第一篇：2011年中南財大會計專業課真題

2011年中南財大會計專業課真題（回憶版）

2011年824會計與財務真題今年的會計財務的真題大變身，出現了選擇題和兩道論述（會計和財管一個一道12分一道），選擇題大部分還是以計算的為主，都是基礎的題，要注意一些細節，具體的題目我不太記得了，不過不會很難，只是有些概念題會難倒一點。

會計的大題總共有3道：

第一道是固定資產，包括有折舊減值等相關內容；

第二道是借款費用，包括一般借款費用和專用借款費用；

第三道是所得稅費用，包括有應交所得說的計算（就有永久性差異和暫時性差異），遞延所得說資產和負債，再就是所得稅費用；

會計問答題，只記的有個有應付職工薪酬的概念和核算范圍（因為自己不知道，呵呵）

會計的論述題是從會計信息質量的角度來看會計劑量屬性的運用。

財務管理的題目也不難

大題有兩道：

第一道是風險報酬率的計算；

第二道是現金持有量和現金管理的有關計算和分析；

問答題不記得了，論述題是分析企業財務關系（這是以前真題考過的）

只記得這么多，希望能有作用，嘻嘻·~~~

第二篇：中南財大考研管理學專業課真題答案

中南財經政法大學

2005年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案 一 名詞解釋 組織職能:組織職能是指為實現組織目標,執行組織的決策,對組織內部各種資源進行制度化安排的過程,包括建立一定的組織結構,塑造組織文化等職能.2 目標:目標是個體,群體和整個組織期望的產出,他提供了所有管理決策的方向,構成了衡量標準,參照這些標準就可以度量實際工作的完成情況.3.負強化:預先告知某種不合要求的行為和不良績效可能引起的后果,從而減少或削弱所不希望出現的行為.4.保健因素:導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是相互獨立的,而且差異很大,因此,試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給工作場所帶來和平,而未必具有激勵作用,這些因素只能安撫員工,不能激勵員工,赫茲伯格稱這些導致工作不滿意的外部因素為保健因素,如工作條件,薪水,監督,公司政策等,當保健因素得到充分改善時,人們便沒有了不滿意感,但也不會因此而感到滿意.5.質量控制:為滿足質量要求而使用的操作技術和活動,質量控制就是為了使組織提供的商品和服務達到質量要求而開展的有關控制工作,質量控制是保證質量所不可缺少的管理工作.二 改錯題

1.物力資源不僅包括組織擁有的實物資產(有形資產),同時還包括無形資產.2.權利距離越大,多數人越是對上級依賴,對上級權威顯示出極大的尊敬;權利距離越小的組織,上級仍具有權威,但下級并不恐懼或依賴上級.3在非常規技術下,組織應當是低度正規化的有機式組織.3.需求是人類行為產生的終極原因,需求產生動機,動機引導行為.4.閉環控制的主要特點是帶來了反饋機制.5.零基預算并不是強調一切活動都從零開始,而強調的是對所有的活動進行必要的支出與效益的比較評估,對所有要在下個時期要開展的工作進行必要的審核,確保支出的合理性.三.問答題

1無邊界組織的含義是什么?具體表現形式有哪些? 答:無邊界組織是指一個組織的橫向的,縱向的或外部的邊界不由某種預先設定好了的結構所限定或定義的一種組織結構模式.今天的組織要在變化的環境中有效的運營,必須保持靈活性和非結構化,無邊界組織力圖取締指揮鏈,保持合理的管理幅度,以授權團隊取代部門制,無邊界組織具有合作關系,靈活的職責.低度的正規化和分權化的特點,同時溝通方式多樣化.其表現形式有以下幾種;1.運用諸如跨層級團隊和參與式決策等結構性手段,取消組織的縱向邊界,從而使層級結構扁平化.2.通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門來展開工作活動,取消組織的橫向邊界.3.可以通過與供應商建立戰略聯盟,或通過價值鏈管理等手段建立企業與顧客,供應商之間的良好關系來消除組織的外部邊界.2.為什么管理者在實踐中只能以滿意的標準來制定決策? 答:在制定決策過程中,管理者并不是完全理性的,一個完全理性的決策者在制定決策的過程中會仔細的定義問題,會清晰具體的規定目標,同時完全理性建立在如下一些假設的前提下,1.問題是清楚不模糊的.2.要達到單一的,清楚的目標.3.所有的方案的結果都是已知的并從中選擇能使目標最大化的決策.4不存在時間和成本的約束.分析這些假設條件,我們發現,在現代企業管理中,管理者面對著復雜的內外環境,有時候決策問題也是模糊不清的,同時存在時間的約束,管理者更加不可能知道所有的決策方案及其執行后能產生的情況,同時管理者受自己個人知識,預測.信息收集的局限,因此管理者在作決策時不可能是完全理性的,只是在處理某些簡化后了的問題時表現出一定的理性,我們稱其為有限理性.正是由于以上分析的一些局限性不可能分析到所有決策方案的所有信息,因此他澳門只能制定滿意的, 而不是使目標最大化的決策.也就是說他們所接受的決策方案只是足夠好的,令他們滿意的方案,這是由前面分析的各種制約因素所決定的, 因此管理者在實踐中只能以滿意的標準來制定決策.3.如何理解管理的科學性和藝術性的關系.答: 管理的科學性是指管理作為一種活動，存在著基本的客觀規律，在管理中應該遵循管理的基本理論和方法.管理的藝術性就是強調管理的實踐性和創造性。管理的藝術性主要取決于兩個因素：一是管理的環境總是在不斷變化的，因而不可能有一成不變的管理模式。二是管理的主要對象—―人具有主觀能動性.所以說.就二者的關系而言,一方面，管理需要科學的理論作指導，管理的藝術性的發揮應該是在科學理論指導下的藝術性發揮。離開了科學的理論就不可能有真正的藝術性。另一方面，管理理論是對大量的管理實踐活動的概括與抽象，而每一項具體的管理活動都是在特定的環境和條件下進行的，它要求管理者結合實際情況進行創造性的管理，這樣才能夠將理論服務于實踐。

因此，管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合。管理的這一特性表明，管理者既要注重管理基本理論的學習，同時又要在實踐中對管理理論加以靈活運用，這可以說是管理成功的一個重要保證.4,如何從領導者的影響力來分析領導者與管理者的聯系與區別.答: 領導者的影響力是指領導者以其身份和個性特征有效地影響與改變被領導者心理和行為的能力..領導者的影響力取決于許多因素，如領導者的地位、能力、品格、知識、才能等。領導者的影響力包括權力性影響力及非權力性影響力.權力性影響力及心理效應也叫作強制性影響力。一般說來，權力性影響力是由社會賦予個人的職務、地位、權力等構成的.非權力性影響力也叫自然性影響力，它與法定權力無關，是靠領導者自身的個性特征與作為所形成的，并非外界所賦予的,這些包括管理者的品格,才能,知識,感情等各個方面。

從領導者的影響力的角度上看,領導者與管理者的區別在于.管理者是受到上級任命在崗位上從事工作的,他們的影響力來源于這一職位所賦予的正式權力,即管理者對其下級的影響主要通過其權力影響力來實現.與此對比,領導者可以是上級任命的,也可以是從群體中自發產生出來的,即領導者可以用正式權力之外的非權力影響力來影響其下級.領導者與管理者的聯系表現在,領導是管理的一個職能,組織中的領導行為仍然屬于管理活動的范疇,領導者在組織中的作用主要是為組織指出活動的方向,設置目標,激勵員工,這些都是管理者要完成的職能.四 論述題(論述題要答的越詳細越好,從各個方面展開,充分發揮自己的理解力)1.論述集體決策的優缺點(見課本p429)答題思路;此處只列出要點,希望同學們進行合理的展開,答題時按照”是什么—為什么—怎么做,”的邏輯關系展開.首先先回答什么是集體決策(★關鍵,這一點經常被不少同學忽略),集體決策在決策理論中又稱為群體決策,集體決策是指由多個人組成一個決策小組進行決策,該決策小組對決策的后果負責的方式.然后論述集體決策的優點(★重點展開)1.能夠提供更全面更完整的信息.2.能夠產生更多的備選方案.3.增加解決方案的可接受性.4.增強合理性.其次論述集體決策的缺點(★重點展開)1.花費時間

2.可能會由少數人控制局面.3.可能會有遵從群體壓力的情況產生.4.責任不明.容易造成無人對決策后果負責的情況

最后,綜述如何利用好優點,避免缺點的具體做法.(★★★★★幾乎被大部分考生所遺忘,這是得高分的法寶),在于個人發揮.1.把集體決策與個人負責制統一起來.2.根據決策問題的性質和決策條件來確定合理的決策方式和決策范圍, 3.作好組織引導工作,統一各方意見.2.試論以價值觀為基礎的管理.(相關內容見p119)答案要點: 1.先回答什么是以價值觀為基礎的管理,以價值觀為基礎的管理是管理者建立.推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式,一個組織價值觀反映了贊同什么以及信奉什么,共享的組織價值觀構成了組織文化,并影響了組織的運營方式和員工的行為方式.2.然后回答共享價值觀的作用(此處要重點展開)(1)

共享價值觀為管理決策和行動充當指路牌

(2)

.共享價值觀對員工的行為進行塑造以及溝通組織對其成員的期望.(3)

共享價值觀影響著市場營銷的成效.(4)

共享價值觀是建立團隊精神的一種途徑 3建立共享價值觀的過程中應該注意的問題(1)

公司全員參與

(2)

允許各部門或單位適當調整價值觀(3)

預期并接受雇員的抵制

(4)

