第一篇：澄清崗位說明書編寫過程的5個基本問題

澄清崗位說明書編寫過程的5個基本問題

圍繞企業的發展戰略，推進以三定為基礎，以薪酬體系為核心，以績效管理體系為支撐的煙草行業用工收入分配制度改革，是適應煙草行業發展形勢，全面強化煙草企業競爭力的要求，也是運用科學系統的方法構建和諧煙草的戰略舉措。筆者認為煙草企業要科學、有效地推進用工分配制度改革，“三定”工作是基礎，在開展“三定”工作的過程中，企業如何在圍繞戰略職能分解、實施工作分析基礎上，建立科學有效的崗位說明書，其基礎性作用就顯得尤為重要了。

一份科學的崗位說明書是建立在崗位分析的基礎上的，并通過崗位描述清晰地界定了崗位承擔部門或企業的賦予的職責和任職人應該扮演的角色、崗位必須具備的任職資格、工作的時間及環境特點、工作目標等重要的崗位因素，它不僅僅為崗位評估、薪酬定級提供依據，還直接為崗位人員聘用、員工績效管理、薪酬政策制定、員工晉升，以及員工培訓與開發提供依據。在戰略人力資源管理系統中，各個子系統都是建立在完整的崗位信息基礎上，如果缺乏了規范的崗位說明書或者崗位說明書的內容描述不能全面體現崗位的基本要素，它將直接影響到我們本次的用工分配制度改革的成敗，同時也將直接影響其他相關人力資源管理子系統功能的發揮，并最終影響到企業人力資源管理系統的戰略支持職能發揮。

然而，許多企業在按照上級主管部門的安排推進用工分配制度改革過程中，非常重視薪酬管理制度和績效管理制度的設計，卻忽視了崗位分析和崗位說明書等基礎工作，有的企業沒有開展工作分析，有的企業將原先的崗位職責轉化成崗位說明書，有的甚至是按照上級要求的過程草草了之，其最終編寫、提交的崗位說明書自然是很難滿足系統運行的要求，并且因為基礎的不牢靠造成薪酬體系和績效管理體系運行舉步維艱，甚至夭折。為此筆者根據崗位說明書科學管理的要求和項目運作的經驗，對崗位分析、崗位說明書編寫與管理的一些基本問題進行分析闡述，并提出具體的規避辦法，供各企業或部門開展三定工作時借鑒。

問題一：崗位職責就是崗位說明書嗎？

企業在開展三定工作，編制崗位說明書時，許多編寫組成員認為“我們公司早就有崗位說明書了，而且每個崗位的職責都上墻了，何必多此一舉”。但凡細讀各墻上裝裱的“崗位說明書”后，就發現他們所說的崗位說明書，僅僅是崗位職責，然而，只要對崗位說明書的基本內容有所認識的人都知道“崗位職責只是崗位說明書的一部分”。

何謂崗位職責，主要是指該職位通過一系列什么樣的活動來實現組織的目標，并取得什么樣的工作成果。一般來說，崗位職責主要回答以下幾個問題：為達到具體的目的，本崗位主要在哪些領域中開展工作，工作持有人所承擔的主要職責以及工作所要求的最終結果是什么。而崗位說明書，是對組織（企業/部門/班組）中崗位的基本信息、設置目的、崗位工作職責與權限、績效標準、溝通關系、工作環境條件、任職資格等內容給予規范、說明的書面性文件。總的來說，崗位說明書涉及到兩個方面的工作，一是崗位本身的研究，即研究每個工作崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其它崗位之間的關系等。二是上崗資格的研究，即研究能勝任該崗位工作完成目標的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經驗、學歷、能力特征等，全面反映了崗位和崗位任職人的信息。因此，崗位職責只是崗位說明書的一部份，用崗位職責代替崗位說明書的做法有點欲蓋彌彰，牽強附會，從戰略人力資源管理體系的角度出發，崗位職責是很難代替崗位說明書的系統功能的，因此，我們還是要按照崗位說明書管理的要求，在崗位分析的基礎上清晰、規范地描述崗位的基本要素，充分地體現崗位說明書應有的功能。

問題二：因人編寫還是因事編寫？

在開展崗位分析、編寫崗位說明書時，是因人編寫呢，還是因事編寫，這一點也是諸多編寫人員困惑的問題。如果我們按照“因人編寫”的觀點來實施，各個崗位的任職員工中有優秀/合格/不合格三種，在編寫崗位說明書時，崗位編寫者往往以“優秀員工的崗位工作職責、工作任務及任職資格”為基準，這樣勢必

導致崗位職責界限不清晰、很多人員不能勝任該崗位等情況。再有，編寫時若參照崗位人員目前做的工作進行編寫，便會使得崗位說明書成為現實工作流程的“再現”，犯下編寫“現在做的”，而不是“應該做的”錯誤。其實，崗位說明書的編寫過程，是對企業業務流程重新認識的過程，企業應該把崗位說明書的編寫工作作為企業現有崗位的一次大盤點，在開展崗位分析時做到“對事的本身，而不是針對現有的任職人”，從事的角度明確各崗位的職責與權限，規范工作流程。因此，在編寫崗位說明書時要做到力求客觀，就必須在“因事編寫”原則的指導下，圍繞部門的職能和業務流程開展工作分析，并以此為基礎確定崗位的職責規范和任職資格規范。

誤區3：同名稱崗位只需一份崗位說明書嗎

企業按照工作分工管理要求，各部門按照一定的標準開展工作分工，并在分工的基礎上設計出相應的崗位，難免會出現工作任務性質相同、工作任務量較大的工作，而產生“一崗多人”的現象。這樣的崗位是否只需編制一份崗位說明書呢？這一點也許多編寫者經常遇到并感到疑惑的問題。對于這個問題我們應該辯證地來看待，并從兩個方面進行檢審。首先，我們要看看崗位職責的范圍是否過寬、過廣，是否超出了崗位任職人可以承擔的范圍，如果未超出范圍，僅僅只是因為企業業務量的變化而影響人員的配置的話，這說明我們在進行崗位分析、職責分工專業化方面是沒有問題的，這樣的崗位允許“一崗多個編制”，并通過一份崗位說明書進行管理；相反的，如果我們在檢、審過程中發現某些崗位在職責歸類中沒有體現專業分工的要求，或者專業分工的標準還不足以區分崗位與崗位之間的區別，而造成崗位工作職責的范圍過寬、過廣，造成單個員工難以勝任，而增加人員的，我們建議對這些崗位的職責進一步分解、細化，按照專業化管理的要求對職責進行整合、歸類，形成新的不同的崗位，并對這些崗位建立相應的說明書，采取“一崗一份”的描述方式，每個任職人應人手一份，這樣才能做到事事清，事事明。

誤區4：編寫崗位說明書是HR的工作

公司上下都認識到崗位說明書對于人力資源管理體系的基礎作用以后，企業便開始著手崗位說明書的編寫工作，然而，一談到具體編寫工作，問題就隨之而來，誰是崗位說明書的編寫和管理的主體呢？各部門首先下結論：“崗位說明書應該由人力資源部來編寫、管理”，如果我們從現代企業對“管理”的定義及管理者職能定位出發，這份職責的歸屬問題就一目了然了。管理是管理者圍繞組織的目標開展一系列的計劃、組織、協調、監督、控制的過程，其中的組織職能就是管理者開展目標分析、工作分解，實現人與事的合理配置，并最終促進組織目標實現的過程，而開展崗位分析、建立規范的崗位說明書其實就是管理者體現組織管理職能的重要手段，這樣我們就很明確地說：崗位說明書編寫工作應該由各級管理人員及具體的任職人來承擔。

