第一篇：全聚德的企業文化論文

全聚德的企業文化

概論：

好的企業的長存必有其共性，六必居有575年歷史，寶潔有174年歷史，同仁堂有342年歷史，杜邦有209年歷史，西門子和卡迪亞有164年歷史，雀巢有144年歷史，可口可樂有125年歷史，登喜路有118年歷史，香奈兒有110年歷史，···，而全聚德有147年的歷史。這些企業百年不衰，其背后是有優秀文化基因的。全聚德從19世紀60年代的“商戰”中出生，歷經各種社會動蕩，成為了今天享譽中外的老字號企業。下面我們來說說全聚德的企業文化。

全聚德現狀：

老字號對我們消費者來說本身就是一種消費的誘惑，全聚德更是秉承周恩來總理對全聚德“全而無缺，聚而不散，仁德至上”的精辟詮釋，發揚“想事干事干成事，創業創新創一流”的企業精神，扎扎實實地開展了體制、機制、營銷、管理、科技、企業文化、精神文明建設七大創新活動，確立了充分發揮全聚德的品牌優勢，走規?；F代化和連鎖化經營道路的發展戰略。十幾年來，以獨具特色的飲食文化塑造品牌形象，積極開拓海內外市場，加快連鎖經營的拓展步伐。現已形成擁有70余家全聚德品牌成員企業，年銷售烤鴨500余萬只，接待賓客500多萬人次，品牌價值近110億元的餐飲集團。

論語

《史記高祖本紀》《求賢令》，最佳東方“訪談錄”

第二篇：企業文化全聚德企業文化

一、培植全聚德企業文化，弘揚全聚德商魂

“全聚德”創建于1864年（清同治三年），歷經139年的發展和創新，成為享譽海內外的中華飲食文化精粹。全聚德的歷史是一部豐富而傳奇的歷史，全聚德的文化隨歷史而動，在不同的發展階段形成了不同的文化特色。1864年，在北京前門肉市街上一家經營干鮮果品店的“德聚全”因經營不善瀕臨倒閉，以販賣雞、鴨為業的楊全仁傾其所有盤下這家店鋪，并請來一位風水先生商議。這位先生繞地兩圈，對這塊風水寶地大為夸獎，但認為這家店鋪甚為倒運，除非將“德聚全”三字倒過來，以“全聚德”立為新字號，方能沖其晦氣，跨上坦途。楊全仁聽后甚為歡喜，一來“聚德”二字有聚攏德行的吉祥蘊意；二來其中還含有他名字中的“全”字。于是他請來一個叫錢子龍的秀才寫下道勁有力的“全聚德”三個大字，制成金匾懸掛門媚。此后，楊全仁又重金聘請當年皇宮御膳房的師傅專營“掛爐烤鴨”，在他的苦心經營下，全聚德一天天繁榮起來。

新中國成立后，瀕臨倒閉的全聚德在黨和政府的關懷下又逐步繁榮起來，并成為國家外交宴請的重要飯店。敬愛的周總理生前27次光臨全聚德宴請外賓，并對全聚德的事業發展給予了特別的關注。

二、構筑全聚德企業文化體系

全聚德在百年的經營中，積淀了深厚的文化底蘊，形成了全聚德特有的文化體系。

1.特色鮮明的烤鴨文化

“不到萬里長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾”。全聚德烤鴨作為全聚德百年不衰的主業產品，從選料、加工、烤制工藝、片鴨刀法等方面已經被今日的全聚德人賦予了更加豐富多彩的文化內涵，使得這道精品名肴在中華傳統飲食文化中與眾不同，風騷獨領。

2． 海納百川的菜品文化

“全聚德”不僅以烤鴨而飲譽海內外，而且以全鴨席、特色菜、創新菜、名人宴為代表的系列精品菜肴形成了全聚德海納百川的菜品文化。

3． 意境深遠的環境文化

全聚德的文化不是單一的，而是多元的、復合的，是一種兼收并蓄、開放融合的文化體系，特別是全聚德的環境文化定位，充分體現了全聚德文化的多樣性及其豐富內涵。

4． 格調高雅的營銷文化

現代市場競爭中的營銷策略不僅僅是一種產品的推廣和銷售，更多的是營銷這種產品背后的企業文化，而這種文化的形成不是與生俱來的，而需要我們去精心塑造。

5． 顧客至上的服務文化

“全聚德”有“十個幫手難抵一個好堂頭”（“堂頭” 即現在的“服務員”）的行話。服務是產品的延伸，一流的產品必然要包含一流的服務。在激烈的市場競爭中，只要顧客對商品服務的某個環節產生不滿，最終結果都是顧客“用腳投票”。

第三篇：全聚德審計報告

證券代碼：002186 證券簡稱：全聚德

審計報告

北京京都審字(2008)第0518號

中國全聚德（集團）股份有限公司全體股東：

我們審計了后附的中國全聚德（集團）股份有限公司（以下簡稱全聚德股份）財務報表，包括2007年12月31日的公司及合并資產負債表，2007的公司及合并利潤表、公司及合并現金流量表、公司及合并股東權益變動表和財務報表附注。