實踐這些自己親自參與建立的價值觀.中南財經政法大學

2006年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案

一 名詞解釋,并舉簡單例子說明

1.概念技能: 概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的過程,例如在20c80年代,當冰箱供不應求時,當時正當其他企業拼命抓產量,搶利潤的時候,海爾集團張瑞敏卻在海爾大抓質量,后來隨著市場的發展許多忽視產品質量的企業都被市場無情的淘汰,海爾卻不斷的發展壯大, 可以說張瑞敏此時使用了他的概念技能.2.管理幅度;管理幅度是指一位管理者能夠有效的管理下級人數的個數.例如某公司的人力資源部門經理直接領導的下級人數為5人,此時我們說,該部門經理的管理幅度為5.3.社會責任:社會責任是指企業追求有利于社會長遠目標的一種義務,它超越了法律和經濟所要求的義務.例如,在我國開展西部大開發的過程中實施了一項讓西部居民吃水不再難的工程---母親水窖工程,該工程需要大量的啟動資金,此時xx公司向該工程捐款500萬元人民幣,我們說該公司在承擔一種有利于社會長遠發展的社會責任.4決策:決策是指按組織目標要求,在組織內外條件的約束下,對多個可行的行為方案進行比較選擇,并執行選擇結果的管理活動.例如,某企業打算擴大生產規模,有三種方案,一是在現有規模上進行擴建,二是重新選址建新廠,經過成本-收益分析比較,該企業決定選擇第一中方案,此時這種過程就叫做決策.5有機式組織:也稱之為適應性組織,它是一種低復雜性,低正規化和分權化的組織,是一種靈活的,具有高度適應性的結構.例如,某企業在其組織設計中采用了跨職能團隊,跨層級團隊的模式,同時該企業管理幅度教大,信息流通暢通,我們就說該組織為有機式組織.二 問答題

1.計劃的目的是什么?(p182)答:計劃目的有以下幾個方面(需要具體展開)(1)計劃建立了協調,他給出了管理者和非管理者的努力方向.(2)計劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性.(3)計劃還可以減少活動的重疊和浪費.(4)計劃設定了目標和標準,這些目標和標準可以用于控制.2影響組織設計的因素有哪些.(p275)答: 影響組織設計的因素主要有以下幾個方面

(1)組織戰略.組織結構應該促進組織目標的實現,因為目標是由組織的戰略決定的,所以,結構應該服從于戰略.如果管理者對組織的戰略作出了重大調整,那么此時也應該修改組織的結構,以適應和支持這一調整變革

(2)組織規模.組織的規模明顯的影響著組織的結構,如大型組織趨向于比小型組織具有更高程度的專門化,部門化和集權化,規則條例也更多.(3)技術.任何組織都采用某種技術,用技術將投入轉化為產出,因此技術也影響者組織的結構,技術越常規化,組織結構應當標準化,機械式.工程技術的組織設計應當具有一定的靈活性,手工技術應當分勸化,非常規技術的組織應當采用靈活,高度分權化,低正規化的有機式組織.(4)環境.環境的不確定性越大,組織越需要有機式組織設計提供靈活性,然而在穩定簡單的組織中,機械式組織趨向于最有效.3.管理方格理論將領導風格分為哪幾種類型?各類型的含義是什么? 答:管理方格理論是一種二維的領導方式描繪形式，其依據是對人的關心和對生產的關心。其中關心生產為橫軸，關心人為縱軸，各劃分9 個等級，形成81種不同的領導類型。

管理方格理論將領導風格分為以下五種類型

1.貧乏型（1?1）領導者付出最小的努力完成工作

2.任務型（9? 1）領導者只重視任務效果而不重視下屬的發展和下屬的士氣

3.鄉村俱樂部型（1?9）領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率.4.中庸之道型（5?5）領導者維待足夠的任務效率和令人滿意的士氣。

5.團隊型（9? 9）領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣.4.影響控制的因素有哪些?(p544)答:影響控制的因素主要有以下幾個方面:(1)組織規模.控制系統應該依組織規模的變化而不同.小型組織更多的依靠非正式的個人控制方法.通過直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法.然而,隨著組織規模的擴大,需要靠正式,非個人及廣泛的規章制度.(2)職位和層次.一個人在層次結構中所處的地位越高,對多種控制標準的需求就越高.(3)分權程度.分權程度越高,就需要管理者反饋員工的決策和績效.(4)組織文化.如果組織文化是公開及有幫助的,那么就需要非正式的自我控制.如果組織文化是一種威脅,互相不信任的文化,那么外部強加的,正式的,廣泛的控制是最有效的.(5)活動的重要性.如果一項活動極其重要,那么就需要更為復雜和廣泛的控制.反之,若一項活動重要性較低,則只需要松散的,非正式的控制.5.管理的效率與效果有何區別? 答:管理的效率是指盡可能少的投入獲得盡可能多的產出,因為管理者所面對的資源是稀缺的輸入,包括象人員,資金,設備等資源,所以他們必須有效的利用這些資源.,效率通常是指正確的做事,即不浪費資源,但僅僅有效率是不夠的,管理者還應當關注效果,也就是完成活動以達成組織的目標,效果通常是做正確的事,即所做的事有助于組織達到目標.可見效率是關于做事的方式,效果是關于做事的結果,或者說達到組織的目標.因此,管理者不能只是關注達到和實現組織的目標,也就是關注效果,同時還要盡可能多的效率完成工作.三 論述題

1.試從管理職能的角度論述決策的普遍性.答:本題主要從計劃.組織,領導,控制四個管理的職能方面對決策進行分析.要點主要包括

1計劃.計劃中的決策問題主要有確定組織的長期目標,短期目標,個人目標的難度,以及選擇合適的戰略保證目標的達成.2.組織.組織中的決策問題有確定合適的管幅度,采用集權還是分權,職位應當怎樣設計以及組織結構的調整等諸多方面.3領導,領導中的決策包括怎樣處理員工情緒低落的問題,選擇什么樣的領導方式最合理,以及有關激勵員工的問題等方面.4控制.控制中的決策問題包括要對哪些活動進行控制,怎樣控制,績效偏離到什么程度才算顯著偏離等.注意:以上4點一定要充分展開,最后還要總結.3.試述組織文化對管理的影響.答案要點:(1)

組織文化是什么,即回答組織文化的概念.(2)

組織文化的特征(普遍性,客觀性,實踐性和可塑性等幾個方面)(3)

組織文化的分類:強文化和弱文化,(4)

文化對組織的影響,文化制約者管理者的行為,它象一個自動過濾器,左右著管理著的知覺,思想,感覺和行動.強文化把哪種選擇是可取的, 哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者,同時也把哪些行為是恰當的也傳遞給了管理者.最后從計劃.組織.領導,控制幾大職能展開說明文化在管理中的影響.中南財經政法大學

2007年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案

一 名詞解釋,并舉簡單例子說明

1.社會責任:社會責任是指企業追求有利于社會長遠目標的一種義務,它超越了法律和經濟所要求的義務.例如,在我國開展西部大開發的過程中實施了一項讓西部居民吃水不再難的工程---母親水窖工程,該工程需要大量的啟動資金,此時xx公司向該工程捐款500萬元人民幣,我們說該公司在承擔一種有利于社會長遠發展的社會責任.2.管理幅度:管理幅度是指一位管理者能夠有效的管理下級人數的個數.例如某公司的人力資源部門經理直接領導的下級人數為5人,此時我們說,該部門經理的管理幅度為5.3.非正式溝通: 非正式溝通是指不由組織的層級結構限定的溝通, 非正式溝通有利于改進組織的績效,同時滿足了員工的社會交往需要.例如,員工們在餐廳或過道里的交談或者在公司體育鍛煉場所中的溝通都屬于非正式溝通.4.非程序化決策: 非程序化決策是指具有唯一性的和不可重復性的決策，當管理者面對的問題是新穎的,不經常發生的,信息模糊和不完整的結構不良問題時,需要采取非程序化決策.例如2003年SARS疫情發生時,當時沒有可以參考的現成的以往的方法來應對,只有采取針對問題現場制定方案,我們稱這一決策過程為非程序化決策.二 簡答題

1.管理職能理論與管理角色理論有什么樣的聯系? 答: 管理職能理論認為管理者都在從事計劃,組織,指揮,協調和控制等基本職能.其中,計劃職能是指確定目標，制定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動。組織職能是指決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領導職能是指指導和激勵所有參與者以及解決沖突。控制職能是指對活動進行監控以確保其按計劃完成。

管理角色理論依據特定的管理行為類型,劃分了十種管理行為,進一步組合成三種管理角色,分別是,人際關系角色,包括掛名首腦、領導者、聯絡者.信息傳遞角色, 包括監聽者、傳播者、發言人,.決策制定角色, 包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者.管理職能理論與管理角色理論的聯系表現在, 管理角色理論中的許多角色可以大體歸類到一個和多個管理職能中,例如人際關系角色是領導職能的一部分,資源分配角色是計劃職能的一部分,與此同時 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法

2.中國與西方發達國家的民族文化差異主要體現在哪些方面? 答:中國與西方發達國家的民族文化差異主要體現在以下幾個方面:(1)個人主義和集體主義：個人主義是指一種松散結合的社會結構，人人只關心自己的或直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結合的社會結構為特征，人們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個組織）在他們有困難的時候幫助并保護他們。中國集體主義色彩較濃厚, 而西方發達國家主要是個人英雄主義

