第一篇：人力資源管理教材問答題匯總

第一章人力資源管理概述 人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要；

16、怎樣培育和發揮團隊精神？

1、什么是人力資源？ 各種需要互相結合，形成了動機和行為的多樣性，摻雜著善與能否培育團隊精神，把組織建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素人力資源，是指勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、惡的混合的一種人性理論。這種假設是薛恩等人在20世紀末70的影響，需要有系統配套的措施。（1）明確合理的經營目標。要心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與年代初提出的。他們認為，長期的研究證明，無論是“經濟人”、在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。態度等身心素質。“社會人”，還是“自我實現的人”的假設，都有其合理性的一因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經

2、人力資源有哪些特點？ 面，但都不適用于一切人。這是因為一方面人存在著很大的個營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把人力資源的特點有：⑴活動性；⑵可控性；⑶時效性；⑷能動性；體差異；另一方面同一個人在不同的年齡、事件、地點和環境目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做⑸變化性與不穩定性；⑹再生性；⑺開發的持續性；⑻個體的獨下，也會有不同的表現。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與組織總目標緊密結合在一立性；⑼內耗性；⑽資本性。知識的豐富、地位的改變以及人際關系的變化而各不相同。所起。（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅

3、人力資源管理定義 以“復雜人”并不是單純的某一種人。復雜人假設的主要觀點力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，是:⑴人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加入者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等工作組織的，而且人的需要是隨著人的發展和生活條件的變化膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前而變化的。每個人的需要各不相同，需要的層次也因人而異。全身心地投入事業中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。⑵人在同一時期內會有各種需要和動機。它們會相互作用并整甘共苦、同舟共濟，等等。（3）建立系統科學的管理制度。以使管理

4、人力資源管理功能 合為一個整體，形成復雜的動機模式。⑶由于工作和生活條件工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動協調、有管理功能，在這里是指人力資源管理相對組織管理與發展的基本的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機。⑷個體在不同序、高效運行的重要保證。（4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過作用。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現在以單位或同一單位的不同部門工作中，會產生不同的需要。⑸由信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，兩下幾個方面：⑴政治功能；⑵經濟功能；⑶社會穩定功能；⑷其于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的者都是形成集體的必要條件。（5）強化激勵，形成利益共同體。即通他功能。反應。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的、普過建立有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的組織命

5、人力資源管理的目標與任務 遍的行之有效的管理方法。運共同體。（6）引導全體員工參與管理。這樣組織能夠做到吸引每一人力資源管理的目標與任務，包括著全體管理人員在人力資源管

7、你如何評價現代西方四種人性觀？ 個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩首先，西方這四種人性假設，是隨著歷史的發展而先后出現的，且還貢獻智慧，直接為組織發展出謀劃策。

者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體它反映了西方管理界對人的認識正在逐步加深。研究者從對人

17、人本管理系統工程包括哪些內容？

管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的先天本性的研究轉入對后天環境給人影響的研究，從對人的人本管理工程是一個規模宏大的系統工程，包括一系列子系統，而每的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完片面的、定性的結論變為比較全面的而不是定性的結論，最明個子系統都有獨自的功能和目標，在子系統獨自運行的基礎上，各子成的目標任務。無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力顯的是由“經濟人”到“社會人”到“復雜人”的假設。說明系統互相協調、互相配合，才能形成人本管理大系統的整體功能，以資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,主要包括以下從唯心主義觀點逐漸轉向唯物主義觀點，從形而上學逐漸轉向達到人本管理的預期目標。人本管理系統工程主要包括行為規范工程、三個方面：⑴保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；辯證法的思想。造成這一變化的根本原因是社會的變化發展，領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、組⑵最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續盡管西方的社會制度沒有變化，但其生產技術和生活環境在變織形象工程、組織凝聚力工程、組織創新工程等。這幾個子系統工程，發展；⑶維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度化，員工的構成和文化素質也在變化。隨著行為可行的興起，必須互相協調、互相配合，以推進和增強人本管理系統的總效能。的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。然而，就人力資人們愈發重視人的作用，重視開發人力資源。這在一定程度上

18、人本管理的機制是什么？

源管理的專業部門來說，其任務主要有以下幾項：① 規劃； ②起到了緩和勞資矛盾從而穩定資本主義制度和促進經濟發展的有效地進行人本管理,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使分析；③配置；④ 招聘；⑤維護；⑥ 開發。作用。其次，四種人性假設提出的管理主張和措施有其合理、員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。

6、從管理內容的角度來看，人力資源管理大致經歷了哪些階段？ 科學的一面，至今仍有借鑒作用。例如，“經濟人”假設提出的（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精⑴現場事務管理階段。現場事務管理一般指管理者一般在現場以工作方法標準化、勞動定額、計件工資、建立嚴格的管理制度神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機制。包括競保證工作任務完成為目的進行的人為資源管理。它沒有專門的人等，至今仍被視為有效的管理方法；“社會人”假設提出的尊重爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人力資源部門與工作人員，管理的內容主要是處理人事矛盾、人員人、關心人、滿足人的需要，培養員工的歸屬、整體感，主張產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方調配與勞動監督；⑵檔案業務管理。檔案業務管理，一般指在辦實行“參與管理”；“自我實現人”提出的給員工創造一個發揮向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。（3）約束機公室而非現場進行的一種間接性人力資源管理。這種管理有專門才能的環境和條件，重視人力資源的開發，重視內在獎酬等；“復制。有制度規范和倫理道德規范兩種規范組成。前者是組織的法規，的辦公室與專業工作人員，管理的內容是比較專業化的人員招雜人”提出的因人、因時、因事而異的管理，更是具有辯證思是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則聘、甄選、配置、培訓、考評、薪酬等。⑶指導協調管理。指導想的管理原則。這些人性假設也存在著明顯的片面性和局限性。是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將協調管理屬于一種專家型的咨詢指導式管理。在這種管理方式主要表現為：單純根據人性特點提出管理對策，忽視了社會化轉化為自覺的行為。（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體中，人力資源部所有的人員都是專家，主要負責人力資源管理政大生產的客觀要求；提出了社會環境對人的影響，未能揭示產系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受策、制度與技術的研究與制訂；負責對政策與制度執行的督促與生與形成社會文化的經濟基礎。侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作檢查；負責人力資源管理技術與方案的咨詢與指導；負責人力資

8、西方人性理論的發展新趨勢是什么？ 為一種激勵和增強組織凝聚力的手段。（5）選擇機制。主要是指組織源發展戰略的咨詢與貫徹，當組織領導的高參。西方管理理論中人性理論的發展大致可分為：物本管理；以經和成員的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利于人才的第二章人力資源管理基礎 濟人為假設。人本管理；以社會人為假設。脫穎而出和優化組合，以建立組織結構合理、素質優良的人才群體。

1、什么是人性？ 能本管理；以“能力人”假設。三個階段，而后者是人類社會（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影人性是指人的本性，它是哲學、人類學、社會學、心理學及文學跨入21世紀后新的管理理論發展趨勢。響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際等許多學科研究的對象。人力資源管理是對人的管理，必然要研

9、什么是人本管理？ 關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。

究人性。那么如何認識人的本質或本性，就成為管理中的重要問人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來

19、人力資源管理環境的類型

題。對人性的研究，不同的學科有不同的角度，它更受社會生產分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一人力資源管理環境可分為四種類型：⑴靜態環境與動態環境；⑵直接力發展水平和社會環境影響，特別是研究人員所持的價值觀和研種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都環境與間接環境；⑶自然環境與社會環境；⑷內部環境與外部環境 究方法的影響。人性假設是人性研究的理論成果。要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式20、什么是人力資源成本？

2、什么是“經濟人”假設？ 和基本內容，建立人本管理體系。成本是組織為生產一定的產品或服務所支出的各項費用的總和，是為“經濟人”又稱“理性人”、“實利人”或“唯利人”。它是假設人

10、人本管理有哪些基本要素？ 獲得預期的收益而必須付出的代價。相應地，人力資源成本是一個組的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬以人性為核心，人本管理有四項基本要素：（1）員工。員工是織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開的一種人性理論。這一假設的核心內容是:①人的本性是不喜歡企業主體，辦企業就是辦人。（2）管理環境。組織、服務、協發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的工作的；只要有可能，人就會逃避工作。②由于人天性不喜歡工調、規范人行為、創造機會。（3）文化背景。企業文化氛圍、總和。

作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他為人的涵養、素質。（4）價值觀。人的主觀意念、體現人的思想、21、人力資源成本可分為哪些類別？

組織目標去工作。③一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少行動。根據經濟學的理解，人力資源成本也可以按照不同的形式劃分為直接野心，對安全的需要高于一切。④人是非理性的，本質上不能自通用公司用人策略： 成本和間接成本、原始成本和重置成本、實支成本和應負成本等很多律，易受他人影響。⑤一般人都是為了滿足自己的生理需要和安業績好，價值觀好，很受歡迎 種類。但根據人力資源及其管理本身的特點，我們認為人力資源成本全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質利益才能激勵他們努業績不好，價值觀不好，不受歡迎，堅決不要 可以分為獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等五力去工作。業績好，價值觀不好，沒有第二次機會 大類。

3、與“經濟人”假設相應的管理方式是什么？ 業績一般，價值觀好，還有一次機會

22、人力資源成本核算有哪些方法？

以經濟人假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監督式的管理方這四項基本要素是學習與建立人本管理時必須予以重視和研究⑴人力資源原始成本核算方法；⑵人力資源重置成本核算方法；⑶人式，采取所謂的“任務管理”的措施，其主要特點如下：①管理的。力資源保障成本的核算