一、管理層對財務報表的責任

按照企業會計準則的規定編制財務報表是全聚德股份管理層的責任。這種責任包括：（1）設計、實施和維護與財務報表編制相關的內部控制，以使財務報表不存在由于舞弊或錯誤而導致的重大錯報；（2）選擇和運用恰當的會計政策；（3）作出合理的會計估計。

二、注冊會計師的責任

我們的責任是在實施審計工作的基礎上對財務報表發表審計意見。我們按照中國注冊會計師審計準則的規定執行了審計工作。中國注冊會計師審計準則要求我們遵守職業道德規范，計劃和實施審計工作以對財務報表是否不存在重大錯報獲取合理保證。審計工作涉及實施審計程序，以獲取有關財務報表金額和披露的審計證據。選擇的審計程序取決于注冊會計師的判斷，包括對由于舞弊或錯誤導致的財務報表重大錯報風險的評估。在進行風險評估時，我們考慮與財務報表編制相關的內部控制，以設計恰當的審計程序，但目的并非對內部控制的有效性發表意見。審計工作還包括評價管理層選用會計政策的恰當性和作出會計估計的合理性，以及評價財務報表的總體列報。我們相信，我們獲取的審計證據是充分、適當的，為發表審計意見提供了基礎。

三、審計意見

我們認為，全聚德股份財務報表已經按照企業會計準則的規定編制，在所有重大方面公允反映了全聚德股份2007年12月31日的財務狀況以及2007的經營成果和現金流量。北京京都會計師事務所 中國注冊會計師

有限責任公司

中國 北京 中國注冊會計師

2008年3月28日

第四篇：全聚德管理分析

一爐百年火 鑄成全聚德

摘要：說起烤鴨，人們自然會聯想到全聚德。俗話說，“不到萬里長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾”!創建于1864年的全聚德，早已享譽海內外。經久不衰的金字招牌，以百年老店傳承經典飲食，以千年文化沉淀歷史情懷。全聚德憑著“全而無缺、聚而不散、仁德至上”的理念支撐，這種深厚的文化底蘊打磨出了熠熠生輝的金字招牌。而今，全聚德正向著“中國第一餐飲，世界一流美食，國際知名品牌”的宏偉目標不斷前行。

全聚德創始人是楊全仁。他初到北京時在前門外肉市街做生雞鴨買賣。楊全仁對販鴨之道揣摩得精細明白，生意越做越紅火。他平日省吃儉用，積攢的錢如滾雪球一般越滾越多。楊全仁每天到肉市上擺攤售賣雞鴨，都要經過一間名叫“德聚全”的干果鋪。這間鋪子招牌雖然醒目，但生意卻江河日下。到了同治三年（1864年）生意一蹶不振，瀕臨倒閉。精明的楊全仁抓住這個機會，拿出他多年的積蓄，買下了“德聚全”的店鋪。

有了自己的鋪子，該起個什么字號呢？楊全仁便請來一位風水先生商議。這位風水先生圍著店鋪轉了兩圈，突然站定，捻著胡子說：“啊呀，這真是一塊風水寶地??！您看這店鋪兩邊的兩條小胡同，就像兩根轎桿兒，將來蓋起一座樓房，便如同一頂八抬大轎，前程不可限量！”風水先生眼珠一轉，又說：“不過，以前這間店鋪甚為倒運，晦氣難除。除非將其‘德聚全’的舊字號倒過來，即稱“全聚德”，方可沖其霉運，踏上坦途?！?風水先生一席話，說得楊全仁眉開眼笑?！叭鄣隆边@個名稱正合他的心意，一來他的名字中占有一個“全”字，二來“聚德”就是聚攏德行，可以標榜自己做買賣講德行。于是他將店的名號定為“全聚德”。接著他又請來一位對書法頗有造詣的秀才--錢子龍，書寫了“全聚德”三個大字，制成金字匾額掛在門楣之上。那字寫得蒼勁有力，渾厚醒目，為小店增色不少。

在楊全仁的精心經營下，全聚德的生意蒸蒸日上。楊全仁精明能干，他深知要想生意興隆，就得靠好廚師、好堂頭、好掌柜。他時常到各類烤鴨鋪子里去轉悠，探查烤鴨的秘密，尋訪烤鴨的高手。當他得知專為宮廷做御膳掛爐烤鴨的金華館內有一位姓孫的老師傅，烤鴨技術十分高超，就千方百計與其交朋友，經常一起飲酒下棋，相互間的關系越來越密切。孫老師傅終于被楊全仁說動，在重金禮聘下來到了全聚德。

