第一篇：人力資源管理對當代社會的作用是什么？其重要性體現在什么地方

1.從企業的功能性部門轉變為企業的策略伙伴

國有企業目前的人力資源管理主要是 “人事管理”，屬于功能性部門，著重展現各項功能及執行效率，單純處理文書、事務性工作的人事行政、執行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧的管理角色。

而現在的人力資源管理應該幫助企業將勞力密集的工作外判，只留下具有獨特價值的部分，人力資源管理部門必須扮演各部門的策略性伙伴角色。主要擔任策略及執行具前瞻性、跨國性的人力資源規劃，如設定精簡組織、收購合并、裁員、外判和調職重組等任務。有時甚至要請非人力資源專長而具有經營經驗的人擔任部門主管。

2.從以執行工作為主到以前瞻性策略規劃工作為主

國有企業人力資源工作大量是執行性的工作，主要涉及例行工作及較被動的運作，如人力資源規劃、人力資源的鑒定、招聘、甄別、培訓與發展、績效評估、薪酬制定、離職以及勞資關系等程序功能

而現在的人力資源管理必須分擔以前企業CEO的工作，察覺企業未來的走向及經營需要，事先做好人力資源的規劃。將以前人力資源管理功能與企業經營目標結合，以此增進企業的經營能力，發展組織文化及培養創新與能力。

3.從被動應變到主動變革并成為變革的催化劑

現時國有企業的任何制度上的變革都是由企業CEO或高層主管提出要求，人力資源根椐上級的指示作被動的調整。

而現在的企業的人力資源必須在快速變動的環境下，主動發現問題所在，懂得利用信息科技去尋找對策，提出創新的構思。主動協助其他部門，設法讓企業組織成員接受改變，讓企業的文化能持續去推動變革的進展，成為在新的企業價值體系同，支持員工順利、愉快工作的后盾。

4.從堅守制度到彈性變通

傳統的管理十分強調每個單位必須跟隨制度，設計大量表格、系統等作控制。如每個職位都要詳細議定清楚、分析及擬定工作說明書。

而現代的管理則要求在快速變動的條件下，在大原則中不求制式主動以具彈性的不同做法，靈活配合各子公司或單位所需的不同企業文化而制定不同的制度。如工作說明書可能在寫出來以后，其職位內容已經改變。

5.從事后解決問題到事前防止問題發生

以前的人力資源如同醫生的角色，頭痛醫頭，腳痛醫腳，當問題發生及被發現后才負責去解決。而新型企業則要求人力資源應更有遠見，主動力考慮可能發生的并作好防范措施，明白等到事情發生才去補救，所付出的代價會更大，著重培訓高度投入，以顧客為導向的人力資源管理人。事實上，若有太多的員工抱怨與申訴，不單會令企業付出高昂的的訴訟費用及賠償金，更會對企業的內部士氣及外在聲譽造成負面影響。

6.從努力改善企業現況到努力使企業再生

現時的國有企業是以面對體制內的改進為主，改進的速度較慢甚至是沒有改進，即使改進也是速度較慢及幅度較小。而現時在知識浪潮的沖擊下，賦予了企業人力資源管理更為重要的角色，就是必須要面對體制改革、企業再造為主，如在科技網絡應用、企業文化管理、執行規模縮小、重組組織結構等方面，擔任催化劑與行政專家的角色，協助企業通過流程重建、業務外判、留下核心的工作。

作用：

傳統意義上的人力資源部門主要從事招聘、培訓、員工發展、薪金福利設計等方面的工作，隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，部門角色的轉變逐漸具備了外在的條件，這與人力資源部門本身不滿足于單純的行政管理職能相結合，使得在未來的世紀中人力

資源部門的角色向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。但著眼于目前的現實，人力資源部門最終完成這種轉變還要有相當長一段路好走。

企業的經營管理對人力資源部門要求的提升：

企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。

在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍是僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然是仍無威信可言。

人力資源的從業人員只有對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為各業務職能部門提供有益的幫助。人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略，人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。

人力資源部門“尷尬”：

在許多人的印象中，人力資源部是既不懂技術、又不懂管理的，他們甚至也不用關心企業業務的發展狀況，因為這些似乎都與人力資源部門沒有什么關系。

大部分的人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上，只是用了相當少的時間從事戰略性人力資源的規劃上，而用于人力資源咨詢和技術應用和開發上的時間就更少了，這與人力資源的發展趨勢上有相當大的差距。

人力資源部門在行政事務上的過多投入，有著諸多方面的原因，但這種狀況持續下去的后果就是在企業的運作中處于不重要的地位，影響了人力資源工作在企業管理中作用的發揮，無法樹立起其應有的權威。