或許有人要問，在崗位說明書編寫過程中人力資源部應該做些什么呢？從人力資源管理的系統職能出發，對崗位說明書的基本功能模塊的設計、定義，對崗位管理理念的宣導及編寫技術培訓工作，以及整個編寫過程的組織、標準控制等工作。

由此可知，崗位說明書編寫和管理不僅僅是HR的事情，人力資源部具體負責組織編寫、示范推動、適時指導、組織定審工作。具體編寫工作應由各部門領導負責組織，把編寫本部門崗位說明書當作部門工作重新優化分配的過程，通過優化管理將“合適的工作安排給適合的人去做”，并通過崗位說明書的方式對各崗位的職責與任職資格規范下來，各部門組織相應的人員完成崗位說明書的編寫工作后，部門領導組織任職人、編寫人員等對崗位說明書進行共同審核，確認，以保證部門工作職責劃分的科學性、規范性，并做到上下的共同認可，規范了部門的組織模式，為部門各項職能及工作目標的達成確定基本穩固的執行方式，進一步強化部門的執行力。

誤區5：編寫崗位說明書是一勞永逸的工作

部分已經開展了崗位分析，完成崗位說明書的企業，在開展崗位說明書編寫時就認為：以前我們都編寫了崗位說明書了，這次用工分配制度改革就不用開展再重復工作了。其實，隨著企業經營環境變化和企業的發展，企業的戰略、工作業務流程也在不斷變化，由此部門職責及崗位的工作內容，以及崗位的任職規范也會隨之發生變化，因此，編寫崗位說明書，并不是一勞永逸的工作，企業要在一定的時間內，給予一定程度的修正和補充，以便與企業的實際發展狀況保持同步。一般而言，崗位說明書至少每1－2年全面組織修改一次，而平時應根據企業的發展和職責的變化情況靈活、及時進行修訂，實際工作中，企業組織系統內經常會出現有些崗位不能適應公司發展，而對該崗位合并、刪減甚至新增崗位的情況，而更常見的情形便是同一崗位出現新的工作、原工作因故發生變化，對于這些情況都應該及時記錄在案，并迅速反映到崗位工作說明書的調整之中。因此，企業編寫出規范的崗位說明書后，應制定崗位說明書動態管理制度，由專人負責管理更新。

總之，崗位說明書是人力資源管理工作的基石，一定要從科學性、時效性、動態性、實用性出發，規避編寫過程中的誤區，避免崗位說明書的形式化和表面化，使崗位說明書真正為用工分配制度改革起到基礎的支持作用，為各部門科學地安排工作，開展績效管理，提高企業、員工績效服務。

第二篇：如何編寫崗位說明書

如何編寫崗位說明書

俗話說：人人有事做，事事有人做！在其位，就要謀其政！政從何來？所以，崗位說明書就顯得猶為重要。年前的時候，我司就在和咨詢公司溝通，根據德國人的觀念與思維，對公司現行的崗位說明書進行大幅度修改與完善。所以，對于今天的打卡，正好對胃口，拿來主義，現學現賣，賺個吆喝先。

眾所周知，崗位說明書對于職場人士來說，基本是指南針的作用，至少說有了這玩意，就能知道自己應該做什么？權限如何？需要哪些技能？有什么要求。讓人一目了然心中有底，可謂一書在手，信心我有！對于崗位明書，個人的觀點如下：

1、基礎信息要全：

既然是崗位說明書，那么基本的信息都得寫上，這個說明書既是讓自己看的，也是讓別人看的，至少讓別人知道你是誰？什么職位？對誰負責？當然了，有時候還可以寫清楚工作地點、有的還會寫上待遇水平等，這個主要看公司文化。說白了，這就是代號

2、與誰合作：

崗位說明書，對于新員工來說，最為直觀，讓人知道需要和哪些部門打交道？與哪些人溝通？主要涉及什么事？周期多久？和打麻將一樣，要看住上家，盯著下家，總不能自己一張牌扔出去，讓別人來個炸湖就不好混啦。

3、理清做什么：

崗位說明書主要是告訴別人你該做什么？而不是如何做？這里就要把自己應該做的，需要做的工作項目按重要程度列出來。當然了，特別是前面列出來需要各哪些部門、人和事溝通、合作的，在工作任務中都需要進行描述，這也是自我檢查的一種方式。這就是一個圈，圈內做事安全，出圈就得受別人的限制。

4、明確權限：

對于個人來說，最需要知道的就是自己做事有什么權限？什么事是執行層面，什么事有建議權？什么事有決定權？既不能占著茅坑不拉屎，也不能狗拿耗子多管閑事！不要稀里糊涂的被人忽悠而當槍使，結果狐貍沒逮著，反惹一身騷！

5、工作時間：

領導不可能天天拿著秒表掐著算計你的工作，所以最好的方法就是預先確定你的工作量，測算你的工作時間，讓一切盡在掌握之中。別把領導當猴耍，不想飆你，那是領導大肚能容可容之事，想打擊你，再厲害的猴子也逃不出佛主的手掌心。掌握工作時間，收拾你不過是分分秒秒的事。所以，工作得悠著點，要經常豬鼻子插大蔥裝得挺像！

6、技能要求：

沒有金鋼鉆就不攬瓷器活，讓你來就是沖鋒陷陣的，所以，選人的標準就是招之即來，來之能戰，戰則能勝！這就要求技能過硬、經驗豐富、學歷達標、證書齊全。如果有素質模型什么的都端出來吧！記住，你不是諸葛亮，老板也不是劉備，干革命還得靠真本事，所以，唐僧永遠離不開孫悟空。

崗位說明書其實就是一個圈，千萬別把這個圈當成自己的一畝三分田，想干啥就干啥，這個田是老板讓你種西瓜的，如果你種了地瓜，那么對不起，你哪里來就回哪里去吧！

不管做什么工作，千萬不能出現這種情況：種了他人田、荒了自己地！如果這樣，別人高興時說你學雷鋒，說聲謝謝！碰到不買賬的人，還埋怨你手伸的太長！這既丟了面子，又失了里子啦！既是9527，做好書童的本份就行了，不要盯著秋香亂瞧，否則遲早會出事，畢竟像畫太師那樣的人還是少數呀！

憑什么來判斷人崗是否匹配？崗們說明書就是第一關，在選人時，靠崗位說明書按圖索驥就行，所以，做該做的事永遠比做好事來得重要！

工作分析是必做的，尤其是增設新的部門和崗位時。而且工作分析是做好HR工作的基礎，是一項必不可少的重要工作。

編制崗位說明書之前首先要做好科學細致的工作分析，只有工作分析做到位了，你的崗位說明書才能輸出，或者輸出的崗位說明書才比較科學合理。因此編制說明書的過程實質就是一次完整的工作分析的過程。

如何進行工作分析？我們普遍認為應從7W1H（WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHEN、WHERE、What qualificatiaons、HOW）這8個要素著手，采用問卷調查、總結分析、員工記錄、直接面談、觀察法等方法，按以下步驟來操作：

