第一篇：如何調動員工參與QC小組活動的積極性

如何調動員工參與QC小組活動的積極性

xxx

xxxxxxxxx公司

20xx年xx月xx日

如何調動員工參與QC小組活動的積極性

摘要：我國企業QC小組普及率低的主要原因在于大多數員工對參加QC小組活動積極性不高，因此要提高我國企業QC小組的普及率和活動效果，必須研究企業員工不愿參加QC小組的原因，以便采取相應措施，調動員工參與QC小組活動的積極。

關鍵詞：QC小組活動，積極性，激勵機制

前言

QC小組作為企業質量管理活動活動的基礎工作和有效活動，至今已得到廣大企業和員工的廣泛認同。QC小組活動在世界各國得到了極大的普及，不僅在日本，韓國獲得了成功，在美國也取得了更廣泛的推廣應用。近幾年來國內QC小組活動普及率仍然偏低，行業之間、企業之間存在較大差距，部分單位領導對活動重視不夠，一些企業對小組活動推進者和骨干的激勵機制不健全，主管人員的專業和管理水平參差不齊和形式主義做法等問題，嚴重地削弱了部分員工的積極性。因此有必要對企業員工參與QC小組活動積極性不高的原因進行分析，并提出相應的對策。

一、領導重視是調動員工參與QC小組活動積極性的根本源泉

企業領導質量觀念陳舊，對QC小組活動的重要性認識不足，并不真心重視和支持QC小組的活動。有的只肯定成績突出的小組，無視效果不顯著的小組努力；有的對小組成果一概采取不肯定、不獎勵的政策，打擊了員工參加QC小組的積極性；有的對QC小組沒有制定獎勵政策,或成果不計算職稱評定成果分,讓他們感覺QC小組活動成為一種無效勞動,嚴重影響了他們參與QC小組活動的積極性。

QC小組活動是一種創造性的勞動，需要有適當的人力、財力投入，就需要得到領導的支持和幫助。作為企業的領導，不僅要發動愿意參加QC小組活動的人，更重要的是推動不愿意參加QC小組活動的人積極投身于QC小組活動中。要達此目的，企業領導需要了解究竟是什么原因阻礙了員工加入QC小組，有針對性地采取措施吸引他們參加QC小組活動,從而提高群眾參與性。

QC活動的開展，還是一種資源的分享。在企業中，一方面是領導掌握的資源，一方面是員工的智慧和主動性。領導對QC活動的充分理解、關心支持、健全制度、落實激勵，就可以充分地把蘊藏在員工之間的積極性、主動性和創造性發揮出來，實現人力資源的充分利用。

近年來，xxxx公司的各級領導已經意識到QC小組活動對企業的重要性，并逐步加大對這項活動的要求和投入。如組織QC小組培訓，自覺自愿支持小組的各項活動順利開展；為小組活動提供必要的資源和活動場地，鼓勵小組整理和外出發表成果；領導親自參加QC小組成果發布活動，極大地鼓舞了小組成員的士氣。正是由于領導思想上重視，行動上支持，我們的QC小組活動才能堅持至今，且愈來愈充滿活力，QC小組活動水平才能不斷的提高。

二、激勵機制是調動員工參與QC小組活動積極性的有效手段

根據管理心理學家的研究，目前我國企業在激發職工動機方面存在著極大的潛力，職工的積極性尚有50％～60％未能發揮出來。如果能夠深入了解職工的心理和情緒，把注意力放在調動職工積極性上，將會收到意想不到的效果。

為了最大程度地在質量管理活動中增強人的責任心、激發人的積極性和創造性，國內外的通行做法就是進行激勵，所謂激勵是指激發人的動機的一個心理過程。激勵的手段包括理想與目標激勵、精神和物質激勵、關懷與支持激勵等。

理想與目標激勵：企業應當把理想教育當作激勵的重要手段，幫助職工樹立社會理想，并把個人理想與社會理想結合起來。通過教育小組成員自我認識、互相啟發，明確企業發展、成員獲益與小組成員的努力和參與是密切相關的，通過成功的QC小組活動，使小組成員感受到自我價值實現和成長的喜悅，都能激發職工繼續積極投入各種質量活動的熱情。

精神和物質激勵：對取得成果的QC小組，根據成果取得的經濟效益，需要給予一定的獎勵，以提高小組成員的積極性。把取得優秀 QC小組成果的主要成員，作為評比先進、升資、職稱晉升的條件，以此來鼓勵和調動全員參與QC小組活動的積極性。同時，適當的物質獎勵也是不可缺少的，在實行等級獎勵時，應考慮QC小組成果所創造的經濟效益和實際價值，實施重獎，包括獎品、獎金、旅游等等。