(2)權力差距：權力差距是衡量社會承認機構和組織內權力分配的不平等程度的文化尺度.中國的權力差距較大,多數人越是對上級依賴,對上級權威顯示出極大的尊敬;而西方發達國家權利距離較小,上級仍具有權威,但下級并不恐懼或依賴上級.(3)不確定性規避 ：衡量人們承受風險和非傳統行為程度的文化尺度.中國的不確定性規避較強, 而西方發達國家的不確定性規避較較弱,具有較高的風險承受力.(4)生活的數量和質量：有的民族文化強調生活的數量，特征是過分自信和物質主義，有的民族文化強調生活的質量，其強調人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。在這一點上中國強調生活的質量, 而西方發達國家民族文化強調生活的數量.3.何為決策的滿意原則?決策者為何要遵循滿意原則? 答: 管理者面對著復雜的內外環境,有時候決策問題也是模糊不清的,同時存在時間的約束,管理者更加不可能知道所有的決策方案及其執行后能產生的情況,同時管理者受自己個人知識,預測.信息收集的局限,因此管理者在作決策時不可能是完全理性的,只是在處理某些簡化后了的問題時表現出一定的理性,我們稱其為有限理性.正是由于以上分析的一些局限性不可能分析到所有決策方案的所有信息,因此他澳門只能制定滿意的,這就叫做決策的滿意原則.在制定決策過程中,管理者并不是完全理性的,一個完全理性的決策者在制定決策的過程中會仔細的定義問題,會清晰具體的規定目標,同時完全理性建立在如下一些假設的前提下,1.問題是清楚不模糊的.2.要達到單一的,清楚的目標.3.所有的方案的結果都是已知的并從中選擇能使目標最大化的決策.4不存在時間和成本的約束.分析這些假設條件,我們發現,在現代企業管理中, 決策者制定決策時遵循滿意原則,而不是使目標最大化的決策.也就是說他們所接受的決策方案只是足夠好的,令他們滿意的方案,這是由前面分析的各種制約因素所決定的, 因此管理者在實踐中只能以滿意的標準來制定決策.4.機械式組織與與有機式組織的主要區別有哪些? 答;機械式組織是傳統設計原則的產物，它具有嚴格的結構層次和固定的職責，強調高度的正規化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權形式。它是按照不同的設計原則對組織的劃分.有機式組織是相對于機械式組織而言的，它是現代組織設計原則的產物，強調縱向和橫向的合作，職責常常根據需要進行不斷的調整，更多地依靠非正式渠道進行溝通，決策常采用分權形式。有機式組織具有低復雜性、低正規化、分權化的松散結構和具有熟練技巧的職業化的員工，能夠領先職業標準來指導自身行為，無需過多規則和直接監督.機械式組織與與有機式組織的主要區別主要有以下幾個方面: 機械式組織

有機式組織

1、嚴格的層級關系

1、松散、靈活的具有高度的適應性

2、因定的職責

2、合作（縱向的、橫向的）

3、高度的正規化

3、不斷調整的職責

4、正式的溝通渠道

4、低度正規化

5、集權的決策

5、非正式溝通渠道

6、分權的決策

5.影響控制系統設計的因素有哪些? 答:影響控制的因素主要有以下幾個方面:(1)組織規模.控制系統應該依組織規模的變化而不同.小型組織更多的依靠非正式的個人控制方法.通過直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法.然而,隨著組織規模的擴大,需要靠正式,非個人及廣泛的規章制度.(2)職位和層次.一個人在層次結構中所處的地位越高,對多種控制標準的需求就越高.(3)分權程度.分權程度越高,就需要管理者反饋員工的決策和績效.(4)組織文化.如果組織文化是公開及有幫助的,那么就需要非正式的自我控制.如果組織文化是一種威脅,互相不信任的文化,那么外部強加的,正式的,廣泛的控制是最有效的.(5)活動的重要性.如果一項活動極其重要,那么就需要更為復雜和廣泛的控制.反之,若一項活動重要性較低,則只需要松散的,非正式的控制.三.論述題

1.試述科學管理理論,一般行政管理理論及行為科學理論的主要貢獻及相互區別.答: 科學管理理論主要貢獻(1)提出了四條管理原則,分別是開發出一套科學方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔各自勝任的工作.(2)時間與動作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報酬體系.一般行政管理理論主要貢獻

1)提出管理的幾大職能,計劃,組織,指揮.協調和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.行為科學理論主要貢獻:(1)認為人是組織的重要資源.(2)非正式組織的存在及其對員工的影響.(3)激勵理論等

三種理論的區別:科學管理是從改進操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關注組織的整體以及如何使整個組織更有效.行為科學理論強調組織中人的行為,關注管理中人的方面.2.試述傳統組織結構的主要缺陷及現代組織設計的主要內容.答:傳統組織結構設計包括簡單結構,職能型結構和事業部型結構.簡單結構就是一種低度部門化,寬管理幅度,職權集中于一個人手中,且正規化程度較低的組織設計,其主要缺點在于只適合小企業,對成長后的企業不適用,并且過于依賴一個人是有風險的.職能型結構是將相似和相關職能的專家組合在一起的組織設計.其缺點在于會使管理者看不清組織整體的最佳利益,職能專家相互隔離,不了解其他單位工作.事業部型結構是一種由相互獨立的單位或事業部組成的組織結構.其缺點在于活動和資源重復配置導致成本上升,效率降低.現代組織設計的主要內容有(p279-282): 1.基于團隊的結構.2.矩陣型結構 3.項目型結構 4.無邊界組織 5.學習型組織

中南財經政法大學

2008年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案 一 名詞解釋

1.管理技能：管理者需要的特定的技能來履行他的職能和活動，這些技能就叫管理技能。主要包括概念技能，人際技能，技術技能等。例如基層管理者具有的一些指導員工完成具體操作方法的工程技術，高層管理者具有的分析能力等等，這都是管理技能。

2.理性決策：所謂理性決策，就是完全著眼于組織所要實現的目標而進行的決策。例如現在一個郵遞員要去十個地方送信，然而不同的路線組合的方式很多，當他把所有的不同的路線組合都列舉下來，找出每條路線的距離，然后選擇最短距離的路線時，他的這種決策行為就好似一種理性決策行為。

3.組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。例如有的企業推從一種創新，對每一個員工的創新精神很重視，而有的企業卻十分的保守，墨守成規，這就是兩種類型的組織文化。4.無邊界組織：無邊界組織是指一個組織的橫向的,縱向的或外部的邊界不由某種預先設定好了的結構所限定或定義的一種組織結構模式.二 簡答題（答案要點）

1.比較科學管理理論和一般行政管理理論，如何看待他們的貢獻與不足。答：科學管理是從改進操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關注組織的整體以及如何使整個組織更有效.科學管理理論主要貢獻(1)提出了四條管理原則,分別是開發出一套科學方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔各自勝任的工作.(2)時間與動作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報酬體系.一般行政管理理論主要貢獻

1)提出管理的幾大職能,計劃,組織,指揮.協調和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.不足之處組要包括：忽略了組織中人的因素，只適合于相對靜態的環境，沒有重視管理中的權變因素對管理的影響。

2.三個和尚沒水喝和是三個臭皮匠勝過諸葛亮體現了什么樣的管理問題。答：體現了管理中的集體決策的問題，首先集體決策是有團體中的多個人參與決策的制定過程，而不是由一個來來做決定。集體決策由他的優越性，主要表現在集體決策能夠使信息更完整，帶來的方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性。所以我們會說個臭皮匠勝過諸葛亮體。

但是另一方面集體決策也有他的缺點，比如由于是集體決策容易造成責任不明，出了問題沒有人負責，同時集體決策需要花較長的時來協調不同的觀點，最后集體決策容易產生搭便車的效應，就是說因為是集體決策大家都依賴其他的人來做決策，自己什么都不用做，所以就造成了三個和尚沒水喝的場面。

3.我國過去大量存在的三邊工程（邊勘探，邊設計，邊施工）為什么會以失敗而告終？ 答：三邊工程就是在最開始就沒有關于整個工程的計劃，沒有整個規劃。缺少計劃帶來的損失。往往在施工到一定程度之后才發現勘探的某些地方又不利于施工的繼續進行，給整個工程帶來很大的損失。

計劃是定義組織的目標,制定全局戰略以實現目標,以及開發出一組廣泛的相關計劃以整合和協調工作.計劃會給我們帶來如下一些好處：

1)計劃建立了協調,他給出了管理者和非管理者的努力方向.(2)計劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性.(3)計劃還可以減少活動的重疊和浪費.(4)計劃設定了目標和標準,這些目標和標準可以用于控制

正是因為三邊工程忽略了計劃的用處才會導致許多工程的失敗？

4.如何從費德勒模型理解領導權變理論？

答：⑴定義：一種領導理論，認為有效的群體取決于領導者與下級打交道的風格以及情境對領導者的影響和控制程度之間適當的匹配。

⑵最難共事者問卷：一種度量某人是任務導向的還是關系導向的調查問卷。

特點：將個體的個性和特點與情境聯系起來，將領導效果作為二者的函數進行預測。

⑶權變因素： 領導者—成員關系：領導者對下屬信任，依賴、尊重程度。

任務結構：工作任務的程序化程度。

職位權力：領導者擁有權力變量的影響程度。

⑷結論：三種權變因素構成了八種情境，其中在十分有利和十分不利的情境中，任務取向的領導者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，關系取向的領導者工作得更好。

⑸提高領導者有效性兩條途徑：

1、你可以替換領導者以適應情境

2、改變情境以適應領導者

三.論述題

1.組織文化對各種管理活動的影響？ 答案要點:(5)

組織文化是什么,即回答組織文化的概念.(6)

組織文化的特征(普遍性,客觀性,實踐性和可塑性等幾個方面)(7)

組織文化的分類:強文化和弱文化,(8)

文化對組織的影響,文化制約者管理者的行為,它象一個自動過濾器,左右著管理著的知覺,思想,感覺和行動.強文化把哪種選擇是可取的, 哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者,同時也把哪些行為是恰當的也傳遞給了管理者.最后從計劃.組織.領導,控制幾大職能展開說明文化在管理中的影響.(具體見課本P78)

2.部門化方式及其發展趨勢勞動分工理論的意義及變革.答： 答案要點

部門化方式：職能部門化 產業部門化

顧客部門化 地區部門化

過程部門化

部門化的發展趨勢：跨職能團隊和顧客部門化越來越普遍的使用。勞動分工理論的意義：提高勞動熟練程度來提高勞動效率，減少在不同工作間的轉換時間

有利于機器的發明 勞動分工變革：勞動分工達到一定的限度后并不能無限的來細分勞動，這樣容易產生勞動者的效率的下降。

2009年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案 一 名詞解釋

1.利益相關者：是組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關者既包括組織內部的群體，也包括外部群體。管理者不得不與內部和外部的利益相關者打交道。內部的利益相關者包括員工和工會；外部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區、股東和投資者、競爭者、債權人、社會和政治活動群體、貿易或工業協會，以及政府。

2.直覺決策：直覺決策是一種潛意識的過程，這種決策是基于決策者的經驗，以及決策者的判斷，直接決策情況下管理者系統性和詳盡的問題分析來制定決策，膽直接決策并不是毫無根據的，直覺決策是理性決策的補充。3.組織結構 答：組織結構(organizational structure)是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。4.路徑-目標模型：