工作的特點在于提高勞動生產率、完成生產任務，而不是考慮人

11、簡述人本管理的理論模式

23、人力資源成本核算程序是什么？的感情。管理就是為完成任務而進行計劃、組織、指導和監督。人本管理理論模式的創立，涉及復雜的跨學科知識，這就要求一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：⑴掌握現有人力②管理是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實際的資源原始資料；⑵對現有人力資源分類匯總；⑶制定人力資源標準成揮，努力生產。③在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生分析判斷，從而確立適應時代變化和組織發展的人本管理學說。本；⑷編制人力資源成本報表。

產積極性，同時對消極怠工者予以嚴懲。④以權力和控制體系來人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領

24、人力資源投資的范圍是什么？

保護組織本身及引導員工。泰勒制就是經濟人觀點的典型體現。導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法組織用于人力資源投資的范圍主要有以下幾個方面：⑴員工招聘“任務管理”的主張就是在人的“科學管理”理論指導下提出的。——完成社會角色體系。投資。⑵員工培訓投資。⑶勞動力配置投資。⑷經濟技術信息系統投“經濟人”理論所闡述的觀點，主要是工作動機的經濟誘因及相

12、確立人本管理理論模式的依據是什么？ 資。⑸醫療保健投資。⑹員工福利及社會保障投資。

應的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以在分析、綜合了各學派理論的同時，結合人本管理基本要素的25、簡述組織對人力資源投資收益分析的一般程序。

及社會化大生產條件下，無疑是合理的，它代表的是資產階級對不同層面，認為確立人本管理理論模式的基本依據是：（1）組組織對于人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下四個步勞動者的階級偏見，是早期資本主義企業管理的理論解釋。織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本驟：（1）準確估算其投資方案的現金流出量；（2）確定資本成本的一

4、什么是“社會人”假設？管理理論因此而轉向何方？ 管理應該始終堅持把“組織人”本身不斷的，全面發展和完善般水平；（3）確定投資方案的收入現值；（4）通過收入現值和所需投“社會人”又稱“社交人”。它是假設人們在工作中得到物質利益作為最高目標，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選資支出比較，評價投資收益。

固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其擇的自由。（2）組織中的員工的心理、動機、能力和行為都是

26、簡述人力資源投資決策分析的一般依據。

他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀進行人力資源投資決策分析的一般依據是：（1）組織的經營管理現狀；論。這一假設來自霍桑實驗，其核心思想就是：驅使人們工作的的變化也同樣可以影響“組織人”的心理和行為方式。（3）作（2）組織的經營管理發展規劃；（3）現代科學技術發展情況；⑷組織最大動力是社會、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。內部和外部人力資源成本和價值水平；⑸組織籌資能力

持良好的人際關系。在“社會人”的假設基礎上，梅奧提出了“人

13、為什么說人的管理是第一的？

27、人力資源投資決策分析的程序

際關系理論”，其要點是:⑴管理人員不應只注意完成任務，而應從對象上看, 企業管理可以分為人、物及信息。于是企業管理人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟：⑴確定投資目把重點放在關心人和滿足人的需要上。⑵管理人員不能只注意傳就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是標；⑵收集有關人力資源投資決策的資料；⑶提出人力資源投資的備統的管理職能，更應重視人際關系，要培養和形成員工的歸屬感物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟選方案；⑷通過定量分析對備選方案進行初步評價；⑸對備選方案進和整體感。⑶主張集體獎，不主張個人獎。⑷管理人員應在員工性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質行定性分析；⑹確定最優方案

與管理當局之間發揮溝通聯絡作用。⑸實行“參與式”管理，資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應

28、什么是人力資源戰略規劃？

吸引員工在不同程度上參與企業決策的研討。霍桑實驗啟發了越該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人組織的戰略規劃（strategic plan）是組織根據內部環境的優勢與劣來越多的管理學家，使他們認識到，工人生產積極性的發揮和工在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力勢以及外部環境的機會與威脅的情況，為使自己保持或取得競爭優勢效的提高，不僅受物質因素的影響，更重要的是受社會和心理因資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本而制定行動計劃的過程。組織的競爭戰略是制定人力資源規劃的基礎。素的影響。于是，管理理論開始從過去的“以人適應物”，轉向質和最終意義。因此人力資源規劃（又稱人力資源計劃HR Planning，簡記HRP），是“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉而注重

14、怎樣建立和諧的人際關系？ 指預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿調動工人參與決策的積極性。人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定足這些要求而提供人員的過程。它是人力資源管理的重要部分和重要

5、什么是“自我實現的人”假設？ 的關系，不可能獨立于社會之外。不同的人際關系會引起不同領域，其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。“自我實現的人”是根據心理學家馬斯洛的自我實現理論提出的，的情感體驗。（1）人際關系在組織管理中的作用。人際關系，29、人力資源規劃系統包括哪些主要內容？

它是假設人性是善的，只要能充分發揮人性的優點，就可以把工會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。人員檔案資料用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分作搞好的一種人性理論。在馬斯洛提出的需要層次理論中,（2）組織管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就析目前這些人力資源的利用情況。

自我實現是最高層次的需要。所謂自我實現，是指人都需要發揮是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成組織成員之間的人力資源預測預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可自己的潛能，表現自己的才能，唯此人才會感到滿足。“自我實目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，以形成目標供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）。

現的人”理論假設認為，管理者既不是生產任務的指導者，也不期望的相容從而建立和維持和諧關系。行動計劃通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發是人際關系的調節者，而是一個采訪者。由于環境往往給人發揮

15、如何積極開發人力資源？ 展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。

才智造成障礙，所以管理者應以采訪者的身份，采訪環境。管理要理解人力資源開發的涵義，應關注到：人力資源開發是組織控制與評價通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源者的主要任務是尋找什么工作對什么人最具有挑戰性，最能滿足和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的計劃系統的反饋信息。

人自我實現的需求。“自我實現的人”理論認為人有自動的、自潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發30、人力資源規劃的作用

治的工作特性，因而管理制度應保證員工能充分施展自己的才展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、在所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術能，充分發揮他們的積極性和創造性，主張下放權力，建立決策激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。一個瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未標結合起來。由此可見, “自我實現的人”假設，是建立在認為是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時人是勤奮、有才能、有潛力基礎上的，因而提出了同“經濟人”、兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資“社會人”假設完全不同的主張。人的能力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴通過人力資源供

6、什么是“復雜人”假設？ 是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織戰略“復雜人”即權變人，它是假設隨著人的發展與生活條件的變化，內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。目標、任務和規劃的制定和實施；⑵導致技術和其他工作流程的變革；

⑶提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；⑷改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；⑸輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；⑹按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；⑺適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。

31、人力資源規劃的編制程序

人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：⑴預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。⑵預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。⑶供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。⑷制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。⑸評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

第三章 工作分析與評價

1、工作分析的基本概念。

工作分析有廣義的和狹義的兩種概念。廣義的工作分析，是相對整個國家與社會范圍內崗位工作的分析。而狹義的工作分析，又稱職務分析，是相對于某一起事業組織內部個崗位工作的結構因素及其相互關系，進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。本書的工作分析主要指后一種。

2、任務、職責、職位、職業的基本概念。

所謂任務，是指為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一至多個工作要素組成。如秘書下發通知是一項任務、業務員拜訪一位老客戶也是一項任務。所謂職責，是指某人在某一方面負擔的一項或多項相互聯系的任務集合。所謂職位，又稱崗位，是指某一工作班制時間內某一個人所擔負的一項或數項相互聯系的職責集合。所謂職務，是指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱。所謂職業，是指不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行（相近、相當）的職位集合。

3、職業生涯的基本概念。

所謂職業生涯，是指一個人在其生活中所經歷的一些職務或職業的集合或總稱。

4、工作分析一般要調查哪些問題?

工作分析一般要進行七個問題的調查：（1）用誰（who）；（2）做什么(what)；（3）何時(when)；（4）在哪里(where)；（5）如何(how)；（6）為什么(why)；（7）為誰(for whom)。

5、工作分析一般要進行哪些方面的分析？

工作分析一般要進行四個方面的分析：（1）工作名稱分析；（2）工作規范分析；（3）工作環境分析；（4）工作條件分析。

6、工作分析結果有哪幾種形式？

（1）工作描述，主要是對工作環境、工作要素及其結構關系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；（3）工作規范，主要對職位或崗位內工作方式、內容與范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設備、職位之間的相互工作關系，但不一定包括責任、權限與資格要求。（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它

7、工作分析的方法可分成哪些類型？

工作分析的方法分類，依照不同的標準有不同的形式。依照功用劃分有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析與非結構性分析方法；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法與調查法等。常用的工作分析方法還有：（1）觀察法——分析直接觀察員工的工作情況，以取得這些信息。（2）個人訪談法——對從事這項工作的人進行全面訪談，以這資料作為工作分析的記錄之一。（3）集體訪談法——與個人訪談法相似，但訪談對象多了。

（4）結構式問卷法——編寫相關內容的問卷并發給員工填寫。（5）技術會議方法——召開與參加各種類型的專業技術會議，聽取專家的意見。（6）日記法——讓做這項工作的員工每天記下他們的工作內容和情況。通過上述方法可以獲得用于作為各種工作分析的信息和資料。

