔、及未使用文書的退還及注銷等工作；（3）做出執業期間沒有違法違紀違規行為的聲明，以此檢查律師在本所執業期間的違規情 6 況，增強律師執業的責任感。

5、對事務所的全面管理。除上述收結案登記管理外，我們還對事務所管理進行分類，制定具體的、切實可行的管理辦法。包括：事務所的資產管理；人事管理、業務檔案管理；辦公室日常事務管理；財務管理；規章制度管理等等。

四、小型律師事務所的戰略定位與發展中的控制

（一）小型律師事務所的戰略定位----特色經營

隨著法律服務市場發展的日臻完善，律師專業化分工也在逐步形成，八、九十年代吃得開的“萬金油”律師，在當今已逐步退出歷史舞臺。大而全，小而全的律師事務所格局，也越來越被專業化突出，經營有特色的事務所所取代。小型律師事務所要想在激烈的市場競爭中立有一席之地，就必須發揮自己的優勢，不斷強化自己的優勢項目，走特色化、品牌化經營的道路。

也許有人會擔心，小型律師事務所特色化經營可能會出現業務領域過窄而導致案源不足。這也是我們多年以來困惑與探索的問題，事實證明這樣的擔心是沒有必要的。如同王府井百貨集團與屈臣氏之間的關系一樣，由于其各自的經營特色與市場定位不同，雙方各自擁有各自的客戶群體。小型事務所本身的業務領域、規模大小決定了自身的市場定位，只有不斷強化自己的優勢業務才可能在特定的客戶群體中獲得盡可能多的份額。小型所特色化經營的發展戰略，不僅可以強化其核心競爭力，而且特色化經營所帶來的輻射效應，還可以帶動相關業務的發展。

（二）小型律師事務所在發展中的有效控制

由于片面受“做大”、“上規?！钡乃枷胗绊?，很多小型律師事務所在發展中缺少自信，盲目擴張?？焖俚陌l展可能使小型所在短時間內獲得一定經濟效益，給合伙人心理上造成一定的滿足感，但如果對快速發展缺少必要的心理準備，在管理中缺少必要的后續措施，一時的快感可能會埋下日后的隱患。因此，小型事務所在尋求發展中，還特別應注意在規模、成本、風險等方面適度的控制。

1、小型律師事務所的規模與發展速度的控制

“發展才是硬道理”，任何企業只有在不斷發展和創新中才能具有活力和生 命力。但是，事實證明，小型律師事務所的發展規模、發展速度應當與其人員、業務特點，發展程度等要素相適應，規模并不是越大越好。律師人數的增加，會導致案件數量的相應增加，同時案源不足的律師數量也會相應的增加。案件數量的增加，要求事務所對收結案管理、案件質量監控、律師培訓等各方面加大相應的管理力度，繼而要求事務所主任、管理合伙人及行政管理人員投入更多的管理精力，提高管理效率，甚至還需要增加管理人員數量；而案源不足律師的增加，他們生存上的危機感，不僅給合伙人帶來巨大的心理壓力，還帶來業務開發上的壓力，當業務開發取得成效，沒有案源的律師也開始辦案時，隨之而來的問題又是前述的收結案管理、案件質量監控、律師培訓等一系列問題。如果這些后續的管理措施準備不足，事務所在一時高興過后，反而會進入一種更為糟糕的惡性循環。

實事求是地說，管理是一門獨立的學科，小型律師事務所在沒有專業的管理人才，或者說，在專業管理人才匱乏的情況下，靠經驗增強管理能力的速度，遠不如增加律師人數的速度更快，管理能力的薄弱與滯后是小型律師事務所發展過程中的蟻穴。因此，小型律師事務所在追求發展的過程中，有意識地適當控制事務所的發展規模和速度，對后續發展作更多準備是非常必要的。

2、小型律師事務所在發展中的成本控制

如前所述，發展是硬道理。但是發展也必然會帶來一定管理成本的增加。例如：一定業務開發、宣傳費用的增加、律師和行政人員的增加及工薪的增加、辦公面積的增加、辦公設備與辦公用品的增加??等等。因此，小型事務所在管理和發展中還需要進行必要的成本控制。

