第一篇：績效管理活動匯報

XXX績效管理活動匯報

根據XX績效管理活動動員大會的要求和績效管理綜合指導辦公室的統一部署，XX領導高度重視，對XX績效管理工作進行了全面部署，促使辦公室管理水平和服務水平不斷向制度化、規范化、科學化邁進，XX針對實際工作情況，將信息工作與行政績效管理工作有機的結合起來，通過把握三個關鍵環節，不斷推動信息績效管理工作取得實效。一是提高認識，深刻領會行政績效管理活動的主旨。以“創新行政管理，轉變行政職能，降低行政成本，提高行政效能”為主題，切實發揮績效管理的導向、激勵、監督作用。完善了《全區行政辦公系統政務信息年度考評制度》、《約稿通報制度》等信息工作制度，每天觀看中央、省、地報刊新聞，收集領導重要講話，熱點、亮點等特色信息，拓寬信息工作思路，通過改稿到寫稿的轉變，提高個人文字綜合能力，提高信息工作質量、工作水平、工作效率。

二是抓細做實，嚴格執行行政績效管理活動方案。按照《XX行政績效管理活動方案》的要求，精心設計《XX績效管理分解表》，堅持責、權統一的原則，明確各崗位的職責，分解和細化各項績效指標，明確各項工作任務的責任人、完成時限、質量標準，確保信息工作扎實、有序的開展。三是提升能力，超前完成信息績效管理目標。從思想認識程度、政策理解深度、業務工作熟悉程度和領導意圖理解

準確度上不斷提高自身素質和能力。從把握全局性、增強針對性、保證真實性、提高實效性、突出實用性五個角度，不斷提高信息質量，增強信息工作的主動性和時效性。截至5月22日，共編發《信息專報》15期、《大興安嶺信息》12期，編發政府網站信息320條，上報國家林業局和省政府信息210條。其中有3期《信息專報》得到了單增慶專員和趙明副專員的批示，5月13日，王憲魁省長在信息科上報《大興安嶺地區招商引資工作情況》的政務信息上批示：區域經濟合作，促進項目落地，增加財源，請發改委總結支持。

雖然我辦的信息績效管理工作進展順利，并取得了一定的成績，但是離上級領導的要求還有一定的差距。我們將以本次督查考核為契機，針對行政績效管理工作中存在的問題認真進行總結分析，查找不足，力爭將信息績效管理工作提高到一個新的水平，為推動生態型花園式新林區建設整體升級做出應有的貢獻。同時也希望各位領導多為我們提出寶貴意見。

第二篇：績效管理匯報

績效管理匯報

現將最近幾月績效管理向董事會作簡要匯報：

1、6月份四輥粗軋機發生液壓剪人為損壞事故，事故發生后生產廠長許金林第一時間找到班組長鄭華強進行調查詢問，并與機修進行事故原因分析：原來帶卷在軋制過程中，尾部發生扭曲或翹頭。當帶尾通過液壓剪時，操作者應減速慢行，盡量減輕帶尾對液壓剪的沖擊，必要時還應對帶尾進行敲擊，保證帶尾翹頭不碰到液壓剪上刀口。但操作工野蠻行事，導致高速通過液壓剪的帶尾翹頭拉壞了液壓油缸。這一事實并在早會上通報批評，并取消該班組當月設備點檢獎40元/人×10人=400元，處理結果見6月份考核匯總表。

2、7月份雙面銑員工曾友發手指壓傷，取消了全廠安全獎40元×73人=2920元，并按“三不放過”進行事故處理，早會教育。

3、8月份罩式爐厲奇祥出現了工傷，許金林都分別進行事故調查，并利用早會進行了教育和通報，提醒員工注意安全。在績效考核上進行了處罰，取消了全廠員工當月的安全獎40元/人×73人=2920元。

4、9月份熱軋機液壓剪床又有認為損壞，9月16日下午人力資源現場進行詢問，包括許金林也在積極跟蹤，督促機修迅速修復，目前還沒影響生產。處理結果待九月份績效考核才能反映。

六分廠績效管理才剛起步，既有進步的一面也有存在問題的一面，只要大家以積極態度去對待存在的問題，去努力解決問題，去完善改進方案，真正把好事做好。

浙江天河高新金屬材料有限公司績效考評委員會2011-9-16.

