第一篇：人力資源管理課程培訓大綱

課程大綱：人力資源管理培訓課程大綱

引言： 再富有的國家也浪費不起人力資源！

在一切資源中，人力資源是最后的決定性的資源！第一部分 企業人力資源宏觀概述

一、從企業“基業長青”看人力資源

二、從企業運營管理看人力資源

三、從人事管理到人力資源管理

四、企業人力資源管理的角色與責任承擔

五、我國企業人力資源工作現狀

第二部分 企業人力資源規劃的意義與作用

一、人力資源規劃的內容和過程

二、人力資源規劃在企業管理中的重要性

三、制訂人力資源規劃體系

1、編制概述

2、人力資源招聘任用規劃

3、人力資源培訓規劃

4、員工職業生涯規劃

5、人力資源流動規劃

6.人力資源薪酬福利規劃

第三部分 企業人力資源規劃與管理

一、HR診斷規劃與招聘面試

1、正確的用人原則與策略

2、、招募途徑的選擇

3、招聘與面試操作技能和方法

二、績效考核與績效管理體系

1、績效考核與績效管理的區別

2、關于績效所遇問題

3、企業績效管理體系的基礎

4、基于企業目標的考核體系

5、KPI考核指標設計

6、平衡計分法

三、薪酬體系與激勵機制

1、薪酬與激勵的作用

2、薪酬設計

3、企業價值分配的基本原則

4、企業薪酬策略

5、薪酬主要模式

6、薪酬設計的發展方向

四、培訓管理與開發

1、企業培訓的價值

2、企業培訓中常見的問題

3、企業培訓體系模型

人力1002 胡園園

第二篇：人力資源管理課程期末考試復習大綱

1、人力資源就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用··并且能為組織所利用的體力和腦力的總和。

2、人力資源質量的最直接表現是人力資源或勞動要素的體質水平、文化水平、專業技術水平、心理素質高低、道德情操水平等。人力資源質量對數量的替代性較強，數量對質量的替代性較差。

3、人口資源>人力資源>人才資源。

4、人力資源的性質：能動性、時效性、增值性、社會性、可變性、可開發性。

5、人力資源的作用：是財富形成的關鍵要素；是經濟發展的重要力量；是企業的首要資源。

6、人力資源的作用：是財富形成的關鍵要素；是經濟發展的主要力量；是企業的首要資源；是保證企業目標實現的最有價值最重要的資源；是知識經濟時代的第一資源；是企業生存和發展的必備資源；是各級各類組織發展的必備資源。

7、人力資源與人力成本區別：①在與社會財富和社會價值的關系上兩者是不同的；②兩者研究問題的角度和關注的重點是不同的；③計量形式不同。

管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制。

人力資源管理部門所從事的活動分為三大類：①戰略性和變革性的活動·；②業務性的職能活動；③行政性的事務活動

7、所謂人力資源管理，及現代企業的人事管理，它是指企業通過各種政策、制度和管理實踐，調動員工積極性、充分發揮員工潛力，進而促進組織目標實現的管理活動。

8、人力資源管理的功能：選、育、留、用。人力資本投資的三種形式：教育和培訓、遷移、醫療保險。

9、人力資源管理的基本職能：①人力資源規劃：對組織在一定時期內的人力資源需求和供給作出預測，根據預測的結果制定出平衡供需的計劃；

②職位分析與勝仍素質模型：一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定，二是確定出各職位所要求的任職資格；通過職位分析，每一職位所從事的工作及達到目標都有了明確界定，為績效考核提供明確標準，減少主觀因素，提高考核科學性。

③員工招聘：包括招募、甄選和錄用；

④績效管理：績效管理包括制定績效計劃、進行績效考核、實施績效溝通。

⑤培訓與開發；

⑥薪酬管理：薪酬管理包括：確定薪酬的結構和水平；實施職位評價；制定福利和其他待遇標準；進行薪酬的測算和發放；

⑦職業生涯規劃與管理:；

⑧員工關系。

9、戰略性人力資源管理就是指：以組織戰略為導向、根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施、以推動組織戰略實現的過程

10、戰略性人力資源管理的基本特征：戰略性、系統性、匹配性、動態性

11、戰略性人力資源管理的主要觀點：普適性觀點、權變性觀點、配置性觀點。

12、權變性觀點（波特）：企業競爭的戰略有三種：總成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略與戈麥斯的觀點相匹配。