全聚德聘請了孫老師傅，等于掌握了清宮掛爐烤鴨的全部技術。孫老師傅把原來的烤爐改為爐身高大、爐膛深廣、一爐可烤十幾只鴨的掛爐，還可以一面烤、一面向里面續鴨。經他烤出的鴨子外形美觀，豐盈飽滿，顏色鮮艷，色呈棗紅，皮脆肉嫩，鮮美酥香，肥而不膩，瘦而不柴，為全聚德烤鴨贏得了“京師美饌，莫妙于鴨”的美譽。

全聚德能夠成為有名的大飯館，首要原因是選料實在，廚工手藝精，操作認真；店伙招待顧客熱情?？绝喪侨鄣碌闹饕洜I品種，從選鴨、填喂、宰殺，到燒烤，都是一絲不茍的。

全聚德跨越了三個世紀，經歷了晚清衰亡、民國建立、北洋軍閥統治、全民族抗戰、新民主主義革命幾個重大歷史時期；新中國成立后，全聚德進行了公私合營，新設了分號，擴建了老店，為百年老字號的發展奠定了堅實的基礎。

作為一個百年傳承的老字號，創新是必不可少的一件事，只有賦予品牌新的生命力，才能不斷受到市場的歡迎，并且長久地生存下去。全聚德在這方面的努力包括：將制作工藝標準化、不斷推出新的適應市場的菜品，比如在重慶和上海，全聚德的菜品就有不同的口味。

對于全聚德這家百年老店長盛不衰的秘訣，可概括為“三創”，即“艱苦創業”、“勇于創新”和“爭創一流”。

全聚德要堅持繼承和創新兩個方面，既要繼承老祖宗留下來的珍貴的精神文化遺產和產品工藝。更要適應時代地發展不斷創新，賦予它新的生命力，這樣這個老企業才能夠在市場上得到消費者的歡迎，受到市場的歡迎，才能夠長久地生存下去。

一、菜品制作流程標準化 這樣的創新體現在很多方面，比如將制作流程標準化。全聚德從400多種菜品當中提煉出來40余種具有代表性的最受消費者歡迎的菜品，將其標準化。標準化的過程完全是按照國家的標準的格式，一個數據一個數據地測試，然后一個數據一個數據記錄下來，經過反復的研究、對比，最后確定。在制定烤鴨標準的過程當中，全聚德曾經用了幾千只鴨子，老師傅在前面烤，對它的溫度、時間、濕度，顏色、爐溫等等的數據都按照現代化的手段來記錄下，形成一個標準化的版本。

二、確保關鍵技術不外泄 不過和可口可樂一樣，這個標準和關鍵技術已經成為全聚德最高的技術秘密。標準化后如何保留烤鴨秘方不被拷貝？這也是全聚德在標準化中遇到的兩難選擇。最后全聚德在后來貫徹這個標準過程當中，采取了兩個方法來解決這個問題。第一個方法是核心技術只由核心人員掌握和操作，對核心技術人員通過企業的福利待遇以及上市股權等方式保持其技術的穩定。另一個方法就是將技術物化，用設備來解決技術問題。最典型的就是電腦的智能烤爐，把烤鴨全部的技術過程用電腦芯片來控制，而這個電腦芯片的核心技術是作為機密的技術檔案，不是隨便可以看到的。利用這種技術物化的方法，操作人員只要會操作電腦爐，一般的程序掌握就可以了。這樣就有效地防止了核心技術流失，而電腦烤爐是只租不售的，就是說無論是直營企業，還是特許企業，要用電腦烤爐是要交租金，合同到期就要把這個爐子收回，防止技術外泄。

三、直營和特許保持恰當比例

擁有100多年歷史的全聚德是一筆珍貴的歷史財富，這一代人要讓全聚德擴張發展，但同時也要像愛護眼睛一樣保護它，不能盲目地追求速度，要在穩健的基礎上來發展。

全聚德開始做連鎖經營的時候，正是中國連鎖經營迅速發展和擴張期，不過那個時候許多連鎖品牌，如紅高粱、榮華雞等等早已煙消云散。在最初資金不是很充裕的情況下，全聚德的直營店主要在北京，其他地區還是以特許經營為主，而把更多的資金用在建立配送中心，和中心廚房，半成品的加工基地；在2007年上市以后，全聚德的資金比較充裕，其發展就轉為以直營投資為主，特許為輔。

經過十幾年的發展，目前全聚德的連鎖店已經拓展到全國30多個城市，共80多家企業，主要在長江以北的省會城市和重點的旅游城市。

按照全聚德的規劃，全國分成華東、華北、華南、東北等十個大經濟區，在每一個經濟區內將至少有一個直營作為旗艦店，旗艦店建立起來以后，對城市以及周邊城市的網點開發就采取合資或者是特許經營的方式。

四、在不同地區采取差異菜品 當麥當勞、肯德基一些成熟的快餐連鎖企業在不同地區采取差異化口味的時候，全聚德也在不同的地區開發了一些新的菜品。全聚德的北京奧運村烤鴨店，開在奧運場館周邊，開創了很多體育主題的菜品，點擊率較高的主打菜包括“主題拼盤”、“乒乓鴨肝醬”、“圣火鴨掌”、“網球沙拉”、“鐵餅香菇”、“標槍筍尖”等等。

