第一篇：和路雪在中國市場競爭分析報告

中國冰淇淋市場：根據新生代市場檢測機構“中國市場與媒體研究”(CMMS）對全國30 個城市70000 個樣本進行的跨年度連續調查的結果顯示：2001 一2003 年冰激凌在中國市場的滲透率已達到了驚人的高度，連續三年超過73 %，而且走勢比較平穩。這一數據表明，冰激凌在中國城市中的普及率已相當高，平均每100 個城市居民中就會有73 個人在過去一年中食用過冰激凌產品。在中國這樣一個人口規模如此巨大的國家中，73 ％的高比率不能不說是中國冰激凌市場巨大容量的一個最好的證明。01年，02年，03年的冰淇淋市場的滲透率分別達到了73.1%，73.5%和73.4%。中國冰激凌龐大的市場容量，吸引了眾多的“淘金者”。其中固然包括“哈根達斯”、“和路雪”、“八喜”等國際知名品牌，也可見“蒙牛”、“伊利”、“光明”等國內奶業領袖。于是中國冰激凌市場就出現了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。同行競爭者分析：

一、品牌市場占有率：從品牌的市場占有率來看，2003 年市場占有率排

在前五位的品牌為伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市場占有率分別為17 ％、16 ％、10 ％、8 ％和6 %，合計占有市場總量的57 %，其他品牌則瓜分了43 ％的市場份額。

二、品牌市場滲透率：從品牌的市場滲透率來看，伊利、和路雪、蒙牛、雀巢、美登高這五大品牌仍有“獨步武林”之勢。其中伊利、和路雪為第一梯隊，在全國30 個城市中有超過40 ％的居民食用過上述品牌。和路雪與其并購的蔓登琳品牌市場滲透率合計為58.5%，雀巢及其并購的五羊品牌市場滲透率合計為35.5%。

三、品牌忠誠度：在品牌眾多，強手云集的冰激凌市場中，單一的品牌滲

透率還不足以說明品牌在消費者心中的地位，這就需要進一步分析品牌消費的忠誠度。CMMS2004（春）的數據顯示，對于2003年食用過冰激凌的消費者而言，最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”，上述三個品牌的消費忠誠度分別為57.7 ％、51.2 ％和47.1 ％。此處，某些品牌，如：“五羊”(雀巢1999年收購)、“五豐”，反映出了一些特殊性，即：市場占有率和滲透率均比較低，但卻具有極高的消費“忠誠度”。這主要是由市場細分的結果導致的。“五豐”的消費市場主要集中在江浙一帶，包括：杭州、寧波、武漢、南京、成都、蘇州等地；而“五羊”的消費市場就更為集中，主要在廣東省，如：廣州、深圳、佛山等。細分市場的高度集中極易出現這種“忠誠度”頗高，而“滲透率”卻較低的現象。將品牌滲透率和品牌忠誠度結合來看，更加還能清晰的反映上述問題。

領導品牌：特征——品牌市場滲透率高，并且消費者忠誠度高。如和路雪，伊利、雀巢、光明、蒙牛

細分市場品牌：特征——品牌市場滲透率低，但消費者忠誠度高，典型的品牌就是“五羊”，“五豐”。這類品牌通常在細分市場上具有競爭優勢，如區域市場，特定消費群體市場等。

跟隨品牌：特征——品牌的市場滲透率和消費者忠誠度都比較低。著名的國際品牌如“哈根達斯”和“八喜”均屬于“高檔產品”，雖然在中國的銷量一直不錯，但畢竟價格相對昂貴，消費規模有限。

上述競爭格局的出現，也于不同品牌的經營策略息息相關。不同的冰激凌品牌其市場策略和定位是不同的。中、低檔產品多以超市為主戰場，以和路雪、伊利、蒙牛、美登高、八喜等為主要品牌，價格競爭是普遍的市場策略。像“哈根達斯”這樣的高檔冰激凌品牌，則主要以專賣店的形式吸引高薪階層和時尚青年，對于這樣的消費群而言，消費冰激凌并不單是體味產品本身的物理性能，更重要的是享受專賣店的消費環境和服務，這是一種時尚生活方式的體現。