實際上企業各種目標的實現都與人力資源的工作息息相關，比如說企業的財務目標，在進行財務分析時，要分解出成本、技術、效率以及客戶的滿意度等因素，這些都關系著企業的經營業績，無一例外與員工的知識、技能、態度、行為和思想觀念有關，這些都離不開企業的人力資源部門的工作。如果人力資源部門只是被動的執行命令，而在這些方面都提不出建設性的意見，不能幫助業務部門解決實際的問題，人力資源部門成為企業經營管理的戰略伙伴關系就無從談起。

要真正實現角色的轉變，就需要人力資源部門能從企業經營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業的經營狀況、影響業績的原因，在公司的高層會議上，能從人力資源的角度提出提高公司業績的建議，而不單單是被動的執行公司的命令，只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰略目標實現的主要力量。

角色轉變對人力資源從業人員的要求：

從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部爭精力放在研究、預測、分析、溝通并制定計劃

方面。

從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等，這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，做為公司的人力資源部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

此外人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，就需要了解的企業的經營目標，了解各業務部門需求，要多方面了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化，并圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

人力資源工作在企業管理中的作用“量化”

人力資源這項管理工作說起來容易真正量化起來卻比較難，即使是在對人力資源管理體制與開發極為重視的國家，長期以來也沒有找至牢固的理論基礎，這一方面是由于人力資源開發和管理本身并非是一種嚴格的可以量化、容易量化的經濟行為，這使得將經濟學上的原理應用在人力資源工作的量化并找到企業的人力資源功能與企業的最終目標所存在的清晰的關系變得很這困難。雖然還沒有哪一套標準被公推為最有效的評價標準，但人力資源工作做的好與壞還是可以通過幾個指標衡量的，這里推薦幾種方法來量化人力資源工作，這些方面也是衡量人力資源部門優劣的標志。一是員工的滿意率。包括員工對學習培訓、薪金業績的認可和管理及文化的滿意率。二是人員配置包括員工的招聘、內部的提拔及規劃、員工的具體要作職責關系。三是人均產值，好的人力資源工作有助于支持企業高績效的成長。四是資源支持，是否為各業務部門進而為整個公司的發展提供了及時有力的資源支持。

未來展望

做為企業管理的戰略伙伴，人力資源部門不僅要了解企業的經營、了解業務部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業的經營策略結合起來，去支持企業實現經營目標。具備企業經營的知識可以使人力資源從業人員加入至決策的團隊中，具備人力資源管理實務的能力會提高人力資源開發的效益從而有助于提高企業最終的經營業績，具備企業管理能力能夠幫助人力資源從業者實現人力資源管理創新。

第二篇：參考材料：人力資源管理的作用與重要性

淺析人力資源管理在企業經營中的重要性

進入21世紀，人力資源的管理的作用日益突顯出來，它作為企業發展的一項戰略性資源在企業戰略管理中占有十分重要的地位，正如諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨，在對美國本世紀以來經濟與工業的高速發展作評時，一針見血地指出：“在當代美國的經濟發展中，人才資本已占據了顯著的地位。例如本世紀以來，美國90%的產品更新，依靠的是人才的智力，而不是傳統的勞力或資本。”因此，依靠開發人力資源來贏得企業經營的勝利。

現代企業已進入了一個管理新時代，管理科學已經向著管理藝術發展。人力資源管理將用遠景、授權、寬容、溝通等手段讓企業員工滿意，那么就要一個企業的人力資源管理是和一個企業的經營

戰略、組織結構體系與文化價值觀相協調，具有獨特個性只有有效地開發人力資源，合理、科

學地管理人力資源，充分調動企業員工的積極性和創造性，使事得其人，人盡其才，才盡其用，才能更有效地實現企業的戰略目標。隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競

爭的程度空前加劇，特別是在知識經濟發展的今天，企業的管理者開始意識到人是企業最重要的資源，招

聘到人才、激勵好人才，將會給企業帶來巨大的財富。人力資源管理在企業中的地位越來越重要，人力資源是企業組織生存發展的命脈，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有

效管理。如何尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力，為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持已成為企業面臨的重要課題。要做好人力資源管理必須建立完整的、與企業總體規劃相適應的人力資源規劃。企業的生存

和發展經營離不開企業規劃。企業規劃的目的是使企業的各種資源，即人、財、物彼此協調并實現內

部供求平衡。由于人是企業內最活躍的因素，因此，人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業

總體發展戰略規劃和目標的過程中，它還能不斷調整人力管理的政策和措施，指導人力資源管理

活動。

要做好企業人力資源管理就必須建立企業人力資源管理制度。人力資源管理制度是企業運行的物資載體，是企業人力資源管理具體操作的規范，是達到企業戰略目標，實現企業人力、物力