關懷與支持激勵：企業領導對QC小組活動的關心與支持，能鼓舞小組成員的士氣，激發員工參與QC小組活動的積極性。

因此，企業應盡力建立健全適合自己企業特點的QC小組活動激勵機制，充分激發員工的積極性和創造性。

三、培訓提高是調動員工參與QC小組活動積極性的恒久動力

每個希望有能力應對工作挑戰的員工都需要不斷地學習、培訓，不斷更新知識、提高技能。參加QC小組無疑可以增加免費培訓的機會，對QC小組成員形成個人的方法論和提高個人綜合技能非常重要，甚至受益終身，為員工個人的發展提供更大的空間。

企業要有針對性地舉辦QC小組活動骨干培訓班，請專家親自授課，講授QC小組活動基本知識和數理統計技術的運用，并選派一部分骨干送外進行培訓，使廣大QC小組成員理解PDCA循環的內容和原理以及相互關系，自覺按PDCA四個階段八個步驟開展活動。其次要求企業加強開展小組活動的內部培訓。對廣大小組成員而言，通過培訓增強其有目標學習的意識，只有明確了學習目標，才能結合本崗位，掌握專業技能、學習管理知識，最終實現復合型人才這一目標。

QC小組活動實際就是一個學習提高的過程，通過一次次循環，解決一個個現場問題，小組成員的質量意識、問題意識、改進意識和參與意識得以增強，發

現問題和解決問題的能力有所提高，使員工通過參與小組活動在幫助實現企業從優秀到卓越的同時實現個人價值。

結語

從1978年我國推行QC小組活動以來，我們的企業在這方面取得了一定的成績，為企業創造了可觀的經濟效益，但比起日本等國的推行程度還有很大的差距，眾多企業員工的參與積極性有待提高。企業持續發展的力量來自群眾，只有充分發揮每一個員工的技能、經驗和才智才能夠把企業建成一個優秀企業。所以我們的企業必須結合企業自身的實際情況，采取積極有的措施和手段，充分激發員工的積極性和創造性，吸引越來越多的員工參與QC小組的活動。

第二篇：如何調動學生參與小組活動積極性

如何調動學生參與小組活動積極性

自從實行課改以來，如何調動學生參與小組活動的積極性成了老師關心的問題，我覺得應該將競爭機制引入小組建設中來。

小組競爭機制的內容

將班級日常生活的所有內容全部納入小組競爭，主要包括：思想品德、學習、紀律、衛生、勞動及行為習慣等等。這些內容的考察對象是每一個同學，而評價時則以小組成績表現。為了對比鮮明，把好的方面用紅旗表示，把差的方面用黑旗表示。如某同學違反了紀律，則在其所在組的表格內畫上相應的黑旗，并不顯示該同學的姓名。

在全體同學民主討論基礎上，制定出競爭考核細則如下：

實施過程

1、小組的劃定：（1）人員確定：六人一組，共分八個組。各組之間從學習成績到行為習慣都要基本均衡。首先是從成績上，綜合高一幾次大型考試的平均成績，進行均勻分配；如1—8名為1—8組，9----16名為8---1組如此循環，達到各組年級名次基本相等。其次是班、團干部每組分配一人，行為習慣較差的同學盡量均分開。（2）座位確定：為了突出小組功能，將六個人固定在前后三排。調換座位時以小組為單位組與組大調換，組內小調換。以確保每一個同學能在班級任何一個位置坐過。這樣，既確保座位的公正性，又方便了小組競爭的特點。

2、組長負責制；（1）組長的確定：組長由組內民主選舉產生。（2）組長的責任：組長受班、團干部領導，對小組競爭機制中的所有內容負責。例如：收作業時先由組長收齊再交給科代表，組長則負起了督促檢查的責任。

3、內容的檢查落實，及時記錄在班級前面墻上競賽的表格中，并通知組長和個人。

4、每周小結一次；每周由班長匯總一次，在周一的班會上向全班公布。

5、每月總評一次；每月在月考的下一周，進行綜合評比一次。排出八個組的順序。對前三個組進行物質獎勵。由組長介紹獲獎經驗。由后兩個組的組長總結落后的原因。

階段性成果：

1、班級內組與組的競爭局面已經形成，組內同學相互制約、團結互助蔚然成風。開始分組時一般都是兩個成績接近的同學同桌，但分組不久，同學們自動調換為一個成績高的與一個成績低的同桌。用幫講、幫做取代了過去的幫抄。特別突出的是八組，在前四次月評比中均在前三名之內。組長王浩然以身作則，把幫助同學落到實處。例如在收作業這個事情上，他和組內同學講，寧可畫黑旗也不能抄襲。在他的帶領下，八組經常因作業完成的及時認真而畫上紅旗。