(1)內容：有效領導者通過明確指明工作目標的途徑來幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險。

(2)內涵：指出有兩類權變變量，一類為環境變量，加一類為下屬個性特點的一部份，領導行為應環境要求如下屬特點燈匹配。

●指導性行為：與創制類似，包括設定目標、布置工作、使下屬知道如何完成任務和采取具體的措施提高業績。“指定任務有困難”

●支持性行為：與體貼相似，包括對下屬的關懷，關心他們的利益。“下屬很大壓力” ●參與性行為：給下屬發言權和決策權。“需要下屬對決策支持的時候”

●成就導向型的行為：比如，通過設定挑戰性目標，期望他們能被實現、相信下屬的能力，來激勵下屬有高水平的業績。“因為沒有太多的挑戰而產生厭倦情緒卻能力強的下屬

二

簡答

1.理想官僚行政組織體系的特征如何

答：韋伯`描述的一種理想的組織類型——官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征為，依據勞動分工的原則，具有清楚定義的層次，詳細的規則和規章制度，以及非個人的關系。他的理論成為當今許多大型組織結構設計的模型。人后根據見羅賓斯管理學第七版第35頁，圖2-2.展開來說明。

2.學習型組織的涵義及其特征如何？

答：見羅賓斯管理學第七版第282頁，圖10-24展開來說明。

3.影響集權與分權的因素有哪些？

答：集權與分權：集權化反映決策集中于組織中某一點的程度，分權化指低層人員提供投入決策或則實際作出決策的程度。見羅賓斯管理學第七版第273頁，表10-2。根據表格中的內容展開即可。

4.情境領導理論認為領導方式與下屬成熟度應如何匹配？ 答：赫塞——布蘭查徳的情景領導理論

（1）定義：是一個關注下屬準備狀態的權變理論。赫塞、布蘭查徳認為，成功的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成熟度水平而定。（2）成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。（3）領導風格：

①告知（高任務低關系）：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干以及何時何地去干。

②推銷（高任務高關系）：領導者同時提供指示性與支持性行為。③參與（低任務高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與共同渠道。

④授權（低任務低關系）：領導者提供極少的指導或支持。（4）成熟度的四個階段：

R1：對于執行任務既無能力又不情愿； R2：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務； R3：有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作； R4：既有能力又愿意完成任務。當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不但可以減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。

5.組織規模與組織文化是如何影響有效控制系統的？

答：組織規模。一個小規模的組織更多地依靠非正式的個人控制為主，而大規模的組織一般需要以正式的規章制度作為主要控制途徑。

組織文化。自主、信任、開放的組織文化是以非正式的自我控制為主，而對于信任度低、靠威脅的組織文化，就需要以正式的外部控制為主

四 論述題

1.從三鹿奶粉事件談企業承擔社會責任的必要性及其意義。

答：結合116頁表5-1左邊的一系列觀點展開即可，注意要結合三鹿奶粉事件。

2.試述決策對各項管理職能的影響。

答：其實這道題目和06年的試題有一定的重復性

1計劃.計劃中的決策問題主要有確定組織的長期目標,短期目標,個人目標的難度,以及選擇合適的戰略保證目標的達成.2.組織.組織中的決策問題有確定合適的管幅度,采用集權還是分權,職位應當怎樣設計以及組織結構的調整等諸多方面.3領導,領導中的決策包括怎樣處理員工情緒低落的問題,選擇什么樣的領導方式最合理,以及有關激勵員工的問題等方面.4控制.控制中的決策問題包括要對哪些活動進行控制,怎樣控制,績效偏離到什么程度才算顯著偏離等.注意:以上4點一定要充分展開,最后還要總結.

第三篇：最新2014中南財大金融431真題

一，名詞解釋

1，FTE法

2，即期利率

3，自主性交易

4，5，二，計算題

1，關于CAPM模型

2，MM定理二有稅，算改變資本結構之后的公司價值，股東價值和權益資本成本

三，簡答題

1，說明從信息對股票價格的作用來分析如何劃分有效市場？

2，APV法 FTE法 WACC法的異同點？

3，統一監管的優勢和缺點？

4，包容性金融的內容和目標？

5，何謂衍生工具，其特征和功能？

四，論述題

1，試述從 巴塞爾協議，新巴塞爾資本協議到巴塞爾協議Ⅲ國際金融監管的改變和與之相對應的背景？

2，試述銀行表外業務對金融調控的影響？

PS：名詞解釋每個四分，有兩個忘了，感覺每年都是扣的邊邊角角，主要的核心名詞解釋一般不考，往學弟學妹復習的時候一定不能忽視一些邊邊角角的概念；

計算題貌似每年都是從公理里面出題，所以主要也就是CAPM和MM再有就是股票債券的定價和杠桿公司估值之類的，比較簡單，今年是第一天十分，第二題十四分；

簡答題 有點坑爹，一般是五個，三個公理兩個金融，看的時候注意點兒看吧；聯系一下時政改革有針對性的看；

論述題 必須是要聯系時政的，最新的巴塞爾Ⅲ書上根本沒有，所以還是要注意一下吧。

財大專業課還是不難的，當然前提是你肯定是要好好復習復習，教材公理肯定首選羅斯，但是我主要看的是朱新蓉的貨幣金融，畢竟是他們的教材，最后祝看到的同學考研成功！

第四篇：中南財大考研真題2004年會計學

2004年會計學

<此貼最后于2004-12-24 14:52:05 被 Whiterss 編輯過>

Part A財務會計部分（80分）

一、單項選擇題（請從下列各小題的備選答案中選出一個正確答案。10×1.5=15分）

1、決定會計信息是否提供和如何提供的最開始的經驗標準是：

A.可理解性B.實質終于形式C.重要性D.成本與效益

2、企業面臨的下列情況中不能全額計提壞賬準備的項目有： 第 2 樓

A.債務單位現金流量嚴重不足 B.債務單位已經資不抵債 C.債務單位應收賬款逾期5年 D.與關聯方發生應收賬款

3、折價購入債券是因為所購債券的票面利率（X）與市場利率（Y）之間存在著下列關系：

A.X大于Y B.X小于Y C.X等于Y D.無關系

4、“期初存貨成本+本期購貨成本-期末存貨成本=本期耗用存貨成本”所反映的是下列計量原理的要求：

A.權責發生制 B.收付實現制C.永續盤存制 D.實地盤存制

5、假設某企業有一臺可使用5年但不需要考慮殘值和清理費的設備，在分別采用“年數總和法”和“雙倍余額遞減法”計算提取折舊時，其年折舊額比較接近的年限可能是：

A.第1年與第3年 B.第2年與第4年 C.第3年與第5年 D.第2年與第3年

6、當負債量度的確定需要依據未來經營情況而定以及存在或有負債的情況下，因為其確已存在或基于穩健的需要時，負債金額可以按照下列觀念來確認：

A.法律義務 B.公平義務 C.推定義務 D.估計數額

7、所有者權益是所有者過去投入企業和其他屬于凈權益持有人的資產份額的貨幣量之和。這一觀念所體現的是凈資產保全概念下的（）：

A.貨幣資本保全觀 B.實物資本保全觀C.一般購買力資本保全觀 D.真實凈權益保全觀

8、下列有關“收入”特征的描述中不正確的說法有：

A.它是從企業日常經濟活動中產生的B.它可能導致資產的增加或者負債的減少

C.它有事也包含為第三方代收的部分款項D.它最終會導致所有者權益增加

9、下列業務中不屬于企業外幣業務的內容為：

A.因進口設備而申請取得兌換美元的指標B.用人民幣歸還銀行的外幣借款

C.將所持有的日元兌換為英鎊 D.收到外商以港幣計價的設備投資

10、企業資產負債表中“負債及股東權益”項目下的“長期負債合計數”，其數據結構的構成可以表述為：

A.所有長期負債賬戶的期末貸方余額之和B.所有一年后到期的長期負債的本金與應付利息之和

C.所有長期負債賬戶記錄的本金與全部利息之和 D.所有一年內到期的長期負債的本金與應付利息之和

二、多項選擇題（請從下列各小題的備選答案中選出你認為正確的全部答案。10×2=20分）

1、美國財務會計準則制定機構先后經過的發展階段為：

A.ASC B.APB C.CAP D.FASB2、會計信息質量特征中有關“可靠性”要求的基本內涵是：

A.所形成的原始憑證格式是符合要求的 B.所選用的會計方法是不帶偏見的C.相同方法的計量結果是可以重復出現的 D.反映的實際狀況是客觀真實的3、一定會計期末，若企業將相應的未達賬項調整后，“銀行存款”賬戶余額和“銀行對賬單”余額相等。下列說法不正確的有：

A.企業可以動用的銀行存款實際數額與現賬戶余額之間不存在差異B.表示雙方的記賬應當不存在問題

C.企業應當及時以“銀行對賬單”作為憑證登記銀行存款賬戶記錄D.企業應當及時通知開戶銀行對其存款賬戶余額進行調整

4、短期投資與長期投資的主要區別在于：

A.投資時間的長短不同B.投資目的和意圖不同C.投資額度的大小不同D.投資性質的差異不同

5、固定資產清理完畢后，凈損益的處理規則是：

A.屬于籌建期間的計入長期待攤費用B.屬于生產經營期間的計入營業外支出

C.屬于清算期間的計入清算損益D.屬于對外投資期間的計入投資收益

6、下列資料中不屬于外購商譽直接計量方法的公式有：

A.協議購買價格－被購買企業購買日凈資產的價值B.超額收益×按正常投資報酬率計算的年金現值系數

C.企業預期收益－企業的正常投資報酬D.購買價差－資產評估增值凈額

7、下列說法中屬于融資租賃業務的特點是：

A.承租企業可以隨時向出租人提出租賃資產B.承租人有購買租賃資產的選擇權

C.出租人提供設備維修與保養方面的專門的服務D.租賃期占租賃資產尚可使用年限的絕大部分

8、一般情況下，費用確認時應當遵循的基本原則有：

A.重要性 B.權責發生制C.配比性 D.劃分收益性支出與資本性支出

9、在一定會計期末，下列資產所計提的減值準備應當計入“營業外支出”科目的有：

A.存貨 B.委托貸款 C.固定資產 D.在建工程

10、在企業發生債務重組業務時，對于債權人因放棄債券而享有股權時“公允價值”的確定原則問題，下列資料中屬于正確表述的是：

A.債務人為上市公司時應為對應股份的市價總額B.債務人為外商獨資企業時可按資產評估師的評估確認價值

C.債務人為民營企業時可按雙方協議價格D.債務人為國有企業時應按對方賬面價值

三、簡答題（請簡要回答主要觀點，2×8=16分）

1、如何理解會計確認？試比較IASC與FASB關于會計確認的標準。

2、簡要回答我國現行財務會計報告體系的基本結構及表述方式的特點。

四、會計業務處理題（要求列出必要的計算過程，如果有小數，四舍五入，第1小題12分，第2小題17分，共29分）

（一）凱華公司為增殖稅一般納稅人，適用的增值稅率為17%。該公司2002年至2003年發生下列有關固定資產的業務：

1、2002年10月5日，公司為了支付進口設備的價款，從銀行購入600000美元，當日銀行美元賣出價為1美元=8.28人民幣，當日的市場匯率為1美元=8.25人民幣。

