第一篇：建筑施工企業管理培訓

建筑施工企業管理培訓

建筑施工企業管理課程有哪些？

建筑施工企業管理培訓講師有哪些？

建筑施工企業管理內訓師哪位最權威？

建筑施工企業管理方面的培訓講師哪里找？

國內最知名的建筑施工企業管理培訓師是哪位？

歡迎進入著名建筑施工企業管理專家譚小芳老師課程《建筑施工企業管理培訓》！

講師：譚小芳

培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

培訓對象：企業中高層管理者

培訓背景：

——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的《建筑施工企業管理培訓》課程您將學習到: 分別為法律體系與民法基本制度、建筑市場基本法律制度、建設工程招標投標制度、建設工程安全生產管理制度、建設工程質量管理制度、建設工程環境保護及消防法律制度、建設工程保險及勞動合同法律制度、建設工程合同法律制度、建設工程施工合同范本體系、工程建設強制性標準制度、建設工程糾紛的處理、建設工程法律責任。

培訓大綱：

譚小芳老師的《建筑施工企業管理培訓》課程主內容概括：

1講： 法律體系與民法基本制度

1.1 法律體系和法的形式

1.2 民法

2講： 建筑市場基本法律制度

2.1 建筑施工許可制度

2.2 建筑業企業資質等級許可制度

2.3 建筑業專業人員執業資格制度

2.4 建設工程發包制度

2.5 建設工程承包制度

2.6 建設工程分包制度

2.7 建設工程監理制度講：建設工程招標投標制度

3.1 建設工程招標投標概述

3.2 建設工程招標

3.3 建設工程投標

3.4 建設工程開標、評標、中標

4講： 建設工程安全生產管理制度

4.1 建設單位的安全責任

4.2 勘察、設計、工程監理及相關單位的安全責任

4.3 施工單位的安全責任

5講： 建設工程質量管理制度

5.1 建設工程質量監督制度

5.2 參建各單位的質量責任與義務

6講： 建設工程環境保護及消防法律制度

6.1 建設項目環境保護概述

6.2 建設項目環境影響評價制度

6.3 環境保護三同時制度

6.4 建設工程項目的環境污染防治制度

6.5 建設工程項目節能管理制度

6.6 建設工程消防法律制度

7講： 建設工程保險及勞動合同法律制度

7.1 建設工程保險合同法律制度

7.2 勞動合同法律制度

8講： 建設工程合同法律制度

8.1

8.2

8.3

8.4 合同法的一般規定 合同的訂立 合同的效力 合同的履行

8.5 合同的變更和轉讓

8.6 合同權利義務終止

8.7 違約責任

8.8 建設工程合同的訂立

8.9 建設工程合同的履行

8.10 與工程建設相關的其他合同

9講： 建設工程施工合同范本體系

9.1 《建設工程施工合同》(GF—1999—0201)

9.2 《建設工程施工專業分包合同》(GF—2003—0213)應用

10講： 工程建設強制性標準制度

10.1 工程建設標準的分類

10.2 工程建設強制性標準的實施與監督管理

11講： 建設工程糾紛的處理

11.1 民事糾紛處理的方式

11.2 證據

11.3 民事訴訟法

11.4 仲裁法

11.5 行政復議法與行政訴訟法

12講： 建設工程法律責任 12.1 民事責任與行政責任 12.2 刑事責任

建筑施工企業管理培訓總結

第二篇：建筑施工企業管理會計的應用探討

建筑施工企業管理會計的應用探討

建筑企業是我國經濟的重要組成部分，建筑施工企業不斷發展也帶來了越來越激烈的競爭。隨著國家經濟體制不斷改革和國際經濟環境的日新月異，建筑施工企業要謀求更大發展空間必須不斷改進管理技術，提高管理水平。其中管理會計的出現為建筑施工企業的財務管理工作的更科學快捷提供了堅實的技術支持。在20世紀20年代出現的管理會計，是從傳統會計中分離出來與財務會計并列，著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個企業會計分支，在制定和執行企業組織戰略中發揮著綜合作用。