8、人員定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位任職者的工作行為特征；（2）尋找各崗位工作公共素質要求；（3）分析特定崗位工作成功的因素；（4）根據（2）、（3）確定任職資格。

9、問題分析法的操作步驟

問題分析法常用于工作要素與流程分析，有五個操作步驟：（1）目的分析。這是為了盡量減少工作中不必要的環節，一般分析以下幾個問題：A、實際做了什么？B、為什么要這么做？C、這個環節是否真的必要？D、應該做什么？（2）地點分析。這是為了盡可能合理安排相關工作活動而設置的，包括：A、在什么地方做這項工作？B、為何在這個地方做？C、可否在其他地方做？D、應當在什么地方做才最好？（3）順序分析。這是為了使工作活動的順序更好、更合理、更有效而設置的問題分析。包括：A、什么時候做？B、為什么在這個時間做？C、能否在其他時間做？

D、應當在什么時間做？（4）人員分析。這一分析的目的是分析人員配置的合理性。需要分析的問題是：A、應該安排哪些人去做？B、為什么安排這些人去做？C、可否安排其他人去做？D、應當由誰來做最好？（5）方法分析。需要分析以下問題：A、現在如何做？B、為什么要這樣做？C、能否用其他方法做？D、應當用什么方法來做才能做得最好？一般來說，通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環節，合并同類活動，使工作流程晚為經濟、合理和簡便，從而提高工作效率。

10、崗位定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位工作描述中的框架要求；（2）把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較；（3）在綜合（1）、（2）工作的基礎上，確定任職資格要求；（4）考慮工作中所運用的工具、信息采集量、數據分析方法等因素，對（3）獲得的結果進行修正。

11、工作分析有哪些內容？

⑴崗位責任；⑵資格條件；⑶工作環境與危險性

12、崗位定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位工作描述中的框架要求；（2）把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較；（3）在綜合（1）、（2）工作的基礎上，確定任職資格要求；（4）考慮工作中所運用的工具、信息采集量、數據分析方法等因素，對（3）獲得的結果進行修正。

13、有效工時利用率分析。

有效工時利用率，是指在工作日內，完全用于生產勞動并能創造

出勞動價值的工時與制度工時之比，或指工作日內凈工作時間與制度工作日時間之比，以百分率表示：有效工時利用率=（制度度。這項指標可以用培訓后的考試、實際操作測試來考察。如果在培工時-停工工時-非工作工時-休息及生理需要工時）/制度工時訓前和培訓后對培訓對象都進行過同樣的測試，通過兩次測試結果的×100%。有效工時利用率的分析，揭示了整個工作過程組織比較，更容易了解培訓的效果。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，的合理性與有效性，可以由此體現并明確哪些工時消耗是必須說明培訓是失敗的。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技的、有效的，哪些工時消耗是不合理與無效的，從而更加充分能，但不能把所學的東西運用到實際工作中，培訓仍然不能算成功。合理地利用工作時間，克服時間上的浪費現象，挖掘工作潛力，第三，行為。即測定受訓者經過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，改進工作方法，提高工作效率。工作時間，即指直接用于完成以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。這是考察培訓效果的最重工作的時間；必要工作時間，指布置與維護崗位工作的時間；要的指標。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經驗的休息與生理需要的時間，指午休、工間休、喝水、吃飯、上廁逐步豐富、有效的激勵、嚴格的監督等，都可能對員工的行為產生影所等時間；準備結束時間，指為完成工作任務而事前進行準備響，因此可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。和事后掃尾工作中所消耗的時間；非工作時間，即指工作者用實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工，同時對這兩組人員于做那些非工作任務以外工作所消耗的時間；損失時間，進行事先測試和時后測試，將兩組人員的測試結果進行交叉比較，以即指由于自己行為不當、管理者管理不善或工作因故而停頓造此對培訓效果作出評估。第四，成果。即測定培訓對企業經營成果具成的時間消耗。上述時間中，工作時間、必要工作時間與準備有何種具體而直接的貢獻，如生產率的提高、質量的改進、離職率的結束工作時間均為凈勞動時間，而休息與生理需要時間、非工下降和事故的減少等有多少是由于培訓引起等。這可以用統計方法、作時間與損失時間均為無效勞動時間。有效工時利用率測定方成本效益分析法來測量。法一般有工作日寫實與推算工時法兩種。一般流動性較大的工

6、有效的培訓方法有哪些是常用的？ 作是根據月、季、年總工作量來推算，而穩定崗位則采用工作有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段。在培訓過程中一定要注日寫實法。意選擇恰當的培訓方法。常用的有效的培訓方法有：第一、講授法；

14、什么是工作評價？ 第二、案例分析法；第三、角色扮演法；第四、研討法。工作評價，是依據工作分析的結果，按照一定標準，對職務的第六章 員工考評 性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，1、什么是員工考評？ 進行綜合評估的活動。簡單的說，員工考評是考評者對員工及其所干工作考查評定的總稱。

15、什么是市場定位法？ 員工考評游俗成人是考評。實際上員工考評是自考評者在一定的目的市場定位法是以市場平均工資為參照決定各種職務價值的方與思想指導下，運用科學的技術方法，依據一定的考評標準，對員工法。市場定位的操作步驟是，首先從所有職務中選出50%~60%及其相關工作進行事實評判或價值評判的過程。的代表職務。然后做市場調查，獲得每個代表職務的“市場價

2、員工考評可分為那些類型？ 格”，及市場平均工資。最后在此基礎上決定每個代表職務的價按考評的目的與作用劃分有診斷形考評、鑒定性考評與評價性考評。值大小。市場決定法的優點是客觀性強，不足之處是不能根據

3、員工考評標準的設計工作包括哪些內容？ 組織的具體情況來決定價值大小。員工考評標準的具體形式即為考評指標，是對員工考評對象特征狀態

16、什么是定員管理？ 的一種表征形式。單個的員工考評指標反映考評對象某一方面的特征定員管理，簡稱定員。指企業組織在用人方面的數量界限，根狀態，而由反映考評對象各個方面特征狀態的指標所構成的有機整體據企事業工作目標、規模、實際需要，按精簡高效的原則確定或集合，就是員工考評的標準體系。員工考評指標，在這里是指員工一定人數的過程。考評內容與標準相結合的具體表現形式或者操作化形式。因此員工考第四章 員工招聘與甄選 評標準體系設計包括內容確定、標準制定、量化等工作。

1、什么是招聘？

4、員工考評指標設計有哪些原則？ 員工招聘，簡稱招聘，是指“招募”與“聘用”的總稱，為企員工考評指標的設計，是一項非常關鍵而重要的工作，它的質量好壞事業組織中的空缺職位尋找到合適的人選。實際上中間夾雜著將影響到整個的員工考評質量，因此我們應掌握一些指標設計的基本甄選。原則。⑴與考評對象同質原則；⑵可考性原則；⑶普通性原則；⑷獨

2、招聘有哪些程序？ 立性原則；⑸完備性原則；⑹結構性原則。企事業組織招聘員工的程序，一般包括六個方面：（1）明確空

5、指標設計的步驟和方法。缺職位的要求；（2）招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，考評指標的設計與建構是一個系統的工程，包括內容設計，歸類合并并比較其優勢，權衡價格與費用、時間支出等；（3）甄選；（4）篩選，量化，試用，檢驗，修改等步驟。指標內容的設計，包括要素錄用；（5）試用考察；（6）簽約。的擬定、標志的選擇與標度的劃分三項內容。每項內容的設計都有一

3、甄選程序是什么？ 些不同的方法與技術。如考評要素的擬定就有以下幾種方法與技術：（1）應聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；（3）填寫申請表；對象分析法，結構模塊法，榜樣分析法，調查咨詢法，“神仙”會聚法，（4）素質測評；（5）復查面試；（6）背景考察；（7）體格檢查。文獻查閱法，職務說明書查閱法。有關考評標志的選擇問題，尚是一

4、員工招聘的途徑。個新問題，然而又是考評指標要素建構中一個非常重要的問題。考評（1）招聘的渠道大致有：（2）人才交流中心；（3）招聘洽談會； 標志的選擇方法與技術，歸納起來，大致有這樣幾種：A、對象表征選（4）傳統媒體；（5）網上招聘；（6）校園招聘；（7）員工推薦、擇。B、關鍵點特征選擇。C、區分點特征選擇。D、相關特征選擇。標人才獵取等。度的劃分同樣是人事考評指標內容設計中新提出的一個問題。考評標

5、心理測驗的概念。度，實際上是考評對象在考評標志上表現的不同狀態與差異的類型劃心理測驗是心理測量的一種具體形式，實質上是行為樣組的客分。就實際情況來說，考評對象在每個標志上的變化狀態與差異狀態觀的和標準化的測量。也有人把心理測驗叫心理測評。都是無限多的，但這無限多種狀態中有實質差異的卻是有限的幾種。

6、面試有什么功能和作用？ 作為考評者實際可以辨別與把握的也只能是少數幾種。如何把這少數（1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選。（2）可以幾種的狀態類型與差異類型予以確定的過程便是考評標度劃分的實質彌補筆試的失誤。（3）可以考查人的儀表、風度、自然素質、工作。口頭表達能力、反應能力等筆試與觀察中難以測評到的內容。

6、員工考評的組織與實施內容。（4）可以靈活、具體、確切地考查一個人的知識、能力、經驗員工考評的組織與實施,是指考評的實踐活動。包括：A、實施程序。B、及品德特征。（5）可以測評個體的任何素質面試，只要時間足考評者選擇。C、考評時間。D、考評質量與面談技巧等內容。夠，設計精細，手段適當，可以測評個體的任何素質。