1、確定工作分析的目的。你的目的高度決定了你工作分析的作用大小。有些人是為了分析而分析，根本都還不清楚為什么要進行工作分析就匆忙下手，注定是要失敗的。好的工作分析首先是基于為公司戰略目標服務的，是要跟人力資源其它模塊的工作如招聘/選拔/錄用、薪酬管理、人員的晉升與異動、人力資源開發與培訓發展、績效管理緊密相關，并為之基礎和服務的。

2、確定組織架構和部門職責。穩定的組織架構、清晰的工作流程和明確的部門職責是進行工作分析的前提條件。部門職責可以結合公司戰略要求，通過與部門負責人的訪談而綜合得出。

3、針對不同的崗位特性，選擇相應的工作分析方法與工具進行調查、訪談、觀察、梳理分析總結等，得出崗位應該做的事。注意，這里不是“正在做的事”。即它不是基于對現狀“正在做的事”的一個簡單梳理總結，而是對企業戰略要求該崗位“該做什么”的分析整理，將“事”分析交待清楚。

4、然后就是分析明確要做這些該做的事需要什么樣的人，即任職資格的分析確定，將“人”交待清楚。任職資格的確定，顯性的如學歷、專業、經驗等好描述，但其所需要的核心能力和素質特長就不好確定了。這通常要根據企業的實際情況，從工作本身出發，與員工其及主管進行積極溝通、探討、分析獲得一手素質特征，再借鑒外部同行同崗位的素質模型和素質詞典或與咨詢機構合作來綜合確定（借助外腦）。

通過以上的工作分析，基本上就可以編制崗位說明書了，編制崗位說明書的核心是兩項：一項是工作職責，另一項是任職資格。轉化成招聘發布職位用的話就是我們經常所說的JD。

工作職責的描述，主要是“動詞+名詞”，這里重點要注意動詞的描述規范。可以參照各級管理人員所對應的管理職責和業務職責的動詞規范，如下表：

也可根據“FAIR四角色法”來確定，所謂FAIR四角色法是指部門或者崗位在此項工作中扮演了具體四種角色，角色從低到高分為：執行者、推動者、思考者、決策者，每一種角色對應不同的動詞，如下：

綜上，工作分析和崗位說明書的編制不是人力資源部門或業務部門獨立的事，應由人力資源部和業務部門一起來共同操作完成，強調員工的共同參與和對說明書的認同度，由淺到深、由粗到細，循序漸進來逐步制訂和完善，確保其達到為戰略服務，為人力資源其它應用模塊服務的最終目的。

隨著現在人力資源的緊缺，崗位工作分析與調整是大多數企業都避免不了的。崗位分析是根據收集該崗位的相關資料進行總結和概括；再根據崗位特點，明確崗位員工的要求、任職條件等；將以上分析成果以文字和圖表加以描述，制定出崗位工作說明書。

一般崗位工作說明書內容有：

1、基本資料:包括崗位名稱、崗位等級、定員標準、直接上下級等。

2、崗位職責：職現概述和職責范圍。

3、監督與崗位關系：說明本崗位與其他崗位之間的橫向與縱向上的聯系。

4、工作內容和要求：它是崗位職責的具體化，即對本崗位所要從事的主要工作事項作出的說明。

5、工作權限：為了確保工作的正常開展，必須賦予每個崗位不同的權限，但權限必須與工作責任相協調、一致。

6、勞動條件和環境：指在一定時間空間范圍工作所涉及的各和物質條件。

7、工作時間：包含工作時間長度的規定和工作輪班制的設計等兩方面內容。

8、資歷：由工作經驗和學歷條件兩個方面構成。

9、身體條件：結合崗位的性質、任務對員工的身體條件做出規定，包括體格和體力兩頂具體的要求。

10、心理品質要求：崗位心理品質及能力等方面要求，應緊密結合本崗位的性質和特點深入進行分析，并作出具體的規定。

11、專業知識和技能要求。

12、績效考評：從品質、行為和績效等多個方面對員工進行全面考核和評價。

如何編制崗位說明書？

眾所周知，工作分析和編制崗位說明書是HR非常重要的基礎性工作。許多企業都有做，但做的效果和深入度就因人而異了。我們今天就一起來探討學習一下這方面的知識，那么，請問：

1、你們公司有沒有做崗位的工作分析？A、有 B、沒有

2、你們是如何來編制崗位說明書的？請分享你的經驗----------------

公司每年都會做“員工崗位技能狀況矩陣表”、“員工崗位技能狀況確認表”、“員工崗位技能矩陣圖”等員工崗位的工作分析。明確崗位職責梳理要達到的目的：

1、明確每個崗位該干什么；

2、確保崗位之間職責不缺失，不重疊；

3、明確職責，加強責任感；

4、提升短板，改善工作質量。

首先,在做崗位說明書之前,需要搞清楚三個問題.1、工作分析在人力資源中有什么作用？

2、哪些情況下我們要做工作分析（工作分析的應用）

3、工作分析的結果是什么？

關于這三個,可能個人有個人的不同理解,但是應該都會大同小異的.工作分析,應該是人力資源工作的基礎核心.只有確定了工作的目的,內容,才能更好的開展后面的招聘.培訓等等各方面工作.所以,我們應該明確目的是什么.得到的結果對我們又有什么用處.當然了,做人力資源的都知道,工作分析的結果就是崗位說明書.首先制訂出來合理的組織架構，然后再崗位分析，再做崗位職責說明，再制定工作流程

那么,每一步我們應該怎么去做呢?那么,工作分析具體應該分析什么.1、工作職責分析

2、流程分析

3、關系分析

4、工作環境分析

5、權限分析

6、資格分析

具體工作應該分為四個步驟:準備、調查、分析、整理、總結

我們應該如何去準備呢?總的來說的話分成兩部分:專業準備,人員準備 人員準備:工作分析切忌人力資源部閉門造車 高層:支持 中層:主力軍

人力資源部:組織.專業咨詢 員工:驗收

專業準備指的就是專業知識的掌握.對于部分關鍵崗位,我們建議面談.中層管理設計調查問卷.基層操作崗位抽樣觀察.以上為簡單的介紹.另,我們的講師當時告訴了我們一個適合小企業,適合人力資源部人手較少的企業的辦法.大企業喜歡系統化,小企業就做精品班.我們把流程簡化,步驟簡化,數量簡化,抽樣簡化.但是該做的還是要做.精品班的第一步就是要找實驗田.部門領導相對較好說話,人員數量較少,素質相對較好,就是我們要的實驗田了.這樣,針對單個部門進行過實驗之后,其他后續工作都比較好開展.有些人說公司做的崗位說明書根本沒用?為什么呢?