13、美國人力資源管理協會認為的角色：業務合作伙伴、變革推動者、領導者、人力資源管理專家。

14、人力資資源管理人員的素質要求：專業知識、業務知識、實踐能力、思想素質。

15、人力資源管理環境是指能對人力資源管理產生影響的各種因素。穩定性和復雜性。。

分為：內部環境和外部環境、直接環境和間接環境、靜態環境和動態環境、物理環境和

非物理環境；

16、外部環境：政治因素、經濟因素、法律因素、文化因素；內部環境：企業發展戰略、企業組織結構、企業生命周期、企業文化。

17、中高不確定環境：數量多、變化小。相似程度低

18、中低不確定環境：數量少、變化大、相似程度高

19、解決自主危機：需要企業制定詳細的職位分析，清楚界定個職位和各崗位的職責和職權，完善企業的績效管理體系，對基層進行有效監督，保證基層的行為規范化

20、解決文牘主義危機：需要人力資源管理加強對企業文化的建設，培養共同的價值觀，減少規章制度的數量、對人力資源職位進行重新設計。

21、組織承諾是員工對組織的認同和信任程度。主要體現有三個方面：希望進入某個組織、愿意保留某個組織的成員資格、信仰某個組織的價值觀并接受組織目標。

22、職位分析的作用：為企業其他人力資源管理活動提供依據；對企業的管理具有溢出效應。職位分析的結果一般體現為職位說明書。勝任素質模型是通過職位分析得到的值為規范的重要補充·

23、職位分析為企業其他人力資源管理活動提供依據？——①職位分析為人力資源規劃提供必要信息，對各個職位的工作量進行科學的判斷，從而為職位的增減提供必要信息；②職位分析為人員的招聘錄用提供明確標準：對各職位所需要的任職資格做了充分的分析，在招聘錄用過程中減少了主觀判斷，提高質量；③職位分析為員工的培訓開發提供依據：對工作內容和任職資格都做了明確規定，可以據此對新員工上崗前的培訓，以提高員工與職位的匹配度；④職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定基礎：按照前面所講的公平理論，在指定薪酬是必須公平合理，而職位分析則對各個職位承擔的責任、從事的好活動、資格的要求做了具體的描述，這樣就可以根據各個職位在企業內部相對重要性的大小給與不同的報酬，從而確保薪酬的內部公平性；⑤職位分析害我科學的績效管理提供幫助。

24、職位分析原則：系統分析原則、關注只為原則、以當前工作為基礎原則

25、定性方法：訪談法、非定量問卷法、觀察法、關鍵技術事件、工作日志法、工作實踐發。

26、定量分析方法:職位分析問卷法、管理職位描述問卷、通用標準問卷系統、職能職位分析法、弗萊希曼職位分析系統法、職位分析計劃表法。

27、職能職位分析假設這種方法假設每種工作包括三種最基本的工作職能：數據、人員、事務。

28、麥克蘭提出行為事件訪談法。

29、行為事件訪談是從關鍵事件法和主題統覺測試這兩個技術的結合演變而來的。

30、行為事件訪談，通過讓被訪談者找出和描述他們工作中最成功和最不成功的三件事，然后詳細的報告當時發生了什么。、31、人力資源規劃的步奏：準備階段、預測階段、實施階段、評估階段。

32、人力資源規劃的三個基本要素：①企業在一定時期對人力資源的需求是什么，即企業需要多少人員。這些人員的要求和構成是什么；②企業在相應的時期內能夠得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源供給；③在這時期內，企業人力資源供給和需求的比較結果是什么，企業應當通過什么方式來達到人力資源的供需平衡、33、人力資源需求預測的方法：主觀判斷法（經驗推測、團體預測）、德爾菲法（專家預測法）、趨勢預測法（預測人力資源需求量）、回歸預測法。

34、人力資源供給預測方法：技能清單、人員替換、人力資源水池模型、馬爾科夫模型。

35、招聘包括招募錄用甄選。①招募制企業采取多種措施吸引候選人來申報企業空缺職位的過程；②甄選指企業采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人選的過程；③錄用指企業作出決策，確定入選人員，進行初始設置、試用、正式錄用的過程。