7、績效考評的橫向程序與縱向程序。

7、什么是評價中心技術？ 橫向程序是指按績效考評工作的先后順序過程進行的步驟，包括：⑴評價中心是一種程序，而不是一種具體的方法。在這種程序中制定績效考評標準體系。⑵實施績效考評。即對員工的工作績效進行主試針對特定的目標采用多種評價技術評價被試的各種能力。考察、測定和記錄。⑶績效考評結果的分析與評定。與既定的標準對具體定義為：評價中心是一種以測評被測管理素質為中心標準照進行分析與評判，從而獲得績效考評的結論。⑷結果反饋與誤差校化的一組評價活動。他是一種測評的方式，不是一個單位，也正。縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考評的程序。績效考評一不是一個地方。在這種活動中，包括著多個主試采取多種測評般是先進行基層績效考評，再進行中層績效考評，最后進行高層績效方法對素質測評的努力，但所有這些努力與活動都是圍繞一個考評，形成由下而上的過程。其主要環節有下列幾項：A、基層考評。中心，這就是管理素質的測評。B、中層考評。C、高層考評。

8、評價中心的主要特點是什么？

8、考評的信度和效度。評價中心最主要的特點之一就是它的情景模擬性。除此之外，所謂信度，是指考評的一致性（不因所用考評方法及考評者的改變而有以下幾個突出特點：（1）綜合性；（2）動態性；（3）標準化；導致不同結果）和穩定性（不久的時間內重復考評所得到的結果應相（4）整體互動性；（5）信息量大；（6）以預測為主要目的；（7）同）。形象逼真；（8）行為性。效度則是指考評結果與待考平的真正工作績效間的相關程度。效度差第五章 員工培訓 便是所考評不是擬考評的，無關的考評對象被納入，有關的對象信息

1、培訓的概念 卻被忽略了，出現文不對題與答非所問的現象。為了保證考評的高效培訓就是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相度，便應選用和設計適當的考評方法與考評指標。關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程，是由本企業安排 的對本企業員工所進行的有計劃有步驟的培養和訓練。

9、影響考評的因素有哪些？

2、培訓的內容 ⑴考評者的判斷。⑵與被考評者的關系。⑶考評標準與方法。⑷組織員工培訓的內容主要有兩個方面：即職業技能和職業品質。職條件。業技能方面主要包括基本知識技能和專業知識技能。企業應把

6、如何做好考評后的面談工作? 培訓的重點放在專業知識和技能上。職業品質方面主要包括職做好考評后的面談工作,一般應遵循以下基本原則：⑴對事不對人，焦業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣等，這些必須和本點置于以硬的數據為基礎的績效結果上；⑵談具體，避一般；⑶不僅企業的文化相符合。在現代企業中，員工的知識水平和技能已找出缺陷，更要診斷出原因；⑷要保持雙向溝通；⑸落實行動計劃；不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態度、觀念對企此外還要對個別情況采取特殊方法處理。業生產力及企業效益的影響日益加強。因此，企業不僅應該要第七章 薪酬管理 求員工有良好的職業知識技能，還應要求員工有良好的職業品

1、薪酬和薪酬制度的定義。質，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。員薪酬是企業付給員工的勞動報酬。它主要以工資（含獎勵工資）和福工培訓應注重職業品質方面的教育和引導，通過培訓，建立起利兩種形式表現出來。薪酬制度也常稱為工資制度。工資制度指與工企業和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。資決定和分配相關的一系列原則、標準和方法。它包括工資原則、工

3、培訓的種類。資水平、工資形式、工資等級、工資標準、工資發放等內容。在現代員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業余自工資制度的發展中，形成了崗位工資制、技能工資制、結構工資制、學四種類型。績效工資制等工資制度類型。

4、培訓程序。

2、薪酬的功能。一般來說，員工培訓的基本程序是：第一，培訓需求分析，確薪酬主要具有以下三個功能：⑴補償功能。⑵激勵功能。⑶調節功能。定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正。第二，制

3、薪酬制度設計的基本原則。定培訓計劃。第三，設計培訓課程。第四，培訓效果評估。在現實中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類

5、怎樣評估培訓效果？ 型的薪酬制度，都必須遵循以下四項基本原則。⑴按勞取酬原則；⑵培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于同工同酬原則；⑶外部平衡原則；⑷合法保障原則 工作的程度。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才

4、薪酬制度設計的程序或步驟。算結束。在對培訓效果進行評估時，需要研究以下問題：培訓⑴組織付酬原則與政策的制定。⑵工作分析。⑶工作評價。⑷工資結后員工的工作行為是否發生了變化？這些變化是不是培訓引起構設計。⑸工資狀況調查及數據收集。⑹工資分級與定薪。⑺工資制的？這些變化是否有助于實現企業的目標？下一批受訓者在完度的執行控制與調整。成相同的培訓后是否會發生相同的行為變化？只有當企業能在5、薪酬制度設計的方法 培訓和工作績效之間建立聯系時，才能確保培訓是成功的。對⑴工作評價的方法 培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估：第一，反應。即工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果，將產生表明測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值。項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓項目是否反映常見的工作評價方法有五種。即經驗排序法、因素綜合分類法、因素了培訓需求，項目所含各項內容是否合理和適用等。這可以通比較法、因素評分法和市場定位法。過面談、問卷調查的方法搜集評價意見。但應該注意，這種意⑵工資結構線的確定方法 見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅經過工作評價后，我們為組織內部各項工作確定了一個表示其勞動價是看法而不是事實，不足以說明培訓的實際效果和效益。可以值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級，將這些信息作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的也可以是分數或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。第二，學價值確定一個對應的工資值。也就是說，要把這些工作評價值轉換為習。即測試受訓者對所學的原理、技能、態度的理解和掌握程實際的工資值。在理論上表現為，決定工資結構線的形狀，包括斜率、截距等。

⑶工資分級方法

工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作，便于管理。等級劃分的區間寬窄及等級數多少的確定，取決于工資結構線的斜率、工作總數的多少，以及企業的薪酬政策和晉升政策等因素。總的原則是，等級的數目不能少到相對價值相差甚大的工作都處于同一等級而無區別，也不能多到價值稍有不同便處于不同等級而需作區別的程度。這是因為級數太少，難以晉升，不利士氣，而級數太多則晉升過多，刺激不強，不利于管理。現實中，企業的工資等級系列一般在10-15級之間。

第八章員工保障管理

1、保障管理與社會保障制度。

從目前我國的實際情況來看，員工保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛生管理及作業條件管理等。社會保障主要指國家、社會對社會成員因年老、疾病、生育、死亡、災害等原因而與到生活困難時給予一定的經濟幫助。社會保障的具體形式有社會保險、社會福利、優撫安置、社會互助和社區服務等。社會保險應包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險等。

2、保障管理題假設的原則。

（1）社會保險應與我國社會生產發展水平相適應。（2）公平與效率相結合。（3）權利與義務相對應。（4）社會保險制度要覆蓋城鎮所有從業人員。（5）政事分開。（6）管理服務社會化。（7）管理法制化。

3、勞動安全衛生工作的指導思想。

我國勞動安全衛生工作的指導思想是：（1）安全第一，預防為主；

（2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（3）管理生產必須管理安全。

4、勞動安全衛生的基本要求與基本制度。

勞動安全衛生的基本要求有：特種作業人員安全管理要求，和職工健康管理要求等。勞動安全衛生的基本制度：⑴安全生產責任制；⑵企業各級領導的安全生產責任；⑶企業職能部門的安全生產責任；⑷安全生產教育制度；⑸傷亡事故報告處理制度；⑹安全生產監察制度

5、養老保險制度。

所謂養老保險（或養老保險制度）是國家和社會根據一定的法律和法規，為解決勞動者在達到國家規定的解除勞動義務的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險制度。

6、簡述醫療保險制度改革的主要任務。

醫療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫療制度實行統一管理，在全國范圍內建立城鎮員工基本醫療保險制度，即適應社會主義市場經濟體制，根據財政、企業和個人的承受能力，建立保障員工基本醫療需求的社會醫療保險制度。

7、進行醫療保險制度改革的指導思想。

進行醫療保險制度的改革指導思想是：緊緊圍繞建立社會主義市場經濟體制需要和配套推進國有企業改革的要求，著眼于建立一個新的員工基本醫療保險制度，本著大的目標統一，具體辦法體現差別的精神，明確改革的目標、原則和基本政策，在具體辦法和步驟上根據經濟發展水平、醫療消費水平和管理水平等，從實際出發，積極探索改革途徑和辦法，穩步啟動，保證改革的平穩過渡。

8、工傷保險的定義。

所謂工傷保險是指員工因在生產經營活動中所發生的或在規定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業病以及因這兩種情況造成死亡，在員工暫時或用就喪失勞動能力時，員工或遺屬能夠從國家、社會得到必要的物質補償。這種物質補償一般以現金形式體現。

9、工傷保險制度的實施原則。

工傷保險制度的實施原則是：（1）無責任補償原則；（2）個人不繳費原則；（3）與非因工傷殘相區別，待遇標準從優的原則；（4）經濟損失補償與事故預防及職業康復相結合的原則。

10、失業保險的定義。

失業保險是指國家通過立法強制實行的，由社會集中建立基金，對因失業而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質幫助的制度。它是社會保障體系的重要組成部分，是社會保險的主要項目之一。