1、是因為出來的結果和員工的實際內容不相符；

2、還是做了之后沒有做動態管理，不管了，沒有每年回顧修訂？

3、還是把工作說明書當作一個任務完成了，制定薪酬與績效都用不上？

一個完整的工作說明書應該具有:

1、工作標識

2、工作概要（目標）

3、工作職責（任務）

4、工作關系

5、工作的績效標準（可設可不設，如設，只設要求，不量化）

6、工作環境

7、任職資格

從規范的角度上來說，可以提高的地方是工作職責,標準的工作職責描述是:動詞+名詞+結果

舉個例子：如果是培訓經理，從制度層面如果描述工作職責才比較規范呢？

1、培訓制度

（1）擬訂公司培訓制度

（2）擬訂公司培訓工作的流程及程序

（3）制定員工手冊，編制企業內部培訓規范

大家觀察（1）、（2）、（3），是不是符合動詞+名詞這樣的規則？ 如果要變成動詞+名詞+結果 我們可以改為：

（1）擬訂公司培訓制度，為培訓組織與實施提供依據。

（2）擬訂公司培訓工作的流程及程序，確保培訓流程標準化與清晰。（3）制定員工手冊，編制企業內部培訓規范 有時候大家喜歡用：

負責、管理，這樣大的詞來描述一個人的工作職責

錯誤示范：

培訓經理：負責培訓的管理工作。這樣就不規范，培訓管理，到底是什么呢？管理包括組織、實施、評估，到底是這個培訓經理都做了，還是做了一部分？我們看不清楚。

所以大家避免用模糊的字眼.問題:

1、工作職責描述全面反映崗位任職者行為或工作活動的結果

2、部門之間工作交叉問題怎么描述呢？

交叉職責的描述辦法：清楚界定，分段描述,就是拆分

不同層級我們選擇不一樣的動詞.分為決策層,中層,執行層 決策層：制定、指導、監管、委派、交辦等 中層管理：組織、擬定、制定、安排、提出等

在崗位說明書里,可以加一個表示權限分配的信息.這樣在一個部門內做同一件工作,就能清晰哪一個的權限,不會產生誤會.一般來說,崗位說明書里的任職資格可以說是包含了兩塊.應知,應會.應知一般指的就是知識要求,包括教育,經驗.應會是指技能,技能再細分:基本技能,也無能,管理技能,計算機技能,其他技能等

總結：工作分析是人力資源管理的基礎工作。

1、經常聽朋友說，這個做的形式化，那個做的沒有效果，我們不妨從源頭上思考，方向對了，繼續前進有才意義，方向不對，越往前只會離目標越來越遠；

2、工作設計意味著新的工作體系代替舊的工作體系，是一場組織變更，成敗往往取決于多方面的因素；

3、大公司做系統，小公司做精品班。我們要專業中找靈活，根據具體情況，合理選擇工作設計模式；

4、找準實驗田、分階段實施、逐步推進，即使失敗也是一種體驗。實干+巧干是試驗田操作的方式

如何科學的撰寫崗位說明書

很多企業存在這樣一些問題：

1、崗位說明書寫出來得不到員工認可。

2、崗位說明書沒能有效地指導工作改善。

3、崗位說明書為“寫”而“寫”，寫完后只“鎖”不“用”。

4、崗位說明書的撰寫成為“雷聲大，雨點小”和“勞民傷財”的無效工程。

職位分析是人力資源管理的基礎，是企業精細化管理的基礎，是企業走向規范化管理及提升管理而必須完成的工程。但其效果一直不盡人意，究竟是什么原因呢。從多個企業的實踐來看，關鍵是得不到員工認可及得不到員工重視。員工不認可，關鍵是崗位說明書的撰寫過程不科學；員工不重視，關鍵是員工不清楚崗位說明書寫完后有什么作用，對他們有什么好處。那么崗位說明書應該如何撰寫及如何應用呢？

一、如何撰寫崗位說明書？

目前崗位說明書的撰寫一般有兩種方法。一種是人力資源部提供模板及填寫說明，各部門主管或員工撰寫后交人力資源部審核、修訂、定稿。一種是，人力資源部撰寫初稿，后交各部門主管審核、修訂、定稿。兩種做法都存在一些共同的問題：

1、描述出來的基本上是現狀，職責并沒能得到優化。

2、過程中沒有得到充分溝通、討論，結果難以得到上下認可。

(一)崗位說明書撰寫的一定是“該做的事項”，而不是“現實在做的事”。

1、現實在做的事，不一定是最合理、最科學的。多年企業輔導中，發現企業現狀存在較多與崗位職能定位“錯位、遺漏、重疊、交叉”的情況，也就是企業內部經常出現“扯皮或沒人負責”的主要原因。

2、不思考什么是“該做的”，只是將現狀描述出來，實際上是將以往錯誤具體化、固定化，并沒能有效改變現狀、提升管理。

3、什么是“該做的”，就是企業戰略所需做的事，就是企業經營管理所需做的事，就是企業整體經營管理中所需本崗位承擔的事。一般來說，首先要明確企業“該做什么”，進而明確設置什么部門、崗位，從而將企業“該做的事”分解到各部門、崗位承擔。只有這樣，才能真正撰寫出員工“該做”的事，從而優化職責、優化管理。

(二)職責優化8步曲

為明確“崗位該做的事”，即體現職能、職責的優化，首先要從職能、職責現狀分析及優化入手。

步驟

一、現狀及問題分析。將公司各崗位職能、職責現狀以系統圖的形式描述出來，分析各崗位職能定位是否正確，分析相對應職能定位的職責是否存在錯位、遺漏、重疊、交叉的情況。

步驟

二、選擇公司核心職能。結合戰略理解及公司核心能力分析，選擇公司所需配置的職能(如公司戰略定位于研發與銷售，那生產職能就可以弱化或放棄)。

步驟

三、設置部門并明確職能定位。根據公司所需配置的職能，設置相應部門并分解到部門。

步驟

四、設置崗位并明確職能定位。根據各部門職能及工作量，設置相應崗位并分解到崗位。

步驟

五、提煉部門關鍵成果領域。根據各部門職能，提煉為達成職能所需工作的“關鍵成果領域”。

步驟

六、部門關鍵成果領域分解到崗位。根據部門關鍵成果領域，以流程展開，與崗位職能定位相對應，將各關鍵成果領域所涉的工作分解到各崗位，建立新的“職責系統圖“，確保不再出現“錯位、遺漏、重疊、交叉”等弊端。

步驟

七、選擇崗位工作要項作為關鍵成果領域。將各崗位所涉工作中的“主導、主持、負責”部分列出來，作為該崗位的關鍵成果領域。

步驟

八、根據關鍵成果領域撰寫崗位說明書。

(三)如何提高員工認同度

1、職責現狀及問題分析時讓員工充分參與。通過問卷調查，廣泛了解各崗位任職者對所在崗位職責“錯位、遺漏、重疊、交叉”問題的看法，深入了解公司員工對公司職責管理的看法。人力資源部收集、分析意見后，整理、描繪出公司職責現狀系統圖，將各崗位職責中“錯位、遺漏、重疊、交叉”的情況描繪在同一張圖中，然后分層級、分部門組織討論，核實職責問題，統一問題認知。

2、職能分解時讓員工充分參與。職能逐層分解時，讓涉及到崗位的任職者參與討論，以使各任職者深刻理解崗位職能定位及各崗位間分工協作關系。

3、關鍵成果領域提煉及分解時讓員工充分參與。關鍵成果領域提煉及分解時，讓涉及到崗位的任職者參與討論，以使各任職者深刻理解崗位價值貢獻所在及各崗位間分工協作關系。

4、崗位說明書讓員工撰寫。經過前面職能及關鍵成果領域的逐層分解，各崗位關鍵成果領域已非常明確，已明確“該做什么事”了，所以崗位說明書可以交給員工來直接撰寫。明確成果導向及目標的基礎上，讓任職者撰寫崗位說明書，實際上是讓員工作出工作承諾，會進一步提高員工對崗位職責的認同度。