第三篇：關于預算績效管理有關情況的匯報 -

關于預算績效管理有關情況的匯報

一、近年預算績效管理工作開展情況

2005年，我市在全省率先開展財政資金績效管理工作，取得了一系列成效。特別是近年來，財政部門在實踐中不斷完善和改進預算績效管理工作，初步構建了“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的預算績效管理機制。

（一）抓基礎工作。主要體現在三個方面：一是規范制度辦法。在先后出臺《aa 市預算績效管理暫行辦法》、《中介機構參與aa市預算績效評價工作管理暫行辦法》、《aa市財政支出績效評價專家管理暫行辦法》等系列制度的基礎上，2017年制定了內容更全面、操作性更強的《aa市預算績效管理工作規程》，對預算績效管理組織實施、績效目標管理、績效跟蹤監控、績效評價結果應用以及專家和中介機構參與預算績效管理作出了詳細規定，為我市預算績效管理工作提供了有力的制度支撐。二是完善指標體系。抓住績效評價指標體系構建這個關鍵，從2017年起，我市收集、整理、編印了績效評價指標，實行市縣區及中介機構指標信息共享，為專項資金的績效目標編制和支出績效評價工作提供了參考。目前，已收集整理近200個項目的4000多條評價指標。并對每年的第三方評價項目及結果、評價機構、報告質量等信息實

行全市共享，有效提升了縣市區績效管理工作水平。三是加強宣傳培訓。為更好地推進績效管理工作，匯聚各方合力，近年來，我們通過講座、調研、座談等形式，就績效管理理論、政策、制度、辦法和操作流程等方面，對預算部門、中介機構等相關人員開展宣傳培訓工作，使其有理念、知內容、懂方法。比如，今年4月10日、5月17日請專家分別對中介機構、全市財政系統工作人員開展了績效評價業務培訓。

（二）抓重點評價。主要體現在“三個發力”：一是對重點支出發力。按照突出重點的原則，結合預算編制要求，每年選取10個左右黨委、政府重視、社會關注度高以及資金投入量大的項目，開展財政重點支出績效評價。比如，對公共自行車租賃系統建設及運營補助經費、城市基礎設施建設經費、廉租公租房保障補助資金、教育發展資金、取消藥品加成改革專項資金等開展績效評價，為市委、市政府的決策提供了依據。二是對大額專項資金發力。將當年預算安排在500萬元以上的大額專項資金作為績效管理重點，通過年中評估與事后評價相結合，掌握了項目管理和績效目標實現的第一手資料，發現了項目管理中存在的問題。2015-2017年，對97個預算項目30億元財政資金進行了財政委托第三方績效評價（評估），有針對性地提出了合理化建議100余條，使專項資金預算安排更加合理，節約了財政資金。三是對部門整體支出發力。在省內率先開展部門整體支出績效評價試點，通

過重點對單位的人員結構、支出水平、資產管理、實現績效等進行摸底評價，有效提升了市直各部門的支出管理績效。

（三）抓結果應用。主要是做到了“三個結合”：一是將績效評價結果與預算編制結合。對績效評價結果較好的，預算安排時予以支持和激勵；對績效評價發現問題、達不到績效目標或評價結果較差的，根據情況調整項目或相應調減項目預算，直至取消該項財政支出。比如，2018年預算編制過程中，依據評價結果對改進資金管理、調整支出結構、完善財政政策和科學安排預算提出了相應的建議。根據2017年財政組織的第三方評價結果，調減相關項目預算金額1.93億元，調增相關項目預算金額5754萬元，結果參考調整額共計2.5億元。二是將績效評價結果與日常預算管理結合。不斷探索建立績效評價結果反饋整改機制，對績效評價過程中發現的問題和漏洞，及時反饋給被評價部門和單位，作為其改進預算管理的重要依據。比如，2017年通過中小微企業發展資金、“十百千”工程及新型工業化專項資金的評價，市經信委依據評價建議對其主管的專項資金進行了統一歸口管理，建立了系統化的項目信息檔案，制定了對資金使用的跟蹤問效措施。三是將績效評價結果與行政監督結合。建立績效評價結果向同級人大、政府報告機制，部門績效自評價和財政再評價結果在各部門網站公開機制，加強社會監督，提高評價質量。同時，將預算績效評價結果納入部門工作目標考核范疇，并

建立績效問責機制，逐步建立“誰干事誰花錢、誰花錢誰擔責”的績效問責機制。

二、下階段預算績效管理的思路和重點

十九大報告中指出：“建立全面規范透明、標準科學、約束有力的預算制度，全面實施績效管理”，首次將全面實施績效管理提升到習近平新時代中國特色社會主義思想的高度，并作為新時代財政建設思想的重要組成部分。