一、管理會計在建筑施工企業中的應用價值

（一）有利于資源優化配置，提高經營管理效率

管理會計通過會計確認、計量、分析和信息利用等操作流程對企業生產經營狀況做出充分的了解和掌握，通過對企業的生產計劃、經營預算、資源配置等實際狀況進行實事求是的調整和完善后，科學整合出企業預算指標和實際數據間的差別、執行預算指標所達到的效果評價等，能有效及時地做出評估計算并將信息反饋給企業管理者。從而使企業管理者對于企業生產經營實際情況有最直觀科學的判斷，對企業預算成本報告、責任成本管理、業績評價報告等企業預算指標和實際生產過程中出現的問題作出及時調整和糾正，使企業資源能實現高效優化配置，提高企業預算的可行性和客觀性。

（二）有利于增強企業績效管理效果

管理會計相對于傳統財務會計職能更加全面，可以使企業戰略計劃和執行計劃緊密結合起來。目前建筑施工企業在企業管理約束、生產激勵、經營監督等過程中，至關重要的環節之一就是績效評價?？冃гu價通過對比分析或者定量描述各項考核指標，利用管理會計有別于傳統會計學的技術優勢，對各項考核指標進行科學分析估量，得出科學客觀的評價結果，具有高度的針對性和有效性，有利于強化企業績效管理。

（三）有利于加強內部管理，提高企業綜合競爭力

管理會計在預測、規劃、考核、評價和控制等方面的職能比傳統財務會計更全面，這與新形勢下倡導“一帶一路”和“互聯網+”發展戰略的激烈競爭經濟環境相適應，管理會計能將企業戰略計劃和執行計劃緊密結合起來，為企業風險控制和規避提供支持，加快企業管理會計改革，充分發揮管理跨級應用價值，加強內部管理，降低企業經營風險，促使建筑施工企業更好轉型并參與到國際競爭中。

二、建筑施工企業加強管理會計建設的對策

管理會計因缺乏與戰略計劃的緊密聯系容易造成戰略管理滯后，同時由于預算執行和管控不到位，容易造成企業成本浪費嚴重。因此加強管理會計在建筑施工企業中的應用，創新相應對策，對提高企業綜合競爭力具有重要意義。

（一）加強管理會計應用

建筑施工企業首先要建立健全財務系統和財會管理制度，確保管理會計工作有據可依、有章可循。其次要加強會計專業人員培訓和培養。當前建筑施工企業財會人員大多還是從事傳統會計專業領域工作，對于新型管理會計工作不熟悉，專業人才更是鳳毛麟角，對于企業管理會計工作制度的落實和執行都缺乏專業水平的把控，因此必須提升會計人員的綜合素質與人力資源管理水平，確保會計人員有豐富的財務管理知識，并在此基礎上，構建專業的會計團隊。最后是要嚴格落實管理會計工作制度，嚴格劃定管理會計工作的范疇，充分發揮財務會計職能作用，并不斷促進財務會計向管理會計發展。同時加強項目管理，控制企業成本，在保證工程質量基礎上做好管理會計工作，控制投資成本，提高建筑項目的經濟效益。

（二）充分發揮管理會計對建筑施工企業戰略管理的支撐作用

建筑施工企業在加快理念創新和制度方法創新的首要轉型上面臨的新挑戰，就是要加快管理會計的全面實施。管理會計的預測、分析、規劃等方法能綜合考慮企業內外環境因素影響，利用管理會計工具對企業價值鏈、資金情況、企業內部業務流程、人力資源分布等因素進行優化梳理和設計，從而起到對企業戰略決策的支持作用，確保企業在制定戰略執行方案計劃時得到全方位的科學客觀參考，還能根據管理會計對戰略執行情況進行反饋而及時調整方向，保證企業健康良性發展。