36、招聘活動六大目標：恰當的時間、恰當的范圍、恰當的來源、恰當的信息恰當的成本、恰當的人選。

37、招聘原則：因事擇人員則、能及對應原則、德才兼備原則、用人所長原則、寧缺毋濫原則

38、招聘的工作程序：確定招聘需要、制定招聘計劃、招募、效果評估、錄用、甄選。

39、招聘的預算：人工費用（工資、福利、差旅費、生活補助、加班費）、業務費用（通訊費、專業咨詢與服務費、資料費）、其他費用（折舊費、水電費、物業管理費）。

40、在計算費用時，應仔細分析各種費用來源，避免出現遺漏和重復計算現象。

41、外部招募渠道：學校、競爭者和其他公司、失業者、老年群體、軍人、自由雇傭者。外部招聘的獵頭公司最貴。

42、面試的結構化程度可分為：結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試又稱標準化面試，他可以避免遺漏一些重要信息，還可以對不同的應聘者進行比較，但缺乏靈活性，不利于深入了解.。非結構化面試是根據實際情況隨即進行提問面試其優缺點和結構化相反。半結構化面試是前兩種方法結合起來，可有效避免前兩者的缺點

43、按面試的組織方式，分為：陪審團面試和集體面試；

44、按面試過程分為：一次性面試和系列面試

45、按面試氛圍分為：壓力面試和非壓力面試。

46、評價中心是一種綜合性的人員測評方法，是基于多種信息來源對個體行為進行的標準化評估。

40、評價中心技術包括：無領導小組討論、文件筐測試、案例分析、模擬面試、演講、搜索事實、管理游戲等，最常用的是無領導小組討論、文件筐測試,案例分析

41、培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作需要的知識技能并改變他們的工作態度，以改善員工在將來和現有職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

42、培訓與開發的原則：服務企業戰略和規劃的原則、目標原則、差異化原則、激勵原則、、講究實效原則、效益原則

43、培訓與開發的實施步驟：培訓需求分析、培訓設計、培訓實施、培訓轉化、培訓評估

44、培訓需求分析的思路：①組織分析：對企業未來發展方向進行分析，對企業的整體績效作出評價，已確定企業目前的培訓重點；

②任務分析:主要對象是企業內的各個職位，要確定個職位的工作任務，個任務要達到的標準，和成功完成這寫任務所必需的知識、技能、能力及其他因素。步驟：選擇有效的方法、對任務清單進行確認、對每項任務要達到的標準作出界定、確認各工作完成的KSAO，即知識、技能、能力。

③人員分析：對員工個人的績效做出評價，找出出問題存在 并分析問題長生的原因；根據員工過的職位變動計劃，將現有狀況與未來職位比較，以確定培訓需求；針對員工的培訓需求進行分析。

45、培訓評估的標準（柯克帕特里克）。指要從哪些方面進行評估，是培訓評估的內容，包括：反應層、學習層、行為層、結果層。

44、所謂績效就是指與昂你改造工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績是指工作結果，工作能力和工作態度是指工作的行為。

績效的特點：多因性、多維性、動態性。

45、績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動橫軸產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。

46、績效管理系統：績效計劃、計劃跟進、績效考核（績效評價）、績效反饋。

績效考核主體成員：上級、同事、下級、員工本人和客戶。

協作性考核由同事進行考核，培養下屬能力有下級進行考核；服務的及時性由客戶進行考核。

47、績效管理是企業所有管理者的責任，績效管理水平的高低反應了企業管理水品的高低。

48、績效計劃內容：績效考核目標體系建立、績效考核周期確定、對績效關系其他三個環節的初步規劃。

49、績效考核項目：工作業績、工作能力、工作態度

50、平衡計分卡四個層面衡量績效：財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面

51、行為瞄定評價法是一種行為導向的考核方法，這種考核方法所使用的考核尺度是行為導向的。行為導向的考核重點是工作方法和工作行為。

52、暈輪效應：一俊遮百丑

53、薪酬是指企業為認可員工的工作服務而支付給員工的各種直接和間接的經濟收入。

54、寬帶薪酬體系是指薪酬等級數量較少，每一等級的薪酬幅度較大的薪酬體系。

55、報酬是指員工從企業那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。

56、內在報酬指員工由本身所獲得的心里滿足和心理收益。

57、薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬模式、明確員工所應得到的薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。