二、如何應用崗位說明書？

只有有用的東西，只有與員工利益相關的東西，員工才會關心并認同。所以崗位說明書的應用就成為職責才能落實的關鍵。

1、崗位價值評估模型的設計應與崗位說明書內容緊密結合。崗位薪酬的高低取決于崗位的價值，崗位價值的高低取決于崗位價值要素及其表現。崗位價值要素體現一個公司價值分配的哲學，應與崗位說明書緊密結合。如崗位的職責反映崗位的工作及責任大小，崗位的關鍵成果領域反映崗位的核心貢獻，崗位管轄范圍反映崗位管理的難度及廣度，崗位任職資格反映崗位以往經驗及知識的補償，等等。崗位價值評估要素如果與崗位說明書內容緊密結合，崗位任職者會主動要求承擔更大的職責，主動要求崗位任職條件的提高，從而促進公司職責的落實及員工能力的提升。

2、套薪規則應與崗位說明書內容緊密結合。薪點表設計后，一個崗位會對應一個職等，從而對應一定幅寬、多個職級的薪點。究竟任職者套入哪個職級呢，與任職者以往的業績、與崗位任職資格的勝任度有關系。所以在建立套薪規則時，主動將崗位說明書的內容，尤其是任職資格要素涵蓋進去，可引導員工關心崗位說明書，針對性地提高自身能力素質，提高與崗位要求的勝任度，從而促進業績的創造。

3、考核指標應從崗位職責中提煉。考核指標除了從上級任務中直接分解外，還應從崗位職責中提煉。即分析崗位職責為哪些顧客(內部、外部)服務，有什么產出，顧客對產出有什么要求，從而提煉要完成什么考核指標。通過指標的考核來引導員工關注職責，從而確保職責的落實。

4、招聘條件從崗位說明書中提煉。撰寫招聘廣告時，對崗位主要工作的描述來自于崗位說明書中的“職位目的、關鍵成果領域及職責”，對招聘條件的描述來自于崗位說明書中的任職資格“知識、經驗等硬性條件及能力素質”。實際招聘時，面試維度及面試問題的設計均來自于崗位說明書任職資格的要求。建立招聘與崗位說明書的聯系，從而促進各級主管關心崗位說明書；通過崗位說明書的應用招聘到合適、高績效的人才，可進一步提高各級主管對崗位說明書的信任及重視。

5、新員工入職時溝通、學習的工具。新員工入職時，除了員工手冊、崗位說明書等資料外，部分先進企業會同時給予職責系統圖。僅有崗位說明書，只了解本崗位需要做什么，并不清楚自身工作應如何與同事分工協作，是無法快速理解并做好工作的，所以一定要補充一份職責系統圖。這也是大多數公司目前所欠缺的。更為欠缺的是，大多數公司主管只是將相關資料扔給員工，并沒有與員工溝通，容易令員工無所適從，或經過較長時間摸索后才能步入正軌，影響了員工績效的正常、快速創造。

從企業的成功實踐來看，只要崗位說明書的撰寫建立在職責優化的基礎上，必能得到老板及各級主管的認可；只要職責優化及職責撰寫時讓員工充分參與，必能得到員工的認可；只要打通崗位說明書與薪酬設計、套薪處理、績效考核、招聘管理、入職溝通的關系，并能嚴格貫徹、執行、實施，必能大大提高員工對崗位說明書的關注，從而促進職責落實。

崗位說明書的六大作用

1.為招聘、錄用員工提供依據

◎確定崗位的任職條件

崗位說明書里已經確定了這個崗位的任職條件，任職條件是招聘工作的基礎，招聘工作需要依照任職條件來挑選人員，不滿足任職條件的人，不能用。如果企業一定要用只也能降格使用，例如工資等級要下降，或者職務要略微下降。

【案例】

某公司招聘人力資源部的人事培訓專員。在崗位說明書的任職條件一欄中已經明確要求：學歷是大學本科以上，工作經驗要求三年以上，大中型企業或者外資企業相關崗位的工作人員。只有符合這樣的條件，公司才會錄用這名員工來擔任人力資源部的這個職位。另外，要求應聘者具有什么樣的知識，要求了解哪些業務范圍，在任職條件中都會有明文規定。具體招聘的時候，只要照章辦事即可。

◎崗位說明書將作為簽訂勞動合同的附件

崗位說明書將作為員工錄用以后簽訂的勞動合同的附件。企業決定錄用員工后，這名員工應該承擔什么樣的責任，以及要負責到何種程度，這些問題也已經事先在崗位說明書里約定好了，企業不需要對員工重復說明。

◎作為入職培訓的教材

員工被錄用以后，崗位說明書可以作為入職培訓的教材。新員工在被錄用以后，一般企業要進行一次入職培訓。

2.對員工進行目標管理

在對員工目標管理設計的時候，依據崗位說明書所規定的職責，通過崗位說明書可以很清晰、明確地給員工下達目標，同時也便于設計目標。

◎崗位說明書是給員工下達目標的憑證

目標管理是現代企業管理的一種最有效的辦法。給員工下達目標的憑據就是崗位說明書里面規定的職責。例如給人力資源部的培訓專員下達的目標是培訓的指標，而不能下達薪酬管理的指標。由此可見，崗位說明書是目標管理的一個基本依據。

◎依據崗位說明書可清晰設計目標

在崗位說明書中，具體某個項目有幾項職責，目標應該下達給誰，都有非常清楚的說明。因此，負責目標管理的主管應該隨時查閱崗位說明書，以便更明確、有效地對員工進行目標管理。

3.是績效考核的基本依據

◎崗位說明書確定了崗位職責

在績效考核的時候，只有通過考察崗位說明書，才會知道只有這個崗位才有這個職責，才能去考核這個崗位上工作的員工是不是盡職盡責，是不是完成了工作目標。假如在崗位說明書中根本就沒有這個職責，就不能拿這個要求考核他，因為他不需要承擔這樣的責任。所以，崗位說明書在工作目標管理和績效考核工作中起很大的作用，也是績效考核的一個基本依據。

◎崗位說明書確定了職責范圍

崗位說明書明確確定了某一項職責的范圍，是全責、部分還是支持，很清楚地劃分了員工的職責。當某一項工作沒有完成或出現問題時，責任十分清楚。

◎崗位說明書確定了考核內容

崗位說明書還規定了考核評價內容。績效考核的標準應該是一致的。不能是崗位說明書寫的是一個樣，考核標準又是另一個樣。

4.為企業制定薪酬政策提供依據

直接決定薪酬的是崗位評價，所以崗位說明書所提供的依據評價是間接的。崗位評價是企業薪酬政策的基本依據，整個薪酬體系需要以崗位評價為

支撐性資料。而崗位評價的基礎是崗位分析和崗位說明書，如果沒有崗位說明書、崗位內涵分析、員工規格分析等資料，就無法進行崗位評價。因此，從根本上說，崗位說明書為企業制定薪酬政策提供了重要的依據。缺少了崗位說明書，企業制定薪酬政策將是很困難的。

5.員工教育與培訓的依據

對員工進行培訓是為了滿足崗位職務的需要，有針對性地對具有一定文化素質的員工進行崗位專業知識和實際技能的培訓，完備上崗任職資格，提高員工勝任本崗本職工作的能力。根據崗位說明書的具體要求，對一些任職條件不足，但其它方面優秀、符合公司急需人才要求的員工進行教育和培訓，提升他本身的素質，最后使其達到崗位說明書的任職要求。