（三）全面推進預算管理改革，加強預算執行力度

管理會計工作中一項重要內容就是做好企業預算管理。要做到這一點，一是要建立完善的財務預算管理制度。在確定預算目標后，將其逐級分解到企業各管理層及建筑工程各環節，保證預算管理流程有據可依。二是發揮管理會計作用，加強預算執行管控。利用管理會計對信息的收集、分析和處理能力，對相關數據進行大數據挖掘分析，從而及時發現偏差，做出有效調整。三是管理會計人員要樹立全面預算管理意識，強調全員參與。不斷強化管理會計人員對于開展預算管理工作的前瞻性和導向性，合理編制預算規劃，確保建筑施工企業預算工作目標實現。

（四）加強管理會計信息系統建設

在大數據時代，建筑施工企業管理會計也必須緊隨時代發展，合理利用強大的信息系統。財會信息系統、人力資源管理系統等不同信息平臺系統搭建和融通，能為管理會計的可行性分析和企業規劃管理提供高效有利的信息參考。建筑施工企業管理層必須對信息系統共建共享的必要性引起重視，著力搭建本企業管理會計信息系統。

（五）做好管理會計內部控制工作

首先，建筑施工企業需要對不同部門的崗位職責予以明確，確保每位工作人員都能夠清楚掌握自己的權責。而且還應當要科學細分當前企業的經營目標與任務，一一安排到相應部門，為不同部門的工作指明方向。其次，建筑施工企業需要讓每一部門都能詳細記錄其執行經營目標的全過程。每一部門主管都需要密切觀察與評價相應部門的工作人員表現情況，并及時反饋至管理會計部門。

第三篇：建筑企業管理

【客戶行業】建筑行業

【客戶背景】

山東省某大型建筑企業，始建于20世紀50年代，作為一家已擁有半個多世紀發展歷史的企業集團，是集土木工程建筑、勘察科研設計、房地產開發、工貿服務于一體的大型企業集團。集團總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實力五十強、全國先進建筑施工企業，全國守合同重信用企業。

經過在建筑領域五十多年的精耕細作，該集團總公司已經在建筑領域取得了突出的成績，受到省市領導的大力支持，具有自身的獨到優勢，這一系列的優勢，對于其在發展過程中具有一定的競爭力。目前，該企業集團剛剛完成企業改制，快速的發展及國企特有的弊病，使得企業在發展的過程中相應地出現了一些管理問題。

【人力資源診斷問題】

該企業集團是由原國有大型建筑施工集團改制形成的大型民營企業，國有背景的實力加上民營企業的活力，為企業的進一步發展奠定了基礎。國企的改制，使得產權明晰，有利于企業增大自主決策權，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業脫離企業辦社會的職能，從而瘦身減負，在競爭中輕裝上陣。但是，隨著市場的不段擴大，經營體制的深入改革，對在組織結構模式、人員統籌、內部管控要求等方面又提出了一系列挑戰；由于歷史、體制的原因，企業管理的發展與創新遠遠滯后于市場與企業的發展，成為影響企業未來發展的嚴重桎梏，出現了企業部門內部或部門間的職責分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現象嚴重，部門及人員配置不合理，企業激勵機制不足等問題。這一系列的問題，是困擾聊建集團快速發展的絆腳石，需要根據各種問題的實際情況，進行有步驟的、有針對性的解決。

【華恒智信問題分析及解決方案】

針對該集團企業的現狀問題情況，結合建筑行業的優劣勢及發展趨勢，華恒智信顧問團隊主要從戰略/決策、組織/結構、流程/**鏈、激勵/管控、文化特性、團隊建設六個維度來進行系統分析和對比，為企業的健康發展提供一些建議。

★ 從戰略定位角度來講，將房地產開發、建筑施工、物業管理作為今后發展的三個支柱產業是其戰略重點，由原先單獨地依靠建筑施工轉向房地產開發、建筑施工、物業管理并行發展，打通上下游產業鏈，形成彼此的優勢互補，保證利潤獲取。