從經濟學角度說，投入與產出之間有一個最佳的點，即：全部生產要素的投入量增加一倍，產量將增加一倍以上，規模的收益遞增。但在某種情況下，如果規模再繼續擴大，規模收益卻會出現遞減。究其原因主要是管理成本的增加和生產要素協調難度的增加所致。例如，企業規模過大后，會形成過于龐大的管理和指揮系統，無論是自上而下的命令傳達還是自下而上的信息反饋，都會變得十分緩慢，由此會使風險和成本加大。

考察律師事務所經濟效益，律師收益與事務所經營收益應當是兩個重要的指 8 標。很多情況下，人們僅僅關注律師事務所營業額指標，而忽視事務所在扣除各項成本費用（包括人員工資、律師提成、各項稅金、房屋租金、辦公費用等）以后事務所的實際收益。

小型律師事務所在發展的過程中，應當注重研究和考察各項經營投入與產出之間最佳的結構比例，在這個比例下才能實現規模收益的遞增。對于希望走特色化，品牌化道路的小型所來說，控制規模與成本，找到最佳的投入產出比，優化各個要素之間的結構，才是實現可持續發展的根本。否則將“欲速則不達”。

3、小型律師事務所的風險控制

對于小型律師事務所來說，控制風險與追求企業發展具有同等重要的地位。風險會使我們為發展所做出的一切努力前功盡棄。小型律師事務所的風險主要來自于（1）財務的風險；（2）律師辦理案件流程與辦案質量的風險。

（1）有效控制財務風險。財務風險最典型的事例，是某律師事務所律師與該事務所財務人員勾結，私自提走代客戶向有關部門繳納費用的款項后逃之夭夭。該案例告誡我們，建立嚴格的“財務一支筆”原則、嚴格的支票登記管理制度、嚴禁簽發空白支票制度、以及財務章與轉賬支票、現金支票分離、分人管理制度對于小型律師事務所的財務風險控制都會起到至關重要的作用。

（2）有效控制律師辦理案件流程與辦案質量的風險。辦案流程與辦案質量風險主要來自收案環節薄弱及收案以后律師的責任心與執業能力、水平不強。因此，控制該風險的重要手段是通過嚴格的收結案登記管理制度及有效地執行力度，對此本文前面已有詳細論述。

對于律師收案以后的責任心和業務水平的問題，需要律師事務所通過對律師的各種培訓和經常不斷的教育、搭建律師交流平臺以及制定律師辦案流程等方式加以控制和解決。

五、建立小型律師事務所文化的重要性

小型律師事務所與大中型律師事務所一樣，也應當建立起自己的文化。事務所文化所體現的是全體成員所共同認同的價值觀和共同的理想追求。隨著律所的發展，律所業績的積累，這種獨一無二的文化，將成為一個律師事務所所有光榮 與夢想的凝煉，值得所有成員自豪，無論是曾經的成員還是現在的成員。小型律師事務所通過自己獨特的企業文化，建立起事務所歷史文化積淀的基礎，不但可以增強律所的底蘊，還可以成為律師事務所持續發展的動力。同時，在律所中形成積極進取的工作氛圍，培養律所中律師的團隊精神，對事務所的發展起到良性循環的作用。律師事務所文化建設的方式是多種多樣的。例如：事務所律師辦案風格，特點，事務所的所訓、口號，標志，事務所刊物，建設網站等方式都可以不斷增加律所文化的積淀。

第四篇：律師事務所發展研究 (13)

我們對合伙制律師事務所管理模式的探索和實踐

珠海律師網2006-6-5 在我國，律師業恢復和重建只有20多年的時間，特別是合伙制律師事務所（以下簡稱合伙所）是近十年來才出現的新生事物。如何建立和完善適合合伙所運行規律和自身特點的管理模式還是一個新課題。我所自成立初就確立了“民主化管理、規范化運作、規?；l展”的可持續辦所理念，在建立和完善民主、科學、效能的決策機制和管理架構方面做了大膽的探索和實踐，不斷完善管理模式，使事務所保持了健康和可持續發展勢頭。下面，是我們的一些嘗試和體會，希望能與大家分享并得到指點。

一、探索良好的管理模式需要有不斷嘗試和實踐的勇氣

管理模式的核心是用何種方式和制度來解決事務所內部決策、執行和監督權力的劃分，從而有效地配置事務所業務、人力、物質、技術等方面的資源。良好的管理模式對以人合為基礎的合伙所的運作十分重要，它是事務所進行規范化管理的龍頭，是事務所穩定和可持續發展的基礎。