第九章 職業管理

1、職業、職業生涯與指也生涯管理的含義。

職業一般是指人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業生涯是一種復雜的現象，由行為和態度兩方面組成。要充分了解一個人的職業生涯必須從主觀和客觀兩個方面進行考察。表示一個人職業生涯的主觀內在特征是價值觀念、態度、需要、動機、氣質、能力、性格等，表示一個人職業生涯的客觀外在特征是職業活動中的各種工作行為。所謂職業生涯管理主要是指對職業生涯的設計與開發。雖然職業生涯是指個體的工作行為經歷，但職業生涯管理可以從個人和組織兩個不同的角度來進行。

2、個人職業生涯發展階段。

職業生涯的發展常常伴隨著年齡的增長而變化，盡管每個人從事的具體職業各不相同，但在相同的年齡階段往往表現出大致相同的職業特征、職業需求和職業發展任務，據此可以將一個人的職業生涯劃分為不同的階段。一般可將職業生涯劃分為五個階段：⑴成長階段：（從出生到14歲）在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友、老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法，到這一階段結束的時候，進入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業進行某種帶有現實性的思考了。⑵探索階段：（15歲到24歲）在這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和業余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質的較為寬泛的職業選擇。隨著個人對所選擇的職業以及自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結束的時候，一個看上去比較恰當的職業就已經被選定，他們也已經做好了開始工作的準備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現實性的評價，并盡可能地了解各種職業信息。⑶確立階段：（25歲到44歲）這是大多數人職業生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業中取得永久發展的各項活動中。然而，大多數情況下，在這一階段人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。⑷維持階段：（45歲到65歲）在這一階段，人們一般都已經在自己的工作領域中為自己創立了一席之地，因而他們的大多數經歷主要就放在保有這一位置上了。⑸下降階段：當臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權力和責任減少的現實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。對職業生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業任務，面臨不同的職業問題，應該進行有針對性的職業生涯管理。

3、形成人力資源市場需要具備哪些條件?

人力資源市場就是通過供求雙方相互選擇而自動配置人力資源的體系，或者說是一種以市場機制調節人力資源供求的經濟關系。人力資源市場的形成需要具備以下三個條件：第一，人力資源供求雙方具有相對獨立性。員工個人擁有獨立支配人力資源的權利，人力資源需求方擁有獨立的用人權，人力資源供求雙方均可進行自由選擇。第二，人力資源供求雙方作為對等的利益主體，以勞動合同的形式確立勞動關系。第三，工資是人力資源的市場價格，由人力資源市場供求關系調節。工資率成為引導人力資源合理配置的價格信號。人力資源市場可以分成社會人力資源市場和組織內部的人力資源市場。

4、什么是人力資源流動？ 人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業之間、產業之間以及地區之間的轉移。簡單的說，人力資源流動就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。

5、何謂就業指導？就業指導工作包括的主要內容是什么？ 所謂就業指導，就是專門的就業指導機構幫助擇業者確定職業方向、選擇職業、準備就業并謀求職業發展的咨詢指導過程。就業指導作為一項重要的社會活動，最早出現在歐美國家，他是西方國家經濟發展、職業分化、技術進步而產生一系列社會矛盾后，社會為解決就業問題而做出努力的產物。第一，職業素質分析。第二，職業信息服務。職業信息服務的內容十分廣泛，主要有：（1）傳播職業知識。職業知識包括職業的名稱、種類、職業的社會經濟意義、職業的環境條件、報酬、晉升機會、職業前景、職業資格要求如體力要求、能力和個性要求、教育程度、職業道德等。只有掌握有關的職業知識，擇業者才有可能作出適當的職業選擇。（2）反映市場供求。員工與職業崗位的結合，最終取決于就業市場的供求關系。第三，職業咨詢。

6、什么是勞動關系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？ 解決勞動爭議的途徑和方法如下：⑴通過勞動爭議委員會進行調解勞動法規定，在組織內部可以設立勞動爭議調解委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調解委員會調解勞動爭議有申請、受理、調查、調解、制作調解協議書等步驟。⑵通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構為仲裁委員會的辦事機構，負責辦理仲裁委員會的日常事物。勞動爭議仲裁委員會是一個帶有司法性質的行政執行機關，其生效的仲裁決定書和調解書具有法制強制力。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調查取證階段、調解階段、裁決階段、執行階段。⑶通過人民法院處理勞動爭議

7、合同的概念、內容及勞動合同的管理。所謂勞動合同，就是員工與組織確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協議，是組織和員工之間確立勞動關系的法律憑證。勞動合同內容是指勞動合同中約定的事項，主要是勞動關系當事人雙方(即員工和組織)各自的權利、義務、責任。勞動合同的內容表現為勞動合同的各項條款。依據《勞動法》及勞動管理的實際情況，我國的勞動合同一般包括下列內容：(1)雙方當事人的名稱、姓名、地址；(2)合同期限；(3)試用期限；(4)職務(工種、崗位)；(5)工作時間；(6)勞動報酬；(7)生活福利待遇；(8)勞動保護；(9)勞動保險待遇；(10)政治待遇和勞動待遇；(11)教育與培訓；(12)勞動合同的變更；(13)勞動合同的解除；(14)違約責任；(15)其他事項；(16)糾紛處理。勞動合同的管理，從廣義上講，是指國家司法機關、勞動行政主管部門、組織主管部門、組織內部行政和工會組織，按照國家的授權，在各自的職責范圍內，根據法律、法規和政策的要求，運用指導、組織、監督、檢查等手段，分別對勞動合同的訂立、履行、變更、解除等行為實施司法管理、行政管理、企業管理和民主管理，制止、糾正和查處勞動合同運行中的違法行為，以保障勞動合同的貫徹實施。勞動合同管理同任何一項管理工作一樣，是一種指揮、監督、協調和控制的活動，其目的在于通過管理，把勞動合同運行過程中各個要素的功能統一起來，使之取得最佳經濟效益。(1)勞動行政部門對勞動合同的管理；(2)員工所在組織對勞動合同的管理；(3)工會對勞動合同的管理。

第二篇：《人力資源管理》案例問答題題庫

《人力資源管理》案例問答題題庫

(更新至2019年7月試題)

MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業咨詢中心給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩定性。齊先生，29歲，2008年學成歸國，現在一家著名醫藥公司做部門副經理。齊先生性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業咨詢中心建議他：在組織目標任務確定、管理規范的環境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問答題：

(1)用職業選擇理論來看于先生和齊先生兩個人對于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業一人”匹配論內涵是什么？

答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。這也說明學了MBA并不一定就能擔任高管。帕爾森的理論的內涵是在清楚認識、了解個人主觀條件和職業需求條件的基礎上，將主客觀條件與職業需求條件相對照、相匹配，最后選擇一種職業需求與個人特長相匹配的職業。

(2)學了MBA的個體應把自我的發展和組織的目標結合起來，在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

答：在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是：

第一，建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

第四，針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

海爾的培訓之道

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內涵。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的內部新聞機構《海爾人》報進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內的項目，這就要求每位領導者亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的培訓安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

(1)海爾的實戰技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的向題或模式，來統一人員的行動、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

(2)海爾職業生涯規劃相適應的培訓海爾集團自創建以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯規劃設計了個性化的培訓計劃，為員工職業發展提供了個性化的培訓計劃，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾的人力資源開發理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工提供了三種職業生涯發展通道：一種針對管理人員，一種針對專業技術人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個員工進廠以后工作表現比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產系統；如果想讓他當一個市場事業部的部長，由于他比較缺乏運作市場系統的經驗，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗做市場部部長，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去鍛煉；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部。

“屆滿要輪崗”，是海爾培訓高技能人才的一大措施。一個人長久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是不利的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。實戰方式也是海爾培訓的一大特點。比如，海爾集團常務副總裁柴永林，是在20世紀80年代中期企業發展急需人才的時候入廠的。進廠時企業根本沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重擔，從純國產化機構、到引進辦，后來又到進出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，能夠擔起一個大型集團公司副總經理的重任。由于業績突出，1995年又被委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較多、與市場差距較大。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業20年的發展路程，成為同行業的領頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚”的經典案例，被美國哈佛大學收人其工商管理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

昆騰（Quantum)公司的人力資源管理戰略

昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機生產商和終端用戶計算機的硬盤供應商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經過激烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀80年代行業內55家大企業中存活下來的6家企業之一。由于其目前仍然保持穩健成長，因此被視為行業中的領先者。昆騰公司有透明而靈活的企業文化，它的規章制度很簡單，層級也較少。公司所設定的戰略目標包括：(1)持續地增加公司的價值。(2)持續地增加市場份額。(3)創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境，包括：獲取長期的商業成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位員工都有可能實現在個人或職業方面的最高目標；創造一種令人振奮、充滿樂趣的氛圍。

為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰略，包括人員保留戰略、人員開發戰略、扁平化戰略等。其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”，基于行為的結構化人員甄選模式，構建起靈活的任務團隊，基于業績和工作態度的紅利及獎金制度，創造高度輕松的工作環境以吸引保留員工，建立任務導向和開放性的公司文化等。

問答題：

(1)昆騰公司設定的戰略目標是什么？根據其戰略目標制訂了哪些人力資源管理戰略？

答：昆騰公司設定的戰略目標包括：①持續的增加公司的價值。②持續的增加市場份額。③創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境。