2、2002年10月7日，從國外進口一套需安裝的大型設備，該設備的到岸價格為600000美元，公司已用美元戶存款支付，當日市場匯率為1美元=8.30元人民幣。另用人民幣支付關稅20000元，增值稅850000元、運雜費5000元。當日，該設備已運達安裝現場。

3、在建工程領用工程物資44720元（含增值稅額）。

4、在建工程領用自產商品一批，實際成本8000元，計稅價格10000元。

5、應付安裝人員工資2000元，計提安裝人員福利費280元。

6、已領未用工程物資退庫并轉作原材料管理，該批退庫物資含稅成本為11700元。

7、2002年11月25日，該設備安裝完工并交付使用。該設備預計使用年限為5年，預計凈殘值為140000元，采用年數總和法計提折舊。

8、2003年12月31日，該設備的可收回金額為3752000元。

要求：

1、編制購買外匯、進口設備以及設備安裝的會計分錄。

2、計算該設備交付使用時的進口入賬價值并編制交付使用的會計分錄。

3、計算該設備2002年和2003年應計提的折舊額。

4、計算該設備2003年末應計提的減值準備并編制會計分錄。

（二）悅達公司為增值稅一般納稅人，適用的增值稅稅率為17%，商品銷售成本按發生的經濟業務逐項結轉，所得稅稅率為33%，該公司會計報表的報出日為次年的3月30日。該公司2002年至2003年發生下列商品銷售和退回的業務：

1、2002年9月10日，向甲公司銷售商品一批，增值稅專用發票上注明的貨款為20000元，增值稅額為3400元，該批商品的成本為13000元。銷售合同約定的現金折扣條件為2/

10、1/20、n/30（假定計算現金折扣時不考慮增值稅因素），甲公司已于9月18日付訖了貨款及增值稅。

2、2002年10月5日，向乙公司銷售商品一批，增值稅專用發票上注明的貨款為50000元，增值稅額8500元，收到乙公司簽發的商業承兌匯票一張，該票據面值為58500元，期限為3個月。該批商品的成本為32500元。

3、2002年10月30日，甲公司因產品質量問題，退回2002年9月所購的一批商品，當日辦妥退貨手續，用銀行存款退還貨款及增值稅。

4、2002年12月30日，向丙公司銷售新產品一批，該批新產品銷售價格為40000元，實際成本為32000元。提貨單已交給丙公司。根據協議，丙公司在購入該產品后4個月內，如發現質量問題，可以退貨。貨款尚未收到，也不能合理的確定丙公司退貨的可能性。

5、2003年2月15日，乙公司因商品性能不穩定要求退回2002年10月5日所購的一批商品，經查核，乙公司的退貨理由符合合同規定，當日辦妥退貨手續，用銀行存款退還貨款及增值稅額。

6、2003年4月6日，丙公司因產品質量問題要求退回2002年12月30日所購的一批商品，經查核，丙公司的退貨理由符合合同規定，當日辦妥退貨手續。

要求：

1、指出上述哪一筆商品退貨業務屬于資產負債表日后事項，并說明理由。

2、編制上述經濟業務的會計分錄。

3、對屬于資產負債表日的退貨進行賬務處理后，還應對2002損益表的哪些項目進行調整？

Part B 財務管理部分（70分）

10%現值系數表：

復利現值系數表（10%）

期限12345678910

系數 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621 0.564 0.513 0.467 0.424 0.386

年金現值系數表（10%）

期限12345678910

系數 0.909 1.736 2.487 3.170 3.791 4.355 4.868 5.335 5.759 6.14

5一、單項選擇題（請從下列各小題的備選答案中選出一個正確答案。10×1.5=15分）

1、企業價值最大化目標強調的是企業的（）

A.實際利潤額B.經營規模的擴大 C.預期利潤額 D.債務的利用水平

2、每股利潤無差別點是指（）

A.利潤總額B.籌資總額 C.息稅前利潤額 D.成本總額

3、某項貸款年利率為10%，銀行要求的補償性余額為20%，則該貸款的實際利率是（）

A.8% B.10% C.12.5% D.×××%

4、企業資本結構通常是指（）

A.直接籌資和間接籌資的比例關系 B.借入資金與自有資金的比例關系

C.長期資金與短期資金的比例關系 D.外部資金與內部資金的比例關系

5、調整企業資本結構一般不能（）

A.降低財務風險B.降低經營風險 C.降低資本成本D.提高籌資彈性

6、一般而言，比較穩健的投資者所選取的投資方案往往是可行方案中（）

A.風險價值系數較低的方案 B.風險價值系數居中的方案C.風險價值系數較高的方案 D.風險價值系數為

平均值的方案

7、出租人既出租某項資產，又以該項資產為擔保借入資金的租賃方式是（）

A.經營租賃B.售后租回 C.杠桿租賃 D.直接租賃

8、其他因素不變，如果貼現率提高，下列數值將會變小的指標是（）

A.凈現值B.投資利潤率C.投資回收期 D.內部報酬率

9、信用標準常見的判斷指標時（）

A.信用條件B.現金折扣C.信用期D.預期的壞帳損失率

10、存貨經濟進貨批量既要滿足生產經營需要，又要使（）

A.存貨的訂貨費用與機會成本之和最低 B.存貨的訂貨費用與資金占用費相等

C.存貨的訂貨費用與儲存成本之和最低 D.存貨的采購成本與儲存成本之和最低

二、多項選擇題（請從下列各小題的備選答案中選出你認為正確的全部答案。5×2=10分）

1、影響債券價格的因素有（）

A.債券面值 B.債券期限 C.票面利率 D.市場利率

2、企業籌集長期資金的方式有（）

A.商業信用 B.融資租賃 C.經營租賃 D.吸收直接投資

3、股票投資的優點在于（）

A.違約風險較小 B.購買力風險較低 C.擁有經營控制權 D.實際投資收益高

4、股票上市對公司的不利影響有（）

A.失去財務隱私權B.上市成本較大 C.股票的流動性下降 D.公司有被惡意收購的可能

5、銀行借款的成本低于股票成本，原因是（）

A.借款利息于稅前支付 B.借款數額小 C.籌資費用較小 D.債權人風險小于股權投資者

三、簡答題（請簡要回答主要觀點，2×8=16分）

1、公司進行股利分配的內部制約因素有哪些？

2、證券投資組合有哪幾種風險？什么是證券組合的風險報酬？如何確定？

四、計算題（要求列出必要的計算過程。第1題11分，第2題10分，第3題8分，共29分）

（一）A企業計劃進行投資甲產品，固定資產投資額300萬元，流動資產100萬元，假定無建設期，項目經營期為5年，固定資產凈殘值率10%，采用直線折舊法。經營期內年銷售收入360萬元，年付現成本136萬元，企業所得稅率40%，企業的必要投資報酬率為10%。

要求：

1、計算該項目的投資回收期。（5分）

2、用凈現值法評價項目投資是否可行。（6分）

（二）某企業現有資產總額1500萬元，資產負債率為50%，負債年平均利率為8%。股本占權益資本的比例是60%，股票的面值是5元。該企業總資產周轉率為1.2次，銷售利潤率為10%，企業所得稅率為40%。要求：試計算該企業的財務杠桿系數和每股收益。（10分）

（三）某企業計劃購入甲種股票，該股票的現行市價為7.42元，上每股股利為0.63元，預計每年股利比上年增長5%。當期投資的無風險報酬率為8%，股票市場平均期望投資收益率為12%，乙股票的貝他系數是1.5。

要求：通過計算回答該企業應否購入甲股票。（8分）

第五篇：中南財大管理學考研專業課總結

第一章 管理緒論

名詞解釋：

1.管理者：指通過協調和監督其他人的活動達到組織目標的人。其工作可能意味著協調一個部門的工作，也可能意味著監督幾個單獨的個人，還可能包含協調一個團隊的活動。2.管理：指在特定的組織內外環境下，通過對組織的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制而實現組織目標的過程。3.管理技能：指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成管理任務的能力。它分為三類：技術技能、人際技能、概念技能。技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術知識和方法完成組織任務的能力。人際技能是指處理人際關系的能力。概念技能是指綜觀全局，洞察組織與環境要素之間的相互影響和作用關系，引導組織發展方向的能力。（08）4.管理學：是專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。現代管理學是在總結管理發展歷史經驗和借鑒傳統管理理論的基礎上，綜合運用現代社會科學、自然科學和技術科學所提供的理論和方法，研究現代條件下進行的各種管理活動的基本規律和一般方法的學問。

5.組織：是指對人員進行的一種精心安排，以實現某些特定的目的。組織的特征是有明確的目的、精細的結構和人員。問答題：

1.現代管理學的特點？

1）變革性：不是一般意義上的繼承和發展，應更加注重變革。

2）開放性：吸收當代人類文明成果，加強學術交流，使具有更強的適應性。

3）嚴密性：界定標準、清晰、表述簡潔、體系趨于完善、結構合理、理論與實踐相結合。

4）實用性：定量研究使具有實用性和可操作性。

2.管理的含義？

1）管理存在于組織之中，是為了實現組織目標而服務的。管理依存于組織的集體活動，離開了組織的集體活動討論管理是沒有意義的。管理的目的是為了有效的實現組織的目標，明確的設定目標是進行管理的起點。