【案例】

某公司在招聘一名銷售主管的時候，發現一名應聘者銷售經驗非常豐富，但是他的學歷達不到招聘的要求。負責招聘的人力資源部經理覺得非常可惜，破例將他錄用。本來是用他當銷售部經理的，但由于其任職條件欠缺，所以先讓他擔任銷售部副經理。在接下來一段時間，針對其學歷不高的特點，將他送去大學進修，彌補學歷上的不足。這樣，經過一段時間的考察，等他自身素質有了提高，符合職位要求時，將他提升為銷售部經理。

【自檢】

某大型化工廠需要招聘一名員工，要求是化工專業畢業。但有一名應聘者是機械專業畢業，該化工廠實際上也有很多機械。雖然這名應聘者在本專業領域非常優秀，但他對化工行業的知識和業務了解的很少。如果你作為這次招聘的負責人，你將如何處理？請選擇()。

A.不是化工專業的，專業知識不足，拒絕錄用。

B.降格錄用為普通工人，讓其作為一名普通化工工人。

C.破格錄用，對其進行化工專業知識培訓，讓其擔任工廠的機械工程師。

或者你如果還有其他不同于上面的做法，請具體闡述你的想法。

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6.為員工晉升與開發提供依據

人力資源管理中一項非常重要的工作是人力資源開發，就是通過一些手段使員工的素質和積極性不斷提高，最大限度地發揮員工的潛能，為企業做更大貢獻。員工的晉升與開發，離不開人事考核。人事考核是以員工為對象，以崗位說明書的要求為考核依據，通過對員工德、能、勤、績等方面的綜合評價，判斷他們是否稱職，并以此作為任免、獎罰、報酬、培訓的依據，促進“人適其位”。因此，崗位說明書也為這項工作提供了一個依據。

員工大都愿意在一家企業長期工作，并不愿意來回跳槽。主要是看有沒有發展的空間，例如現在是銷售員，有沒有可能做銷售經理或銷售總監。公司就要依據崗位說明書，有針對性地做工作。

根據崗位說明書做員工晉升路徑圖，作為規范化管理的一個基礎文件。每一位員工都清楚，只要好好工作將來就能升到什么職位，或幾年才能達到任職條件。

【案例】

某崗位要求大學本科以上學歷，但是應聘者是名碩士，那么根據條件他是適合這個崗位的。因為在崗位說明書里規定本科以上即可。但是他本身有一個潛力，就是因為他上過研究生。他除了本專業以外，還學過MBA，又懂得企業管理。那么這個人將來就作為晉升預備隊伍中的一員。這名員工可以在很短的時間內，經過半年或者一年的考驗，晉升為部門經理，這就為他的晉升提供了一個很大的空間。

綜上所述，崗位說明書有很多重要的作用。可以看出，崗位說明書是一個非常重要的基礎性的文件，所以應該做好崗位說明書的編制工作，而且將崗位說明書作為一種檔案長期保存起來。

【自檢】

請填寫下列崗位說明表和職責表。

職務說明表

職責表

在應用中動態地改進崗位說明書的內容

既然崗位說明書那么重要，一旦它被確定，并且被公布出來以后，是否還能對它的內容進行更改呢？崗位說明書應該說不是一成不變的，它應該隔一段時間進行一次修訂，而且這種修訂是應該和企業的人力資源規劃結合在一起。這就是通常所說的規范化管理的系統性。

1.常規性調整

一家企業在3年或者5年范圍內，應該重新制定一次企業的發展戰略。對于傳統的制造型企業和生產型企業，一般5年就可以；對于一些高新技術企業，技術進步特別快，產品更新換代速度也很快，市場形勢的變化也特別快，可能經過兩年或者3年就需要重新調整或者制定企業的發展戰略。

2.應根據企業發展戰略的調整而調整

在企業發展戰略調整之后，可能會引起組織結構的調整和變化，例如產品有變化，原來某產品的事業部取消了；也可能增加了一個新的產品，那么就會增加一個新的部門；或者研發力量要加大，需要增設新的研發部門，那么這時組織結構就變了，職能變了，當然崗位也變了，會出現一些新的崗位，或者有一些老崗位消失，此外，有些崗位的內容職責也會有所變化。

提倡根據企業發展戰略的調整，企業組織結構的變化，崗位的變化，來重新修訂崗位說明書。這個時間應該基本上和企業發展戰略制定的時間相吻合。如果說每一年有小的變化，就應該做一些微調，例如某個人的職責會減少幾項，另外一個人可能崗位的職責會增加一兩項。這項工作由人力資源部主持，和相關的部門來研究決定，研究以后要進行總的調整。

“過期”的職位說明書

“瑪麗，我真不知道你到底需要怎樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經理約翰?安德森說道：“我已經為你送去了四個人給你面試，并且這四個人看上去都大致符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們全部拒之于門外。”

“符合崗位說明書的要求？”瑪麗頗為驚訝地回答道：“可我所要找的卻是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒瞧見你所說的什么崗位說明書。”

聞聽此言，約翰二話沒說地為瑪麗拿來崗位說明書的復印件。當他們將崗位說明書與現實所需崗位逐條加以對照時，才發現問題之所在：原來這些崗位說明書已經嚴重地脫離實際，也就是說，崗位說明書沒有將實際工作中的變動寫進去。例如，崗位說明書要求從業人員具備舊式鉆探機的工作經驗，而實際工作卻已經采用了數控機床的最新技術。因此，工人們為了更有效率地使用新機器，必須得具備更多的數學知識。

在聽完瑪麗描述機械操作工作所需的技能以及從業人員需要履行的職責后，約翰喜形于色地說道：“我想我們現在能夠寫出一份準確描述該項工作的崗位說明書，并且使用這份崗位說明書作為指導，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，決不會再發生了。”

(問題分析)首先，必須要認識到，雖然崗位說明書在上述案例中，不能非常準確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責與技能，但是，人力資源部經理約翰.安德森沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應該具備何種專業技能了。通過以上案例，可以發現這具有普遍規律性的人力資源管理問題，那就是崗位說明書所描述的崗位與實際工作當中的崗位并不是絕對同一的概念。

盡管在當今二十一世紀，科技發展神速、工作崗位的內涵和要求變化如此之快，使得那些一成不變的崗位說明書，在實際工作當中起到的作用是如此的蒼白，甚至于起到適得其反的作用。但是，除上述案例列舉的要求人力資源部與用人單位親密無間地協作外，持續不斷地崗位分析工作也可以用來規避崗位說明書的負面影響外。

眾所周知，崗位分析作為人力資源管理的一項基礎性工作，即使連用于編制崗位說明書的全套資料，也全都來源于通過科學的崗位分析所采集到的信息。根據現代科學管理理論，崗位分析就是指科學地規劃出組織體系中的各個崗位在從業的過程中，應該履行哪些職責，具備哪些知識，需要何種技能的管理過程系統。

如上述崗位分析的質界定義與量化案例觀，崗位分析并不是一項一勞永逸的孤立人力資源管理的基礎性工作，而是一個具有重復性行為而就高于原有行為的管理過程系統。最少要在如下三種情形中，必須要進行崗位分析這一人力資源管理工作。

第一種情形是在初創組織體系時，著手進行崗位分析便是企業的第一次崗位分析行為了。其次，企業新增工作崗位，要進行崗位分析。最后一種情形通常是，由于新技術、新方法、新工藝、新系統的使用，導致崗位工作內容的變動，也應進行崗位分析。而崗位分析的信息、資料通常被用來厘定工作規范或編制崗位說明書了。