一、供應商的議價能力：從目前中國冰淇淋市場的總體狀況看，國產品牌和國外品牌的地位比較均衡。這在一定程度上要歸因于國產品牌的成本優勢和價格優勢。

蒙牛與伊利等國產品牌，有自己的奶源和牛奶生產基地，在國內乳制品市場具有比較穩固的市場地位，其市場占有率并不會受劇烈的市場競爭困擾，在供應商的議價談判中，作為冰淇淋的奶源供應而言，其產品的買主很多，并且由于其本身也參與冰淇淋的市場競爭中，所以在冰淇淋的供應商議價能力中，蒙牛，伊利這些奶源供應商在市場競爭中占相對優勢。

基于近幾年我國乳制品市場的發展狀況，蒙牛，伊利，光明，三元等廠家仍然占據了相當大的市場份額，在和路雪，哈根達斯等國外品牌進駐中國市場的過程中，如果，中國的國內乳品巨頭在基礎奶源的供應商實行前向聯合或一體化，而和路雪，哈根達斯這樣的外資企業有自己獨特的品牌文化，經營理念和營銷策略，因而很難后向聯合或一體化。這樣，在奶源的供應上，仍舊是奶源供應商在市場競爭中占優勢。

總之，對于蒙牛，伊利這樣有自己的獨立奶源供應的冰淇淋制造商而言，供應商的議價能力有時是可以不在考慮的范圍之內的。而對于和路雪，哈根達斯這樣的沒有自己獨立的奶源供應的冰淇淋制造商而言，供應商的議價能力就是影響其企業經營成本的一個重要因素了。

二、現有競爭者的競爭：

1、冰淇淋市場競爭的4種發展趨勢

在伊利、和路雪、雀巢等乳業巨頭加快構筑全國市場的同時，蒙牛等一批新軍也開始從側翼“奇襲”市場，我國冰淇淋產業新一輪“洗牌”開始。多年來持續不停的戰事非但沒有停歇的跡象，相反，各企業之間的“硬碰硬”的大戰更加激烈。縱觀全局，冰淇淋市場出現了四種發展趨勢：從廣告戰走向品牌戰；從價格戰走向價值戰；從渠道戰走向服務戰；從產品戰走向資本戰。

A、從廣告戰走向品牌戰

和路雪、雀巢等知名冰淇淋企業每年初都會早早地向市場推出了一系列全新的冰淇淋產品。大規模的營銷攻勢也會隨即展開。從《中央電視臺》2003年黃金段位廣告招標會上伊利、蒙牛等企業的異軍突起，就已經提前讓人感受到，目前冰淇淋企業跑馬圈地的競爭已經進入了品牌營銷時代。因為消費者現在買冰淇淋，不但選口味，更重要的是選品牌。據國內一家調查機構表明，超過半數的消費者認為伊利是最好的冰淇淋品牌，比率達到52.2%，品牌美譽度明顯高于競爭對手；之后依次為和路雪、蒙牛。可以看出，冰淇淋是品牌集中度很高的食品類別。和路雪的新策略就是塑造領導市場的快速消費品牌，在創新、質量上下功夫。和路雪作為全球冰淇淋行業的第一品牌，聯合利華的獨資子公司，自1994年進入中國以來，經歷大肆跑馬圈地失利后又開始集中于沿海和內陸較發達城市集約經營，其市場份額一直未得到有效提升，只是其固守的中高定位路線仍在堅持。而其最大競爭對手雀巢，卻因為種種策略的失當和投入的不持續，失去了與和路雪平起平坐的地位，這也導致了在中高價位的冰淇淋市場里，和路雪面臨的是孤單的培育消費者，這也使得該陣營的消費群體始終無法得到有效擴大，份額也只能緩慢的提升。但緩慢并不代表沒有未來，我們也清楚的看到一些沿海和內陸發達城市的和路雪消費群體在穩步擴大，在未來的主流渠道---現代渠道里和路雪一枝獨秀。在沿海發達城市，和路雪的份額在獲得優勢的情況下還在穩步增長，國內一線品牌也逐漸顯得力不從心。在內陸的發達地區，和路雪的主要參與市場也逐漸有了起色，和路雪也具有了舉足輕重的地位。