2、班級學習、生活環境得以明顯改觀。由于課堂紀律有值日班長和組長雙重負責，使得課堂紀律井然有序，老師們上課順心，同學們學習舒心。衛生劃片管理，有組長、個人雙重負責，有值日班長和衛生委員雙重檢查，使得教室地面一塵不染。再加上窗臺上放置的各組競賽養的盆花，教室里給人以溫馨、爽朗的感覺。

3、調動學習的積極性，挖掘學習的潛能，在為組爭光的意識中體現了自我價值。通過組內同學之間的相互制約和相互影響，實現了自主教育的原則。班里的兩位“電腦游戲大王”在“不給組里拖后腿”的思想認識下，毅然放下電腦游戲，成為學習上進步最大的同學之一。班級學習成績穩步上升。從高一時的倒數

冠亞軍一躍變為高二四次月考中的正數前三名。同學們學習積極性空前高漲，學習的潛能得以充分的發揮。

4、班級管理上品位，班級凝聚力巨增。班級施行兩條線分層次管理的原則。兩條線是：班委會負責班級日常生活中的具體事物既小組競爭機制的落實。團支部負責班級精神生活既班級輿論、思想動態和心靈交流等。分層次管理是：班主任主抓班長和團支部書記兩人，班長和團支部書記主抓其他班、團干部，班、團干部主抓小組長，小組長負責組內同學。這種管理，責、權、利分明，不會發生分工不清、責任推委的情況。在小組競爭機制所創立的良好的班級環境下，團支部著手開展增強班級凝聚力的建設。先后利用小組競賽形式開展了班名、班徽、班訓和班歌的創作及評選活動。隨后又開展了學唱班歌的小組競賽活動。這些活動的開展無疑巨增了班級的凝聚力，使同學們產生了身在此班的自豪感。

第三篇：如何調動員工參與改善的積極性？

如何調動員工參與改善的積極性？七種利器分享

在企業變革過程中，全員的參與是必要的條件，沒有全員參與的變革，那么很容易成為水中月，鏡中花。如何激勵變革的主體——企業員工積極、主動的參與其中呢？

這里有“七種武器”來促使員工參與：

一、尊重員工建議

我們在變革推進過程中，作為變革主體的員工的建議將是寶貴的，以員工實際行動形成的改善案例更是寶貴。因此，在過程當中，我們可以組織改善提案活動，組織優秀案例評選活動，組織員工座談等員工樂于其中的有意義的活動。

二、了解員工的需要

對員工有利的事情，那么員工將非常愿意接受。員工的需要是有共同點的，簡單來講，無非是物質收益與精神的收益。給到員工以上兩個方面的利益，那么員工將不再是阻力，而將是積極的行動者。

三、工作上“共同進退”

員工最見不得的是沒有領導的參與，或是沒有榜樣的力量，請領導們起到表率作用，親力親為。另外，不要把責任都推給員工，作為領導干部要主動承擔責任。

四、員工晉升用業績說話

用變革的業績來決定員工的晉升，這個業績是參與度、參與最終結果的結合，充分的利用數據來說話。

五、傾聽員工意見

高層領導者應該下到一線，與員工共同的探討，傾聽員工的意見，對員工的行動予以鼓勵與表彰。

六、給核心員工加薪

參與最多的人，變革過程中的中堅力量，應予以加薪。

七、多贊美你的員工

對于變革過程中員工的行動給予表彰，給予贊美。哪怕是高層領導與員工親切的握手、簡單的語言交流都會成為員工繼續行動，并取得變革更深層次的結果的最好的鼓勵。千萬不要以自己的意見來左右或批評員工的行動，那樣等于是自己給變革放置了一塊絆腳石。

這七招雖然看起來容易，但執行起來卻有非常多的細節難題，讓我們一起在執行中解決。

第四篇：關于如何調動員工積極性

關于如何調動積極性

一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）

（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面

二、了解員工（兩種方法及建議）

（1）座談會《在高質量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解員工關于向往工作模式想法

2、通過聊天過程挖掘意見建議

3、摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和對公平現狀的評價。

4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結意見進行改進 注：

有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

（2）問卷調查

注：問題客觀，有針對性，不記名

三、作出改進方案

1、總結座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現有固定模式（本質不變的前提），在員工面前展現結果，給予新鮮感加大團隊互動。

2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現有資源下可實施的方案

小建議：活動經費（部分）或部分資源評比質控內部的月/季度優秀員工

倒休時間獎勵（小時/天）

以上需員工同意及部門認可，可制訂相應細則

（2）需向公司申請的激勵實施方案（遵循以下原則）

1、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。

2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰

3、引入競爭機制。競爭前進的動力，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。

3、讓員工看到未來可發展藍圖

第五篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰。靠人情化管理，企業一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數都用了，卻收效甚微。

企業在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業總是向外求，而不向內求，認為改變企業的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業執行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業績，這要求有基本的數據系統。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創造業績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。