和財力資源有效配置的最佳方式。所以，在建立企業人力資源管理制度時，要從企業實際出發，根據企業的業務特點、技術類型、管理協調的需要，充分反映企業組

織活動中的規律性，體現企

業特點，做到制度規范化。也就是說在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權利和責任，并

把這些權利和責任作為規范而制度化；按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業

中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統；以文字形式規定職位特性以及該職位對人的應有素質、能力等要求，根據通過正式考試或教育獲得技術資格來挑選組織中所有成員。擺脫傳統管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，注重激勵、培訓等方面的建設，在招用人才方面遵循“能者上、平者留、庸者下”的用人原則，為員工提供一個相互尊重、和諧的工作環境和以團隊情誼為重的社會化環境。從而建立一個企業內部分工更加細致、層次更

加多樣的具有連續、穩定的企業人力資源管理體系。這樣就能近一步完善企業管理體系，保證企

業持續穩定發展。

1.人力資源管理是企業制勝的法寶

人力資源管理職能可以幫助企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。日本、德國戰敗后迅速崛起，得益于其人才優

勢沒有喪失。任何成功的企業，其成功的根本原因在于擁有高素質的企業家和高素質的工人。在知識經濟浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處于越來越活躍的狀態，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出，因而人力資源管理自然成了現代管理的焦點，擁有高素質的人才，才能保證企業在競爭中的突出優勢，才能立于不敗之地。

2.人力資源管理是獲取企業核心競爭力的源泉

市場是處于不斷的變化之中，競爭不容企業有絲毫的懈怠，產品成本的降低、質量的提高也不是無限的，競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。因此,可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水;企業的競爭優勢就難以維繼。對人力資源的開發，在很大程度上己經成為企業成功與否的關鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優勢的源泉。只有當這資源和能力被市場認可時，人力資源才可以由潛力轉化為現實的競爭優勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

3.人力資源管理是企業形成凝聚力和建立內部品牌優勢的關鍵 當一個企業獲得穩步發展，欣欣向榮時，你一定能夠發現我們常常強化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實際上，硬功能諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業都充分重視，因為她們是企業正常運轉的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協調等，常被某些企業領導所忽視。而實際上人力資源管理是企業正常運轉的潤滑劑，良好的職能運作能使企業獲得最寶貴的東西：內聚力和向心力，這種軟的而非硬的功能產生的結果更是硬的生產力的提高和企業利潤的提高。學者廖泉文在企業內部協調系統：包括正向協調;傾聽與溝通，對抱怨和不滿的管理、發展內部人際關系等方面做了深入的研究，指出了正向協調的方法，即傾聽與溝通的方法消除彼此的矛盾，同時還研究了對矛盾和不滿的管理，得出了這樣的結論：我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內部的協調系統必能進入良性循環，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創造最好的工作環境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創造更多的利潤和更多的財富。

在公司內部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質，建立員工形象，使之關心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是公司內部品牌建設的過程，而人力資源管理是內部品牌建設的先鋒。人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發于管理是經濟發展的必然。企業必須加強人力資源管理，創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經營快速發展。

第三篇：人力資源管理對企業的重要性

目錄

一、摘要.......................1二、華欣百貨簡介........................1三、華欣百貨人力資源管理的現狀與問題.................1（一）華欣百貨人才結構單一....................2（二）華欣百貨人才流動頻繁....................2

（三）華欣百貨對人力資源管理不夠重視.................2

四、華欣百貨如何更好的實現企業人力資源管理..............2（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致..............2

（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法..............2

（三）創造新型的人力資源管理模式.................3（四）良好的福利待遇........................3

（五）制定真正有效的激勵機制.................3

（六）熱愛、理解、關心員工....................3五、總結分析........................4人力資源管理對企業的重要性

一、摘要

21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。隨著我國經濟的不斷發

展，企業的市場競爭壓力越來越大，人才成為了企業的核心競爭力。有了人才，企業才能制

定出超前的戰略；有了人才，企業才有成長的動力；有了人才，企業才能在激烈的競爭環境

中站穩腳跟。企業培養了人才，就需要利用人才。人力資源的管理就是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企