B,從價格戰走向價值戰

外資品牌首先祭起價格戰的屠刀。和路雪是全球第一大冰淇淋品牌。1994年一進入中國，即以億元級的投入和價格利劍掃蕩國內品牌。當年，和路雪就砸進3000萬元，并預賠5年。隨后，和路雪猛攻上海、北京，帶有和路雪標識的冰箱迅即遍布大街小巷，僅用了一個夏季就將本土品牌擊敗。1999年，和路雪更是宣布將以往的高價產品價格下調25%～30%，使其2元以下的產品占到總產量的50%，顯示了其以虧損搶市場的決心。然而，用價格戰來搶份額，也會對企業自身的發展帶來不少問題。比如有些企業不按實際配方投料，產品多項指標不合格，嚴重損害了消費者利益。而在和路雪看來，原有的價格戰已經傷害到了和路雪自身，大城市是很重要的市場，價格杠桿固然重要。但要在這個市場奪取更大的份額，必須重視產品的高附加價值。

C,從渠道戰走向服務戰

在冰淇淋市場日益細分化的競爭領域，銷售環節的作用越發重要，市場競爭在另一個層面上反應出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費群不同，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰。對于目前冰淇淋廠家的渠道戰，僅僅只是表面現象，其本質在于更好地貼近客戶，要在這個日益細化的競爭領域占有更大的份額，就必須重視服務。銷售渠道作為核心資源，已經成為冰淇淋企業競爭的一個“主戰場”。渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于爭奪客戶。

幾年前，和路雪就開始嘗試新渠道———專賣店，并且視麥當勞為假想敵，希望在銷售和路雪散裝產品的同時，兼營咖啡等熱飲和休閑食品，最終進入餐飲連鎖的隊列中。和路雪在北京和上海兩地實施的冰淇淋專賣策略曾經引起業界極大關注。這是和路雪在渠道策略方面的一種創新，目的是實現與消費者直接對話。而業內人士卻認為，和路雪的渠道轉變的意義遠非如此簡單。通過這種方式，和路雪不僅可以從哈根達斯手中分杯羹，獲得更大的利潤空間，而且更好地面向消費者，按和路雪的話說，就是“培育一批認同和路雪文化的忠誠消費者”，可以大大提高消費者對品牌形象的忠誠度。

D,從產品戰走向資本戰

對于冰淇淋廠家來說，只有做大才能在市場上擁有發言權。縱觀中國冰淇淋市場的發展，經歷了區域市場競爭時期，區域市場整合時期，到目前已經到了全國市場壟斷競爭和區域市場壟斷競爭并存時期。在前期，冰淇淋企業都將產品經營放在首位，以加大產品開發力度、提高產品質量以及多樣化的營銷手段來實現市場的擴張和競爭地位的提升。這種產品經營方式對企業產品質量的提高、營銷網絡的建設等都起到了很好的促進作用，從整體上提高了冰淇淋行業的經營水平。隨著外資巨頭對冰淇淋市場的滲透不斷，聯合利華、雀巢等外資紛紛增資擴張，乳品龍頭企業和“冰淇淋巨頭”聯手，有望增強“光明”這一品牌在冰淇淋市場的競爭

力。作為乳業巨頭光明，進軍冰淇淋市場有望更好地實現融資滲透，對于雙方來說，都是優勢互補。冰淇淋市場的競爭格局隨之裂變，從小品牌紛爭一躍變成巨頭間抗衡。盡管北京冰淇淋市場在和路雪、雀巢、伊利、蒙牛四大巨頭競爭下已處于白熱化狀態，北京乳品大王三元還是不失時機地給這個市場又加了一把火，2004年4月22日，三元聯手八喜共同進入冰淇淋市場，并將利用三元良好的銷售渠道，迅即打開北京市場上的銷路。聯合利華和雀巢在全球市場的爭斗從未停止。2004年聯合利華雖然仍以16%的份額位居冰淇淋市場第一，但雀巢2003年底并購美國著名高檔冰淇淋品牌哈根達斯之后，實際上已逼近聯合利華。在中國市場，聯合利華憑借和路雪占據著優勢，但與雀巢同樣是你追我趕，收購重組行為頻繁發生。就在和路雪忙于北方戰役的時候，雀巢搶先下手，兼并了廣州本地最大的冷凍食品企業“五羊”（1997年），一舉奠定在南方的優勢。