2）管理是由計劃、組織、領導、控制的活動所構成的，這些活動稱為管理的職能。3）管理活動既強調目的又注重過程。強調效果，注重效率。

3.明茨伯格的管理角色理論？

管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的十種不同但高度相關的角色來恰當的描述。管理角色，即特定的管理類型。

1）人際關系角色：指涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其它具有禮儀性和象征性職責的角色。包括掛名首腦、領導者和聯絡者。

2）信息傳遞角色：指涉及接收、收集和傳播信息。包括監聽者、傳播者和發言人。3）決策制定角色：做出抉擇的活動。包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

4.有人說，管理者最基本的職責是關注員工的工作績效，以達到希望的產出。你怎么解釋這個觀點？你是否同意這個觀點？

1）效益是管理的永恒主題。但是僅僅有效率是不夠的，管理當局還應該關注效果，而關注員工的績效就是關注組織的效率和效果。<合理性> 2）管理工作是一項復雜的工作，管理者發揮著四大職能，扮演著十類角色，績效只是管理者需要關注的一個方面。<片面性> 3）管理者工作的中心在于決策，通過一系列的決策創造一系列條件，為組織實現良好 的績效提供保證。只關注績效，而不考慮如何去提高績效，并非管理工作的本質。<結論> 5.你認為為什么職位候選人的技能對雇主來說變得越來越重要？他對管理者和你個人意味著什么？

1）以人為本的管理方式要求員工有較高的技能。技術技能、人際技能、概念技能。2）有較高技能的員工，能成長為組織的管理者。3）管理者和個人都應該注重自己技能的培養。

6.是否存在一種最佳的管理風格？

用現代管理的權變觀點加以解釋。不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。1）組織規模2）任務技術的例行程度3）環境的不確定性4）個體差異。

7.管理包括哪些職能？它們各自的表現形式是什么？其相互關系怎樣？

管理職能是指管理者在管理過程中所從事的各種活動或發揮的各種作用。

1）計劃：計劃是對組織在未來一段時間內的目標及其實現途徑的策劃與安排。

2）組織：組織是由兩人以上的群體組成的有機體。它是一個圍繞共同目標，由內部成員形成的一定的關系結構和共同規范的力量協調系統。

3）領導：領導是領導者運用影響力指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現目標而努力的過程。

4）控制：控制是為了保證組織的計劃目標得以順利實現，各級管理人員依據事先擬定的或隨組織及環境發展變化而重新修改的標準，對下級的工作進行衡量和評估，并在出現偏差時進行糾正的過程。

1）在管理實踐中，計劃、組織、領導、控制職能一般是順序履行的。

2）上述順序不是絕對的，在實際管理中這四大職能是相互融合，相互交叉的。a.計劃是組織領導控制的前提b.組織領導和控制旨在保證計劃的順利實施。

8.管理者與領導者關系？

1）從范圍看，所有的管理者都應當是領導者，而領導者卻不一定是管理者。2）從能力要求上看，管理者依靠職權，而領導者依靠影響力。

3）從職能的內涵和性質看，領導職能只是管理職能的一個組成部分。

9．效率和效果的區別與聯系？

1）效率重過程，效果重結果。效率指輸入與輸出的關系，追求活動的效果是使活動實現預定的目標。效率涉及活動的方式，效果涉及活動的結果。

2）效率和效果相輔相成，效率強調手段，效果強調目的。成功的管理既表現為高效率又表現為高效果。

3）總之，二者不可偏廢。

10.不同管理層次的管理者的管理技能的異同？

1）相同點：a.無論是高層管理者，還是中層管理者、基層管理者，三種技能必不可少；

b.在三種管理層次中，人際關系技能對于各管理層次來說重要性大體相同；

c.三種層次的管理者使用三種技能都是為了實現組織目標。

2）不同點：a.三種技能對不同層次的管理者重要性不同；

b.在各個層次上運用各種技能的目標是不同的；

c.管理技能重要性的來源不同。

11.管理既是一門科學又是一門藝術，你怎么認識？

管理的科學性首先是指有效成功的管理必須有科學的理論、方法來指導；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學化。

管理的藝術性是指一切管理活動都應當具有創造性。在實際的管理中，沒有一成不變 的模式。由兩個因素決定：a.管理總是在一定的環境中的管理，環境又在不斷地變化發展；b.由管理的主要對象——人所具有的主觀能動性和情感所決定。

管理需要科學的理論作指導，管理的藝術性的發揮必然是在科學理論指導下的發揮。

管理的科學性與藝術性是相互作用、相互影響的。藝術是對科學的發揮與延續，藝術適用之后逐步成為理論。

第二章 管理的昨天和今天

名詞解釋：

1.權變理論：理論的核心是力圖研究組織與環境的聯系，并確定各種變量的關系類型和結構類型，即組織所處的環境決定著何種管理方式更適合于組織。它強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求相應的管理模式，管理不是僅僅基于一些簡單的原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。2.創業精神：是一項重要的全球化活動，主要是一個利用機會開創新企業的過程。關于創業精神的定義包括三個重要的主題：1）對機會的追求。創業精神是追求環境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。2）創新。創業精神包含了變革、革新、轉換和引入新產品、新服務或者做生意的新方式。3）增長。創業者追求增長，他們不滿足于停留在小規模或現有規模上，創業者希望他的企業能夠盡可能成長，員工能夠拼命工作。他們在不斷尋找新趨勢和機會，不斷的創新，不斷地推出新產品和新的經營方式。3.學習型組織：是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，有偉大的學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有堅韌的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新、持續蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時輔以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體動態搭配的政策與行動，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，從而在真正的學習中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，并與周遭的世界產生一體感。學習型組織的五項修煉包括：自我超越、改善心智模式、創建共同愿景、團隊學習、系統思考。4.知識管理：是指通過對企業知識資源的開發和有效利用以提高企業創新能力從而提高企業創造價值的能力的管理活動。知識管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，都是為了提高企業創造價值的能力。但知識管理的直接目的是要提高企業的創新能力，這也是知識管理在新的經濟時期之所以必然出現并且廣泛興起的直接驅動力。5.系統：是指由若干相互聯系、相互作用的部分（要素）組成，在一定環境下具有特定功能的有機整體。系統反映了物質世界最普遍的本質聯系。任何管理實質上都是對系統的管理，沒有系統也就沒有管理。6.管理的系統原理：源于系統理論，認為應將組織作為人造開放性系統來進行管理。它要求管理應從組織整體的系統性出發，按照系統特征的要求從整體上把握系統運行的規律，對管理各方面的前提做系統的分析，進行系統的優化，并依照組織活動的效果和社會環境的變化，及時調整和控制組織系統的運行，最終實現組織目標。7.全面質量管理：是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下，進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系。8.差別計件工資制：對同一種工作設有兩個不同的工資率，對那些用最短的時間完成工作、質量高的工人，就按一個較高的工資率計算；對那些用時長、質量差的工人，則按一個較低的工資率計算。是在日工資制和一半計件工資制存在明顯局限性的前提下提出 3 的。

問答題：

1.科學管理理論

泰羅

泰羅在20世紀初從作業管理和組織管理兩方面對管理問題進行了系統深入的研究，其主要觀點就是極力主張將管理建立在科學的基礎上，用各種標準和制度取代傳統的經驗和習慣，目的是提高生產效率和管理工作效率。科學管理理論改變了管理的發展歷史，它的出現標志著管理科學的形成。

1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；2）工作定額原理；3）能力與工作相適應；4）標準化管理；5）差別計件工資制；6）計劃與執行相分離；7）在組織機構的管理控制上實行例外原則；8）工人和雇主兩方面都必須進行一場思想變革。局限性：把人看成經濟人。2.一般行政管理理論

法約爾

法約爾跳出了泰羅將管理研究的范圍局限在企業內部生產的狹小領域，從組織高層的角度研究管理的一般原理和原則，提出了管理具有計劃、組織、指揮、協調與控制的5大職能，企業都進行著技術、商業、財務、安全、會計和管理等六項活動，和14條管理原則，在更高的層次上彌補了科學管理理論的不足，使管理理論更加系統化。

分工原則；權力和責任相符原則；紀律原則；命令統一原則；指揮統一原則；個人利益服從集體利益原則；報酬公平原則；集權原則；等級制度原則；秩序原則；公正原則；保持人員穩定原則；發揮職工主動性和創造精神的原則；集體精神原則。3.官僚行政組織體系

韋伯

韋伯認為行政組織體系應以理性的、法定的權力為基礎，其組織管理機構則是最純粹的應用法定權力的形態。理想的行政組織是建立在正式、合法和權威基礎上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結構形式。

1）勞動分工原則；2）權威等級原則；3）正式的甄選，強調委任制；4）正式的規則和法規；5）非個人的，強調管理的非人格化、理性化；6）職業生涯導向，強調管理人員的職業化。4.行為科學研究

瑪麗，福萊特

創立了注重溝通和人際關系的人員導向型工作場所。1）通過利益的結合減少沖突；2）變服從個人權力為遵循形勢規律；3）通過協作和控制達到目標；4）領導應以他和擁護者的相互影響為基礎。5.定量方法

定量方法是在第二次世界大戰期間用于解決軍事問題的數學和統計方法的基礎上發展起來的。定量管理方法是把運籌學、統計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的定量方法有：線性規劃、關鍵路線進度分析技術、經濟訂貨量模型等。

1）定量方法所起的作用：力求減少決策中的個人主觀判斷成分，依靠建立一套決策程序和數學模型來尋求決策工作的科學化；各種可行方案均以效益高低作為評判依據，有利于實現決策方案的最優化；廣泛使用電子計算機作為輔助決策的手段，使復雜問題能在較短時間內得到優化解決。局限性：不能很好的解釋和預測組織中成員的行為；有時受到實際情景難以定量化限制。