★ 從組織結構角度來講，該企業集團在總部職能設置上是以行政管理為主要特色，沒有進行科學合理的工作分析與統籌規劃，難于適應動態靈活的管理模式；在轉制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內部職責，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協調，主辦與協辦職責不清的現象存在；另外，由于集團公司及各子公司業務特點，各項目地點分布于全國各地，點多面廣，人員分散，公司信息上傳下達缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網絡溝通機制。鑒于這些問題的考慮，以及企業的戰略定位，就要求該集團打破傳統的組織結構模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨立發展與集團把控方面達到平衡，實現大一統的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享；同時，梳理各部門的職責、各部門間的配合事項，編寫各崗位的崗位說明書，對企業進行規范化的精細化管理。

★ 從流程角度來講，其流程建設的重點是管理流程的建設，其目的是建設配合組織效率最大化的管理流程建設與分授權體系建設。在業務流程上，則是結合組織結構模式形

成以技術發展中心、財務中心、物流成本控制中心為一體的業務流程鏈，達到資源的有效整合，保證工作的順序井然。

★ 從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業績、責任、能力為導向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能下、能進能出”的晉升與退出機制，引入動態績效薪酬管理模式。

★ 從文化特性角度來講，企業文化在管理過程中的體現，主要包含有三個方面的內涵，即一是經營班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度執行的嚴謹性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來實現該企業集團目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級理念的統一性上、在管理制度執行的嚴謹性上進一步的完善。

★ 從團隊建設角度來講，考慮到該企業的主要短板在中層干部，主要表現在干部的職業意識以及職業能力亟待提高。建議在今后的工作中及時培訓與引導干部素質能力提升，實行競聘上崗機制的建立，逐步培養中層干部的職業化素養，并進行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實現責任與能力的對等；對于基層員工而言，則要加強理念與技能的雙重培訓，使其在轉變意識的基礎上在技能上得以提升。另外，企業發展靠核心人才，從發展的角度來看，企業還缺少大批的優秀人才，在管理與技術方面亟待補充新人，以保證企業后備人才梯隊的建設。

【客戶對項目的評價】

客戶對華恒智信顧問團隊所提出的企業問題的精準表示高度的認同，對于所提出的合理化改善建議也很認同，并對咨詢老師的辛勤工作表示感謝。認為此次改革對于企業的規范化管理奠定了良好的基礎。

第四篇：施工企業管理

填空題企業存在的兩個目標（滿足社會需求）（獲取盈利）我國建筑企業的資質分為（施工總承包資質）（專業承包資質）（勞務分包資質）建筑施工總承包資質等由（省級建設行政主管部門）審核同意后，由（國務院建設行政主管部門）審批施工企業資質年檢的內容是（檢測企業資質條件是否符合資質等級標準，是否存在質量、安全、市場行為等方面的違法行為。）我國公司股權按投資主體性質劃分為（國家股）（法人股）（個人股）（外資股）承包工程的取費方式有（按固定總價包干）（按固定單價包干）（按成本加酬金包干）施工機械裝備的主要方式有三種（企業自行裝備機械也稱自由機械）（租賃機械）（把需要用機械完成的工程分包給機械化公司去完成）

名詞解釋施工企業 答：也稱建筑企業或建筑安裝企業，是主要從事工程產品生成的經濟組織，即具有企業的一般屬性，又具有施工企業獨有的特點。管理跨度 答：是指上一級直接領導下屬人員的數目。時間定額 答：是指單位產品所需要的勞動時間。