昆騰公司根據公司戰略制定了一系列的人力資源管理戰略，主要包括：人員保留戰略；人員開發戰略；扁平化戰略等。

(2)人力資源管理戰略的制定包括哪幾大環節？并對每個環節給予解釋。

答：人力資源管理戰略的制定主要包括：戰略分析；戰略選擇與戰略衡量三大環節。

戰略分析即戰略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。

戰略選擇是指在基于戰略分析的基礎上，對提出的人力資源戰略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理方向。

戰略衡量是指在制定和選擇戰略的時候，以及在戰略實施過程中，對人力資源管理戰略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

劉先生與網絡公司的薪酬糾紛

前年，劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發生了爭執，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區法院。“我們根據生產經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資。”單位負責人在法庭上解釋說。

法院依據《勞動合同法》等法律判決如下：

法院審理后發現，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據。

法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。據此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償2萬多元。

問答題：

(1)根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因？

答：單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。

(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平；勞動合同法中對員工的崗位有了規定，其中就有：勞動合同的變更必須雙方都同意，協商一致，也就是說，如果雙方協商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。

某電子公司薪酬發放方案

(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

(2)依據：

根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

(3)特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

(4)方法：

①根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資十崗位工資X公司系數錯部門系數錯個人績效系數

問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

答：基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步，組織付酬原則與政策的制定；

第二步，工作設計與工作分析；

第三步，工作評估；

第四步，工資結構設計；

第五步，工資狀況調查及數據收集；

第六步，工資分級與定薪；

第七步，工資制度的執行控銣與調整。

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平。

第一，及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資。”

第二，用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

第三，在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等贏接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

第四，政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

蘇澳玻璃公司的人力資源規劃

蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面（如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等）。同時、他們必須指出上述14個方面與預測（規劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？

答：人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

第一，預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。

第二，預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。

第四，制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。

第五，評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么公司在制定員工培訓規劃時，一般依據什么原則來選擇有效適用的培訓方法？

答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本，顯示了人力資源規劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓規劃時，選擇有效適用的培訓方法一般依據的原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益一成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

野口音光的培訓之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環境等的構想出現。由于對部屬的工作態度不滿意，就會產生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來，這些中層干部常會和企業界所要求的人才完全脫節，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發展的絆腳石。

人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網羅人才的重點。

在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：

(1)訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。

工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態度只是表面現象，實際上，他對整個工作概況全然不知。

因此，為了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經驗，誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉化團結精神以及相互間的依賴關系，并且實現為人處世的教育目的。

然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應該發揮本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化才對。對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內在涵養，這才是一個成功管理者的條件。

(3)訓練中層干部成為企業界的中流砥柱。盡管企業界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。

訓練中層干部成為優秀人才已是企業的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優秀人才，從上任的第一天，就應該開始實行。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：第一，分析培訓需求；第二，制定培訓技術；第三，設計培訓課程；第四，實施培訓；第五，評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

由霍桑實驗想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現象時有發生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態。面對這種情況，1924年11月-19

27年4月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。

進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡

由15瓦改變為60瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發現，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。

進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發現產量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。

問答題：

(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發，結合其它跨學科的知識創立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。

答：人本管理的基本內容：①人的管理第一；

②以激勵為主要方式；③建立和諧的人際關系；④積極開發人力資源；

⑤培育和發揮團隊精神。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容？

答：工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括：

第一，工作任務。明確規定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。

第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。

第三，工作關系。了解和明確工作中的關聯與協作關系。該工作會與哪些工作發生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰發生協作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。

第四，工作量。確定工作的標準活動量。規定勞動定額、績效標準、工作循環周期等。

招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了-.些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。

問答題：

(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

答：員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；

第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力；

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最優配置。

(2)公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？

答：員工保障管理體系建設的原則：

第一，保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

第二，普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

第三，社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則；

第四，公平與效率結合原則；

第五，政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責；

第六，管理服務社會化和法制化原則。

第三篇：人力資源管理問答題及案例分析[小編推薦]

人力資源問答題及案例分析

問答題：

人力資源規劃的內容有哪些？

如何理解人力資源管理過程中工作分析的作用？

簡述績效管理的概念和流程。

簡述員工職業生涯規劃的意義。

網絡招聘與傳統招聘渠道相比有何特點？

企業薪酬制度如何同時兼顧內部公平和外部公平？

人力資源外包方式有哪些？

論述傳統人事考核和現代績效考核有何不同之處？

與外部招聘相比，內部招聘有什么優缺點？

案例分析：

1、某快餐公司的培訓計劃

M快餐公司開辦了不足3年，生意發展得很快，從開業時的兩家店面，到現在已由多家分店組成的連鎖網絡了。

不過，公司分管人員培訓工作的副總經理張慕廷卻發現，直接寄到公司和由“消費者協會”轉來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關注。

這些投訴并沒有大問題，有些是抱怨菜及主食的品種、味道、衛生不好，價格太貴等；但是更多是有關服務員的服務質量的，態度冷淡，語言不文明，上菜慢，衛生打掃不徹底，而且業務知識差，顧客有關食品的問題，如菜的原料規格、烹制程序等常一問三不知，當有的顧客抱怨店規不合理時，服務員不但不予接受，反而粗暴反駁，拒絕退換不熟的飯菜，一味強調已經動過了等等。

張副總分析，服務員態度不好，也難怪他們，因為生意擴展快，大量招入新職工，業務素質差，知識不足，草草做半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了，當然影響服務質量。

張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務員進行兩周業余培訓，每天3小時。開設的課既有“公共關系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養學常識”、“參館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態度獎勵細則”并予宣布。

培訓效果顯著，以后連續兩季度，抱怨信分別減至22封和11封。

問題：

1.你認為這項培訓計劃編得如何？你對這項培訓計劃有何增刪的建議？（5分）

2.你覺得這次培訓奏效，起主要作用的是哪些內容？（3分）

3.要是你去主講兩門“軟”性課，你將講些什么內容？你會采用什么樣的教學方法？為什么？（7分）

2、小程是個來自農村的孩子。當時家鄉種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小程報考材料學的想法。一向缺乏主見的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其實，小時候在少科站接觸了計算機，電腦一直是他最大的興趣。于是他在本科期間雙管齊下，獲得了材料和計算機雙學士文憑。到了大四，由于成績突出，校方給了他材料系碩博連讀的機會，看著別人羨慕的眼光，他把興趣甩在一邊，順理成章地踏上了學校為其鋪就的光明大道，后來由于導師推薦改換專業方向，輾轉６年才完成了博士學位。期間，興趣的驅動讓他考出了微軟的計算機認證，有過網站維護的兼職經歷，但后來隨著本專業課程的加重，便再也無暇顧及計算機的學習。畢業后，注重研究型的科研機構他不愿去，而想去的企業卻需要應用型人才，他也想過靠計算機本科文憑求職，在喜歡的領域做，但他讀博期間就再也沒有學習過，早已生疏，相比計算機專業人才，完全沒有競爭優勢，況且多年學成的博士專業完全放棄，也未免可惜。他空有名校博士的榮譽，卻無路可走，百般后悔。

問題：

1.請評價小程的職業發展？

2.根據員工職業生涯管理給小C提出建議。

3.請就“興趣是最好的職業”闡述你的觀點。

3、摩托羅拉的員工培訓

摩托羅拉規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉內部專門設置的教育培訓機構，摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估。相應地，摩托羅拉大學設置四個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。

摩托羅拉的培訓工作是以客戶為導向的，摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業部的人力資源組織緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，提供組織發展的咨詢和培訓方案。比如，某事業部明年的戰略是要申請通過ISO9000質量系統認證，那么客戶代表部就將與該事業部的有關部門合作，對該事業部質量系統方面的培訓需求進行分析：首先從理想的狀態來看，通過ISO9000系統認證的相關人員都應該具有該方面的知識和經驗，熟知該系統認證的過程；然后對該事業部現有的相關人員該方面的知識與經驗進行分析，確定他們現有的水平；理想與現實之間的差距就是該事業部當前或認證前急需解決的問題。依據這個“差距”，制定出相關的培訓方案。

當摩托羅拉客戶代表部從各事業部獲取了第一手客戶培訓需求后，會提出一整套培訓方案。摩托羅拉的課程設計部應用專門的課程設計模型來設計課程或項目，其領域涵蓋了管理、質量、工程、技術、文化、語言等方面。課程的設計還對課程的學習方法、學習效果的評估作出規定或建議以保證培訓課程的有效實施。

培訓結束后，摩托羅拉對培訓效果進行評估，具體分為四個方面：(1)考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。(2)考查學員對課程內容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學員學習情況作出評估，如游戲活動等。(3)考察學員是否將所學的知識轉化為了相應的能力。由知識轉化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業務方針之一的加速管理人員本土化進程，設計發展了“中國強化管理培訓”。學員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，接受培訓后3至6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發展所帶來的影響和作用。（4）投資回報率，即考查培訓投資為各事業部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓一批具有豐富經驗的專業技術人才的計劃，在其領域內推廣、應用解決問題的技能和改進質量系統，從而取得產品在設計、制造、服務等各方面的不斷進步。

摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養系統，并通過這套系統，不斷加強與各事業部的伙伴合作關系，并努力致力于更好地解決公司各事業部業務及培訓發展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。

問題：

1．培訓需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓的需要?(4分)

2．結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法?(3分)

3．摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過哪些指標進行的?具體是如何操作的?(8分)

4、綠色化工公司的人力資源規劃

綠色化工公司是一家中型化工生產企業，現有生產與維修工人825人，行政和文秘白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售員工23人。隨著生產規模的不斷擴大，企業對員工的需求增加。按照未來五年規定的擴產計劃，公司需制定新的人力資源規劃。