經過近10年的努力，和路雪在中國已從擴張期進入品牌建設期，其策略也會相應修正。到2004年聯合利華在中國冰淇淋項目上的累計投資已達到2.5億美元。和路雪2003年在中國的銷售額超過10億元，市場占有率達到了10%，并首次實現了贏利。2003年，和路雪在全球更換標識，并繼續在中國市場擴大投資，推出10多個旗艦產品，使市場占有率實現8%的增長。

三、購買者的議價能力：冷飲行業具有大眾低值消費便利購買的特性，他目前主要解決人們的基本生理需求，離營養美食享受還有一定的距離。所以說市場的空間隨著經濟的發展一定會釋放更多的空間，購買者的消費頻率也會相應增加。

所以說對購買者的需求我們無需擔心，只是在買方市場的今天我們如何抓住這個機會罷了，總體來講在消費愈發理性注重品牌的今天，中型企業的生存將越發艱難。

四、新進入者威脅：新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。但是對于這個寡頭壟斷型市場——中國冰淇淋市場來說，已形成三分天下的市場

格局：以雀巢、和路雪、八喜為代表的三資企業占據大部分高檔市場，蒙牛、伊利、宏寶萊等企業居中檔，大部分鄉鎮企業、私營企業如德氏、天冰等占領低檔市場。

因此新進入者要想進入中國冰淇淋市場必將遇到重重障礙，致使這個市場的新進入者大多都以無法站穩腳跟而被紛紛擠出了市場。

我們所說的進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。對于冰淇淋市場的新進入者最主要的障礙在于：規模經濟和銷售渠道開拓。那么和路雪作為市場的龍頭型企業對于新進入者的試探性進入是否就可以高枕無憂了呢？

其實不盡然，比如說2004年蒙牛成功打入冰淇淋市場的例子，蒙牛先是搶占了乳品業的市場，然后以它堅實的乳品基礎以及良好的口碑迅速成功的打入冰淇淋市場，近兩年更是占據了中國冰淇淋市場第一的寶座。對于當年的新進入者它的成功之道是什么呢？最主要的是他的銷售渠道開拓的好，以乳制品的銷售帶動了冰淇淋的銷售。這是否能給其它新進入者以契機？先開拓容易進入的市場再打入冰淇淋市場這無疑是個最好的選擇。

由此看來，和路雪還是存在著很多潛在的新進入者的危機。

第二篇：中國財產保險市場競爭分析報告

中國財產保險市場競爭分析報告

作者：佚名情報來源：金融與保險點擊數： 102更新時間：2007-7-5

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中國保險業入世過渡期已經結束。入世以來，保險業堅持市場化的改革方向，國內財險市場主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機構的擴張，帶動了國內財險市場競爭格局的變化。競爭性的市場結構是保險公司開展競爭的舞臺，是保險公司提升競爭力的外在動力，是促進保險業快速健康發展的外部條件。

1國內市場上的商業財產保險公司

財產保險公司是指財產保險業務的保險公司。財產保險業務包括財產損失保險、責任保險、信用保險等保險業務；財產保險公司經保險監督管理機構核定，可以經營短期健康保險業務和意外傷害保險業務。入世以來，國內財險市場主體的數量快速增長(表1)。截至2005年底，國內市場上共有財產保險公司35家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3家分公司統計為1家公司。

從1996年至2000年間，國內一直沒有再增設新的內資財險公司。2001年，中保國際在內地成立太平保險公司，開始“恢復國內保險業務”。2003年，中國再保險公司在重組改制過程中，設立了中國大地財險公司。1992年至2004年間，外資財險公司的發展速度相對乎穩，平均每年成立一家外資財險分公司。2004年，保監會批準籌建多家財險公司。上海安信、永誠財險、天平保險、安邦保險、陽光財險、渤海財險和都邦財險等多家財險公司已經于2004年和2005年先后正式開業，財險公司又進入新一輪快速發展階段。

在監管機構的積極推動下，在保險公司的積極努力下，保險公司的體制機制改革不斷深化，內在素質不斷增強。隨著中華聯合完成重組改制，內資財險公司全部轉為股份制企業。新成立的內資保險公司均采取了股份制的組織形式。

2國內財險市場總體競爭格局分析

截至2005年年底，國內市場上已經正式開業的商業性財險公司共有35家，其中外資公司13家。以2001年以來的公開數據為基礎，可以分別計算財險市場保費收入等指標歷年來的 CRn和H值，分析國內財險市場競爭格局的演化情況。