判斷題勞務分包資質由企業所在縣級行政直觀部門審批（×）縣級→省級企業合并后其資質按照原有最低底企業資質審定（√）

解答題矩陣式結構的優點？答：激動靈活，適應性強。它是按照完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的有關人員調集在一起組成項目部，適應不同的項目要求。矩陣式組織還有利于把管理中的垂直聯系和水平聯系更好的結合起來，加強各職能部門之間及職能部門與任務之間的協調。最低工資制度是？ 答：指勞動者在法定工作時間內提供正常勞動的前提下所取得的報酬不應低于法定的最低限額的數目。企業的責任，權利，利益是？ 答：企業的責任指國家通過法律規定，對法律關系主體某些行為的一種約束，它們或者表現為要求法律關系主體作出一定行為，或者表現為要求法律關系主體抑制一定行為。權益指國家通過法律規定，企業作出不做出某種行為或要求他人作出或不作出某種行為的許可和保障。利益指經濟利益，它是企業具有經濟能動性的重要因素?？傊髽I的責任、權利和利益是相對應的，是主要從事工程生產的經濟組織，即具有企業的一般屬性，又具有施工企業獨有的特點。企業經營、管理的概念與任務？ 答：經營指在市場經濟條件下，企業根據內外條件，為其經濟活動所進行的總體策劃和設計，并據此引導企業的發展方向。管理指在勞動分工的條件下，為實現共同勞動所生產的職能。其主要任務有三。（1）根據企業外部環境和內部條件，正確制定企業發展目標和經營戰略。（2）合理組織生產力。

（3）不斷調整企業中那些同生產力發展不相應的生產關系。

施工企業的素質概念？ 答：指企業內部人力、物力、技術和組織等各種因素有機結合所形成的企業生存與發展能力。其從內在因素來看，表現為領導班子素質，員工素質、技術素質和經營管理素質；從外在表現來看，表現為企業的生存能力和發展能力。企業素質是質和量的統一體，是動態的、不斷發展變化的。管理跨度與管理層次的相互關系？ 答：管理跨度和管理層次是企業內部的管理體制問題。在確定中考慮以下問題：

（1）管理跨度。它是指上一級直接領導下屬人員的數目。管理跨度的大小取決于協調工作量。（2）管理層次。管理層次受管理幅度的限制。（3）工程對象的規模和地理分布。在一定的經營管理水平和管理手段下，這是確定施工企業管理層次的重要因素。我國施工企業的管理層次主要是兩級管理或三級管理。企業內部各級組織間的關系：①愈向基層，愈接近生產第一線，直接組織生產的職能愈大，其他業務管理的職能相應減少②在企業內部，對下屬單位也不能單純按行政手段進行管理。企業戰略規劃包括？ 答：（1）戰略發展綱要，是企業發展戰略的綱要性文件，使用精煉的文字對戰略方針、戰略目標、戰略重點、實施步驟等內容的高度高度概括性表述，包括以下部分：①前言②戰略方針、總體目標和工作部署③業務結構④經營布局⑤投資與融資⑥體制改革⑦運營管理⑧人力資源⑨科技進步⑩內部控制⑾企業文化⑿結束部分

（2）戰略規劃數據，運用表格的形式表達戰略規劃的目標數字。一般包括整體規劃和各專項計劃表示與數字安排。

（3）戰略規劃說明：①對企業總體戰略的說明。②對計劃數字的說明。

論述題針對目前鐵路建設市場萎縮，使鐵路施工企業如何制定自身的發展策略（300字）

第五篇：建筑施工企業管理人員培訓外包問題研究

建筑施工企業管理人員培訓外包問題研究

摘要：管理人員的培訓是提高企業核心競爭力的關鍵。以S建筑施工公司為例，對s公司的管理人員培訓外包的現狀進行分析，指出管理人員培訓外包存在問題，提出提高管理人員培訓外包有效性的措施：依據公司的人力資源管理人需要，科學制定計劃和決策，并選擇合適的外包模式和程度，并簽訂外包合同的時候，要將服務水準協議補充進合同，約定不確定指標，并進行績效管理等等，以期為建筑施工行業的人力資源管理外包提供借鑒。

關鍵詞：建筑施工公司；管理人員；培訓外包；人力資源

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世紀60年代的美國，發展于20世紀80年代。外包首先是以實踐的形式作用于企業管理領域中，從生產、施工外包逐步過渡到到營銷、計算機軟件、人力資源管理等行業領域。如今人力資源外包服務已在中國悄然興起。而在人力資源管理中，比較容易被外包的內容之一是培訓，培訓外包的主要目的就是依靠外部資源來提高企業員工的管理能力、生產能力、技能、知識等方面，從而使企業在市場競爭中獲得優勢。