業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。

二、華欣百貨簡介

華欣百貨成立于一九九三年十二月，華欣百貨前身為華西購物中心，建成開業以來，歷

經十多年的發展，走出了一條穩步前進、資產積累、信譽疊加的成長之路。進入九十年代后

期，企業發展規模不斷擴大，成為石嘴山市首批股份制企業和試點企業。華欣百貨位于大武

口中心商貿區(規劃中的CBD核心區)步行街，呈長方形,三面沿街,占地6600平方米,建筑面

積2700 0平方米,地下一層,地上五層,配有大型中央空調,自動扶梯,自動人行道和先進的安

防設施。自企業建立以來，公司秉承誠信經商的經營理念，不斷發揚和倡導“一切為了顧客”的企業宗旨。倡導改革與發展、繼承與創新、品牌經營并舉；強化以商品質量、服務質量和

環境質量為核心內容的三大質量管理體系；全面啟動以“質量放心、價格稱心、環境舒心、服務暖心、購物開心”為主要內容的五心工程，開創了企業發展的新局面。2007年10月份，經過擴建的華欣百貨商廈隆重開業，目前已成為石嘴山市規模最大,檔次最高,配套設施最為

完善的集購物,休閑,餐飲為一體的大型購物廣場。

三、華欣百貨人力資源管理的現狀與問題

目前，華欣百貨的員工主要由文化素質較低的服務生組成，這些服務生大多是初中、高

中畢業甚至小學文化水平，對專業銷售技能的掌握不夠，銷售能力和個人文化素養不夠高。

就現在來說，華欣百貨的規模有限，對人才素質及能力要求不是特別高，企業雇傭的服務生

成本比較低，也能適應當前企業發展的要求。但是從長遠來看，華欣百貨要想發展壯大，未

來就不可能僅僅局限于大武口地區，因為畢竟大武口只是一個市區，市場需求有限。在這里，華欣百貨不可能成長為像沃爾瑪和家樂福那樣的大型零售企業。

（二）華欣百貨人才流動頻繁

華欣百貨屬于地區性零售企業，盈利能力有限，員工福利一般，因此對人才的吸引力不

夠大，一些優秀人才選擇跳槽。另外，華欣百貨目前的員工結構主要為臨時工，這也是影響

華欣百貨人才培養和人力資源管理的一個重要因素

（三）華欣百貨對人力資源管理不夠重視

華欣百貨成立十幾年，已發展成為大武口地區的一流零售企業。但是，這些年來，華欣

百貨一直沒有走出大武口地區，與企業的經營管理能力有很大的關系。因為沒有建立明確的公司擴張戰略，華欣百貨的發展局限于當前。也因為，華欣百貨沒有進行合理的人力資源管

理，培養的人才不斷流失，公司競爭力也必然下降。

四、華欣百貨如何更好的實現企業人力資源管理

（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

華欣百貨在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后

再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業

發展的總體戰略起著很大的推動作用。華欣百貨未來幾年要想壯大自己，擴大企業的影響力，就必須對市場環境進行預測，有計劃的實施人力資源發展戰略。

（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。當然良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。華欣百貨的發展需要人才的支持，所以，華欣百貨要把員工培訓做到經常化、制度化。華欣百貨也可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作。培訓過程既要注重培

訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

（三）創造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理

部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。華欣百貨可以學習沃爾瑪等

大型企業的人力資源管理模式，探索屬于本企業的發展之路。

（四）良好的福利待遇

華欣百貨可以在公司財力允許的范圍內，給予員工良好的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。因為從當前業內人才行情來看，福利

依然是現階段最主要的留人機制。同時，華欣百貨可以通過改善員工管理來提高員工對精神

待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促

使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑

吸引員工，留住員工。

（五）制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司

人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。華欣百貨必須從整體戰略眼光來構筑整個人

力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。當然激

勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。同時，人力資源是現代企業的戰略性資

源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動

機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和

創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興

衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激

勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企

業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略

目標。

（六）熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是企業經營之本。一個優秀的企業，只有熱愛、理解和關心自己的員工，讓員工認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后。員工才有可能與企業產生內心的共

鳴，為企業努力奉獻，企業才能更好的發展。理解是人天生就具有的一種欲望，員工得到企

業的理解，就會感到莫大的欣慰，也就更有工作的動力。人最大的愿望就是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己付出一切，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。家庭的穩定，會讓員工的生活更幸福，工作更有動力。

五、總結分析

人才已成為當今企業發展的主流，一個企業要想發展，就必須重視人才的培養使用。企

業應該學會尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，你的理解和贊美會促使員們更加友好的交往和工作。華欣百貨要想走出去，不斷壯大自己，就應

該樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。華欣百貨也可以通

過制定人力資源戰略，為企業的未來構建藍圖。在發展中，通過員工的招募與選拔，培訓與

開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等等一系

列人力資源管理活動，最終實現企業發展的總目標。

第四篇：淺論創新人力資源管理對企業和諧發展的重要性

淺論創新人力資源管理對企業和諧發展的重要性 摘要：通過對保險公司人力資源管理所面臨的挑戰及現狀的分析，闡明了人力資源管理在實現企業和諧發展中的重要性，并提出了重塑保險公司人力資源管理理念，塑造優秀的企業文化，實行差異化人力資源管理，加強人才梯隊建設，以及建立相應的激勵與約束機制等一系列應對及改進措施。