而全聚德的上海分店，就在上海引進了當地的廚師，結合鴨子的原料開發一些具有上?？谖短攸c的菜品；在重慶，全聚德的菜單上就有適合重慶人口味的麻辣菜品。而隨著品牌的進一步延伸，全聚德也對每個店面做了不同的改變，除了統一的LOGO、裝修風格和色調之外，每個店面的服務員服飾、文化展現等等都可以有不同的風格

而在經營管理上股份公司通過幾年的實踐，以使“全聚德”徹底擺脫了前店后廠、師傅帶徒弟式的舊的管理模式，從轉換機制入手，運用現代企業制度規范重塑企業，形成了一整套科學的管理體制，為企業的大發展奠定了堅實的基礎。股份公司憑借著品牌的號召力，以及所擁有的技術、服務、菜品的優勢，積極開拓市場，豐富品牌，延伸品牌，并運用靈活多樣的營銷活動使股份公司經營業績直線攀升，成為了中國餐飲界名副其實的一支勁旅。這個百年老字號之所以成功，離不開它獨特的經營策略：

一、獨特的小品式營銷模式

有人用小品表演的形式形容全聚德的營銷模式：餐飲業提供產品的過程，就如同以小品為載體的表現形式一樣，要求在短時間里調集所有的戲劇表演要素，能讓觀眾在一定時間內明白表現內涵，實現表演效果。餐飲業也一樣，有很多顧客，尤其是國外的顧客，重復光顧的可能性不大，所以，能讓所有光臨的顧客在有限的時間內領略到全聚德的魅力、感受全聚德的特色，就尤為重要了。而在這方面，全聚德做的很好，他們能在短時間內調動所有的感知信息，從建筑風格、就餐環境以及餐具的選用和服務等各方面，為顧客展現出超一流的特色，讓顧客在短時間內產生贊譽心理，從而加深品牌效應。

二、以誠信為本的營銷原則 大多數企業，在宣傳自己品牌的時候，都會提出“誠信”口號，但在具體的操作過程中，誠信營銷往往更多會體現在一些看起來不起眼的小地方，因此，誠信營銷的實際操作并不容易。全聚德在誠信營銷方面，表現的就非常突出。從成本控制到菜品出爐等一系列過程，以及食品衛生和自檢監控等方面，都嚴格要求，確保不發生欺騙顧客的行為。正是有了全聚德從注重小處著眼，以誠信為本的營銷理念，進而為這個百年老字號贏得了更多的顧客以及回頭客。

三、坐商到行商的營銷轉變 在各類餐廳林立的北京城，顧客能選擇的餐廳太多了，對于這種情形，全聚德人很清楚，沒有銷售額，老字號生存也會陷入絕境。隨著市場不斷發展，全聚德也一改之前坐等顧客到來的經營方式，開始了主動銷售。拿前門店為例，這家店有著輝煌的過去，很多國家領導人以及重要的客人都在這個店進餐過，這成了這家店曾經的驕傲。進入新時代以來，這家店緊跟時代發展的步伐，成立了自己的公關銷售部門，一改過去的坐商習慣，開始主動去尋找顧客。這也讓老店在產品相對過剩的現代初會，有了更大的競爭力。

四、特色的歷史文化營銷手法

1992年，因前門大街擴建，全聚德前門店的老門臉也需要改造，為了保存歷史遺跡，前門店把已有百余年歷史的“老墻”挪到餐廳的東墻。這面老墻是老店創業時的門臉，門楣上還可看到歷史的見證——磚匾，這份歷史厚重感能給顧客帶來一種懷舊的感覺。然而，全聚德的領導們認為，僅這一面老墻，在視覺上給顧客帶來的沖擊還是有點單薄，于是，在1999年，全聚德135年店慶時，在老墻身后開了一個老鋪，專門以老北京民俗的角度來展現文化內涵，其設計風格是一間極具中國傳統民俗特色的舊式餐廳，雖然這間老鋪的消費檔次較高，但從建成開始，一直有不少預約訂餐電話，店里也是顧客盈門，沒多久就收回了全部投資。

五、創新式營銷理念 全聚德人非常明白，需求是市場主觀性的體現，不能因為供給市場具有特色就拋開需求市場。為了讓廚師們能開闊眼界，增加技能，全聚德吸取了各地烹飪名家的精華，由部廚師長率領整個廚師團隊，主動走向市場，對市場進行了集中的調研活動，并不斷地改進菜式，對菜品進行創新開發，在保留原有傳統特色的基礎上，融合了現代烹飪技巧，開創出全新的菜品，以應對不同顧客的需求。