2.1 2001年至2005年國內財險市場集中度(CRn指數)分析

2005年是國內財險業高速發展的一年。新興中小型內資財險公司加快了市場擴張速度，導致了財險市場集中度的下降。2005年是近幾年以來，市場集中度下降最快的一年。2001年至 2005年，國內財險市場保費收入集中度CR3和CR5.從中可以看出，2001年以來，國內財險市場保費收入集中度呈現逐步下降的趨勢，特別是 2003年和2004年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機構的擴張，市場集中度有較大幅度的下降。

但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國內財險市場仍然屬于“寡占I型”或“極高集中寡占型”市場結構。美國財險市場是一個競爭比較充分的市場，2003年凈承保保費收入排在前四位的公司的市場份額總計為28.6%(01)。通過橫向比較來看，也可看出國內財險市場的集中度偏高。

從國內財險市場具體的市場份額變化情況來看，保費收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發生了較大的變化(表3)。國內財險市場上，保費收入前三名一直為人保財險(2003年以前為“中國人保”)、太平洋財險和平安財險 3家公司所占據。第四至八名的市場份額爭奪則比較激烈：華泰在2001年排名第四，2005年已經被擠出前八名；中華聯合(2002年以前為“新疆兵團”)4年來排名持續上升，2005年已經躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等4家公司保費收入排名有升有降。

2.2國內財產保險公司的市場份額

從國內財險公司的經營現狀來看，可以從市場份額和經營區域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。市場份額是企業市場地位的直觀體現。2005年國內務財險公司市場份額排名見表4。但是，市場份額的高低不僅與公司的經營歷史和業務擴展能力有關，也受到經營區域的約束。

在2004年以前，受產業政策的影響，保險公司的經營地域是存在差異的。例如，一些中小型內資財險公司，在成立之初就定位為“區域性公司”；外資財險公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個省(市)范圍內開展保險業務。根據2004年實施的《保險公司管理規定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險公司的經營區域不再受限。這項政策限制取消后，中小型內資財險公司明顯加快了市場區域的擴張速度。由于新法規生效時間還比較短，還未對市場格局產生實質性的改變。

在國內市場上經營歷史最長的、分支機構數量最多的人保財險公司占據50%以上的市場份額。太平洋財險、平安財險和中華聯合近幾年的分支機構發展速度很快，市場份額相當，但與人保財險還具有較大的差距。大地財險和安邦財險的機構建設速度也很快，但是，由于成立時間較短，業務還沒有達到應有的規模。農業保險公司在發展初期，其經營地域還不會迅速向全國擴張，而且由于業務特點的原因，農險公司不會對財險市場格局產生大的沖擊。其他內資公司的經營地域也都還非常有限，外資財險公司目前也只在1至3個地區開展業務，這類公司具備進一步發展的潛力。

3國內財產市場競爭格局展望

2004年以來，國內財險市場準入機制的變化及各類公司的發展戰略調整，正推動著市場格局的變化。公司及分支機構設立條件降低，新興財險公司將進入快速增長期和擴張期。保險業入世過渡期已經結束，財險公司經營地域限制已經

完全取消。2004年新修訂的《保險公司管理規定》，刪除了以前將保險公司分為全國性和區域性的規定，將設立保險公司的最低資本金要求統一規定為2億元人民幣，并提高保險設立公司分支機構的自由度。保險公司以法定最低資本金額即2億元人民幣設立的，在住所地以外的每一省級區域內首次申請設立分公司，應當增加資本金至少人民幣2000萬元。保險公司資本金總額達到人民幣5億元，在償付能力充足的情況下，增設分公司可不再增加資本金。比原規定要求的額度5000萬元和15億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場準入機制更加科學合理，有助于促進保險業和保險公司的發展。在新的市場準入政策引導下，中小型保險公司開始加快擴張步伐，大批新公司開始籌建。市場原有的“區域性”保險公司和新成立的公司，都開始構建全國性經營網絡。

隨著經營區域的擴展，新興財險公司和中小型財險公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產占比與市場份額之間的比較(表4)，可以看出各財險公司的業務發展成熟程度。人保財險、中華聯合、天安、華安和永安公司的市場份額已經超過凈資產占比，業務發展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財險、大地財險、大眾和太平的市場份額與凈資產占比大體相當，表明其業務發展已經達到一定規模；其他新興財險公司，特別是外資財險公司的市場份額還遠低于其凈資產占比，表明這些公司還蘊藏著巨大的承保能力，還有較大的業務擴張的空間。