正是基于上面的認識，事務所自1994年成立開始就在管理模式上大膽地闖、勇敢地試。事務所從初期人員少、規模小的實際出發，采取合伙人分工負責制進行管理，即幾名合伙人分別負責事務所業務、財務和行政管理。這種分權的管理模式較好地發揮了合伙人各自的特長，初步形成了事務所民主、務實的管理風格。由于分權管理的模式效率相對低下，伴隨法律服務市場的激烈競爭，需要有強有力的管理模式推動業務的發展，因而事務所轉而實行主任負責制，即由合伙人推舉一名主任負責代表事務所處理日常管理事務，其他合伙人協助分管部分事務或不參與管理。這種模式降低了管理成本，提高了管理效率。由于主任本身有業務工作的壓力，加之主任自身不一定熱愛和善于管理，容易產生動力不足和管理不到位、不科學的現象。

根據事務所業務發展和人員的增加的新要求，從2000年起，事務所大膽借鑒公司化的管理模式，實行合伙人會議領導下的執行主任負責制，即合伙人及主任均不負責事務所的管理工作，聘請具有管理經驗的人士擔任執行主任，專門負責合伙人會議決議的實施，合伙人會議推舉一名主席（召集人），負責合伙人之間的協調和對執行主任工作的指導、監督。合伙人定期召開會議，決定事務所的發展規劃、分配制度、財務預算、人才政策等重大問題，事務所的日常管理事務均由執行主任負責處理，合伙人會議按任期和對執行主任的業績進行考核，并將其待遇和事務所的經營成果掛鉤。實踐證明，這種管理模式適應了事務所運行成長的規律，決策權和執行權的分離促進了科學、效能、統一管理體系的建立，增強了事務所的市場競爭能力?？梢哉f，對管理模式不斷嘗試和實踐的勇氣成就了今天的德賽，不斷追求成功和卓越的德賽人還將在創建良好管理體制方面堅持不懈地進行探索。

二、構建穩定而又開放的合伙機制是良好管理模式的基礎

合伙所合伙人之間彼此承擔無限連帶責任的特點決定了穩定的合伙機制是事務所發展的基礎。同時，事務所規?；l展的目標又要求事務所必須是一個開放的組織，合伙人的大門要向所有的有識之士開放。穩定除了有人和的基礎外，還必須以制度作保障。事務所首先就通過章程和合伙人協議對合伙人的權利義務、合伙人會議的職責作出明確規定，確立合伙人會議是事務所的權力機構，以民主的方式行使最高決策權。適應合伙人增加的新情況，事務所又制定和完善了合伙人議事規則、合伙人加入和退出制度、合伙人分配制度，合伙人退休、品牌管理及對外投資等制度也正在制定之中。多年來，事務所堅持每季度召開一次合伙人會議，重大事項提交合伙人會議討論決定，遇到特殊情況，事務所還按規則召開臨時合伙人會議。民主、科學的決策程序和方式保障了合伙機制的穩定。

在不斷磨合的過程中，事務所幾名創始合伙人總結出合伙人除了要具備過硬的業務功底外，在品性方面特別要具備以下兩個條件：一是要志同道合，即認同事務所的辦所理念，有把律師當成事業來做的理想；二是要求同存異，即要有寬容的心態，每一個合伙人的性格、秉性、興趣、愛好不可能一致，但在重大原則問題上要識大局、顧大體，要嚴以律己，寬以待人。在事務所在發展的過程中，合伙人不僅這樣要求自己，而且按這樣的標準邀請新的合伙人加盟。由于有共識和制度上的保證，目前，事務所的高級合伙人通過外部引進、內部提升等途徑，從4名發展到10名，二級合伙人通過建立制度從無到有發展到6名，從而為事務所的長遠發展奠定了根基?？梢苑浅Ｗ院赖恼f，正是穩定而開放的合伙機制使事務所免受了許多合伙所初創時期分分合合的磨難，事務所在穩中求變，不斷創造出了新的業績。