對于企業而言，管理人員的培訓是提高企業核心競爭力的關鍵，同時也是企業一項長期的培訓內容∞，±音訓外包一方面確實可以解決企業內部培訓管理人員所帶來的師資力量的局限性，增加人力資源管理部門負擔等問題。但是培訓外包也容易造成培訓監督難以實施、培訓結果難以量化考核等問題。筆者結合曾在s建筑施工公司(以下簡稱s公司)工作的經歷，對s公司的管理人員培訓外包的現狀，找出存在的原因，以便為轉型中的國有建筑施工公司的人力資源管理外包提供借鑒。

一、S公司管理人員培訓外包現狀S公司簡介。s公司成立于20世紀50年代，是國有大型水利水電施工企業?，F有職工3 000余人，其中各類專業技術人員約占40％。2010年，該公司下屬單位有20個，包括9個分局，5個分公司，還有醫院、勘測設計院、培訓中心、研究所、工程項目部和管理處。(1)企業人力資源基本情況分析。該公司約有20％以上的管理人員無職稱和無技術等級證書，而且總體年齡偏大，學歷水平不高。(2)企業培訓基本情況。該公司目前的培訓主要為崗位培訓，包括資格培訓、適應性培訓、技術等級培訓。經過筆者了解，適應性培訓主要由企業內部進行培訓，由公司培訓中心完成，其中培訓的師資力量由內部講師和外部講師組成，主要為外部聘請講師。資格培訓與技術等級培訓主要委托培訓外包機構進行培訓，但是培訓的計劃由該企業完成，培訓的課程設計和考核主要由培訓機構完成。s公司管理人員培訓經費占2008培訓費用總和的28.8％，約有52％的管理人員接受了培訓。據了解，該企業2008培訓費用總支出約占企業年利潤的2％。s企業培訓外包決策分析。s公司的培訓計劃主要由上級部門根據企業在職人員教育水平以及上企業盈利狀況制定培訓計劃。部分由企業職工遞交培訓申請表，再由該公司的人力資源部匯總，根據培訓預算，安排培訓。目前企業培訓中心的專職培訓人員為11人，兼職5人，其中本科生學歷及以上共有11人，主要進行的是新員工培訓、黨員干部思想政治培訓、部分安全生產管理培訓。s公司目前采用的是作業管理外包，該外包形式需要外包商必須具有操作企業復雜系統的能力企業本身系統完備但缺乏具有專業能力的人員。該公司目前對于部分管理人員取證、資格等級及中高層管理人員的繼續教育缺乏足夠的師資力量，而且由于這部分培訓并不涉及企業機密，培訓的人員不呈現大批量。如果因為這種培訓項目，由企業自身設計課程、外聘講師，資金投入大，而且效用不高。s公司管理人員培訓外包實施后的效果。筆者利用問卷調查法并利用電話訪談等方法，共訪談分公司主管8次，發放問卷100份，收回問卷100份，有效問卷66份，有效率66％，通過調查了解到以下情況：通過對接受過培訓外包機構培訓的管理人員調查顯示，感覺滿意的管理人員人數占6.1％，認為比較滿意占30.3％。多數分公司每年按照總公司的培訓計劃，安排人員參與培訓，其中對于培訓外包，多數主管表明，效果還可以，但是由于培訓一直被認為是企業福利項目的一項，接受培訓，取得相關證書和學歷，就可以提高工資等級。對于參加外部培訓，受培者多數更重視的是培訓結果是否與崗位等級的提升掛鉤，而不是培訓內容的應用性，所以培訓后，對于部門而言意義不大。S公司培訓外包的考核由培訓外包機構進行，考核的指標簡單，通過是否取證及筆試結果給予受培者成績，而s公司對受培者培訓后的情況無明確考核。