比如，常會有外賓到全聚德進餐，而一些歐洲賓客們平時不喜歡吃大蔥和動物內臟類的食品，而這兩樣又是正宗烤鴨必不可少的，全聚德對此有針對性地獨創了適合這類賓客的新菜品，彌補了傳統全鴨宴以鴨內臟為原料的不足，豐富了全鴨宴的各類。這類菜品一經推出，銷售量非?？捎^，顧客對這些菜品也贊不絕口。還是拿門店為例，店里菜品中西結合，最受外賓歡迎的有菜包雀巢，內盛明蝦粒和松仁等，外裹生菜葉，這道菜的食用方式帶有明顯的西餐特色。

全聚德正是通過這些獨特的營銷手段，在餐飲業長盛不衰，使百年老號得以傳承并享譽海內外，長期占居傳統特色餐飲業的領先地位。

參考文獻：百度百科 全聚德

經理日報 2009 8 18 姜俊賢爆全聚德百年不衰的秘訣

第五篇：論文企業文化 定稿

簡析世華智業的精神文化建設

2008級人力資源管理（1）班王潔308052110

5摘要：從世界范圍來看，進入80年代，企業管理核心便進一步演變到以“企業文化”為管理核心?！捌髽I文化”滲透在企業管理的各個方面，其主要表現在企業哲學、價值觀念、企業標志、品牌、特色及企業精神、企業目標、工作環境、規章制度和經營管理行為上，是一流企業可持續發展的根本動力。據有關統計，中國企業目前的平均壽命不到3年，遠低于世界平均水平。文章從培訓企業的成功案例世華智業的創業過程及近年發展成果的角度入手，分析企業精神文化建設在企業發展過程的作用，采用對企業資料，所產生經濟、社會效益進行客觀、科學的分析，得出精神文化對企業文化建設的形成、過程、結果各階段的重要性。對中國企業的精神文化建設具有一定的指導和借鑒意義。

關鍵詞：世華；核心價值；精神文化

一、世華智業及其精神文化

（一）企業介紹

世華集團是國內較早專注從事高端總裁培訓的管理咨詢公司，由著名管理咨詢專家、總裁首選教練、中華慈善宣傳大使姜嵐昕先生于2001年元月創辦于西安。自2001年他帶領5個人，在80平方米的辦公室開始起步，卻心存“為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁”的偉大夙愿，立志為客戶提供最具“實戰、實效、實操”的管理資訊；為同仁搭建最具成長和創業的發展平臺；為股東營造最具道義與價值的投資環境；為社會培育最具貢獻與推動的企業領袖。成立7年來，帶著神圣的目的出發，以崇高的使命驅動前進，從西安一個城市起步，現已在上海、西安、北京等城市擁有23家公司，發展成為1900多位經過嚴格篩選、訓練有素的專業人士的集團公司，累計在全國各地舉辦過3000多場的演講活動，與彭清

一、李燕杰、曾仕強等上百位老師合作過，加之面對大學生及其他社會群體的公益性演講，累計接受培訓的學員超過100萬人次，惠及全國各地不同階層的各類人士。

（二）企業文化構成企業文化是企業在長期的經營管理實踐中逐步形成并為全體員工認同和恪守的共同價值觀念和行為方式。其實質在于把一種深厚的人文精神融匯到現代企業的經營管理與發展過程中，是企業保持良好的精神狀態和強大的市場競爭力的重要源泉。按照培訓、普及、形象、規范、深化五個步驟，最大限度地調動集體智慧的能量，產生“聚能效應”形成特色鮮明的企業文化，提升企業形象。世華主要從四個方面建設企業文化：

1、物質文化：制定公司《物質文化建設標準手冊》，完成ci視覺形象系統的導入，按照ci的整體設計系統統一標志、旗幟、徽章、色彩等多種企業標識，08年3月世華集團的換標儀式在北京九華山莊舉行。這表明世華公司的企業文化建設項目的第一部分工程順利上路。

12、行為文化：是企業文化的主體，規范公司的禮儀、儀式、會議、公司活動規格和標準，推廣職工行為養成6s管理標準，完善《員工行為規范》。

3、制度文化：07年8月《世華基本法》的出臺，世華成為肩負共同使命，遵循共同規則的強大團隊。法治式的管理模式。定位在“總裁首選學堂”，使行業地位凸顯強勢，品牌核心價值：實戰、實效、實操，在客戶的心智中印象深刻。戰略明確和統一了全員的方向，制度已上升到內部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驅動組織行為，發出同一個聲音是公司持續強大的關鍵內因。

4、精神文化：通過對企業精神、價值觀、企業哲學等企業內部主導的標語口號和對外宣傳用語的確定，制定《世華集團企業文化手冊》。

（三）世華企業精神文化的內涵及品牌價值

世華學術宣言：我們注重實戰、實效與實操，拒絕空洞、說教和虛華。我們的同業都為傳播知識做出了貢獻，而我們在分享時絕對遵循：實戰實效實操；同時堅持拒絕：空洞 說教 虛華！世華堅持“為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁”的使命，為國家培育最具貢獻與推動的企業領袖。