55、薪酬構成各模塊作用：基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬都是經濟性支出，但這三個薪酬作用完全不同。①基本薪酬在吸保留人員方面效果比較明顯，而在激勵人員方面效果一般；②可變薪酬在吸引、保留人員方面效果比較明顯，而在激勵人員方面效果中等；③間接薪酬在保留人員方面效果比較顯著，但是在吸引、激勵人員方面效果一般。

56、①高彈性薪酬模式是一種激勵性很強的薪酬模式；②高穩定性薪酬模式是一種穩定性很強的薪酬模式；③調和性薪酬模式兼具激勵性和穩定性。

57、所謂寬帶薪酬是指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。、58、職位評價的方法：排序法、歸類法、要素比較法、要素計點法。

59、要素計點法是國際上廣泛采用的翰威特職業評價系統，美世職位評價系統和合益職位評價系統就是要素計點法的典型。

60、薪酬曲線的建立：在薪酬調查結束后，將調查分析結果和職位評價結果結合起來，建立企業的薪酬曲線，他是各個職位的市場薪酬水平和評價點數或者序列等級之間的關系曲線。

61、可變薪酬又稱激勵薪酬、績效薪酬，是指企業按員工、團隊、部門揮著企業的績效為依據而支付給員工個人的薪酬?？勺冃匠甑念愋停簜€體可變薪酬和群體可變薪酬。個體可變薪酬有計件制、工時制、績效工資。群體可變薪酬分為：利潤分享計劃、收益分享計劃、員工持股計劃。

62、員工關系是企業中的各主體，包括企業所有者、企業管理者、企業員工和員工代言人等之間圍繞雇傭和利益關系而形成的權利和義務的關系。

63、員工關系管理就是企業采用各種管理手段管理行為，來調節員工與企業，員工與員工直接的關系，使之良性循環和發展，以實現組織目標的過程

64、福利是指企業以組織成員的身份為依據。福利由國家法定福利和企業自主的福利。國家法定福利包括：法定的社會保險、住房公積金、公休假日、法定休假日、帶薪休假。

64、勞動關系是指國家機關、企事業單位、社會團體、個人經濟組織和民辦非企業單位與勞動之間依照法律簽訂勞動合同，勞動者接受用人單位的管理，從事用人單位合理安排的工作，成為用人單位的一員，從用人單位領取勞動報酬和受保護所長生的一種法律關系。

65、勞動爭議的實質是勞動雙方針對權利義務所發生的分歧和意見不一致。

66、勞動爭議處理程序：協商、調解、仲裁、訴訟。

67、最終生效的判決標志著這一勞動爭議訴訟案件的訴訟程序終結。

68、勞動合同簽訂的目的：約束勞動力買賣雙反的行為，在員工與企業中合理分配各種利益，其宗旨是為了提升保護企業與員工雙方的利益不受非法行為的侵害。

69、勞動保護是提升勞動安全的重要手段，指企業針對員工在勞動過程中存在的許多不安全，不衛生的因素采取的各種技術措施和組織措施的總稱。勞動保護步驟：排查隱患、評估風險、采取措施、監管控制

68、加班加點：及延長勞動時間，指勞動者在法定的工作時間之外繼續工作。加班指勞動者在休息日和法定假日工作；加點指勞動者在符合法定標準工作收緊的工作外延長工作時間，即提前上班或推遲上班。

第三篇：《戰略性人力資源管理培訓》課程大綱 簡富臨老師

戰略性人力資源管理培訓課程提綱

主講老師：簡富臨老師

俞晴焱工作室

課程名稱：戰略性人力資源管理培訓

課程介紹：進入WTO后，中國的內外部環境正發生深刻的變化，這需要組織做出更快的反應以期達到他

們的戰略目標，外部環境的壓力要求人力資源管理與組織經營戰略必須相協調、相吻合，這對企業的人力資源提出了更高的要求和挑戰。所以，從過去職能導向的人力資源管理轉向戰略導向的人力資源管理，是當前人力資源管理的一大發展趨勢，圍繞企業的發展戰略，建立支持戰略執行的人力資源相關執行系統，是當前很多企業面臨的一個重大課題。人力資源管理已成為企業戰略的有機組成部分！