二、S公司管理人員培訓外包主要存在的問題管理人員培訓外包目標偏差。(1)培訓投入力度不夠。2009該公司經培訓外包機構培訓的管理人員為89人次，部分崗位的管理人員年培訓費不足800元。其間，部分管理人員確實出現了崗位職責不清，能崗不匹配，多利用經驗進行管理，從而導致管理效率較低，企業運營成本上升。(2)該公司職稱和技術等級與崗位工資掛鉤，因此培訓部門在制定培訓外包計劃的時候，更多的是注重培訓后是否能獲取有效證書，并且將職稱或者技術等級轉化為崗位工資的增加部分，成為員工的一項長期福利，并由此對部分員工約定服務期。以此來約束員工的流動。管理人員培訓外包計劃和決策缺乏科學性。該公司目前采取的是培訓項目的作業管理外包，這就要求企業有完善的培訓體系，只需要培訓外包機構對培訓進行課程設計和流程管理。但是事實上這個決策實際上是存在問題的，因為當前企業的培訓體系并不完善。此外，在制定培訓計劃的時候，仍然存在人力資源管理部門的領導直接確定培訓的主要內容，而無任何調查。培訓大多數為應急性和事后培訓。

s企業對培訓外包缺乏有效的監督和管理。(1)缺乏對培訓外包機構信息的記錄。該公司目前沒有培訓外包機構培訓課程的記錄。(2)缺乏對外包機構的管理。一方面是總公司與分公司相互推諉責任。另一個方面，是因為該公司的培訓部門認為無需對培訓外包機構進行管理。(3)缺乏對考核結果進一步驗證。目前該公司對于培訓外包后的培訓反饋，僅依靠一份信息反饋表，主要記錄員工培訓期間的表現，以及所取得的成績或者是所獲取的證書 s企業的管理人員培訓外包的課程及形式比較單一。通過調查發現，管理人員的培訓形式主要為傳統授課式，而且課程目前僅涉及資格等級考證或者是一些通用型課程。

s企業的管理人員培訓外包成本難以控制。部分通用型課程一直由固定的培訓外包機構進行培訓，使得今后將培訓項目轉為內部培訓難度加大。而且培訓形式由傳統培訓轉變為培訓外包后，培訓溝通由原先的雙向溝通轉為多向溝通，在溝通中不可避免會導致信息失真或者信息重疊，因此在對信息進行管理時，增加了培訓運行的成本。S企業培訓外包流程設計不合理。(1)s企業培訓外包流程中缺少培訓需求分析，而且在培訓需求分析沒有完成的時候，就制定培訓計劃。而且培訓計劃的設計基本是由上級主管根據成本預算，以及參照過去培訓項目而制定的。(2)在選擇培訓外包機構前，沒有進行培訓外包決策，那么對于培訓外包的程度、模式也就沒有明確的定位。(3)缺少對于培訓外包中間過程的監督和管理，從而導致培訓風險的增加，導致培訓質量、成本難以控制。