三、選擇進取而富有執行力的專門管理者是良好管理模式的關鍵

按照企業管理的原理，經營管理者在企業管理架構中起著關鍵的作用。股東的一項重要的權利就是選擇合適的經營管理者。德賽的合伙人充分認識到市場經濟條件下合伙所管理與企業管理的相通之處，企業管理的原理完全可以運用到事務所的管理之中。他們深知：決策機制建立后，還必須有一個強有力的管理機構來執行合伙人會議決議，推行事務所的發展戰略。選擇進取而富有執行力的專職執行主任就是德賽合伙人探索管理模式的成功嘗試。

在實踐中，我們體會到實行合伙人會議領導下的執行主任負責制，要解決好以下幾個問題： 一是合伙人會議要有充分授權。

現行法規、規章規定合伙人會議是事務所的權力機構，主任負責執行合伙人會議的決議，管理事務所的日常事務，對外代表事務所。執行主任沒有法律上的地位，必須通過合伙人會議的授權和制度安排，使執行主任有條件行使行政管理權。這種授權必須充分，基本上包括了主任應行使的業務、財務、人力資源、信息技術等職權。與普通事務所行政主管相比，執行主任的權力和責任都更大，他需要對日常行政管理事務作出決斷，甚至籌備、參加合伙人會議。

二是執行主任要有準確的角色定位。

執行主任在獲得內部授權和制度保障的同時，必須對自身的角色有一個清醒的認識。那就是，執行主任是事務所的行政負責人，肩負著維護和推廣事務所品牌、進行人力資源、財務和業務管理，有效防范事務所經營風險等重任。執行主任接受合伙人會議的領導，對全體合伙人負責，而不是對個別合伙人負責。執行主任的管理權威來源于合伙人會議的授權和信任，通過其工作業績和人格魅力來體現。

三是執行主任要有良好素質。

將一個事務所的人、財、物等管理大權交給執行主任是有一定風險的，除了制度上的監督和制約外，執行主任個人的素質顯得尤為重要。執行主任必須是具有進取精神和富有執行力的管理人才。熱愛管理工作，具有強烈的事業心、責任感，目標堅定而執著，是執行主任進取精神的內涵。具備良好的組織能力、協調能力、溝通能力、激勵能力和應變能力等管理才能是執行措施得力、執行方法得當、執行效果到位的保障。事務所在發展中會遇到各方面的困難和矛盾，執行主任處于困難的前沿和矛盾的焦點，必須具有韌勁，必須善于思考和學習，善于通過智慧和理性化解前進中的障礙。另外，執行主任必須樹立以人為本的管理思想，善于激發員工的潛力、激勵員工的斗志和創業精神，堅定團隊成就個人未來的信念?？梢哉f，良好管理模式的形成有賴于管理者付出艱辛的努力。

四、架起連接決策機構和執行機構之間的橋梁是良好管理模式的重要途徑

事務所管理與企業有相同之處，同時又有自身的特點：合伙所是以人合為主兼有資合性質的組織，合伙人可能同時具有類似企業股東（合伙人）、董事（管理者）、員工（律師）等三種身份。現行法律法規既要求合伙人行使決策權，又要求行使管理權并承擔管理的后果，合伙人同時還要開展各項業務工作。因此，德賽合伙人意識到，必須在合伙人會議和執行主任之間架起一道橋梁，有效連接合伙人和管理者及員工，使合伙人的三種身份因人而異而有不同側重，把重點放在業務的開發和客戶的維護上。這座橋梁就是合伙人會議主席（以下簡稱主席）。

由于主任沒有必要頻繁進行變更，事務所通過制度的設計，將法律法規中主任的職權分由主席和執行主任行使，主任只是在法律上代表事務所。主席的主要職能有三項：（1）在合伙人閉會期間，負責合伙人之間的溝通；（2）對執行主任的工作進行指導；（3）對執行主任的工作進行監督。主席由合伙人輪流擔任，任期兩年，沒有任何報酬。主席的角色與企業董事長類似而不完全相同，主席不是一個權力實體，其管理職能也非常有限，但它的作用卻不可替代。主席是合伙人利益的忠實代表，是執行主任工作的忠實伙伴，是處理事務所矛盾和分歧的潤滑劑。做一名稱職的主席必須處理好與執行主任的關系，要做到信任而不放任、指導而不替代、監督而不干預。