貫徹黨的十九大精神，全面實施績效管理，我們認為，當前的工作目標主要是做到“四個全”：一是績效管理全覆蓋。即將一般公共預算、政府性基金預算、國有資本經營預算的所有資金或支出項目納入績效管理范圍，社?；痤A算也要參照執行。二是貫穿預算全過程。即不僅預算編制、執行、結果要引入績效理念和績效管理，還要對重大項目全周期進行績效評價，注重成本效益分析，關注支出結果和政策目標實現程度，推動改進預算編制和調整財政政策。三是績效方法全系列。包括績效自評、重點評價相結合，并逐步建立起第三方評價體系和評價結果運用機制，形成一套完整績效管理閉環體系。四是評價對象全方位。由目前對部門項目支出和重大政策績效評價為主，拓展到對部門整體支出績效評價，更好地促進部門履職盡責。

落實到具體工作層面，主要是做好四個方面的工作，可以概括為“全面、精準、多元、事前”8個字。

（一）全面實施預算績效目標管理。把預算績效目標管理作為預算管理的必要前置和約束條件，所有申請財政資金的預算支出都要求設定績效目標，尤其要落實支出安排由“先定預算，再定項目”向“先定項目，再定預算”轉變，努力做到 “有預算就有目標，有目標就有評價，有評價就有結果兌現”，使預算的績效目標管理真正落到實處。

（二）精準監控預算執行情況。將績效運行監控與預算執行分析工作有機結合，實現靜態時點監督與動態實時監督相結合，在把握整體預算執行進度的基礎上，有重點、分時段、不固定地采取績效自評和第三方評價等多種行之有效的方式，提升預算執行監控的精準性，推進預算執行年中評估和動態調整統籌運用，推進財政沉淀資金盤活統籌。

（三）健全多元績效管理體系。改變以往績效評價局限于一般公共預算和政府性基金預算的傳統思維慣性，拓寬項目和視野，逐步將國有資本經營預算、行政事業單位國有資產管理情況等方面納入績效管理，形成以項目支出績效評價為切入點，向財政政策、制度等領域延伸的多層次、全方位預算績效管理格局。

（四）試行“事前績效評估”。鑒于財政支出跟蹤評價和事前評價對預算編制及執行的參考作用更為直接有效，今后，財政部門將進一步完善方式，將績效管理的關口前移，對預算申報項目開展事前績效評估工作，彌補事后評價結果只能

為跨相同項目資金安排提供參考依據的不足，為當年新增、重大或者“拿不準”的項目預算編制提供決策服務。同時，評估意見和建議通過特定渠道發布，還可以為人大介入預算監督和審查、審計機關有針對性地開展合規審計拓展空間。

三、加強我市預算績效管理的幾點建議

目前，盡管我市預算績效管理工作取得了顯著成效，但也還存在一些不足和問題。

就績效管理工作整體而言：各部門績效意識較淡薄，協作程度不足；績效目標編報比較隨意、審核比較粗放；績效運行監控未執行到位；績效評價范圍偏小，質量有待提高；績效評價結果應用有待加強，等等。

就資金使用績效而言：有些專項資金立項依據不充分，管理制度不完善，甚至有個別專項資金政策目標已經實現但還慣性存在，每年繼續安排；少數專項資金整合不徹底，存在按部門內設機構切塊安排、利益格局固化的情況；部分專項資金投向不集中，資金分配散小，效益難以體現；部分專項與專項之間邊界不清、支持范圍重疊，導致項目單位多頭申報；一些專項資金支出進度不及時，存在大量結轉結余，嚴重影響資金效益的發揮；有的專項資金不履行程序即改變項目計劃和預算資金用途，超預算支出，等等。

針對上述不足和問題，提出如下建議：

第一，要從講政治的高度更加重視績效管理。黨的十九

大報告將績效管理提升到一個前所未有的高度，只有認真領會、深入貫徹黨的十九大精神，準確理解績效管理內涵，在政府績效管理、績效評價已經取得的實踐經驗基礎上，繼續進行探索和創新，才能有力推動預算績效管理工作，提升財政資金使用效益。因此，建議市委、市政府更加重視預算績效管理工作，培育“各級政府重視績效、各個部門追求績效、社會公眾監督績效”的績效理念，為預算績效管理創造良好的思想基礎和輿論環境，使績效管理從財政部門的“單兵推進”，走向各利益相關主體廣泛參與的預算績效共同治理。重點做到：一是堅持重大政策和重大項目以做好績效評估論證為前提，提高預算的決策水平；二是在公開績效目標、自評價報告、財政再評價報告的基礎上，對重點項目績效評價結果呈報市政府，呈請市政府印發績效評價結果通報，對績效結果“差”的項目，由分管市領導對主管部門負責人進行約談，并與同級審計、財政監督、紀監等部門信息共享，相互利用工作成果，形成部門聯動合力，增強預算績效管理在政府、財政和預算部門中的權威性(目前，審計部門已將績效管理作為審計內容，人大將重點項目績效納入評議內容)。三是強化績效問責，制定《株洲市市級部門預算績效管理工作考核辦法》，落實并考核預算部門（單位）的績效管理主體責任，將考核結果納入政府績效評估內容。