課程目標：學員學習本課程后，應能……..1.足夠了解戰略性人力資源管理的實質內容。

2.能夠掌握自身角色，為企業人力資源戰略進行良好規劃。

3.懂得如何依需求規劃企業適當的人才系統。

4.了解績效與戰略之間的關系，以便在要求績效時能夠符合戰略性的思考。

5.懂得運用企業文化與培訓體系，提升戰略人力所需素質。

6.能夠設計符合戰略發展的薪酬管理制度。

7.能夠理解員工關系管理于企業發展之積極意義。

8.提升個人于人力資源管理的戰略性思維的能力。

課程對象：公司經營者、高層主管、HR總監

課程時間：2天

授課方式：互動教學，多元學習，分組討論，案例分析，工作實例應用。課程內容：

單元一：戰略人力資源管理概述

1.企業的可持續發展的理念與現實依據

? 理念依據——使命、愿景與核心價值觀

? 可持續發展的現實依據

2.傳統人事管理與戰略人力資源管理的區別

3.為什么要實施戰略人力資源管理

4.為什么戰略人力資源管理能推動企業戰略目標的發展

頁 1 /

45.如何實施戰略人力資源管理——公司的價值評估體系

6.人力資源管理系統的兩個基點

? 基于職位的人力資源管理系統

? 基于能力的人力資源管理系統

7.戰略性人力資源管理體系簡介

8.戰略性人力資源管理系統的主要切入點

9.建立與實施戰略人力資源管理的責任

單元二：人力資源管理者的角色與職責

1.人力資源管理四種新角色（IPMA素質模型）

2.人力資源管理者四種新角色的定義

3.企業人力資源管理的責任承擔

4.人力資源職能管理的功能模塊

5.企業的治理結構與人力資源責任承擔和角色定位 單元三：戰略性人力規劃

1.企業的發展戰略與人才戰略選擇

2.人力資源規劃的內容

3.三個層次的企業計劃對HRP的影響

4.人力資源規劃的制定

5.需求分析步驟

6.人力招聘與錄用

? 招聘的程序

? 有效選才衡量的標準

7.有效的招聘工作流程（內、外部）

8.公司的招聘策略

9.職位層次與渠道（內外）

單元四：企業文化與培訓管理體系

1.建立員工成長的動力機制

2.文化和行為關系

3.文化、企業生產力

4.環境的場力

5.對培訓的認識

頁 2 /

46.有效推進培訓的實踐解決方案

7.企業多級培訓管理模式

8.課程開發體系建設

9.內外部師資體系建設

10.職業生涯與員工培訓管理

單元五：企業戰略績效管理

1.企業戰略績效體系在管理控制體系中的重要作用

2.績效管理循環系統

3.企業戰略與戰略績效地圖

4.戰略與績效指標體系建立

? 工作目標分解

? 關鍵績效指標KPI的提取

5.常用考核工具與方法

? 360度考核

?平衡記分卡的操作原理與注意事項

? KPI+GS的操作原理與注意事項

6.績效管理結果的應用

單元六：員工關系管理體系

1.員工關系管理在人力資源中的地位

2.員工關系管理的需求及產生

3.員工關系管理的建立與維護

4.員工關系管理與企業文化

5.員工關系管理的基本管理

? 勞動關系管理

? 法律問題及投訴

? 員工的活動和協調

? 員工的信息管理

6.員工關系管理的核心要點

7.如何推動員工滿意度工程

單元七：戰略性薪酬管理

1.戰略性薪酬設計的理論基礎及原則

頁 3 / 4

? 從價值鏈思考——價值創造、價值評價、價值分配 ? 基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設計

2.薪酬設計六步法介紹

3.薪酬體系的設計與實施

4.如何開展崗位價值評估

5.如何設計薪酬福利體系

6.如何推動實施薪酬福利體系

7.職業信道設計與薪酬管理

? 關鍵崗位薪酬結構及方案設計

? 中高層管理者的年薪制設計

? 關鍵崗位職能管理人員的崗位業績薪酬體系設計 ? 關鍵員工股權激勵

8.激勵性福利設計

俞晴焱工作室

頁 4 / 4

第四篇：人力資源管理培訓

HR在一個企業里為企業的人才優勢有著不可或缺的力量，對于一個HR新人來說，在人力資源的管理中要著重加強自身的培訓，合理利用人性化的管理手段等這些對你的職業有著至關重要的意義。