世華主品牌及附屬品牌不僅要定位精準，更要明確獨特的價值主張。沒有核心價值的品牌，只是一個商標，品牌資源也就是殼資源。沒有核心價值的品牌，品牌就像一個沒有靈魂的軀殼，四處游蕩。世華（總裁首選學堂）品牌的核心價值定義為“實戰、實效、實操”，將世華坐標（專屬成長型企業顧問）品牌的核心價值定義為“專業、專心、專注”，將世華中領（顧問式內訓專家）品牌的核心價值定義為“個性、深入、持久”，將世華智囊（聚焦工具性作品）品牌的核心價值定義為“實用、系統、原創”。世華在打造品牌個性上運用“光環效應”，聚焦一項把它做到極致，所有資源高度匯聚核心價值主張，其它的光環別人就會為我們自動添加。我們要在研發資源、生產資源、銷售資源、服務資源、廣告資源、供應資源、渠道資源、同仁資源上聚焦支持品牌的核心價值。品牌差異力與競爭力的形成不是靠單純的口號與創意，而是內外部資源聚焦的結果。世華創造領先優勢的模式：百分之百的提供實戰、實效、實操的卓越產品＋營造快樂、激情、向上、互動、督導、分享的教育模式＋高效搭建高端人脈資源商業合作的平臺。整合極具實戰實效實操老師的運作能力，創造并持續升級具有吸引力教育模式的會務系統＋場場實行零距離團隊學習的共贏空間。

二、世華企業精神文化的形成過程

（一）初期領導者的作用

2000年11月19日，世華創辦人姜嵐昕去延安演講，歸途中去黃帝陵拜祭祖先。當時，工作人員向他介紹道：很多偉大的人物來過這里，香港和澳門回歸之后，董建華和何厚鏵也親筆為黃帝陵題寫祭陵詞。那一刻，姜嵐昕問了自己影響自己一生的三個問題：我對什么充滿熱情？我做什么能夠成為最好的？我做什么能擁有持續的動力？姜嵐昕意識到自己惟一能貢獻給這個社會的，就是以演講的方式去傳道育人，幫助更多的生命獲得成長。一種神圣的使命感油然而生，他決心成立一家管理咨詢公司，以教育培訓咨詢的方式，為客戶提供最具“實戰、實效、實操”的管理資訊，為社會培育最具貢獻與推動的企業領袖。當寫有“世華”的預審單被送到工商局入審處時通過時，他就堅信：軀體生命總有結束的一刻，精神生命卻永恒延續??

（二）中期的探索

2001年----2003年，公司的生存階段：能人式的管理模式。最重要的是贏取生存空間，成果導向的慣性思維在企業得到貫徹，企業文化、制度、系統處在形成期，高層推動是公司最有力的推手。

2003年-----2005年，公司的成長階段：學校式的管理模式。領導像老師，下屬像學生，同事像同學，辦公室像教室，企業更像一所學校。聚焦西安儲備人才和資金，優化管理系統和運營模式，綜合性成長是公司的重中之重。

2005年----2008年，公司的增長階段：法治式的管理模式。定位“總裁首選學堂”，使行業地位凸顯強勢，品牌核心價值：實戰、實效、實操，在客戶的心智中印象深刻。戰略明確和統一了全員的方向，制度已上升到內部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驅動組織行為，發出同一個聲音是公司持續強大的關鍵內因。

（三）最終形成的精神文化特色及內涵

世華凝聚人心的企業文化：一切都會過去，只有文化能夠生生不息，源遠流長！使命感是凝聚一個組織和公司最神圣的力量。薪水只能留住人的身，文化才能留住人的魂。世華作為華人企業家專業的智慧支持機構，以頂天的夢想和崇高的追求，在教育培訓領域，以幫助別人為導向，舞臺就是世華的生命，臺下的聽眾就是我們的民族，以敬畏之心為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁。為了不辱使命，世華不僅要胸懷大志，更要腳踏實地，把握生命的每一天，高標準嚴要求地做好每一個過程，持續地改進自己的工作行為，力求日益精進，把每件事做到極致。同時世華要培育一代又一代的接班人，使他們堅定不移的為使命而工作，以世華核心價值觀為做人處事的準則，牢記世華的宏偉遠景，發揚大愛天下的精神，傳承世華的文化理念，復制運營系統，星火相傳，世代永續，讓世華事業像恒星閃耀，永遠做照亮天空的星斗，虔誠祈愿：企業家就是中國最浩瀚的天，世華就是永遠閃爍的星斗！

三、精神文化對世華的價值

（一）經濟效益

世華全國各公司累計舉辦各類課程達3000場，僅姜嵐昕老師高端總裁班已超過200期，加之開設其他老師總裁班共有650期。

11萬總裁共同見證，連續七年來全國各地所開設的課程最短4個小時，最長4天的副總以上的培訓累計達11萬之多，他們與世華攜手共同成長。

百位實戰專家匯聚，十年來合作過的實戰型老師，如曾仕強、石巖、楊濱、石真語、趙建華、路長全、張軒逞、程社明、姜嵐昕等上百位老師。

97%的企業績效遞增，每期的課程結束，我們對受訓學員跟蹤反饋顯示，70%的學員企業績效遞增30%——200%，20%的學員企業績效遞增200%以上，只有10%的學員企業績效遞增不到30%，無明顯績效遞增的占總體學員的3%。