隨著新興公司承保能力的釋放，市場集中度會進一步下降。2004年以來，新成立內資財險公司，給財險業新增了58億元的資本金，占國內財險業凈資產總額的比例已經接近16.43%(以各財險公司2004年末凈資產為基礎)。如果這些新興公司達到有效的保費規模，市場格局將會發生較大的變化。與此同時，外資財險分公司紛紛開始申請由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設分支機構的資本要求。中銀國際和香港民安的申請已經得到批準：香港民安保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險(中國)有限公司”(保監國際[2004]800號)；中銀集團保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險有限公司”(保監國際[2004]801號)。2005年，經保監會批準，韓國三星火災上海分公司改建為韓國三星火災海上保險(中

國)有限公司；日本財險大連分公司改建為日本財產保險(中國)有限公司。外資財險公司改建為“子公司”后，有可能會憑借其資本優勢加快市場擴張速度，憑借其技術優勢提供創新型產品，有可能會在短期內擠入第三類公司之列。當然，外資財險公司的區域市場選擇和業務領域定位及其對整個市場的影響還需進一步觀察。

與發達國家(地區)保險市場相比，國內財險市場的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內保險市場逐步放開，保險主體迅速增加，市場競爭日漸加劇。競爭性的市場格局逐步形成并且還在不斷深化，市場集中度還會進一步下降。在競爭性的市場上，財險公司追求“持續生存和發展”的愿望從未像現在這樣強烈

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第三篇：市場競爭分析報告

剝“殼”奪食昆侖潤滑油終端市場競爭分析報告

1.假設你是昆侖華東營銷中心的業務人員，請你和你的團隊對昆侖潤滑油進行SWOT分析。

優勢：①昆侖石油豐富②無人能敵的基礎油質

③眾多國家級的中國石油戰線科研技術機構支持，擁有陣容齊全的博士后工作站④侖潤滑油數量眾多，可以利用依托中國石油遍布全國、數量眾多的加油站，來展示昆侖品牌和實行有效的營銷戰略布局