6.權變理論

不同的組織面對的情境不同，可能要求不同的管理方式。它的主要價值在于強調了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。1）組織規模；2）任務技術的例行程度；3）環境的不確定性；4）個體差異。

7.決策理論學派

“西蒙”

決策理論是以社會系統論為基礎，吸收行為科學和系統論的觀點，運用計算機技術和統籌學的方法而發展起來的一種理論。

主要觀點：1.管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程；

2.決策過程：情報、設計、抉擇、審查；

決策并非是一些不同的、間斷的瞬間的行動，而是有一系列相互聯系的工作構成的一個過程。a.情報活動：其任務是搜索和分析反映決策條件的信息，為擬定的選擇計劃提供依據；b.設計活動：其任務是在情報活動的基礎上設計、制定和分析可能采取的行動方案；c.抉擇活動：其任務是在可行方案中確定一個適宜的行動方案；d.審查活動：其任務是對已作出的抉擇進行評估。

3.決策的準則：由于人們沒有求得“最優解”的才智和條件，所以只能滿足于“令人滿意的”準則；4.分為程序化決策和非程序化決策。

8.科學管理理論和一般管理理論的貢獻與不足？

二者都是古典的管理理論，對管理學的發展產生了巨大的影響，是現代的管理學理論的基石，還對企業的發展和社會的進步作出了不可磨滅的功勛。

研究范圍小，內容窄，側重于生產作業管理；認為人是經濟人；忽視了人的因素和環境的影響。

9.論述a科學管理理論、b一般行政管理理論、c行為科學理論的區別？

1）研究內容不同：a方法技術方面b組織結構方面c人的需求方面 2）對人性的假設不同：a機械的人b強調理性權威c人是社會人 3）研究方法不同：a定量分析與定性分析相結合b實驗法

10.霍桑試驗的主要結論和對管理實踐的意義？

1）職工是社會人2）正式組織中存在著非正式組織3）新的領導方式在于提高職工的滿足感。

推翻了經濟人的假設，開始重視人、研究人的行為；行為科學的先驅，進入了行為科學的新時代；啟示領導者要注重暢通的宣泄渠道。

11.系統管理的主要觀點，分類，對管理實踐的指導意義？

整體性觀點、開放性觀點、動態性觀點、綜合性觀點、環境適應性觀點。

封閉系統和開放系統；封閉系統不與它所處的環境發生相互作用，不受環境的影響；開放系統動態的與它所處的環境發生相互作用。

可以提高組織的整體效率，有利于組織目標的實現；可以使組織時刻保持動態的平衡，與外界保持密切的聯系，從而能迅速的應對外界的變化，尤其是市場的變化；可以在組織內部實現資源共享，有效利用資源，降低成本，從而在競爭中取得優勢。

12.全面質量管理的基本觀點和特點？

高度關注顧客；堅持持續改進；關注過程；改進組織各項工作的質量；精確測量；向雇員授權。

管理的內容是全面的，產品質量和工作質量；管理的范圍是全面的；管理的人員是全面的；管理的方法是全面的。

13.傳統型組織的特點和學習型組織的優勢？

領導職責，家長制模式；領導方法，沒有激勵；溝通方式，單向溝通；決策方法，缺乏程序化；用人思想。

有利于營造共贏的組織環境；有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善；有利于建立共同愿景；有利于團隊學習；有利于系統思考。

14.差別計件工資制的優點？ 發揮個人積極性，提高勞動生產率；正確觀察、科學測定、更加公平；清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。

15.管理的最高境界是無為而治？

1）建立系統化、規范化、制度化和科學實用的運作體系； 2）組建由強有力的領導者組成的高績效的團隊； 3）構建良好的企業文化。

第三章

組織文化與環境

名詞解釋：

1.管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接責任。管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實現組織的目標。不管什么原因，當組織運行不良時，必須有人承擔責任，由管理者承擔。這種觀念在管理學理論和社會中占主導地位，并不僅僅局限于商業組織。2.管理象征論：管理者對組織成敗的影響是很有限的，管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束。一個組織的成效受管理當局無法控制的因素影響，這些因素包括經濟、顧客、政府政策、競爭者行動、行業環境、專利技術監管以及前任管理者的決策。其基礎是“管理者象征著控制和影響”。即管理者可以通過對隨機性、混淆性和模糊性中的內在含義做出判斷，或者是進行創新和修改，來進行控制和影響。然而，在組織成功與失敗中，管理者所起的實際作用是很小的。

3.強文化：是指強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。

4.工作場所精神境界：是指組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工需要的一種文化。具有精神境界文化的組織認識到，既有思想又有靈魂的人，會尋求工作中的意義和目標，希望與他人建立聯系，并成為整個社會的一員。

5.組織文化：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。其任務是努力創造這些共同的價值觀念體系，共同的行為準則。其特征包括：組織文化的核心是組織價值觀；組織文化的中心是以人為主體的文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主；組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。

6.利益相關者：是指那些在企業發展過程中，對企業生產經營活動能夠產生重大影響的團體或個人。這個團體或個人既可能是公司內部的，也可能是公司外部的。對于一個企業來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此企業在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要，其原因是利益相關者能夠影響組織，他們對公司的發展有著十分強大的影響力。

7.具體環境：包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。具體環境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。具體環境主要包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。

8.一般環境：包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治法律條件、社會文化條件、人文條件、技術條件和全球條件。與具體環境相比，這些領域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在計劃、組織、領導和控制時，必須考慮這些因素。

9.利益相關群體：是指組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。簡答題： 1.組織文化的七個維度？

關注細節；成果導向；員工導向；團隊導向；進取性；穩定性；創新與風險承受力。

2.組織文化的功能？

自我凝聚功能；自我改造功能；自我調控功能；自我完善功能；自我延續功能；激勵功能；輻射功能。

3.文化會妨礙組織的發展嗎？

1）強文化會在一定的條件下妨礙組織的創新； 2）文化具有排他性，不利于組織的全球化發展； 3）文化可能阻礙組織的變革。

4.在相對穩定的環境和動態環境的有效文化？

1）在相對穩定的環境中，應該選擇趨于牢固和有序、強調維持現狀的組織文化。其主要特征是：力求減少決策的風險性，爭取成功；一般通過制度化、規范化的管理，以提高工作效率；講究按部就班。但缺乏開放和寬容精神，容易變成官僚主義。2）在動態的環境中，應該選擇比較靈活的、應變力較強的組織文化。主要特征是柔性和創新。特征：容忍不切實際的想法和建議；接受風險和失敗；外部控制減少，組織努力保持規則、條例、政策，使這類控制較少到最低的限度，以充分發揮員工的自主；注重結果甚于手段，對以確定的目標，組織鼓勵個人積極探索實現目標的各種可行途徑；強調開放的系統。

5.強弱文化對比，強文化對組織的影響？

一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。強文化價值觀廣泛共享，弱文化局限于少數人（通常是高層管理者）；關于什么是重要的，強文化傳遞的信息是一致的，弱文化是相互抵觸的；強文化多數員工能講述關于公司歷史或英雄的故事，弱文化對公司歷史或英雄知之甚少；強文化員工強烈認同價值觀，弱文化員工不太認同價值觀；強文化共有價值觀與行為之間存在密切聯系，弱文化沒有多大聯系。影響：雇員對組織的承諾；強文化與組織績效緊密關聯，可能會妨礙員工進行新的嘗試。

6.精神境界組織的文化特點，對強調工作場所精神境界的批評？

意義明確的目的；關注個體發展；信任與開放；給員工授權；容忍員工表達自己。合法性，即組織是否有權對他們的員工實施精神境界的影響；經濟問題，精神境界與利潤能否兼容。

7.從具體環境和一般環境兩個方面進行外部環境分析？

具體環境：顧客；供應商；競爭者；壓力集團。一般環境：經濟條件；政治法律條件；社會文化條件；人文條件；技術條件；全球條件。

8.對于管理者了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？

1）了解組織法律與政策環境的制約力，可以幫助企業實現規范經營； 2）了解產品市場的競爭壓力，可以促使企業采取更好的競爭手段； 3）外部技術力量的更新對組織的影響也是巨大的。

9.從管理外部環境的角度來看，“企業的基礎是關系”這句話意味著什么？如何管理？

管理利益相關群體關系的重要性：可以帶來其它的組織成果，減少變化所帶來的沖擊；

應該做的正確的事，應當考慮他們的利益。

企業管理外部利益相關群體關系，應按以下四個步驟進行：

1）確定誰是組織的利益相關群體；

2）確定這些利益相關群體可能存在的特殊利益或利害關系是什么； 3）確定每一個利益相關群體對于組織決策和行動來說有多關鍵； 4）決定通過什么具體的方式管理外部利益相關群體關系。

第四章

全球環境中的管理

名詞解釋：

1.民族中心論：是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和管理是最好的。持民族中心論的管理者認為，外國國民不像本國國民那樣具備制定最優經營決策所必需的技能、專業技術、知識或經驗。他們不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。2.多國中心論：東道國的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。持多國中心論的管理者認為，國外的每一個運營單位都是不同的，也是難以了解的。因而，這些管理者很可能給于這些國外機構獨立經營的權利，并由外國雇員掌握決策權。3.全球中心論：核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀人才。持這種觀念的管理者認為，在母國的組織總部和各國工作機構都具有全球觀念是很重要的。根據全球中心論，應不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實現用全球觀考慮重大問題和決策。4.跨國公司：是一個廣泛的用詞，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經營的國際性公司。5.多國公司：是指把管理權和決策權下放給東道國的跨國公司。這種類型的組織并不是復制本國的成功經驗來管理國外的運營單位，而往往是在每個國家雇用當地人員來經營，并且根據該國獨有的特征制定適當的營銷戰略。6.全球公司：是指把管理權和其他決策權都集中在母國公司中的跨國公司。這些公司把世界市場看做一個整體，它們關注的是如何實現全球化的效率。7.跨國或無邊界組織：是指通過消除那些產生認為地理界線的結構劃分來走向全球化的組織。無邊界組織采用全球中心論來處理全球業務，是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。8.初始全球化組織：是指那些從一開始就選擇實行全球化的企業。這些公司調撥主要資源在多國開展業務，它們可能在國際商務中繼續發揮更重要的作用。9.民族文化：是指各民族在其歷史發展過程中創造和發展起來的具有本民族特點的文化，包括物質文化和精神文化。民族文化反映該民族歷史發展的水平，語言是民族文化的重要組成部分，同時也是民族文化的表現形式。民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響。簡答題：