一、崗位分析

崗位分析是指對某工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關崗位方面的信息，從而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。很多企業由于缺乏準確的工作說明而付出了很大的代價，結果導致了很多人力資源工作缺乏針對性，難以開展。那么如何制訂崗位工作說明書呢？崗位分析要從以下八個要素開始著手進行分析，即(7W1H):

WHO:誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業知識與技能、經驗以及職業化素質等資格要求。

WHAT:在雇員要完成的工作任務當位中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于智力勞動的范疇呢？

WHOM:為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也指企業內部的員工，包括與從事該工作的人有直接關系的人：直接上級、下級、同事、客戶等。

WHY:為什么做，即工作對從事該崗位工作者的意義所在。

WHEN:工作任務應該被要求在什么時候完成呢？

WHERE:工作的地點、環境等。

What qualificatiaons：從事這項工作的雇員應該具備哪些資質條件呢？

HOW:如何從事或者要求如何從事此項工作，即工作程序、規范以及為從事該工作所需要的權利。

崗位分析是一項復雜的系統工程，企業進行崗位分析，必須統籌規劃，分階段、按步驟地進行。進行崗位分析通常使用的方法有：問卷調查、總結分析、員工記錄、直接面談、觀察法等方法。有了崗位分析的結果以后，我們就可以著手制定崗位工作說明書了。

二、崗位工作說明書

也稱崗位說明書，是表明企業期望員工做些什么、員工應該做些什么、應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責的總匯。崗位工作說明書最好是根據公司的具體情況進行制定，而且在編制時，要注意文字簡單明了，并使用淺顯易懂的文字填寫；內容要越具體越好，避免形式化、書面化。

另外，在實際工作當中，隨著公司規模的不斷擴大，崗位說明書在制定之后，還要在一定的時間內，有必要給予一定程度的修正和補充，以便與公司的實際發展狀況保持同步。而且，崗位工作說明書的基本格式，也要因不同的情況而異，但是大多數情況下，崗位說明書應該包括以下的主要內容：

1.崗位基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關系、直屬主管、所屬部門、工資等級、工資標準、所轄人數、工作性質、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等等。

2.崗位分析日期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。

3.崗位工作概述：簡要說明崗位工作的內容,并逐項加以說明崗位工作活動的內容，以及各活動內容所占時間百分比，活動內容的權限；執行的依據等。

4.崗位工作責任：包括直接責任與領導責任(非管理崗位則沒有此項內容)，要逐項列出任職者工作職責。

5.崗位工作資格：即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有學歷、個性特點、體力要求以及其他方面的要求。

崗位說明書是指對對崗位工作的性質、任務、責任、環境、處理方法以及對崗位工作人員的資格條件的要求所做的書面記錄。它是根據崗位分析的各種調查資料，加以整理、分析、判斷所得出的結論，編寫成的一種文件，是崗位分析的結果。此外，有必要注意的是，崗位工作說明書的內容，可依據崗位分析的目標加以調整，內容可繁可簡。

崗位工作說明書的外在形式，是根據一項工作編制一份書面材料，可用表格顯示，也可用文字敘述。編制崗位工作說明書的目的，是為企業的招聘錄用、工作分派、簽訂勞動合同以及職業指導等現代企業管理業務，提供原始資料和科學依據。

崗位工作說明書一般由人力資源部門統一歸檔管理。爾后，崗位工作說明書的編寫，也并不是一勞永逸的工作。實際中，當企業組織系統內經常有出現職位增加、撤消的情況，更常見的情形便是崗位的某項工作職責和內容的變動，甚至于每一次工作信息的變動，都應該要求及時記錄在案，并迅速反映到崗位工作說明書的調整之中。在遇到崗位工作說明書要加以調整的情況下，一般由崗位所在部門的負責人，向人力資源部提出申請，并填寫標...

第三篇：行政主管崗位說明書編寫范本

行政主管崗位說明書編寫范本

職位名稱

行政主管

職位代碼

所屬部門

行政部

職

系

職等職級

直屬上級

行政經理

薪金標準

填寫日期

核

準

人

職位概要:

協助經理安排、落實行政效勞支持工作。

工作內容:

%組織辦好會議接待、娛樂等各項活動；

%協助制定、監督、執行公司行政規章制度；

%組織公司辦公費用的方案、辦公用品的購置、管理和發放工作；

%管理公司非技術資料、計算機磁盤、光盤等資料；

%做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

%管理公司的公共衛生、食堂就餐工作；

%發放日常福利、節日福利；

%購置、管理和維修公司固定資產；

%完成直屬上司交辦的臨時性工作。

任職資格:

教育背景:

◆秘書、中文、公關、行政管理等相關專業本科以上學歷。

培訓經歷:

◆受過管理學、管理技能開發、檔案管理、會務組織、財務會計根本知識等方面的培訓。

經

驗:

◆3年以上行政管理工作經驗。

技能技巧:

◆較強的管理能力；

◆良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；

◆熟練使用辦公軟件；

◆熟練使用操作辦公自動化設備。

態

度:

◆做事客觀、嚴謹負責、踏實、敬業；

◆工作細致認真，謹慎細心、責任心強；

◆具有很強的人際溝通協調能力，團隊意識強。

工作條件:

工作場所:辦公室。

環境狀況:舒適。

危

險

性:根本無危險,無職業病危險。

直接下屬

間接下屬

晉升方向

輪轉崗位

第四篇：1.如何編寫崗位說明書

如何編寫崗位說明書

1、如何編寫“職位標識”（1）、關于“職位名稱”

應與最近一次定編時的名稱保持一致，屬于新增崗位的，應先行到人力資源部確認，職位名稱是對工作名稱的進一步明確，規范職位的名稱有利于統一管理。（2）、關于“所屬部門”

所在部門是指該職位所屬的機構或部門，繁簡程度要視公司具體情況來定，原則是應該寫到該職位所屬的具體所屬部門，例如部門有分部，則應該填寫到所屬的具體分部。科學的方法可以根據組織架構圖進行確認，舉例：某集團規模較大，有眾多子公司，人力資源部經理，填“子公司簡稱+人力資源部”；如果部門很大，還分有各分部，則可以填“子公司簡稱+人力資源部某某分部”。（3）、關于“職位編號”

職位編號是指職位的代碼，每個對應的崗位都需要對應的獨立編碼；編碼的具體規則可以根據企業的需求具體做界定。特別是對于規模較大的集團來說，職位編號便于快速查找所有的職位，一般來說這項工作都是需要在整套崗位說明書全部完成后統一編號再來填寫。（4）、關于“職位類別”、“職位定編”

職位類別是指公司對這個崗位的定位，一般來說分：高層、中層及基層三類。具體來說高層管理人員的職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效；中層管理人員的主要職責是貫徹執行高層管理人員所制定的重大決策，監督和協調基層管理人員的工作；基層人員的主要職責是執行分派具體工作任務，保證各項任務的有效完成。職位定編這欄就是指的是該崗位的編制人數，配備幾個人員，填寫阿拉伯數字，可以根據人力資源規劃填寫。

（5）、關于“直接上級”、“直接下級”