擔任主席既是合伙人的權利，又是合伙人的義務，合伙人雖然不直接進行管理，但隨時可能被推舉為主席。因此，合伙人需要持續關心事務所的發展并具有一定的管理知識。由于合伙人長期從事律師工作，積累的經驗是一筆寶貴的財富，通過主席這座橋梁，及時將管理建議和意見轉達到執行主任，有利于彌補執行主任自身的不足和缺陷。另外，合伙人還通過擔任部門或項目負責人等多種途徑協助或參與事務所的管理?？梢哉f，主席這一特殊橋梁的搭建，有效促進了合伙人和執行主任之間的溝通，成為實現良好管理的重要途徑。

管理是一門科學，更是一門藝術。良好的管理模式的探索不可能一蹴而就，需要在實踐中不斷地檢驗和完善。我們愿意在各級律師主管部門的悉心指導下，虛心學習和借鑒境內外優秀律師事務所的管理經驗，不斷完善和創新管理模式，保持事務所的可持續發展，為中國律師業作出自己的貢獻。

第五篇：律師事務所發展現階段的分配制度

律師事務所發展現階段的分配制度

發布時間：2013-03-07

孟冰 / 文

我國律師制度恢復不過幾十年的時間，相對于國外動輒幾百年的律師發展史來說，其各 種制度的建設，無論如何還處于發展的初級階段，而其中最初級的，無疑是分配制度?？疾槲覈F階段律師事務所的分配制度，雖千差萬別，甚至一個所一種分法，但究其本質，無非三類：分帳制、提成制、計點制。

分帳制是最原始的分配制度，也是現在大多數所還在采用的制度。其基本內容是不可分 的公共成本（如辦公室的公共面積租金、水電費、行政人員工資等）由合伙人均攤，可分的個人成本（如個人辦公室的租金、個人聘請律師的工資、辦公用品支出 等）由個人據實承擔，合伙人收入承擔完公共成本和個人成本后，全部歸個人所有。分帳制最大的優點是公平，最大的缺點是無法形成合力，其本質上就是若干人的 聯合開業，難以做大做強。

計點制是從國外引進的分配制度，現在采用這種制度的律師事務所還不多。其基本內容 是根據合伙人的既往業績和對事務所的貢獻為其確定一個點數，一般全體合伙人的點數會設定上限和下限，以防差距過大，合伙人平時只發工資，年終按點數對事務 所的利潤進行分配。計點制的特點和分帳制正相反，其優點是團隊優勢明顯，容易做大做強，缺點是公平性相對模糊,在現階段的律師行業尚以創收作為合伙人主要評價標準的情況下，創收高的的合伙人需做出一定犧牲。

提成制也是現在采用較多的一種分配制度，分配方式介于分帳制和記點制之間。其基本 內容是合伙人每一筆業務收入先按一定比例提成，剩余部分留存于事務所，事務所成本由各合伙人留存于事務所的收入共同承擔，承擔成本后如仍有剩余即為利潤，再按一定方式對利潤進行分配。提成制的優點是既相對公平，鼓勵多勞多得，又因所有成本由合伙人共擔，有利于事務所做大做強，但因其本質上還是以合伙人的創 收作為主要分配依據，故其缺點仍是難以突破阻礙合伙人合作和實現專業細分的瓶頸。

因為京都所現在采用的是提成制的分配制度，所以下面重點介紹一下這種制度，包括我們為什么會采用這一制度，這一制度下合伙人分配和律師收入取得的基本規則，以及我們的一些思考，供大家借鑒。

京都所成立于1995年，開始采用的是一定合伙基礎上的分帳制，即每一合伙人的收入分為兩部分，其中20%與全體合伙人均分，另80%計為個人創收，年終將均分后的20%加上個人名下的80%，計為個人創收，均攤成本，個人創收減去均攤成本，即為年終分配數額。

后來，因有的合伙人提出均分20%屬于大鍋飯，遂取消了20%均分的制度，變為了一定提成基礎上的分帳制，即合伙人每一筆收入可先提成20%，剩余80%先留在所里，年終均攤成本，以合伙人各自留在所里的80%減去分攤的成本，剩余部分歸該合伙人所有，如其留在所里的80%不足承擔分攤的成本，則需自掏腰包補齊。