第二，要從提績效的角度更加注重健全機制。著力解決

績效管理與預算管理“兩張皮”的問題，通過理順“部門職責、事業規劃、中期預算、目標”等績效管理要素之間的關系，提升財政預算績效管理科學化、精細化水平。一是嚴格績效目標管理，專項資金必須申報與中期財政規劃、部門工作任務相結合，目標描述準確、支出計劃清晰的績效目標，做到“一分預算，一分目標”，尤其是新增項目，沒有細化量化、適當可行的績效目標，不得通過預算編審；二是執行政府財政資金十大統籌意見，強化專項資金“去基數化”意識，健全專項資金設立和退出機制，專項資金3年自動終止，財政部門對3年整體績效進行評價后根據績效結果建議項目的存設，報市政府審批。三是從長遠看，有建立績效管理大數據的思路，以指標體系為核心，建立分類的績效評價指標庫；依托指標庫實現財政信息系統和業務部門信息系統的數據交換；通過數據積累建立評價標準庫；建立專家庫、績效分析、案例庫等績效管理輔助庫。

第三，要從全方位的廣度更加講求各方協調?？冃Ч芾砉ぷ鲄⑴c主體眾多，包括財政部門、預算部門、資金使用單位、中介機構、外部監督機構等，各方信息不同，立場不同，要求不同，從目標申報、預算執行監控、績效評價實施、資金管理及績效評價及結果應用的整個過程中，只有多方持續溝通交流和充分的協作配合才能推動并提升績效管理工作。因此，我們建議：在市委、市政府的集中統一領導下，各有

關部門要主動作為、積極配合，形成績效管理合力。明確參與主體的職責，預算部門（單位）是績效管理第一責任人，誰申請、管理或使用資金，誰對資金使用的績效負責；財政部門是牽頭組織部門，負責制定制度，組織指導監管工作；中介機構對評價的公平、專業性負責；專家系統對質量進行把控；人大政協等部門負責監督。通過各個環節和責任主體的相互協調和推進，使參與主體各司其職，從而保證相關工作有序、穩步推進。

第四篇：參加績效管理培訓班學習匯報

參加“九不準”下如何自行設計醫院績效管理方案與考核系數暨工作量考核、成本管理與績效薪酬分配實務操作培訓班學習匯報

****年5月23日至25日，本人有幸與院辦、醫務科、財務科等部門領導一起到**市參加“九不準”下如何自行設計醫院績效管理方案與考核系數暨工作量考核、成本管理與績效薪酬分配實務操作培訓班的學習。在此，非常感謝院領導給我這個學習的機會，使自己在工作量考核及成本管理等方面的知識得以充實。現將學習情況匯報如下：

一、學習概況

5月23日為報到日，24、25日二天有專家為大家授課。與會人員主要來自廣東省，也有其他省份的學員參加，約三百多人。培訓班邀請到國內多位知名專家為大家授課，同濟醫院經濟管理辦公室主任肖萬超主講《基于團隊考核的績效分配制度》、深圳市福田區人民醫院人力資源部部長鄧紅照主講《定崗定編在醫院人力資源管理中的應用》及《如何有效地做好醫院職稱管理工作》；山東千佛山醫院總會計師，高級會計師張永征主講《基于醫院發展目標的工作量績效考核》；廣東省人民醫院計財處處長，注冊會計師鄭陽暉主講《基于價值的醫院績效方案改良》。

二、體會

1．學習使人進步。以往從未參加有關績效管理方面的專題培訓，這次出去，感覺收獲很大。通過專家們對醫院績效管理方案的解讀，1使自己對財務科、經管辦在醫院發展中所能發揮作用有了新的認識。既往，在大多數職工的印像中，他們主要負責做表、計算、發錢，發完錢便無事可做的感覺。但隨著經濟時代的發展，他們的角色慢慢地轉變成醫院的理財師，在醫院投入的預算、成本管理中的預警、以及如何通過績效分配激發大家的工作激情等方面進行積極的探索。這些新知識、新理論的學習，使我的視野得以拓寬。