⑤擁有目前中國最為先進的潤滑油制造設備

劣勢：

①產品結構不合理，尤其是利潤較為豐厚的小包裝油比例過少

②昆侖的經營管理有時受制

③新產品沒有品牌能力

④在打造高品牌形象時耗時又耗力

⑤地域分布不盡合理，華東市場需求大的地區銷售網絡空白 機會：①汽車越來越多，對潤滑油的需求就越來越大

②品牌成熟，價格透明，經銷商利潤較薄

③國際大品牌提供的產品附加價值較少，以服務為導向的產品經營特色④有些司機反映產品產生油泥較多，有積碳生成現象

⑤車用潤滑油市場正呈現向民品化發展的趨勢

⑥新形成的消費者更注重服務和產品的綜合價值。

威脅：

①殼牌在皖南市場具有強勁的國際品牌力

②很多消費者具有迷信洋品牌的消費觀念

③殼牌是皖南地區主要車型奇瑞的裝車用油

④所有跨國石油公司已進入中國市場多年，已經建立了長期穩定客戶群⑤競爭品牌西方市場的民品化營銷模式已經較為成熟，有成功經驗可資借鑒、復制。

2.結合上述案例，請你和你的團隊分析昆侖潤滑油主要競爭對手成功的關鍵因素和主要弱點。

關鍵因素：優秀的人力資源管理經驗是其成功不可或缺的重要因素

以尊重為前提，殼牌的企業核心價值可以簡單概括為：誠實、正直、尊重他人

殼牌潤滑油是殼牌中國的四大油品業務之一

殼牌潤滑油公司的人力資源管理工作與企業的文化理念相結合，使企業的目標和員工個人的目標完美地結合在了一起

殼牌潤滑油公司鼓勵員工在企業文化的框架內，營造自己所希望的工作氛圍

主要弱點：殼牌積碳多殼牌價格高

殼牌每5000公里換一次潤滑油，使用時間短

殼牌不重視并占有較大市場份額的卡車用潤滑油方面

3.請你和你的團隊提取制約和影響昆侖潤滑品牌傳播的關鍵因素。①客戶及用戶對昆侖品牌忠誠度較低

②產品結構不合理，小包裝油比例過少

③經營管理有時受制

④地域分布不盡合理，華東市場需求大的地區銷售網絡空白

第四篇：市場競爭分析

市場競爭分析： 經過調查了解，漢中市目前的網上商品銷售店以及促銷信息發布網站都是代理店的模式。這類網站頗具影響力的主要有亞馬遜在漢中的網上代理店，大華獵鋪網的代理店，地球城網的代理漢中打折網。其中前兩者的運營是以銷售商品為核心的。亞馬遜中國承諾“天天低價，正品行貨”，致力于從低價，選品，便利三個方面為消費者打造一個百分百可靠信賴的網上購物環境。它的優勢在于滿足了消費者網上購物的需求，產品種類多樣化給消費者提供更多的選擇機會，相對于漢中地區的消費水平而言，低價更能吸引消費者，方便快捷的購物模式在很大程度上提升了顧客的滿意度。而大華獵鋪網的經營模式是將實體商城的現有優勢與虛擬網絡商城全面結合，并以其全國數千家商品供應商，數百萬家實體商戶和全國日益增多的網購群體為依托，實現以網絡購物，電話購物，視頻購物互動交易，三位一體的供應商，生產商，銷售商及消費者全面服務的網上，網下聯合互動的網絡平臺。與上述兩大網絡經營店相比，我公司與之相同的是提供了全面的產品銷售服務，產品種類同樣涉及到消費者所需的方方面面，但與之有較大差別的是我們網店的產品銷售不但消費者可以網上支付購買，同時為消除消費者在產品質量，性能等方面的疑慮，我們會提供實體店家的具體地理位置，消費者可因自己的條件選擇去實體店進行驗證，購買。鑒于漢中地區的網上購物運營店多以代理模式進行，與之相關的其他網上銷售店大同小異，故不作分析。

前者只提到了兩大網店的運營優勢，但我公司的主營業務是為各實體商店通過我網店發布其促銷信息并提供廣告服務，目前漢中地區與我公司相類似的已經上市的網站是地球城網在漢中的網上代理店，即漢中打折網。漢中打折網，是包括商家促銷打折活動信息，商家打折券，商品直銷信息的綜合城市打折信息發布與查詢平臺。它秉承地球城網的理念，摒棄了新浪等傳統綜合門戶網站的做法，成為專門以“本地同城”為概念主題，為城市人的生活和工作信息查詢，個性發布，互動參與的“一攬子”網絡應用平臺。其運營強調只有本地VIP商家，才能在城市打折網發布各類促銷信息，消費者可在此網站下載打折券模式。與我公司在漢中地區的最大競爭者--漢中打折網相比較，不同點在于我公司不要求商家注冊成為VIP，同時消費者也不必進行下載打折券等操作，一旦消費者獲取促銷信息并有意愿購買只需點擊相應的產品獲取產品條碼，即可以此條碼為憑證去實體店領取打折券購買產品，這樣極大地方便了消費者與商家。針對我公司經營的業務細分其市場不難發現目前的競爭者較少，潛在市場需求很大。

第五篇：柯達在中國市場競爭策劃

柯達在中國市場競爭策劃

市場營銷本科三班、四組

一、簡介

柯達在中國 如果開列出世界上符合商業巨頭概念、擁有商業霸權的企業名單，柯達公司肯定是其中一員。一百多年來，在影像領域，柯達公司一直擁有著明確的領導地位，柯達已經成為膠卷工業的代名詞。那么如此一個商業巨頭在中國市場上的表現如何呢？其實，在中國膠卷市場，柯達公司的地位同樣遙遙領先。雖然日本富士公司在20世紀80年代曾經一度占據了中國膠卷市場的主要份額，但當柯達公司發現這個狀況后，就在90年代后期重新奪回了市場的主導地位。

二、柯達公司早期在中國膠卷市場的營銷戰略

1、品牌戰略

柯達的成功主要憑借四個方面的卓越表現：對質量的承諾、不斷提高知名度、培育品牌忠誠、發展清晰而強有力的品牌形象。

1）質量戰略

柯達的質量觀可一分為二：一是追求硬件技術的至善至美；二是讓顧客方便、滿意、人人都會用。柯達非常重視客戶對質量的要求，從膠卷到相紙乃至在柯達受到的服務，都使消費者滿意。

