第一篇：16—17、流水排班守則-成功美發店管理模式

流水排班守則

一、排班標準依資歷，業績，客單價，客數量的比例做為排班依據。

二、以下所做之數字舉例皆以剪吹30元當一平衡標準。

三、排班標準參考如下：

四、A、新進員工有二個月時間，每日優先輪剪發頭班權（在二個月內，只要新進設計師有空就有優先權接不指定的剪發顧客，每日六個人數為先），燙

染牌排最后，與其他設計師正常輪牌。

B、設計師如一個月有三位客人燙，染發返工，就停燙、染牌一星期，并做技術檢討。

五、A、設計師如在當店工作超過一年，業績連續三個月達12000元以上，指定客數超過70%者，既停止剪發牌。但燙，染牌照常輪班。

B、若指定客數未超過70%者，公司應檢討該員工技術服務、語言等問題如觀念不佳者考慮是否留任或學習。

六、A、設計師業績連續三個月達18000元，指定客70%，總客數達380人，客單價45元，既停止所有剪、燙、染、輪班，洗發牌除外。

B、若設計師指定客數達70%，業績達18000元，客單價45元以上，客數未達380人，就可輪剪發班，不輪燙牌。

C、若設計師指定客數達70%，業績達18000元客數達380人，客單價未達45元者，可接燙染牌，不能接剪發牌。

七、設計師業績連續三個月達20000元，客單價70元以上者可接剪發牌，不可接燙染牌，若總客數達380人以上不可接剪發牌，但可輪燙染牌。若指定客數未達70%，不可接剪發牌。

八、設計師業績連續超過三個月達到25000元以上，即停止所有不指定牌。

九、美發助理、實習設計師不輪燙染牌。

十、助理如一星期有三位客人燙染發返工，一律停三天燙、染牌，并進行技術檢

討要求。

十一、輪值牌的用意在于各店，正常班上班前一小時或正常班下班后一小時，輪

流派設計師及助理留守。

十二、設計師如休息就將流水牌蓋牌，保持原來位置，如開始上班就接翻牌正常

輪牌。

十三、每天第一位到店的設計師就有權第一位排剪吹牌。

十四、指定客是不跳流水牌。

十五、流水牌一律由主管班長直接約束管理。

第二篇：如何成功開一家美發店

纖手人生：中國最具品牌價值教育培訓機構

做好以下5點，讓你成功開好一家美發店

大家都知道，創業是有風險的，開美發店同樣如此。據調查統計，在我國每年新開幾十萬家美發店，其中有高達三分之一的店在開業第一年就倒閉，而有三分之一的店能撐過五年，僅僅只有十分之一能創業成功。筆者根據多年從事美發行業經驗，總結國內幾大美發沙龍成功經驗，認為只要做好以下幾點，就完全可以經營好一家美發店。

1、創業初期，不要過于急躁，創業資金少投一點。剛開始創業的時候，在還沒有摸清市場的情況下，沒必要租太大的店面，防止虧損。可以先從小店干起，一步步熟悉之后，漸漸擴大。

2、不要因小失大，只顧眼前利益，剛開始做的時候，顧客還沒有了解你的店，可以以優惠打折先吸引顧客過來。即使剛開始賺不到什么錢，但是人氣越攢越多，不愁不會賺錢。還有要學會推銷自己，只要把你自己推出去了，你的產品自然會有人來買。

3、剛開始創業的時候，你身兼數職，又是老板，又是財務，又要做設計師，會非常辛苦。你需要合理安排你的工作時間，白天一定要把時間留給顧客，與顧客做好溝通，把算賬等瑣事留到晚上。

4、誠信是企業的立足之本，美發行業作為服務行業同樣如此。顧客就是上帝，與顧客交談時，我們需時刻保持微笑，不與顧客爭吵，不隨意探聽顧客隱私，讓顧客開開心心的離開。

5、要想做好任何一件事，都會遇到很多困難，創業更是如此。一個人在創業的時候須抱著必勝的決心，勇往直前，不管前方有什么困難，決不后退。開店初始，客源肯定不會多，我們不能坐以待斃，要學著出去尋找顧客，一百次失敗總有一次會成功！

第三篇：海爾成功管理模式全解析

海爾成功管理模式全解析

2007-07-27

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展；在新經濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。[Page]

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管

理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。

分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。[Page]

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數據的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業將是一種災難。海爾在兼并企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養——每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。[Page]

（四）6S大腳印：6S大腳印是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。6S大腳印的位置在生產現場；6S大腳印的使用方法是：站在6S大腳印上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在6S大腳印上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉化成企業騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創新。企業好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業理念及企業精神的橫幅掛滿企業各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業的７Ｓ管理完全是口號，企業內部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業的市場觀念也很新，但是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業，它也不是萬能的神，因為它國際化經營的時間還很短，仍然需要在國際化經營的搏斗當中不斷積累經驗。

啟示之五：在應用海爾經驗前，企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節？實際上制度與理念之間是一個函數關系，理念變了，環境變了，那么制度也應該隨之發生改變。而環境影響著理念，理念指導著行為，環境制約著理念，理念又影響著行為。當環境改變的情況下，效仿企業將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧，就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。