一、尊重他人

在你的職位上去尊重每一個公司的員工這是你能否在這個公司立足的一個至關重要的條件，要最大限度的和員工進行溝通，去了解去認識員工，而不是對員工的行為不聞不問的。只有讓員工感到被尊重，他們才會真正意義上的去融入到這個公司，去認同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你對員工信任了，才能委托一些重要的任務給員工。人力資源管理要能夠很公平公正的對待每一個員工，而不能因為自己不喜歡這個人而疏遠和他的關系。我們每一個人多有被他人重視的需要，人事就是要讓每個員工感受到他們在公司里是受到信任的，并且是在這個公司的發展中必不可少的，這樣才能更好的完成人力資源管理的工作。

三、不要輕易許下諾言

現在有很多企業在招聘員工的時候會比較困難，因此有很多人事就會在招聘時滿足招聘人員的要求，有的時候一些條件甚至超出了自己的權利范圍。當然人事這樣是在為企業盡上自己最大的努力，也一直和員工周旋著，但是你開給員工的諾言無法兌現的時候只會讓員工對這個公司的印象變的不好。因此對于員工HR們千萬不要輕易的許下諾言。

四、評價要有度

有的時候一些不經意的評價時常會缺少一些嚴密的思考和調查，甚至有的時候會變得很主觀色彩，會讓你的員工只會對你有所抱怨，并且對公司的人事管理變得不太信任，從而影響到了之后工作上的積極性，同時也會給HR自己的工作帶來諸多的不便。

五、和員工步調一致

只要步調一致，HR在工作時才會得到員工們的認同，才能真正的體現出你在企業中的價值，這也需要你在平時的工作中多與員工接觸溝通。

第五篇：人力資源管理培訓

二、工作分析的方法

定性分析方法、定量分析方法

定性的工作分析方法

（一）實踐法

由分析人員親自從事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手資料。

（二）觀察法

1、觀察法使用的原則

。被觀察者的工作應相對穩定；

。適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力活動為主的工作；

。注意樣本的代表性；

。盡可能不要引起被觀察者的注意，不應干擾被觀察者的工作；

。觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。

2、觀察法的優缺點

優點、。能夠比較深入全面了解工作要求；

。收集到的多為一手資料。

缺點、。不適用于工作周期較長和以腦力勞動為主的工作；

。不適宜觀察緊急且非常重要的工作；

。工作量太大；

。有些員工難以接受；

（三）訪談法

1、訪談方式 ： 單獨面談、集體面談、主管面談、討論會

2、訪談內容：工作目標、工作內容、工作的性質和范圍、所負責任、所需知識與技能，等等。

（四）問卷調查法

。當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時，問卷調查法是最有效率的方法。

【問卷調查法的優缺點】優點：省時省力，費用較低，調查面較廣，速度較快

缺點：問卷設計要求較高，缺乏交流、引導。

（五）資料分析法為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現有資料。

（六）關鍵事件法

1、關鍵事件法，又稱典型事例法，是對實際工作中工作者特別有效或者特別無效的行為（即關鍵事件）進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得出實際工作對員工的要求