關鍵詞：創新人力資源管理；和諧發展；雙贏人力資源管理所面臨的挑戰

1.1 保險主體的增加使人才競爭日趨激烈

隨著保險市場的逐步開放，為行業人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業的“人力資源爭奪戰”越來越激烈，隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司也開始與國內保險公司一起“逐鹿中原”，已經成為國內保險業這場爭奪戰的又一支“主力軍”。外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業內人才具有相當的吸引力。調查顯示，保險業已成為金融人才流動最頻繁的行業之一，這對保險公司人力資源管理在穩定人才隊伍方面提出了更高的要求。

1.2 保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

政府人力資源觀趨于全局化和結構平衡。未來政府將以更加全局的方式協調不同群體之間的人力資源發展和投入。保障弱勢群體并限制壟斷部門，在價值創造、價值評價和價值分配中尋求公平與正義。以《 公務員法》 和新《勞動合同法》 為代表，政府為推動宏觀人力資源管理的規范化和制度化正在加緊建章立制。未來政府將為各方利益主體提供一個公平且規則明確的博弈空間。在此背景下，公司人力資源管理將面臨從內部制度建設到外部法律規范的轉變。在“法制管理時代”，公司的人力資源管理需要加強自身的法律理解等能力。同時在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

1.3 人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。據調查，我國目前保險從業人員大概有120 萬人。但就全國而言，整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前，我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。保險公司自身人力資源管理存在較多問題

（1）目前公司人力資源管理理念相對滯后。主要表現為各級領導干部對人力資源管理理論學習和研究不夠，人力資源觀念及人力資源制度滯后于社會經濟的發展。目前，公司仍有部分領導干部還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

（2）公司人力資源結構不合理。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結構，那么目前公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高級管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展和做強做大戰略需要的低層次員工卻形成了較大的冗余。在員工崗位結構方面，管理崗位員工遠遠多于業務崗位員工。人才短缺與人員“富余”的現象并存，管理、業務崗位倒置現象嚴重，人力資源的結構性矛盾突出。

（3）員工激勵機制效果不明顯。在競爭激勵方面，未能充分發揮崗位與崗位間的競爭、職位與職位間的競爭作用，致使保險公司崗位工作效率和積極性偏低；在考核激勵方面，員工績效考評機制還不完善，考評辦法缺乏量化指標，在操作上仍有感情的因素；在長期激勵方面，尚未完全建立員工的長期激勵體制，使員工對個人未來的信心缺失。雖然天安保險公司在員工激勵措施方面作過不少的嘗試。但總體效果卻不明顯。

（4）人力資源儲備明顯不足。現下公司內部各崗位均是“一個蘿卜一個坑”或“一個蘿卜幾個坑”的狀態，一方面迫于人力成本的壓力，一方面苦惱于人力儲備的嚴重不足。同時，在某種程度上還采取組織安排的做法，對部分員工“一崗定終身”，從而制約了公司人力資源潛能的充分發揮。

（5）員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退；另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨于多樣化；再一方面，保險公司現有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。對構建保險公司內部和諧人力資源管理的建議和對策

3.1 重塑公司人力資源管理理念，建立大人力資源管理格局

不同的管理理念，導致不同的管理方式；不同的管理方式，導致不同的管理結果。在和諧環境下，重塑公司人力資源管理理念，是實現企業和諧發展的基礎。

（1）公司系統上下，尤其是各級領導要真正樹立 “以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念．不是僅停留在口號的層次上，而是真正將員工視為管理的主要對象和公司的重要資源，將員工視為工作的合作伙伴，充分尊重個人價值。（2）各級人力資源管理者要真正認識到人力資源管理發展的重要戰略意義，充分重視人的管理和發展，真正扭轉人力資源管理“重要”但不“主要”的尷尬處境。（3）將人力資源管理理念培訓納入培訓日程，將非人力資源管理部門納入人力資源課程培訓范疇、樹立“人力資源管理是所有負責人的第一工作”的理念，形成了以各級人力資源管理部門為主力，以公司各部門共同參與為推動的“大人力資源管理”格局。