公司人力資源部經理李波決定將人力資源規劃的編制交由小張完成。小張畢業于國內某名牌大學人力資源管理專業，在公司人力資源部工作剛滿一年。小張覺得要編制好這個規劃，關鍵是先要對公司未來五年的人力資源需求作出預測。在此過程中，除了要選擇正確的預測方法外，還必須認真分析影響人力資源需求的各項因素。小張不分晝夜，重溫了上大學期間學過的各種預測技術，并收集了大量的有關企業人力資源需求的信息資料。

小張認為，依靠他所掌握的這些信息和技術就可以編制出一份令李波經理滿意的公司人力資源五年規劃了。10天后，小張交出了他所編制的規劃。這份規劃詳細地列出了未來五年公司各類人員的需求變化：白領職員和銷售員要新增10%，工程技術人員要增加5%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法對這些數據進行了論證。小張滿以為李經理會對他的規劃大加贊賞，但令他不解的是，李經理只是粗略地翻閱了一下這份規劃，就退回并要求他重做。

問題：

（1）在預測公司未來人力資源需求時，小張可以采用哪些方法？（5分）

（2）在進行人力資源需求分析時，小張需要考慮哪些因素？（6分）

（3）請你指出小張提交的這份人力資源規劃存在哪些問題？（4分）

答案

1人力資源規劃內容 人力資源數量/素質/結構規劃

2如何理解人力資源管理過程中工作分析的作用 有利于人力資源計劃，為人員招募與篩選提供依據，有利于績效評估，有利于員工培訓與開發，是薪酬設計與管理的基礎，有利于職業生涯規劃。

3簡述績效管理的概念和流程 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系。績效目標和計劃 績效輔導和監控 績效評價和檢討 績效反饋和激勵

4簡述員工職業生涯規劃的意義 員工職業生涯規劃對于組織和個人來說都有重要的意義。通過職業生涯規劃，員工可以了解自身的優勢和劣勢，增加對組織的認識，明確自己的職業生涯發展的各個階段所需要的知識和技能，對自己的現在和將來有一個全面、系統的規劃，從而增加自己職業成功的概率。對組織來說，如果組織能夠積極地為員工提供職業規劃咨詢，引導員工將個人職業發展與組織發展相協調，則可以提高員工對組織的滿意度和歸屬感，提高工作的積極性，從而增強組織的競爭力。

5網絡招聘有何特點 優點1招聘范圍廣，無區域和時間限制2方便，快捷，時效性強3成本低4針對性強，明顯提高招聘效率5具有初步篩選功能 缺點1信息真實度低2應用范圍

狹窄與基礎環境薄弱3技術和服務體系不完善4信息處理難度大和網絡招聘成功率低

6企業薪酬制度如何兼顧外部公平與內部公平沒有一個組織會單純地以外部公平或內部公平為導向來設計薪酬，都是在二者之間尋找最適合自己的平衡點。外部公平強調薪酬的外部競爭力，吸引和留住優秀人才；內部公平則側重于組織內部的和諧與穩定，提高員工的滿意度和忠誠度，保證組織的穩定與長期發展。激勵員工是薪酬設計的主要目的，在選擇外部公平還是內部公平為導向之前應首先明白員工到底是更注重外部公平還是內部公平。市場環境競爭越激烈，薪酬設計越應該側重于外部公平在以內部公平為導向的薪酬策略下，組織中優秀員工雖然處于薪酬等級中的最高點，但會低于市場上同等人才的薪酬水平；而其他員工雖然處于薪酬等級中的低位點，薪酬水平仍然高于市場水平。這就會引發優秀人才的不滿而離職，產生人才上“劣幣驅逐良幣”的現象。

7人力資源外包方式 1全面人力資源職能外包2部分 3人力資源職能人員外包4分時外包 8論述傳統人事考核和現代績效考核有何不同之處 目的不同。傳統人事考核的目的是總結過去經驗教訓，不重視未來的改進，考核只是為了對上級有所交代，注重形式，完成人事工作。現代績效評估的目的是總結過去的經驗教訓，重點在于提出未來的改進思路和方法，評估是為了完善組織人力資源管理，注重內容，形成員工對組織的歸屬感，提高員工滿意度.方法不同。傳統人事考核是單向評定，主管描述，獨立考核。現代績效考核是雙向溝通，知道績效標準，記錄績效、評估績效，作為人力資源管理系統中的連續性的考核。員工的權利不同。傳統人事考核中員工不能了解考核結果，不能提出要求，員工沒有提出問題，解釋問題的機會。現代績效考核中員工有權利了解考核的結果，要求員工提出建議，充分了解員工的要求，讓員工提出問題，充分解釋。上級主管的地位不同，傳統人事考核中上級主管居高臨下，一言堂，主管掌握整個考核過程。現代績效考核中員工參與整個評估活動，上級和下屬平等溝通，相互交流。結果不同。傳統人事考核不了解員工的想法和要求，員工不收獲，組織無實質性的改進。現代績效考核了解員工的想法和要求，獲得員工對組織發展的意見、建議和創新觀念，員工增強了自信心和滿意感，獲得發展的機會，增強了凝聚力，共同制定未來的工作目標，提高了效率。

9與外部招聘相比，內部招聘有什么優缺點 優點 有利于提高被晉升者的工作積極性和工作績效；被晉升者了解企業情況；提拔內部員工可以提高所有員工對企業的忠誠度；成本低；保持員工隊伍的相對穩定性。

缺點 會導致近親繁殖狀態；會導致為了提升的“政治性行為”；可能因操作不公平或心理因素導致內部矛盾；需要有效的培訓和評估系統。

一（1）我認為這項培訓計劃編制的比較全面、合理，針對性比較強。但鑒于培訓成本和服務員工作時間等方面的考慮，可以刪掉“營養學常識”課程，并且可以更合理地安排培訓時間。連續兩周，每天3小時的培訓時間占工作總時間比例太大，可能會影響受訓者的積極性，影響培訓效果。因此可以縮短培訓時間，連續培訓三周，每天兩小時，顧客投訴抱怨主食衛生不好，應增加對服務員進行“餐館環境衛生培訓”。

（2）起作用的主要包括一些課程的設計，主要包括“本店特色菜肴”、“營養學常識”、“參館服務員操作技巧訓練”等實務訓練課程的培訓，還有針對服務態度的獎勵方案等。

（3）將會采用講授法、實際操作演示法、案例討論法、角色扮演法等，針對實踐性的課程主要采用實際操作演示法，對于軟性的企業文化、企業理念等課程采用講授法，案例討論法等。

二（1）沒有最好的工作，只有最合適你的工作，人的個性是多樣的。不同的個性對工作有不同的要求，錯位的工作只會讓自己感覺格格不入或者無法發揮，只有首先認識自我，才能為自己準確定位。了解自己的性格特征和職業傾向，是找到職業生涯發展的有效起點，將有利于充分發揮個性，同時回避阻礙職業生涯發展的個性特征，揚長避短，在職業道路上會事

半功倍，走得更遠。所以職業生涯要從找到最合適的職業開始，職業發展要首先認識自己，小C沒有認清自己的特點和愛好去選擇職業，必將會帶來一個不健康的職業發展。

（2）可以建議更換到感興趣的職業，也可以堅持原來的職業。（3）興趣是一種本能的東西，我們應該盡量順從它，從事自己感興趣的職業，會心甘情愿地投入許多時間和精力，并且保持愉快的心情，同時可以不斷發揮自己的潛能，獲得高薪高職，令自己有成就感和滿足感 三1.培訓需求分析的方法：戰略與環境分析；工作與任務分析；人員與績效分析

戰略與環境分析適用于中高層管理者的需要；工作任務分析適用于基層員工的需要；人員與績效分析適用于HR部門及基層管理者的需要

在培訓需求分析中可以采用多種方法，其中包括現場觀察雇員執行工作、使用調查問卷、閱讀技術手冊及其他文獻、采訪專門項目專家等。

2．戰略與環境分析，人員績效分析

3．反應和既定活動，學習，行為，業務結果，投資回報率這些是常見指標

培訓評估的指標體系設計可以從定量和定性兩方面進行。定量的結果可以通過對勞動生產率、人均利潤貢獻率、員工滿意率、員工忠誠度（流失率）等相關數據的對比分析得到；定性的分析范圍可以廣一些，從企業戰略實施程度、新型企業文化的建立、企業對環境適應性等方面都可以加以分析。

四(1)小張在預測公司未來人力資源需求時可以采用的方有：①德爾菲法；②經驗判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點分析法；⑥回歸分析法。

(2)①組織外部環境因素，如社會經濟發展的狀況，技術進步對組織的影響，競爭對手的狀況等②組織內部因素，如組織戰略目標規劃，組織產品的銷售預測，組織結構的調整等③人力資源自身因素，組織現有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。

(3)①沒有對人力資源的供給進行預測②沒有對人力資源的供求平衡狀況進行分析

第四篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業革命的相繼發生完成，工業社會徹底取代了農業社會，人類從農耕文明邁向工業文明，社會化大生產成為生產的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現了當時社會生產中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規范化標準化的規定安排，在管理者的嚴密監視下進行每天的生產工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監獄，所以為了進監獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛。現實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續執行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執行他的工作，完整的呈現制式工業化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產收益，于是，提高勞動生產率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產取代了傳統的手工作坊，生產過程中的每一個環節的分解、專業分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產管理領域的主要管理模式。科學管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產和流水生產線的出現，工人的專業化分工被無限度細化有了實現的可能；同時，為了適應流水線生產的方式，專業化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產方式。這種生產方式作為社會化大生產早期的主要生產方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經濟的發展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業卻是標準化流水線作業，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發生的農民工群體性突發事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業舉步維艱，亟待轉型。