0風險承諾保證，世華莊重承諾：參會學友只要不遲到、不早退，全程參與完畢，若不感覺課程物超所值，我們將無條件全額退款，世華人將用生命捍衛承諾。

23家公司聚焦總裁成長，我們將遵循用最好的產品和服務，用最優秀的人才，投資最多的時間和資源，聚焦在總裁客戶的身上，永遠只服務一部分人，將這一部分人因為我們的專注而服務到極致。

1700位學習顧問用心服務，現全國世華有1700位極具使命感的學習顧問，他們熱衷成長，樂于分享，是經過嚴格篩選、訓練有素的專業人士，他們以能服務企業總裁而無比自豪，同時深感任重而道遠！

180家媒體權威報道，世華成立10年來，世華及其創辦人姜嵐昕曾被中央電視臺、中國教育電視臺、東方衛視、中央人民廣播電臺、人民日報、人民政協報、新華社、中國貿易報、中國改革報、新民晚報、經濟日報、文匯報等180家媒體權威報道。

（二）社會效益

世華總裁姜嵐昕以“用生命踐行大愛天下，讓世界同享愛的光芒”的崇高使命，近十年在全國上百所高校和中學，面對超過二十萬學子免費義講；他曾協助各種慈善機構和愛心人士至少做過六十場以上的募捐活動，他發起成立“嵐昕大愛基金”，首期向中華慈善總會捐款100萬元，并將個人收入的9.9%持續捐獻給“嵐昕大愛基金”；并在三年內，通過自捐和募捐的方式，使基金總額達到3500萬元。在四川汶川抗震救災中，他第一時間自我帶動感召世華同仁捐獻捐獻51.2萬元，“嵐昕大愛基金”和世華集團共捐贈款物512萬元，幫扶多所學?；謴椭亟?，資助數百名學生完成學業，他奮筆疾書撰寫《中國不哭》和《中國加油》，各首印2萬冊，同時拍攝《信念的力量》，首期制作5000套，專門用于支援災區人民重建心靈家園。他為河南省慈善總會嵐昕助學專項基金捐贈200萬元，用于支持河南省的教育事業。他是黃帝故里建設基金會名譽理事長，同期捐贈200萬用于華夏始祖黃帝故里的建設；他為陜西省慈善總會捐款1000萬元成立陜西世華大愛教育基金。他是中國首位成立專項慈善基金的管理咨詢專家，中華慈善總會的榮譽理事和慈善宣傳大使。中國管理咨詢行業最具公信力品牌。

（三）員工

世華制定一套完整的員工手冊以規范企業員工行為，建立了激勵人心的獎懲制度：獎要舍得，罰要狠心。獎要獎得心花怒放，還要感激涕零；罰要罰得心驚膽戰，還要痛不欲生。科學的晉升通道：晉升途徑、業務晉升途徑、培訓晉升途、管理晉升途徑，最終可成為公司董事?；盍Φ母偁帣C制：世華人才觀是人盡其才才盡其用海闊憑魚躍，天高任鳥飛！公司耐心等待你的成長和發展：今天的你，明日的經理！每個崗位都有相應的培訓平臺，是提升工作能力和員工出現倦怠現象的支撐。公司內部還建立“久久真愛基金”特別為有困難同仁提供幫助，以人文關懷增強公司凝聚力。世華要求：最高的責任感，誠實守信，頑強拼搏，旺盛的精力，追求極致團隊精神：團結協作，互相學習，互相支持，互相彌補，互相關心，拿出最好的網站，最佳的服務客戶，提供最快的解決，追求最大的進步。世華建立了在企業家領導下的企業家群體文化體系，領導班子在 “誠實做人、精明做事、勤奮學習、追求完美 ”的企業核心理念下，凝聚力顯著增強。公司全體員工士氣提高，危機意識、市場意識、服務

意識和創新意識增強。公司員工的整體素質全面提升，主人翁的意識增強，忠誠度提高。2007年比2000年節約成本15%，員工流動率降低到1.2%。學習氣氛濃厚，學習型、創新型組織已漸成形。

四、對世華企業精神文化評價及建議

（一）特色

世華的使命：為世界華人的富強而努力和服務，使華人企業成為世界經濟的脊梁！在發達國家中的卓越企業看來，現代企業之間的競爭，已經不再僅僅是資金、技術、人才、策略的競爭，更主要的是企業文化的競爭，當一個企業文化已經上升到超越自身利益為基點，那么他的回報也是超越滿足自身基本利益的。情感激勵是一種以聯絡人的積極感情為基礎的管理方式和管理過程。世華在企業精神文化建設中運用情感激勵法，舉行每年一次的感動世華人物評選，企業管理者通過對員工情感投入，關心、幫助、尊重員工，必然會拉近管理者與員工的感情，打開他們的心靈大門，使員工從心理上接納管理者，從心理上調動員工的積極性，管理者所要倡導的價值理念借助感情這種“催化劑”也容易被員工所接受，企業精神文化建設的效果更為顯著。在企業精神文化建設中運用典型示范法，也就是把價值理念的內容寓于典型的人和事中，通過對典型事件和模范人物的宣傳，把抽象的價值理念變成具體生動的形象，從而起到轉變員工價值理念的作用。典型示范的形象具體，生動直觀，便于引起人們思想感情上的共鳴。這種共鳴感又將潛移默化地促進人們價值理念的變化。因此，在企業精神文化建設中也應當運用好典型示范法。