【關鍵事件法的優缺點】

優點：可揭示工作的動態性質；適用于大部分工作；對于防范事故、提高效率；有較大作用，等。

缺點：需大量時間；可能漏掉一些不明顯的工作行為；很難非常完整地把握整個工作實際，等。

（七）工作日記法

工作日志法，是在企業主管人員的領導下由員工本人自行進行、按活動發生的先后順序隨時填寫的一種職務分析方法

（八）實驗法

（九）工作秩序分析法

【定量的工作分析方法】

（一）職位分析問卷法（PAQ）

（一）職位分析問卷法（PAQ）

1972年，麥考密克（E.J.McCormick）提出的應用性較強的數量化職務分析方法。

它是一種完全結構化的職位分析問卷，由工作分析人員填寫。

（二）管理職位描述問卷（MPDQ）

由托納和平托在1976年提出。

共包括13個維度，197個問題：管理者關心的問題；承擔的責任；受到的限制；工作的各種特征。

（三）美國勞工部職位分析法

該方法可對不同工作進行量化評價、分類以及比較。

該方法的核心就是從信息、人、事三個方面對每個職位進行分析評價。

（四）功能性職務分析法（FJA）

與美國勞工部職務分析法相似，但有兩個區別：

1、功能性職務分析法不僅基于信息、人、事進行工作的等級評價，它還考慮以下四個方面：

得到具體指導的程度；運用推理和判斷的程度；需要數學能力的程度；需要的口頭表達及語言能力。

2、功能性職務分析法還確定工作績效標準和培訓要求。

第六章培訓與開發

第一節培訓概述

一、培訓的涵義培訓（training）是根據企業的實際工作需要，通過學習、訓練等方式提高員工素質、知識及能力等的過程。

培訓是根據企業的實際工作需要，為提高勞動者素質和能力而對其實施的培養和培訓。

對企業組織而言，培訓可以發掘人的潛能，發揮人才作用，為組織目標的實現服務。

就員工個體而言，培訓可以使員工適應新環境，掌握新技術，了解不斷更新的組織任務，應付要求更高的挑戰性工作。

二、員工培訓的主要目的◆培訓可提高企業或個人的工作績效水平。

◆培訓可以增強組織或個人的應變、適應和創造能力。

◆培訓可以有助建立優秀的企業文化，提高和增進員工對企業的認同感和歸屬感。

三、培訓的必要性

（一）企業需要培訓

1、培訓可以提升企業競爭力；

2、培訓是高回報的投資；

3、培訓是解決問題的有效措施

（二）員工需要培訓

1、不培訓就被淘汰；

2、未來求職的競爭，是學習能力的競爭；

四、什么時候需要培訓1．企業需要改進工作業績2．加強安全生產3．提升和晉級4．開拓新市場和新業務

5、招募新員工

6、需要解決某個新問題；

7、引進新技術、新系統或新程序

8、頒布新的法規

9、實行組織變革

五、培訓的誤區

1、培訓是浪費金錢，不能產生利潤；

2、培訓要馬上見效；

3、培訓是“為他人做嫁衣”

4、培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力放在“挖人”上；

5、培訓是培訓部門的事；效果不佳，也是培訓部門的事；

6、培訓就是講課；

六、培訓與人力資源其他環節關系

第2節培訓的原則、內容、形式和體系

一、員工培訓的原則

◆理論聯系實際，學以致用的原則

◆因材施教的針對性原則

◆專業知識技能培訓與企業文化培訓兼顧的原則

◆全員培訓與重點提高的原則

◆前瞻性與持續性原則

二、培訓的內容1、知識培訓

2、技能培訓

3、素質培訓

三、員工培訓的形式

◆新員工的培訓

◆在職培訓

◆離職培訓

◆模塊式技能培訓（MES）

新員工的培訓入職培訓：

入職培訓直接影響到員工的自尊心和自信心，及對企業的認同感、以后愿不愿意留在企業中。

新員工培訓主要目的就是讓員工適應你企業的文化。

新員工入職培訓涵蓋的內容]

組織方面：歷史、組織結構、廠區、員工手冊、規章制度、試用期規定、主要管理者介紹等；

員工福利：發薪日期、假期、法定假日、培訓、福利、保險、公司給予的特殊服務等；

工作職責：工作地點、任務、安全、目標、與相關部門關系等；

把員工介紹給別人及參觀廠區（公司）

[新員工入職培訓的陷阱]：員工在短時間內被灌輸過多知識；部門主管給員工極初級工作；

在磨合期給員工太多工作；匆匆介紹完就把員工推向工作；

新員工的培訓

。崗前培訓：向新員工傳授崗位操作的基本知識和技能，幫助了解崗位性質、特點和要求等。

。在職培訓：不脫產的一般文化教育 ；崗位培訓教育；換崗培訓

。離職培訓：離職培訓就是讓員工離開工作崗位到大學或其他單位亦或在本單位專職學習一段時間，一般在半年、一年或更長時間內。離職培訓的方法可包括課堂教學、影視教學或模擬教學等

模塊式技能培訓（MES）

四、培訓的主要種類；學徒式培訓；工作指導培訓；實習培訓；工作輪換；課堂講授；講座和討論；案例分析；角色扮演；自我指導學習法；情景模擬；商業游戲；行為塑造；冒險性學習；行動學習；視聽培訓；計算機培訓；互聯網培訓；遠程學習