第四篇：國外十大成功的企業管理模式

國外十大成功的企業管理模式

企業管理模式

一、通用電氣

韋爾奇經典：多元化戰略與六西格瑪

“20世紀最偉大經理人”韋爾奇的經典理論不勝枚舉：“數一數二”；多元化進程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實業互補；六西格瑪提升制造型企業競爭力……GE以財務穩健為前提致力發展前瞻式多元化業務。經驗要點：

1、做巨無霸同時保持小型企業的靈活性，多元化必須與企業核心競爭力相結合做資本運作。

2、嚴謹而不乏活力的實施理念，群策群力與員工360度測評。

學習局限：

1、朗咸平曾指出，簡單模仿產融結合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業已經付出了沉重代價。

2、GE財務透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。

國內實踐：

德隆、托普、巨人、一些家電企業管理模式，過度的追求多元化，實際上增加了企業管理的復雜性和風險性，導致企業內耗負擔加重。

企業管理模式

二、IBM

轉型：切割非核心，向服務邁進

IBM10年間兩次轉型的真正原因是，時代正在對高技術的IT產品及服務業作新的定義。基于對未來戰略的需求進行有效的業務調整，賣出非核心業務是上策。全球網絡、網絡設備、PC業務的賣出，都是IBM進行核心業務互換的成功模式。經驗要點：

1、戰略突圍的關鍵在于方向的清晰性、執行的堅決性和適當的靈活性。

2、IBM轉型模式：戰略管理、市場導向、領導決策與商務標準、專注領域、營運跟技術配合、市場與產品創新、人才專業化、策略聯盟與環境體系。

學習局限：

1、“全民奔服務”因缺乏服務價值認知和更專業的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業只能“回歸”。

2、由于產品定價、計算回報、標準化和創新能力等原因，目前中國IT服務市場發展仍存障礙。

國內實踐：

TCL剝離國際電工、聯想集團置換亞信股權，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發展。

企業管理模式

三、微軟

人才：期權激勵高人，精簡組織結構

微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，采取高標準用人政策，以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰。為鼓勵暢所欲言，還專門開發了員工滿意度調查軟件。

經驗要點：

1、選用最好的人才，提供良好的工作環境和組織氣候，把公司信念和價值觀融入細微管理之中。

2、不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創業維艱”心態。

學習局限：

1、承諾期權無法兌現會招來員工與媒介非議。

2、靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術又善經營的一流職員對實力不強的中國企業來說很難駕馭。

國內實踐：

百度、伊利、金蝶等都采用期權模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權顧慮。

企業管理模式

四、沃爾瑪 連鎖：快速擴張，供應鏈管理

沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價與供應鏈管理方式。其在華飛速擴張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環。這樣嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到更多消費者。

經驗要點：

1、連鎖企業采取集權式管理與本地化，成為一名承包商、進口商和批發商。

2、規模節約采購成本，通過增加供應鏈運轉速度削減庫存。學習局限：

1、樹大招風，易遭地方連鎖、消費者習慣阻力，擴張提速面臨人才瓶頸。

2、中國供應鏈環節成本較高，容易提高商品損耗。國內實踐：

聯華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴張，搶占市場，但供應鏈的持續更新能力有所欠缺。

企業管理模式

五、寶潔

多品牌：不同，就是力量來源

寶潔多品牌戰略奠定了行業巨頭寶座，以功能、價格、檔次為區分并擔保品牌，符合產業發展逐步細分和攻守兼備的要求。多品牌細分市場、廣告成功方程式、品牌管理嚴格、品牌經理責任制、備忘錄訓練是寶潔奉行的五大法寶。

經驗要點：

1、多品牌重點在于對邊界進行嚴格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規模效應。

2、產品所標榜的品位及價格是品牌區隔的主要準繩，針對不同的目標市場，經營具有相對獨立性。

學習局限：

1、多品牌戰略是“富人的游戲”，缺乏宏觀調控與規劃來運作眾多品牌，會分散市場開發資金，導致捉襟見肘。

2、多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷售的隊伍，否則會沖淡特色，單純靠成本領先的國內企業難以做到。

國內實踐：

海信集團、養生堂多品牌取得成功，小護士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優勢而不進行品牌競爭綜合管理是不夠的。

企業管理模式

六、豐田 生產：講求精密，追求極致

豐田“精密”管理主要來自實時的豐田生產方式（TPS）與全面品質改善系統（TQM）兩大龐雜的管理系統。精益生產的核心是消滅一切“浪費”，通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化。

經驗要點：

1、精益生產三原則：適時生產管理法、質量問題人人有責、“價值流”。

2、把生產方式創新用于降低成本和提高產品質量，用精算刪除浪費和多余庫存。

學習局限：

1、日本資源匱乏土壤中產生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產方式。

2、單一模仿生產方式，沒有持續改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學習的走樣。

國內實踐：

格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學習精密生產取得了不小成績。

企業管理模式七、三星

研發：血本研發，后起之秀

三星以速度、創新和領導數碼電子時代而著稱于世，從簡單的組裝技術開始，再到產品設計技術，再到產品核心技術。李健熙強調其技術后盾，研發要“孤注一擲，設計為王”，數據顯示其研發投入占每年銷售額的比例已達到8%。