該制度實行幾年后，因事務所規模擴大，成本急劇增加，出現了有的合伙人辛苦一年還欠所里錢的現象，為團結合伙人共渡難關，共同發展，我們將分配制度改為了低比例的提成制，即合伙人每一筆創收可以先提20%，剩余80%留在所里，計為個人留利，年終成本不再均攤，而是以合伙人總留利減去總成本，剩余部分為利潤，合伙人按個人留利占合伙人總留利的比例進行分配。這一制度既鼓勵了多勞多得，又因其實際上在按創收比例分取利潤的同時，也在按創收比例承擔成本，使創收低 的合伙人免除了成本壓力，得到了絕大多數合伙人的認可。再后來，因一些擬加入的新合伙人提出一次分配、即提成比例太低，財務經過反復核算，在確保年終仍有一定利潤可供分配的情況下，將提成比例提高到60%，這也是京都所現在實行的合伙人分配制度的基本內容。

我們現在實行的制度里還有一個對合伙人年終分配的限制條款，即規定了合伙人留 利的最低標準，低于這個標準就無權參與年終的利潤分配，只能得到已取得的每個案件收費的提成，而年終利潤分配由全部達到合伙人最低留利標準的合伙人進行。這樣做是因為隨著事務所的不斷發展，公共案源收入不斷提高，合伙人即使創收很低，年終也可能分到不菲的利潤，為鼓勵合伙人不斷開拓業務，所以做了以上規 定。

此外，合伙人年終分配的比例，還受到其使用律師情況的影響。具體是，合伙人安 排律師承辦案件，律師的工作時間乘以該律師的小時費率，即為該合伙人消耗的人力成本，合伙人并不必為此成本支付現金，因成本是事務所承擔的，但這些人力成 本要從該合伙人在事務所的留利中扣除，合伙人留利扣除人力成本后，再作為計算能否參與年終分配及年終分配比例的依據。這樣，就避免了律師人力資源的浪費。

與此相關，下面再介紹一下京都所律師管理和律師收入取得制度。

京都所的律師分為若干級別，每一級別對應相應的工資水平。律師考核分為考勤考核和工時考核兩個內容，即律師除應按朝九晚五的考勤要求到所里上班外，還需每月完成110小時的有效工作時間。有效工時由律師申報，由向其安排工作的合伙人審核，經合伙人審核的工時會分別計入該合伙人使用律師的人力成本和該律師個人的工時考核指標。律師完不成每月110小時的有效工時，只能發放75%的工資，超過有效工時，則按其小時費率的150%-200%發放獎金。其小時費率的計算方式是其月工資/110小時。

正如前面講到的，因為合伙人消耗律師人力成本的情況直接關系到其年終的利潤分配比 例，所以，如果一名律師在一年內有效工時連續超標，就說明這是一名價廉物美的律師，即他不但業務能力強，其工資也定低了，相應的其小時費率也低，所以合伙 人都愿意找他做案子。對于這種情況，就要提高他的工資級別，使其小時費率相應提高，這樣就能讓一些收費低的小案子因成本太高不再找他，從而讓高級別的律師 能集中精力去辦收費高的重大案件。另一方面，這種制度也使事務所內部的律師管理工作相對輕松，律師會自覺的努力工作、提高業務能力，只有這樣，才會有更多 的合伙人使用他，他的工時才能多，獎金才能高，級別才能升得快，而成為高年級律師是晉升為合伙人的先決條件。

以 上就是京都所分配制度的歷史沿革和基本內容，由其演變歷程可以看出，任何一種制度都不是一成不變的，隨著事務所的發展和情況的變化，制度也要跟著相應調 整，京都所現在的制度也不完美，應該說也沒有完美的制度，只有能被絕大多數人接受的制度。但更好的制度，應該能給人一種價值取向和行動指南。比如，我們現 在的制度，在提成比例的高低上還在進行探討，是提的多一些，更多地體現多勞多得呢，還是提的少一些，將大家的利益更多地綁在一起，哪種更有利于事務所的發 展？此外，關于提成制阻礙團隊化和專業化的問題，我們現在的制度，已解決了律師團隊化和專業化的問題，所內律師團隊相對固定，因按工時考核，做勞動法的律 師不會比做證券的律師掙的少，這樣就能讓律師踏踏實實做自己喜歡或擅長的業務領域。但合伙人的問題如何處理？因合作必然導致創收的分享，從而影響自己的業 績，這個問題是否只能靠計點制才能夠解決？從明年起，我們準備先在金融業務部內實行計點制的試點，如果成功，再向其它部門推進。