五、培訓的體系：一個典型的企業培訓體系：既應該涵蓋縱向的各層次員工即從最高層管理者至一線員工的培訓；也應該包括橫向的即各經營管理職能部門的培訓。

第三節 培訓的過程管理

一、培訓的過程 ：培訓需求分析、培訓方案擬定、培訓實施、培訓效果評價、培訓跟蹤反饋

1、培訓的需求分析

員工需求分析：員工個人目前實際工作績效與企業標準績效間的差距

工作需求分析：明確某項工作的工作內容、標準及對員工的知識技能等要求

組織的需求分析：根據企業目標、戰略等確定組織的培訓需求

[需要培訓的3類人員]：需改進：更熟悉勝任；有能力：更重要復雜崗位；有潛力：更高層次崗位

[員工培訓需求分析]員工個人考核績效記錄；員工自我評量、態度評量；員工知識技能測試；現場觀察、調查問卷；訪問專家

1.培訓方案的擬定****

選擇適當的培訓項目

確定培訓對象

負責人、組織者、工作人員

培訓內容、形式、方法

培訓地點、場地、設施

經費的預算及籌集方式

課程設置、教材資料、教師、教學方法、考核方法等

住宿、飲食等后勤保障措施等

3、培訓的實施：針對培訓的需求特點，制定具體的培訓方法和手段。然后，按照設計完成的培訓計劃，實施具體的培訓。

4、培訓效果的評價

反應（Reaction）：受訓者主觀感受（滿意程度）{問卷}，是對培訓效果評價中最常用的類型，也最不可靠。

學習（Learning）、：學習到什么（培訓前后比較）；受訓者知識、技能、態度、行為方式等方面的收獲【測試】 行為（Behavior）：受訓者培訓后工作行為的改進程度（工作表現及是否正利用所學）【360度評估】行為改變工作績效 組織績效

結果（Result）：對組織產生的積極效果（組織由于培訓變得更好？）【事故、成本、質量、士氣、生產率、利潤、人員流動率等】

■培訓效果的量化測定TE=(E2-E1)×TS×T-C

TE--培訓效益；E1--培訓前每個受訓者一年產生的效益；E2--培訓后每個受訓者一年產生的效益；TS--培訓的人數；T---培訓效益可持續的年限；C---培訓成本。

培訓效果的轉化

有利于培訓成果轉化的工作環境特征：直接主管和同事的鼓勵；工作任務安排；反饋結果；不輕易懲罰；內、外部強化；

阻礙培訓效果轉化的主要因素：與工作有關的因素，如缺乏時間、資金、設備不合適，很少機會使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；

5、培訓的跟蹤反饋：將培訓的目標達到狀況反饋到培訓與開發的需求分析上，只有滿足了需求的培訓才能宣告一次培訓過程的有效終結。

二、關于培訓過程的相關問題

1、培訓最重要的是：一個中心兩個基本點

一個中心：學員

兩個基本點：培訓需求；跟蹤培訓效果

2、培訓流程中的障礙

怎樣決定學員需要什么（教什么）

怎樣決定學員的學習效果（最大化）

怎樣選擇適當的培訓方法

怎樣保證培訓效果被學以致用

怎樣確定培訓方案有效

3、影響培訓效果的因素

培訓師不適當培訓；沒有使學習原理具體化；專注聽講；課后實踐；反饋

3、如何使培訓效果最大化

培訓成本控制；培訓合適時間；培訓合適地點；動用一切設備；根據企業實際需要聘請培訓師

三、培訓的組織和管理 ◆系統規劃◆落實責任 ◆制定政策◆創造條件 ◆及時考核

第四節人力資源開發

開發與培訓的比較

一、在職輔導培訓：在職輔導培訓是最普遍的人力資源開發方法。該方法可用于操作技能及管理技能的培訓。員工在在職輔導培訓中主要是通過觀察和模仿來獲得從事某項工作所需的技能。

二、工作輪換 ：工作輪換是指企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，是一項成本較低的組織內部調整和變動。

三、繼任計劃：繼任計劃是指確定和持續追蹤高潛能員工的過程。具體來說，開發高潛能員工要經歷以下三個階段：

◆ 在組織中選擇一批高潛能員工。

◆ 高潛能員工開始接受開發活動。確保他們具有良好的口頭和書面交流能力、人際交往能力和領導能力?！?由組織中的最高管理者來確認這些員工是否適應企業文化，并了解其個性特征是否能代表企業形象。

四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是讓受訓者根據簡單的背景材料（如劇本或規定的情景）扮演分配給他們的角色。

五、行動學習：行動學習是指給一個管理團隊或者個人一個實際工作面臨的問題，讓他們通過合作分析問題

并制定解決問題的行為方案，然后由他們去實施這一方案的開發方法。行動學習是一種實際的演練。

由于學習過程就是實際工作的過程，所以對管理者所形成的學習效果是比較難以忘記的。因此，學習的轉移率是比較高的。