第五篇：人力資源管理

一、多選題

下列屬于面試中應聘者目標的是（）（創造融洽的會談氣氛；充分了解自己所關心的問題；有充分的時間向考官說明自己具備的條件；決定是否愿意到該單位工作；希望被公平對待）下列屬于簡歷中客觀內容的是()（工作業績；教育經歷；個人信息；工作經歷）

下列符合筆試描述的是()（可以對大規模的應聘者同時進行篩選；不能全面考察應聘者的工作態度?；由于考試題目較多，可以增加對知識?；筆試往往作為應聘者的初次競爭?）下列屬于網絡招聘優點的是()（使求職申請書、簡歷等重要資料?；方便快捷；選擇余地大，涉及范疇廣；成本較低；不受地點和時間的限制）

關于借助中介，下列說法正確的是()（中介機構承擔?；各類人才交流中心、?；借助中介機構，單位與求職者均可?；是外部招聘的方法之一；中介機構通過定期?）

外部招募的不足有()（篩選難度大；招募成本大；影響內部員工的積極性；決策風險大；進入角色慢）

內部選拔的缺點有()（容易抑制創新；容易出現不公正現象）

人力資源費用支出控制的原則包括()。（節約性；權責利相結合；適應性；及時性）

審核人工成本預算時，應做到()（關注有關政策的變化；關注消費者物價指數；關注政府有關部門發布的?；保證企業支付?；定期進行勞動力工資?）

編制定員標準的原則有()（依據科學；計算統一；方法先進；內容協調；形式簡化）按照定員標準的綜合程度，企業定員標準可分為()（綜合定員標準；單項定員標準）工作崗位設計的基本原則包括()。（合理分工協作；明確任務、責權利相對應；因事設崗）工作說明書的內容主要包括()。（崗位編號；工作時間；工作崗位評價與分級；崗位名稱）崗位規范的內容包括()（崗位員工規范；定員定額標準；崗位培訓規范；崗位勞動規則）為了使崗位工作豐富化，應該考慮的重要因素有()。（任務的意義；多樣化；任務整體性；自主權）

工作崗位分析信息主要來源于()。（同事報告；訪談；書面資料；工作日志；直接觀察）企業人力資源規劃從內容上看，可以區分為()。（戰略規劃；人力資源費用規劃；人員規劃；組織規劃）

假文憑的識別方法有()。（提問法；核實法；網上查詢；觀察法）

背景調查的內容包括()。（應聘者的工作經歷；教育狀況；個人興趣；個人品質；工作能力）

企業人員選拔的意義()。（為員工提供公平競爭的機會；保證組織得到高額回報；降低員工的辭退率與辭職率）

屬于編寫公司簡介原則的是()。（可信性；詳細性；真實性；全面性；感召性）

公司簡介的作用()。（讓應聘者對未來工作有心理準備；使應聘者感到可以依賴；傳達公司的價值觀；讓應聘者明確期望）

招聘申請表的特點是()（節省時間；提供后續選擇的參考；準確了解）

撰寫招聘廣告應該注意()。（簡潔；合法；內容真實）

招聘廣告的設計原則()。（激發讀者的興趣；促使求職的行動；創造求職的愿望；引起讀者的注意）

人員招聘信息包括()。（任職資格；空缺崗位；工作描述）

內部招募來源有()。（工作輪換；工作調換；內部提拔；重新聘用）

企業員工分類方式包括()。（按職業；按專業；按性別；按學歷）

工作崗位研究的原則包括()(標準化；最優化；能級；系統)

崗位調查的目的是()。(為工作崗位評價與?；收集有關信息，?；為制定各種人事?；為改進工作崗位的設計提供信息)

崗位調查的內容主要包括()。（本崗位的工作地點；擔任本崗位所需要的體力；本崗位工作任務的性質；本崗位的責任）

崗位調查的方式主要有()。（現場觀測；面談；書面調查）

企業組織信息的采集方法有()。（檔案記錄法；問卷調查法；電話調查法；觀察法）組織結構設計后的實施要則包括()。（管理系統一元化；分配職責；明確責任和權限）35在信息收集過程中，屬于詢問法的方法有()。（郵寄調查法；會議調查詢問法；電話調查法；當面調查詢問法）

企業信息采集和處理的基本原則包括()。（準確性；經濟性；系統性；及時性）

從內容上看，企業人力資源規劃可以區分為()。（戰略規劃；人力資源費用規劃；人員規劃；組織規劃）

二、單選題

下列不屬于面試考官在面試中的目標的是()（決定應聘者是否被錄用）

面試不能夠考察()。（內在潛質）

校園招聘亦稱上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業生交流會等形式()招募人員。（直接）

對于高級人才和尖端人才，比較適合的招聘渠道是()（獵頭公司）

下列不屬于借助中介的是()。（校園招聘）

關于發布廣告，下列描述不正確的是()。（廣告是內部招聘最常用的方法之一）下列屬于外部招募方法的是()。（熟人推薦）

參加招聘會的主要步驟有：①準備展位；②招聘會后的工作；③招聘人員的準備；④與協作方溝通聯系；⑤招聘會的宣傳工作；⑥準備資料和設備。下列排序正確的是()。（163452）選擇招聘渠道的主要步驟有：①選擇適合的招聘方法；②分析潛在應聘人員的特點；③確定適合的招聘來源；④分析單位的招聘要求。下列排序正確的是()。（4231）下列不屬于內部招募優點的是()。（費用較高）

(內因)是指導致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。

(歸因)就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。

(光環效應)是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據此推論其他方面

(首因效應)是指最先的印象對人的知覺所產生的強烈影響

(社會知覺)是指個體對其他個體的知覺。

(組織承諾)與缺勤率和流動率成負相關。

最早提出組織承諾的是()。（貝克爾）

(工作滿意度)是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態度。

(態度)是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。

不屬于審核人力資源費用預算基本要求的是()。（確保人力資源費用預算的收益性）

()是企業人力資源管理制度規劃的基本原則。（共同發展原則）

()被稱為是企業的“憲法”。（企業基本制度）

根據生產總量核算定員人數屬于()。（按勞動效率定員）

設置崗位的基本原則是()。（因事設崗）

人力資源管理的基礎是()。（工作分析）

崗位設計工作的人手點不包括()。（勞動關系的改善）

()能使員工完成任務的內容、形式和手段發生變化。（工作擴大化）

崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和()。（崗位規范）

崗位分析為企業員工的考核、晉升提供了()。（基本依據）

人力資源規劃在整個人力資源管理活動中占有()。（重要地位）

狹義的人力資源規劃實質上是()。（企業各類人員需求的補充規劃）

()是根據企業過去的統計資料，或者由社會權威機構對應聘者的條件，按照重要程度確定相應的權數，從而對應聘者自身條件進行綜合評價分析的一種表格形式。（加權招聘申請表）下列描述不正確的是()。（同一單位招聘申請表項目是相同的）

選擇報紙刊登廣告的好處是()。（為公司做了廣泛宣傳）

準備在北京地區招聘90名超市收銀員，最合適的招聘信息發布渠道是()。（報紙）所謂()，就是在招聘廣告中不出現招聘企業的名稱。（遮蔽廣告）

校園招聘的優點是()。（學生的可塑性強）

()不屬于現代人力資源管理的三大基石。（員工的引進與培養）

企業管理的核心是()。（人的管理）

在管理層次上，現代人力資源管理部門()。（處于決策層）

在管理手段上，現代人力資源管理()。（以計算機為主）

在管理體制上，現代人力資源管理屬于()。（主動開發型）

在管理技術上，現代人力資源管理()。（追求科學性和藝術性）

在管理策略上，現代人力資源管理是()。（戰略與戰術相結合的）

在管理方式上，現代人力資源管理采取()。（人性化管理）

在管理形式上，現代人力資源管理是()。（動態管理）

在管理內容上，現代人力資源管理()。（以人為中心）

()不屬于人力資源管理開發的手段。（科技手段）

()不屬于人力資源組織開發的方法。（美國模式）

()不屬于人力資源創新能力運營體系。（創新能力結構體系）

()是人力資源開發的最高目標。（人的發展）

受派遣勞動者的工資和社會保險是由()支付。（勞動者派遣機構）

勞動者實際勞動給付的對象是（）。（接受單位）

工作崗位分析與評價的目的在于明確每個崗位的()。（相對價值）

關于分類法的不正確描述是()。（對精度要求高）

崗位評價方法中成本相對較低的是()。（排列法）

崗位評價的結果可以是分值形式、等級形式，也可以是排序形式，但是我們最為關心的是

()。（崗位與薪酬的對應關系）

法定休假日安排勞動者工作的，應支付不低于工資()%的工資報酬。（300）直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱()。（軍隊式結構）

在企業中，()是一種集權和分權相結合的組織結構形式。（直線職能制）

長期的人力資源規劃一般在()以上。（五年）

廣義的人力資源規劃實質上是()。（所有人力資源規劃的總稱

()不屬于人力資本投資支出的形式。（管理費用）

()不屬于人力資源開發目標的特性。（針對性）