三、提高管理人員培訓外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人員培訓外包中存在的問題 轉變管理人員培訓外包的目的。s公司首先需要明確培訓目的，其真正目的是要將知識轉化為受培者的能力，以及轉化為企業的效用。其次基于績效考核轉變管理人員的培訓觀念，最主要的就是要轉變管理人員對于經培訓取證后就能增加工資的觀念。在管理人員培訓取得證書后，不能明顯增加崗位工資，而應該依據培訓內容，修改績效考核表，將短期可以體現績效的培訓內容，增加到績效考核表中。而對于一些無法在短期內體現績效的培訓項目，則可以在制定績效考核表的時候，適當減少這部分內容考核的權重。然后根據受培管理人員的績效表現增加績效工資。s企業的部分中高層管理人員的薪酬實行年薪制，所以該公司可以將培訓后的績效考核作為其考核的一部分。這樣一方面防止了受培管理人員單純追求因資格取證或者職稱的提升，而立即獲得崗位工資的增加。又可以使得受培管理人員積極運用培訓知識，增加績效，提高企業管理的科學性，同時還有利于提高培訓外包投入資金的效用?？茖W制定培訓外包計劃和決策。(1)重新制定培訓外包決策和模式。根據s公司目前的情況及組織資源分析，應該由s公司提供相關信息，比如待培管理人員的基本情況，以及s公司目前的培訓目標，由培訓外包機構設計外部培訓體系，進行培訓需求分析、培訓實施、培訓結果的考核和反饋，以此來完善該公司整體的培訓體系。所以，將培訓外包的模式由原先的作業管理外包形式轉變成系統整合外包，此類外包模式適用的條件為，外包商必須具備系統管理、整體規劃及運用的能力，企業本身期望將組織內部系統作有效連結。(2)完善培訓需求分析體系。首先完善該公司管理人員的培訓需求分析。其次應該以培訓需求調查的相關內容為培訓重點，并以此來確定培訓的要求。這樣可以有效增加管理人員培訓的積極性，提高受培管理人員的滿意程度。嘗試建立基于合同的管理人員培訓外包的監督機制。利用合同來提高培訓外包機構的績效，實行基于合同的監督和管理，企業可以利用一定的技術、方法和手段，以此來實現較高的培訓外包績效。一方面應該建立服務水準協議。該公司應建立服務水準協議，以此來對原先的培訓外包合同加以補充。一個完整的服務水準協議應該注意以下方面。確定培訓范圍和培訓目標；確定服務水準；期望績效的確定；進行績效評估報告；確定付費辦法及懲罰與激勵辦法；質量改進目目標；風險與問題管理等。另一方面通過合同需約定雙方管理權限。(1)分公司與總公司的管理權限的確定。應加強分公司對于當地的培訓外包機構的管理，每季度上報總公司，用以解決培訓外包機構分散難以管理的問題。總公司需要對外地的培訓外包機構通過派遣檢查員的方式，提供建議，以此來控制培訓效果。(2)雙方對管理人員培訓后的跟蹤和調查。在管理人員培訓后，s公司修改其績效考核表，將培訓后所能體現的關鍵技能或內容作為考核的項目。(3)公司有權獲知培訓外包機構的必要信息。培訓外包機構應該按要求提供其具體的信息，s公司應該主動對培訓外包機構的的基本信息進行登記，了解各培訓外包機構的專長，以選擇合適的培訓外包機構。增設形式多樣的課程。課程形式的單一，容易降低管理人員參與培訓的積極性。那么在設計課程的時候，該公司應該與培訓外包機構進行協商，根據管理人員的需求增加課程的種類以及授課的方式。該公司可以要求培訓外包機構更改原先傳統的授課形式，開展管理游戲，拓展練習等授課形式。完善培訓外包成本控制。(1)將部分通用型課程及時轉為內部培訓。s企業為施工類企業，那么安全管理人員的培訓以及工程管理人員在涉及到安全生產施工方面的時候，可以完全將這部分培訓項目轉為內部培訓，然后根據原先培訓外包機構設計的相關課程和流程，聘請專門的培訓人員，最后設計一套完整的職工安全管理教育體系，以此減少培訓費用的支出。(2)及時的階段性溝通。除了上文所述的績效溝通外，該公司還應該對于整個培訓體系建立有效的溝通機制。公司在確定培訓目標的時候，主管部門與各分公司、各部門做好溝通，并在培訓實施過程中，及時反饋；在制定培訓計劃的時候，與待培管理人員深入溝通，了解其培訓需求分析，以此確定培訓的主要方向和內容；主管部門還要與培訓外包機構在溝通后約定合約中的各項要求；在實施培訓外包的過程中，要與受培管理人員與培訓外包機構做好階段性溝通，控制培訓質量，做好監督和管理工作；在培訓后，需要及時向受培管理人員和培訓外包機構獲取考核報告，并進行培訓后的訪談和討論，以及時發現問題，指導下次培訓。

科學地實施管理人員培訓外包是當前比較值得探討的問題，培訓外包并非將所有的培訓工作交由外包機構完成，而是應該對培訓外包整個過程進行監督，并對培訓外包機構進行績效管理。企業在實施管理人員培訓外包的整個過程中需要根據實際情況，對這些改進措施進行靈活運用，同時與企業人力資源管理體系和企業管理體系相結合，才能使管理人員的培訓外包發揮最大的作用。