3.2 提升人力資源管理者素養，塑造人力資源管理新形象

（1）建立在工作中提升的機制。以前，公司各機構人力資源工作人員多數出身于行政、文秘、人力資源等專業，還有一部分是剛走出校門不久的大學畢業生，他們的社會工作經驗和管理經驗、業務經驗普遍不足。針對這種情況，公司要有意識、有計劃、有目的地對其在崗位歷練方面進行特別處理，建立一套符合公司實際的使其在工作中提升的機制。有效地提升人力資源管理者實踐能力和綜合素養。

（2）建立外部提升鼓勵機制。鼓勵和支持公司人事專員參加外部較長期的教育培訓，接受比較系統的學習和訓練。公司在制度政策上給予了必要的費用和時間的支持；這種培訓方式的優點在于系統化、規范化，極大地提升了各人事專員的理論修養。

（3）將人力資源專業培訓列入公司短期培訓課程。定期由公司組織各級人事專員參加較短期的、人力資源管理專題性的培訓，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培訓針對性非常強，是及時“充電”的有效方法。

3.3 實行差異化人力資源處理，實現公司與員工雙贏

（1）樹立全員人才觀，根據員工個人情況，將公司現有員工進行科學分類。把員工分為領導人才、管理人才、專業技術人才、營銷人才、輔助人才等5 類人才，實施激活管理，充分調動各類人才的積極性。（2）根據人才分類和崗位的特點以及專業屬性，對公司現有崗位序列進行重新劃分。（3）針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面。

3.4 加強人才梯隊建設，培養公司自己的后備軍

（1）保險公司必須重視人才梯隊建設。明確人才梯隊建設制度的重要性，明確后備人才的任職資格、培養方向、培養過程，將后備人才體系視為公司發展戰略的重要組成部分之一。

（2）公司領導班子必須親自參加對后備人才的培養，參與制訂后備人才的培養計劃，并親自宣講企業文化、戰略發展規劃、后備人才職業發展規劃等內容，充分顯示公司對后備人才制度的重視．并讓后備人才有較多機會接觸公司高管，以強化后備人才對公司的認同和對公司發展目標的理解和領悟。

（3）公司必須為后備人才的培養設計有效的培養計劃和考察計劃。既注重對后備人才能力和知識的培養和考察，又注重個人品行和公司文化認同方面的培養和考察。

（4）對待后備人才要真誠和開放。公司高管和培養計劃具體執行人定期與后備人才溝通，幫助后備人才分析知識、能力、經驗方面的不足，并校正后備人才對公司不良的理解和職業素養方面的問題。

（5）對后備人才采取定期考核制度，采取高管面談和書面考試或者按照培養方向的業績考核，考核結果在后備人才中公開，使每位后備人才有壓力和動力以提高業績。

（6）給后備人才確定合理的薪酬，至少達到培養方向的職務最低限工資水平。合理的工資可以吸引高素質的后備人才，也可以增加其他中高層經理的壓力意識。

（7）大膽起用后備人才。按照發展過程中出現的崗位空缺、人才需求進行儲備，同時敢于放手讓后備人才擔任實際管理職務。

（8）后備人才不僅從外部招聘，更注重在內部培養．尤其是各級機構領導班子職位，應從有經驗的骨干員工中選拔培養對象，使原有基層員工有機會成為中高層管理人員，從而帶動基層員工的上進心和積極性。

樹立“以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念，營造企業和諧發展氛圍。最大限度地發揮企業利益主體即員工的主動性和創造精神，重視對企業人力資源的獲取、使用、開發、協調等每一個環節上管理制度的設計和選擇，保證每一項制度自身的完整性和內部的協調一致性，實現企業人力資源管理制度安排的整體和諧，完善人力資源作用發揮的機制。注意建立健全人力資源的引進、管理和使用機制。在引進機制上，應科學、合理，優先引進急需人力資源，克服片面追求高學歷傾向。在使用機制上，要優化人力資源配置，按能設崗，營造人盡其才、才盡其用、能上能下、用人唯賢的良好工作氛圍，充分發揮人力資源的作用。在管理機制上，一方面要制定行為規范，對人力資源在工作等各個方面提出要求，另一方面也要考慮到為他們服務，幫助他們解決困難，同時為其提供繼續發展的機會。實現整個人力資源管理制度安排的互動與合作，真正把招募、培訓、使用、升遷、調動以及退出等一系列人力資源管理活動的具體過程有機結合起來。針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面

第五篇：人力資源管理對企業發展的重要性

人力資源管理對企業發展的重要性

XXX

（XXX學院 XXX3級XXX 班 XX號）

摘 要：現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。它沖破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像為子孫后代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。要從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現企業核心競爭力與可持續發展的長遠目標。關鍵詞：

人力資源之于企業

在討論人力資源對于企業發展的作用之前，讓我先在這個地方對于人力資源（（Human Resources，簡稱HR）做一個簡單的介紹。廣義上來講：人力資源指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。狹義上來講：就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力（資源）。