2．學習使自己認識不足。聆聽各位專家的授課，也感到俗話所說“隔行如隔山”，自己目前接收到的信息，正所謂“皮毛”，僅可算是啟蒙教育?；叵朐S多年前在病區當護士長時，醫護之間的分配還沒開始拉開距離，到護理部后醫院也沒有要求部門進行考核和分配，所以對績效管理方案的設計與考核系數等內容，并不關注，所知甚少。如何確定有效的目標，如何使目標在管理者與員工之間達成共識等，專家各有各的經驗，值得借鑒。

3．教學內容實用。通過學習，大概了解專家所在醫療機構績效分配的理念與思路，以及績效評價的主要方法、核心人力資源及不同部門人員的分配權重等均有較為詳細的介紹。而主辦方組織專家撰寫的工具書《中國醫院績效考核、薪酬設計與崗位分析實用案例大全》，內容豐富，對常用工具，如PDCA循環、5W2H法及時間管理、目標管理、二八原則等均有詳細描述，尚有各崗位說明書，各部門考核指標等，除此之外還有《醫院科室最新績效工資二次分配案例選編》對實際操作較有指導意義。院辦公室已定購一套。

4．醫護技之間差距拉大已成為績效分配趨勢。同濟醫院由科室

主任進行二次分配，同樣職稱醫技、護理拿臨床醫師的一半；千佛山醫院則將獎金分配權重定為醫師：護理：醫技=1：0.8：0.7。廣東省人民醫院則由護理部進行績效考核評價，但由科室主任進行二級分配。廣州市某區醫院由護理部垂直管理，醫院按一定比例將績效交護理部，由護理部進行發放。千佛山醫院在計算時引入“護理時數”概念，以反映不同護理單元在不同病種治療的難易程度、操作的難易和技術要求、治療風險性。

三、建議

1．醫院應在全院范圍內強調成本意識，對物品、藥品實行更為有效管理。***************

2．護理管理者要關注績效管理，熟悉醫院成本管理流程***********

以上為本次參加培訓班的所得所感，如有不妥之處，敬請領導批評指正，再次感謝領導提供的寶貴的學習機會。

****年5月25日

第五篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。科技性組織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業更多更常見的考評。）:一般情況下，根據企業崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業規模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。

按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰略與經營規劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區分各個級別的特征規定，通常用數字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優良中差

甲乙丙丁

1234

3）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。包括離散型和連續型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數法和系數法，系數法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數法：自然數法分為一個自然數或多個自然數，多個自然數法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數法：系數法分為函數法和常數法，函數法是借用模糊數學中的隸屬度函數的概念，按考評標準進行計分，常數法是在考評要素分值之前設定常數，將其作為評定結果。

3、系數計分與自然數計分的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發揮了KPI體系戰略導向的牽引作用。2）通過戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具3）徹底轉變傳統以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創造性。

2、戰略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區別

1）從績效考評的目的來看：戰略導向的KPI以戰略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰略導向的KPI是組織自上而下對戰略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰略導向的KPI來源于組織的戰略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

1）確定戰略的總目標和分目標2）進行業務價值樹的決策分析3）各項業務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業克敵致勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業中領先的、最有影響力或競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可參考的企業有三種：1）本行業領先的最佳企業2）居于國內領先地位的最優企業3）居于世界領先地位的頂尖企業

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業下屬各職能和業務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業、國內同類企業、國際同類企業的先進水平

2）平均的標準水平：本行業、國內同類企業、國際同類企業的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節 績效監控和溝通

第一單元 績效監控與輔導

一、績效監控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監控承擔的任務：1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息。

二、績效監控的目的和內容

1、績效監控的目的：績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監控的內容：績效監控的內容和目的具有高度的一致性?？冃ПO控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優秀的管理者應在以下三個層次上發揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養職業需要的個人素養。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業績支持的行業，如IT業

2.行為導向型：優點：開發成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態分布，即大多數員工被評為優秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹的工作記錄制度2）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據企業的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環節的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。考評者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰現場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優缺點：

1、優點：1）具有全方位、多角度的特點?？荚u信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業的核心價值觀，增加企業的競爭優勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氣氛，激發成員的創新性。7）促進員工個人發展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數據處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現作弊、合謀等違規行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優勢與不足

1、優勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統的構成

1、績效考評后臺系統 ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。

3、績效結果分析系統

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數據的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環節，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發、職業變動和解雇退休、薪酬福利做依據。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同設定下一階段培訓開發的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數

2、績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中?？冃У燃壏植伎梢园凑諛I務單元劃分或監控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統從準備到實施、考評、總結、應用開發等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。