直接上級一般會有以下幾種情況：一般部門副職的直接上級是正職；各部門正職的直接上級是對應的主管領導；各子公司、分公司、各部門內人員的直接上級一般來講都是該部門的正職。直接下級以此類推，此處要注意防止把上下級填成人名，應該填寫職位具體名稱。

2、如何編寫“職位概要”

職位概要也就是職位的職責概要，基本就是對后文工作職責的總結，應該用一句話簡單地概括，簡短而準確地表示即可。該職位對公司的獨特貢獻是什么？ 如果該職位不存在，會有什么工作完不成？應避免籠統性描述，需最大限度的明確職責，避免在崗人員逃避責任。格式可按照“為了……，在……下，做……” 例如，對于人力資源部經理來說，其職位概要主要如下：為給公司的長遠發展提供人力資源管理上支持，在公司戰略發展方向下，執行人力資源部工作計劃，建立并完善人力資源管理體系，研究、設計人力資源管理模式（包含招聘、績效、培訓、薪酬及員工發展等體系的全面建設），制定和完善人力資源管理制度。

3、如何編寫“工作職責”

工作職責來自于職位概要的分解，按照公司的要求，本職位應該做什么。在編寫時，首先應該將本職位的主要工作模塊羅列，即本職位應該做那幾個模塊的工作，然后對每塊工作進行具體分解描述；在具體描述時，每一條職責，都應盡量以流程的形式描述。此處注意上級的崗位職責1下屬崗位的崗位職責的集合，上級的崗位職責應是在更高的層面的職責，特別是高層管理崗位。

4、如何編寫“職位權限” 工作權限是指工作職責范圍內所擁有的權利。權限是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度，它常常用“對……具有批準權限”來進行表達。

5、如何編寫“績效指標”

績效指標是指從哪些方面、以什么標準，是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。績效考核指標的設定必須符合SMART原則，可依據公司績效考核方案提煉相對應崗位績效指標。

6、如何編寫“任職資格”

任職資格是職位價值、職位招聘等的重要依據，任職資格的規定要嚴格界定為工作所要求的，本質上任職資格是崗位勝任力的要求，不是針對現有人員的要求，而是設想該職位所需的必備條件。任職資格包括以下這些項目：基本要求（包括年齡、性別、學歷、所學專業、工作經驗等）、技能要求（技能包括基本技能和業務技能；這些技能都應區分其熟練程度）、資格證書（所需資格證書不是職稱，而是指從事本工作資格證書）、知識要求（知識要求包括業務知識和管理知識）、素質要求（素質要求是指該職位對任職者最需要的個性或特質的要求，也就是通常招聘簡章上任職要求的那些非硬性要求）。

7、如何編寫“工作條件”

工作條件是指在崗人員在工作中的設施條件、工作環境、勞動強度和工作時間的總和。在大篇幅的闡述了崗位說明書的編寫要點，各位可以依據各自公司需求做適當調整，有些崗位說明書會涉及工作聯系、職業通道等。

第五篇：HR如何編寫崗位說明書

HR如何編寫崗位說明書

崗位說明書是企業對某一崗位上需要什么樣的員工，期望員工做什么，指導員工應該做什么、應該怎么做，以及用什么指標來考查員工工作業績的總匯。那么究竟如何做出一份令人刮目相看的崗位說明書呢？讓我們看看小編為大家提供的建議吧。

最近一段時間一直在學習、編寫崗位說明書，現在拿出來跟大家一起分享，有什么不妥的地方請提出批評，也可以相互討論。

1．崗位說明書是什么

崗位說明書是企業對某一崗位上需要什么樣的員工，期望員工做什么，指導員工應該做什么、應該怎么做，以及用什么指標來考查員工工作業績的總匯。

崗位說明書包括四個大模塊：崗位基本信息、工作權限和職責、任職資格、工作環境與工作時間、關鍵績效考核指標。

崗位說明書在整個人力資源管理中是最基本的分析工具，崗位說明書可以按照公司的需求分別用于招聘、考核、晉升等各方面。

2．編制崗位說明書最重要的原則

第一，必須符合本公司本崗位的實際情況，不能隨便到網上去摘抄或照搬別的公司的相同崗位說明書，而是需要去實際行動，多方面了解崗位的基本特征和實際情況，寫的越貼近實際，越能為公司各層級所接受，在推廣執行中才能得到大部分人的支持。

第二，必須明確公司部門的組織架構，明確崗位在組織架構中所處的環節，才能有的放矢更好的去編輯崗位說明書。

第三，必須明確崗位說明書的作用，崗位說明書是最基本的分析單位，在編制完之后還需要進一步的進行后續工作，例如完善工作流程、相關配套制度和工作表單。

3．編寫崗位說明書的步驟

崗位說明書是工作分析的結果之一，所以編寫崗位說明書首先要進行工作分析，然后收集、分析信息，最后形成崗位說明書。

4．崗位說明書模板設計

前面已經講過崗位說明書的模塊，崗位說明書的模板設計就在這五大模塊的基礎上填寫更細的內容，然后形成表格（因為表格更直觀）。

①崗位基本信息：部門名稱、崗位名稱、崗位編號、崗位類別、崗位編制人數、崗位管理寬度、崗位的直接上下級、崗位對內對外協作單位。

②工作權限和職責：工作概要、工作權限、工作職責。

③任職資格：最低學歷、適合專業、所需知識、工作經驗、個人素質、其他條件。④工作環境與工作時間：工作場所、工作所需設備與工具、有無污染、工作班制與時間。⑤關鍵績效考核指標：這里需要羅列出考核期內能夠量化的、對工作有實質性影響的考核指標。

只要按照以上的五個模塊進行模板編輯，就能基本寫好一份崗位說明書。5．填寫崗位說明書的注意事項：

①崗位的直接上下級，一定要寫清楚直接上下級，否則會造成權責劃分不清，相互推諉責任、多頭領導的現象。很多崗位上面有幾個領導同時指揮安排工作，在填寫直接上級的時候，相關崗位的人員往往會把指派自己工作的領導統統認為是自己的直接上級。其實每個崗位的直接上級只能也只有一個，否則兩個領導同時安排工作究竟是先做哪位領導的工作呢？直接上級是需要在明確組織架構圖基礎上，根據公司具體安排來確定的。直接下級亦是如此。

②工作概述就是用一句話來描述工作的基本情況的，一般要按照以下格式來寫：根據……的要求，負責什么工作，完成什么目的。

③工作權限如何填寫？首先要劃分清楚部門職責，然后把每個人的工作領域界定清楚。工作權限關系到每個人所能行使的各項權利，也限定了每個人的工作必須承擔的義務這不僅僅能夠體現該崗位工作重點，而且能夠為這項工作的開展起到約束和推動作用。

④工作職責在填寫的時候，可以先將目前的工作分解為幾個大項，再在這幾個項目的基礎上去分解。一般的編寫原則是“動詞+內容+目的”的方式，做到不重復、無交叉，讓每個員工在看到工作職責時能很明確的指導自己該做什么。

工作職責的編寫有人專門在網上共享過一本用語辭典，大家可以去搜集下，因為不同的層級能用到的動詞是不一樣，需要認真斟酌，才能達到權責一致的效果。

⑤任職資格可以很明確的表達該崗位所需要的人最基本的條件，為公司招人、用人提供基本信息。

⑥崗位說明書編寫完成以后并不代表這項工作已經完結，因為工作可能因為公司需要會做出調整，所以需要不停的跟進崗位動態，使崗位說明書符合公司的實際情況。