一個企業的發展是必定離不開人的參與。作為組成企業的重要部分，人的多方面因數都影響著企業的生存與消亡。也許你會認為一個兩個人的力量動搖不了企業之根本，再次我會說“你錯了”錯的很離譜。人這種生物很神奇，他的奧秘還有很多沒解開。當他進入你的企業時，你視他為“小人物”，但你永遠卻猜不出他的軌跡，也許他的一個主意能讓你的企業浴火重生。也許他的一次失誤會導致你的企業失去一個大好的機會。這就是“人”。扯遠了，讓我們回歸正題。人力資源是企業的第一資源，企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭。企業如何獲得自身發展所需要的人才，如何獲取高績效的人才，又如何選擇與企業文化和管理理念相適應的員工，這些都是企業非常關心的問題。選好人是企業進行一切高效管理活動的根本和基礎，否則，將會落得事倍功半的下場。國際知名的商業調查咨詢公司的一項全球范圍內的調查結果顯示：對于大多數企業來說選人比育人更為重要。索尼認為“一流是與生俱來的”，因此特別強調“要把好人才進入的第一關”;微軟則認為，“雇用最有才華的人比培訓管理那些平庸的人要重要得多”;馬庫斯.白金漢和科特.科夫曼合著的《首先，打破一切常規》里提出：人是不會改變的，選人不是選學歷，不是選經驗，而是選才干。所以，不是所有的人力資源都是公司的財富，合適的雇員才是。企業應該在人力資源獲取階段仔細鑒別適合企業發展、有培養潛質的人才。

人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那么人才就是生產力諸要素中的特殊要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業必須創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。

企業是伴隨社會經濟的發展，企業不斷進步而發展的，現代企業管理比較傳統的企業管理，具有更多新特點，形成一系列的發展趨勢，人們在研究企業管理發生，演變的歷史過程中，越來越認識到，對人的管理是現代企業管理的核心。在現代企業中，對于人力資源的重視，已經越來越被普遍認同。在我國傳統的家族式作坊工廠中，投資者集財產所有者和經營管理者于一身，作為管理者，許多企業的具體職能，如生產，財務，人事，營銷等都有資本家負責，隨著企業規模的擴大，管理幅度越來越寬，投資者直接管理一切企業活動已經是心有余而力不足，再后來隨著企業活動的進一步復雜化，組織結構越來越復雜，現代市場發達，高度分工，于是出現了財務，技術，生產，銷售等專業性較強的部門，人力資源部門也是這樣產生的。現代企業的管理重心已經右過去對物的管理轉移到對人的管理。人是社會中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分發揮人的積極性，主動性和創造性，最大限度挖掘人本身所具備的無限潛能。有效的人力資源管理的首要問題就是如何調動員工的積極性，激勵人的動機去為企業創造更好的效益和環境，企業要想在市場經濟條件下生存和發展，就要重視人力資源管理在企業中的地位，特別要重視加強企業人力資源開發與管理。

人力資源管理對企業發展的重要意義

“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”、“創新型社會”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現，這都有賴于人力資源的管理。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

第一，有利于促進生產經營的順利進行。企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的，只有通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發揮其作用，形成最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。

第二，有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。企業中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業人力資源管理必須設法為勞動者創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。因此，企業必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產率的目的。

第三，有利于減少勞動耗費，提高經濟效益并使企業的資產保值。經濟效益是指進行經濟活動中所獲得的與所耗費的差額。減少勞動耗費的過程，就是提高經濟效益的過程。所以，合理組織勞動力，科學配置人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。在市場經濟條件下，企業的資產要保值增值，爭取企業利潤最大化，價值最大化，就需要加強人力資源管理。

第四，有利于現代企業制度的建立。科學的企業管理制度是現代企業制度的重要內容，而人力資源的管理又是企業管理中最為重要的組成部分。一個企業只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現代化技術，創造出第一流的產品。不具備優秀的管理者和勞動者，企業的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業現代化管理水平，最重要的是提高企業員工的素質。可見，注重和加強對企業人力資源的開發和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現企業管理由傳統管理向科學管理和現代管理轉變不可缺少的一個環節。

第五，有利于建立和加強企業文化建設。企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛；減少教育和培訓經費；降低管理成本和運營風險；并最終使企業獲取巨額利潤。

如何做好人力資源管理

而做好人力資源管理也不是一件容易的是，如何讓員工能更好的適應當前崗位，創造更好的經濟效益。則需要每個HR認真的分析氣性格，品行等多方面的因數來安排其工作。而筆者在這里簡單的介紹下如何按要求來尋找培訓好的員工。我們要做到如下幾點：