2）不斷提高知名度

柯達提高知名度的手段可謂花樣翻新無孔不入。1996年在中國舉辦“柯達杯”奧運攝影比賽，開攝影比賽先河；投資200萬為張家界森林公園改造設施牌，一舉兩得；以巨額資金贊助各種文體活動壟斷比賽的膠卷專售權；柯達公開“傻瓜相機”的技術專利，讓更多的廠家生產此相機以促進膠卷的銷售，這一策略為人所稱道；另外柯達的廣告量大、形式多樣、全面覆蓋則極大提高了知名度。

3）培育品牌忠誠

柯達在開拓市場中，做得最好的就是憑借百年優質產品和營銷傳播所塑造的品牌形象來維系的與顧客建立起的忠誠關系。

4）發展清晰而有力的品牌形象

男孩布朗尼和女孩柯達

2、本地化戰略

95年以來，為了開拓市場，柯達提出“全行業收購”戰略，最終幾乎將中國感光行業悉數納入麾下，擴大了在中國市場的占有份額。柯達的本地化戰略利用中國廉價勞動力降低了產品成本，免除了關稅，使其比主要對手富士公司更具有成本優勢，壟斷了市場使其有更多的手段來應付價格的競爭，也提升了在世界感光材料上的競爭優勢。

三、柯達公司早期在中國膠卷市場的營銷手段

1、產品組合柯達最家喻戶曉的產品和服務包括柯達彩色膠卷、相機、相紙和沖印服務。即使前兩者不賺錢也能通過后兩者的利潤使整個組合得到合理的利潤回報。

2、產品價格

中國市場柯達與富士達成默契“短期貼錢、長期占有市場”而在定價時采用獨特的“犧牲打”策略，取得了極大的成功。

3、產品品牌

柯達的成功離不開他強有力的品牌“柯達”。柯達早在2001年品牌價值就以140多億美元，高居全球所有品牌前五。

4、銷售渠道

柯達采用垂直型銷售系統，其特點是中國設廠——區域分銷——零售商。保證膠卷從出廠到到達消費者渠道很短。

5、促銷手段

在中國市場的促銷手段主要有廣告、銷售促進和公共關系與宣傳。除此之外還經常舉辦或贊助一些攝影比賽或文體活動。

四、早期主要競爭對手

20世紀90年代初的膠卷市場是富士的天下，富士牢

牢占據著中國60%以上的膠片市場份額，綠富士的形象幾乎隨處可見。那么與柯達相比富士有哪些優缺點呢？首先其長處：除感光材料外，富士膠卷還有磁性材料；富士膠卷開發新產品的能力強；生產效率高。其次其弱點：富士公司在中國供應渠道不穩定，最大劣勢在于興建網絡的經驗遠不如柯達。機遇方面：中國加入WTO，關稅下調，成本降低；在膠卷的可靠性、質量穩定性方面富士優于柯達。威脅：柯達與樂凱的合作極大威脅了富士，中國加入WTO其他國際膠卷的擠壓也有威脅。

柯達的另一競爭對手是樂凱。從戰略上來看，樂凱的“理想”似乎更遠大，肩負著民族重任。但是，不幸的是多數人在買膠卷時都不能想到“民族”這么嚴肅的問題，那個年代樂凱也沒能力讓大家“嚴肅”起來。政府的意思是要保持中國在影像方面的獨立性和研發能力，似乎沒有把做大市場當作第一目標，所以競爭力也就可想而知了。

五、柯達在中國的失誤

即便做到龍頭老大的位置，如果沒有重視真正的老板——消費者，也是難有作為的。柯達公司對于數碼攝影時代的到來反應遲緩的驚人，一直到2003年，柯達才終于提出由傳統影像向數碼影像全面轉型，而這時已經是數碼相機成為主流家用產品的時代，而柯達在傳統影像領域的主要競爭對手——富士公司，幾年前就已經進軍數碼影像領域，在許多數

碼技術的應用和銷售領域搶在了柯達的前頭。到了2005年，困境依舊，中國數碼市場排名柯達已經排在了佳能、尼康、索尼之后，地位實際上無足輕重，可以忽略不計。