世華的競爭機制非常簡單有效，就是沒有接班人就不能晉升。中國的中小企業公司大多是領導獨挑大梁，失去重心的話甚至可能無法運作，世華正是因為有一個接班人晉升的法則，才讓他們不會因為某個崗位突然空缺而運作受影響，一個人晉升的時候，要培養好下一個合格接替的人員，還要有接替的人員的下一個意向培養人員，源源不斷，這個就是世華人才機制的優越點。

（二）不足

雖然培訓市場具有極大的潛力，但要形成較大的贏利空間，還有一個較長的過程。國內培訓咨詢公司大部分經營都較為艱難，因為專業服務能力及綜合實力有限，基本上未形成規模經營，大多處于維持經營狀態，這也是目前在深圳、北京、上海、廣州許多培訓公司生存期平均不超過半年的原因。所以，各地的培訓公司在開展業務時必須同時兼顧市場開拓和核心能力培養，這就對培訓公司的成長提出了巨大挑戰。

客觀地說，國內咨詢培訓市場還很不成熟。一方面，有實力的專業公司不多，服務能力有限；另一方面，專業講師十分缺乏，既有系統的理論素養，又有豐富的實戰經驗，而且還具有專業的培訓技巧的講師更是少之又少。講師的缺乏，制約著國內培訓業的高水準發展。此外，客戶對培訓前的訪談和培訓后的跟蹤的服務流程越來越重視，實際上教師在講課的過程中對客戶具體內容的介紹往往不太多，這就導致培訓的成本在不斷加大。還有一種現象：培訓教師難找?？蛻敉Ｍ嘤柦處熞猩詈竦男袠I經驗，要有深厚的理論水平，還要有很好的講課水平，所以一些在大公司工作的職業經理人或咨詢師成為了兼職的培訓講師。但

由于他們本身并不是教師，每次培訓下來得到培訓公司固化的內容很少，這樣就導致培訓公司只能作他們的中介，而不能或很難自己生成教材。所以很多公司經營了幾年，仍然是中介公司，全無自己的產品。兼職的職業經理人，這些人由于在著名公司的專業崗位上，會很受學員的歡迎，但本身不是教師，一般不會有充裕的時間對自己的授課內容進行專門系統化的整理。沒有自己的教材，缺乏培訓前后的跟蹤服務，這些核心能力的不足是培訓機構的“硬傷”。

（三）改進措施

1、從培訓公司的角度看，必須建立客戶意識、品牌意識和創新意識，并以此作為可持續發展的核心價值觀。促進培訓市場走向成熟。兼顧市場開拓的同時培育系統的理論素養，又有豐富的實戰經驗，而且還具有專業的培訓技巧的講師。持續培訓前后的跟蹤服務；對授課內容進行專門系統化的整理；積極開發自己的教材，或吸收國外培訓產品來用，是一種方法，但要與國內企業的具體實踐相結合，培訓才會受到歡迎。

2、從培訓師的角度看，必須強化的是客戶意識、職業素養和學習能力。

3、從企業的角度看，要建立培訓管理體系和培訓計劃，學會理智地消費培訓。

這些都是解決問題的關鍵，但也不可否認，這需要時間，或許需要很長的時間。

當前可行的解決問題的關鍵在于企業，而不在咨詢公司或培訓師，也不在于政府或其他機構。這一觀點的假設前提是，當許多矛盾交織在一起時，首先解決主要的矛盾。

整體思路是構建企業—培訓公司---培訓師的戰略合作關系。通過合作解決利益共同體問題，解決客戶化培訓問題，避免短期行為，消除市場無序的消極影響。

1、對于大型企業，應盡快建立自己的培訓機構(企業商學院或企業大學)，減少對外部培訓的依賴，建立專職或兼職的培訓師隊伍，研發出具有針對性的企業內部課程體系;對于內部無法提供的課程，與較大的培訓公司、著名的培訓師或大學建立長期的合作關系。

2、對于中小型的成長企業，應在分析比較評價的基礎上，與培訓公司建立較長時期的戰略聯盟關系或策略聯盟關系，具體講或者可以是培訓外包，或者是長期培訓合作。

一旦這種關系建立之后，培訓中介的市場領地就會縮小，高端的培訓市場就會規范起來。低端的培訓中介就無法主導市場。

參考文獻

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