經驗要點：

1、“戰略鐵三角”：研發上巨額而持續的投入、高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。

2、研發費用集中投入三大重點領域；韓國人的嚴謹使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實現整體突破。

學習局限：

1、以資歷、以民族為基礎的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。

2.韓國式集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發揮員工創造性。

國內實踐：

聯想、TCL、創維、長虹等投入巨資加強自主研發能力。

企業管理模式

八、戴爾

直銷：降低成本，流程管理 直銷模式被戴爾發揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾在個人電腦市場取得了空前成功。

力求精簡，簡化流程，拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。

經驗要點：

1、生產、銷售堅持按單生產、直接與顧客建立聯系、高效流程降低成本、產品技術標準化。

2、通常在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。

學習局限：

1、直銷系統關鍵是要建立覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網絡，否則就會物流成本過高、交貨期過長。

2、獨特的業務流程在嚴格執行與控制流程中，使員工缺乏發揮的空間。

3、采取物質激勵為主，對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導致企業文化缺乏人氣。

國內實踐：

聯想、長城、神舟電腦、迪比特手機學習電話等直銷方式。

企業管理模式

九、甲骨文

并購：吃掉對手，壯大自我

自從2004年9月，甲骨文對亞太區業務進行根本性重組之后，就給了應用業務前所未有的關注，收購仁科后變為全球第一大企業級軟件提供商，消滅競爭對手、擴大市場份額一舉兩得。中國區現掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領先一步”。

經驗要點：

1、并購戰略兩大條件：外界有優秀產品，可以不費時間做具體研發；可以彌補行業經驗。

2、并購后承諾支持仁科產品10年，消除客戶對產品支持的擔心。

學習局限：

1、并購準備不足會面臨整合難題：財務制度、盈利模式、員工薪水結構和不一樣的產品和服務等。頻繁走馬換將也會令代理商們如履薄冰。

2、組織架構“一國三公”，出現業務分割爭執時沒有仲裁者。多頭并進，銷售任務嚴苛會造成基層員工無所適從。

國內實踐：

國美并購永樂出現高層清洗，其實人力資源流失會給融合調整產生很大障礙。

企業管理模式

十、諾基亞 領導力：領導變革，以人為本

諾基亞是“領導力應由下而上，持續有效溝通”的最佳實踐者。首先體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調開放的溝通、互相尊重；也高度重視培養員工的工作能力與團隊精神。“以人為本”，兼具理性與感性，嚴謹的態度和寬容的文化也是其成功的重要因素。

經驗要點：

1、諾基亞企業文化四要點：客戶第一、尊重個人、成就感、不斷學習。

2、注重將全球戰略與中國特色相結合，推崇巴雷特法則（80-20法則）。

3、在關心員工、市場營銷、客戶服務等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。

學習局限：

1、重視經驗高過智慧，可能會錯過一些優秀“快手”。

2、薪酬參數保持行內競爭力，遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同業，這是不利于中小企業發展的。國內實踐：

海爾、TCL人才戰略，明基、波導的設計研發都在向諾基亞取經。

第五篇：1+1美發管理軟件簡述美發店經營成功的秘訣

1+1美發管理軟件簡述美發店經營成功的秘訣

秘訣一：選址的合理

獨立一樓臨街店鋪或商場商鋪，但對于自己創業的不妨選住宅小區里的社區商鋪，既便利也相對便宜。周邊環境衛生、清潔和美觀相當重要，如果與雜貨店、飲食店、機械修理店為鄰將大幅銳減。秘訣二：良好的軟件

服務親切，態度良好

技術高超，領導流行

品牌形象信用可靠

客情關系融洽，把顧客當朋友

提供豐富的專業資訊

服務快速，不必等太久

和上下班時間不沖突

制度流程系統化、個性化

價格合理公道

秘訣三：可靠硬件

店面外觀：與美發店相稱的現代明亮的店面形象，讓人有一種流

行、新潮的感覺。

門口：清潔、易進出，價格標示清楚，以照片、海報加深印象。柜臺：待客有耐心、周到，妥善保管顧客的寄存物品，結賬快速

準確。

等候區：舒適的座椅，提供雜志、報紙以供消遣。

操作區：舒適的座椅，干凈的毛巾和干凈的地面

秘訣四：進行顧客管理

用心為顧客服務：為每個顧客登記，做好服務追蹤。

教育及引導顧客

建立并運用顧客檔案：新顧客增長率是多少？老顧客流失率是多少？哪些是忠實顧客？哪些是過路客？哪些是“心血來潮“型的顧客？感謝”忠實顧客“的捧場。加強”選擇性顧客“的向心力。拉近”心血來潮型顧客“的距離，與“過路客”攀點關系。