一、規劃。它包括確認組織中的工作職責：決定履行這些工作職責所需的員工數量和質量：為有資格的申請人提供雇用機會。規劃工作涉及如何進行工作分析，和明確各個崗位任務的特點，從而確定企業中不同崗位的性質和要求，涉及如何對企業的人力供求進行預測與規劃，為招聘工作提供依據。現代企業高度發達，分工明確。人力資源部門每月應根據各個不同部門分工的性質和工作任務對流失的員工所空出的崗位提前作好規劃，做好招聘計劃，值得一提的是隨著今年新的勞動法實施后，員工辭職需提前一個月通知企業，所以這給人力資源部門提供了充足的時間來制定準確的規劃，為下一步的招聘提供了時間。

二、招聘。招聘是根據工作需要，運用相關方法和技術，吸引并選擇最適當人選的過程。其任務是確保企業能夠獲得充足的職位侯選人，并能以合理的成本從職位申請人中選拔出最符合企業需要的員工。在構成一個企業的員工，品牌，效益，利潤四大元素中，員工占著首要地位，在一個真正以人為本的企業中，員工質量的高低好壞直接影響著企業的效益和利潤，挑戰著企業的生存和發展空間。所以招聘一個合格的能被企業所需要的員工是人力資源部門的重要職責。目前國家正在大力發展職業教育，各種職業教育也在快速發展，國家也出臺了一系列扶持職業教育的政策。各種職校為企業的生產和管理培養了大批人才。目前企業的員工主要有兩種方式進入，一是人才市場介紹，二是面對社會的普招，這兩者方式目前存在明顯不足，人才市場的介紹畢竟有限，已經不能滿足一個快速發展企業的需求，且招聘成本過高。面對社會的招工從質量上大打折扣，人員素質參差不齊，且容易留下負面影響。所以直接從各職業學校引進人才已經是刻不容緩，人力資源部門可以根據企業的生產和管理需要定期聯系學校，進行校企合作，更好地為企業引進各類合格人才。

三、考評。考評是對員工的工作結果，工作表現進行比較和評價，分出優劣高低，為薪資分配和員工發展提供依據，包括設計員工的績效考評體制，考評指標，考評方法，以使考評結果公平合理。有功必獎，有過必罰，公平合理的獎懲制度，良好的發展空間，透明的考評結果是企業生存和發展的必要條件，做好考評工作對于激勵員工的工作積極性是人力資源部門的重要職責。

四、激勵。激勵是指為提高員工的工作積極性，提高人力資源效益的一系列工作，包括合理的確定員工的工資和薪金，按照員工的貢獻進行收入分配，做到獎懲分明，同時通過獎懲，福利等措施刺激員工。人力資源部門可以向企業建議為員工做好豐富的業余生活，進行聯歡，為員工過生日等一系列措施來團結和凝聚員工，使每個員工找到歸屬感，在企業有種大家庭的感覺。相反如果激勵工作做的不好就會出現每個企業共同頭疼的問題，員工流失。員工流失直接反映著企業的人力資源管理水平，過高的員工流失率不利于企業的生產經營順利進行，尤其是關鍵員工的流失往往會給企業帶來重大損失，故而定期對員工進行必要的激勵合理的控制也是擺在每個人力資源管理者面前一個重要問題，軍隊的政治思想工作可以給我們帶來重要的借鑒作用。

五、開發。開發是指提高員工的知識，技能和素質，增強員工的工作能力，引導員工的個性發展，其中包括對新招聘的員工進行上崗前的培訓，訓練和培養各級管理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平進行的一系列活動。主要通過針對不同崗位和擔負不同的任務進行的培訓學習，工作輪換，管理人員開發計劃等方式進行。開發是衡量反映人力資源開發結果發展水平的指標，可以通過培訓效果，員工的技能以及管理職務的員工內部晉升率等標準來衡量開發的效果。

六、調配。調配是為使員工達到職務所要求的技能和素質水平而進行動態的人事匹配活動，包括不同類職務之間的調配和同類職務之間的晉升。必須指出的是，上述這六項職能各有側重，但又不是割裂的，人力資源管理這六類職能存在內在聯系，他們以共同的價值觀和管理政策為基礎，構成了相互關聯，不可分割的人力資源系統，其中每一項職能的應用，都依賴于彼此之間的銜接和配合。正是這種配合才構成了完美的人力資源管理系統，為企業的生產科研起著舉足重輕的作用。

結論：在企業的日常管理中，人的最大使用價值就是最大限度地發揮人的有效技能，而人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率，人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發揮人的潛能，最終實現企業利潤最大化的目標。