1.三種全球觀念的優缺點？（比較多國公司、跨國公司、無國界組織）

1）民族中心論：母國取向；優點：結構比較簡單，控制比較嚴密；缺點：管理比較無效，缺乏靈活性，社會和政治力量的強烈反對。

2）多國中心論：東道國取向；優點：廣泛地了解外國市場和工作環境，東道國政府更多的支持，鼓舞當地管理者的士氣；缺點：重復性工作，低效率，因過于關注當地傳統而難以維護全球目標。

3）全球中心論：全球取向；優點：熟悉全球事務的動力，當地目標和全球目標的平衡，選用最優秀的人才和最佳工作方式，而不受國籍之限；缺點：很難實現，管理者必須同時具備當地知識和全球知識。

2.霍夫斯泰德評估文化的框架？

個人主義與集體主義；權力差距；不確定性規避；生活的數量與質量；長期與短期導向性。

3.評價文化的GLOBE框架？ 決斷性；未來導向；性別差異；不確定性規避；權力差距；個人主義與集體主義；圈內集體主義；績效導向；人性導向。

4.無邊界組織對管理造成的潛在影響是什么？

1）企業的生產管理活動范圍將擴展到全球；

2）建立高效、便捷、可靠的全球化要素傳輸流動網絡，特別是信息傳輸手段； 3）企業管理的重點已從內部控制性管理轉向了外部適應性管理； 4）處理好各國文化的差異。

5.全球環境在哪些方面改變了組織甄選和培訓管理者的方式？

管理者來源和素質的影響：選自公司總部所在國的國民；從東道國國民中選拔；來自第三國國民。

跨文化職前培訓；在壓力重重的新環境中保持樂觀、積極和創造性的能力；與東道國的同事進行有效溝通的能力；準確的感知和適應東道國文化價值觀與準則的能力。

6.中西文化的差異和中西企業的差異？

1）價值標準的差異；思維方式的不同；文化習俗的差異；飲食文化的差異；繪畫和雕刻藝術上的差異。

2）公司治理結構不同；領導模式不同；企業文化不同。

7.中國企業成為世界級品牌改進方法？

制定長遠的戰略；建立或引入一套科學高效的內部管理制度；國際化的人才隊伍；重視技術研發；培養一個全球化的企業文化；推動社會建立一種良好的市場保證體系。

第五章

社會責任和管理道德

名詞解釋：

1.古典觀點：主張管理當局唯一的社會責任就是利潤最大化。認為管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發來從事經營活動。主張不管何時當管理者自作主張將組織資源用于社會利益時，都是在增加經營成本。這些成本只能要么通過高價轉嫁給消費者，要么降低股息回報由股東所吸收。不是說組織不應當承擔社會責任，支持組織承擔社會責任，但僅限于為股東實現利潤最大化。2.社會經濟學觀點：認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。這一立場是基于社會對企業的期望已經發生了變化這一信念。公司并非只是對股東負責的獨立實體，他們還要對社會負責。社會通過各種法律法規認可了公司的建立，并通過購買產品和服務對其提供支持。此外，企業組織不僅僅是經濟機構，社會接受甚至鼓勵企業參與社會的、政治的和法律的事務。3.社會義務：發生在公司由于承擔履行一定的經濟和法律責任的義務而從事社會活動的時候。組織做的只是法律要求必須做的事情，即遵循的是社會責任的古典觀點。與社會義務相對照，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度。4.社會響應：發生在公司未對某種普遍的社會需要做出反應而從事社會活動的時候。一個具有社會響應能力的組織中的管理者，受到社會準則的引導，制定所需從事的有關社會活動的決策。5.社會責任：超越了法律和經濟義務，做正確的事情，按照對社會有益的方式行動。主張一個組織要遵守法律，并追求經濟利益。同樣也強調了企業要明辨是非。6.綠色化：是指對組織決策和活動與組織對自然環境影響之間存在的緊密聯系的意識。7.以價值為基礎的管理：是指管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊成什么以及信奉什么。共享的組織價值觀構成了組織的文化，并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。

簡答題：

1.贊成和反對社會責任的爭論？

贊成：公眾期望；長期利潤；道德義務；公眾形象；更好的環境；減少政府管制；責任與權力平衡；股東利益；資源占有；預防勝于治療。

反對：違反利潤最大化原則；淡化使命；成本；權力過大；缺乏技能；缺乏明確的責任。

2.企業是否只要盡到社會義務就可以？

社會義務是最低要求，還應承擔其社會責任。企業除了取得一定的利潤外，還應為基本相關利益群體承擔其應負的社會責任

3.企業應該承擔的具體社會責任？

承擔并履行好經濟責任，保證利益相關者的合法權益；遵紀守法，誠信經營；倫理責任，發展綠色企業；慈善責任。

4.社會責任與經濟績效的關系？

正相關；結論的不確定性；從企業的角度分析。如果一個公司的行動不具有社會責任感，它將面臨重大的商業風險。

5.社會響應與社會責任的區別？

社會責任加入了一種道德的要求；以市場為導向的實際行動比社會責任更具體更可行。

6.如何加強企業的社會責任建設？

生產技術選擇；組織制度設計；員工培訓；企業文化建設。

7.組織如何走向綠色的方式？

法律（淺綠色）方式；市場方式；利益相關群體方式；活動家方式。

8．共享價值觀的作用？

指導管理者的決策和行動；塑造員工行為以及溝通組織對其成員的期望；影響市場營銷的成效；在組織中建立團隊精神。

9.影響管理道德的因素？

1）道德發展階段：前習俗，習俗，原則；

2）個人特征：自我強度，控制點；

3）結構變量；4）組織文化；

5）問題強度：危害的嚴重性，對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度、影響的集中性。

10.改善道德的行為？

雇員甄選；道德準則和決策規則；高層管理者的領導；工作目標和績效評估；道德培訓；獨立的社會審計；正式的保護機制。

11.激勵高尚道德員工？

建立道德準則和決策規劃；通過教育的方式培養員工的高尚道德；在道德方面領導員工：言行方面表率，獎懲機制；設定工作目標；提供正式的保護機制。

第六章

制定決策

名詞解釋：

1.決策：是指為了實現某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，即人們為了達到一定的目標，在充分掌握信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定、評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心，具有目標性、選擇性、風險性、非零起點等特點。2.理性決策：是指管理者所制定的決策時前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。理性假設一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管 10 理者的目標也是清楚具體的，因此他掌握了所有可能的解決方案及其結果。不僅如此，理性的決策還會一貫的選擇那些最可能實現目標的決策方案。

3.有限理性：大多數決策都不滿足完美理性的假設，管理者趨向于按照有限理性的假設制定決策，即他們理性地做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。因此他們只是制定滿意的而不是使目標最大化的決策。同時，決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現出承諾升級的現象。4.直覺決策：是指一種潛意識的基于決策者的經驗以及積累的判斷來決策的過程。它是不經下意識地考慮而形成的對于某種方案所作出的決策，是基于決策者的經驗以及積累所作出的判斷。直覺制定決策或者根據感覺制定決策與理性決策相互聯系、互相補充。5.程序化決策：又稱重復性決策、定型化決策、常規決策，是指一種按預先規定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題的決策方法。6.非程序化決策：又稱一次性決策，是指具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發生、結構不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策。決策是不經常發生的，缺乏準確可靠的統計數據和資料，而且解決這類問題的經驗也不足。這種決策很大程度上依賴與決策者的知識、經驗、洞察力和邏輯思維能力。7.風險型決策：又稱隨機型決策或統計型決策，是指決策者面臨可能出現的兩種或兩種以上的自然狀態，發生的概率為已知的條件下的決策，實現決策目標必須冒一定風險。8.命令型風格：具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡介快速，關注短期的結果，制定決策方面的效率和速度通常導致他們只考慮少量的信息和評估少數的方案。9.分析型風格：具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受力，他們在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。分析型風格的決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。10.概念型風格：具有概念性風格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創造性方案。11.行為型風格：具有行為型風格的決策者同其它人相處融洽，他們關注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。對這種決策風格來說，為其他人所接受是非常重要的。12.戰略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。13.戰術決策：是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策實行過程中的具體決策。戰術決策旨在實現組織中各環節的高度協調和資源的合理使用，如企業生產計劃和銷售計劃的制定，設備的更新，新產品的定價以及資金的籌措等都屬于戰術決策的范疇。14.集體決策：廣義上只要有兩個或兩個以上的人參與了決策的全過程，不論他是一般性的參與決策還是真正地做出決策都是群體決策；狹義上僅限于若干人參與抉擇活動的情況。15.滾動計劃法：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結合起來。由于在計劃工作中很難準確的預測將來影響企業經營所面臨的經濟、政治、文化、技術、產業、顧客等的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長這種不確定性就越來越大。具體做法是，用近細遠粗的方法制定計劃。簡答題：

1.決策制定過程？

識別決策問題；確認決策標準；為決策標準分配權重；開發備擇方案；分析備擇方案；選擇備擇方案；實施備擇方案；評估決策結果。

2.為什么決策通常被描述為管理者工作的實質？

1）計劃工作的每一個環節都涉及決策；

2）組織領導控制等管理職能的發揮也離不開決策； 3）一切管理人員都是決策者；

4）正確的決策能夠指導組織沿著正確的方向前進。

3.決策的影響因素？

環境；決策者的素質和作風；組織文化；過去的決策；時間因素。

4.管理者可以憑借哪五種直覺來幫助進行決策？

基于經驗的決策；根據感覺或情緒制定的決策；基于認知的決策；潛意識的心理過程的決策；基于價值觀或道德的決策。

5.集體決策的優劣勢？

優勢：提供更全面更完整的信息，產生更多的備選方案，增加解決方案的可接受性，增強合理性；劣勢：花費時間，少數人控制局面，遵從壓力，責任不明。

6.滾動計劃法的評價？

使計劃編制和實施工作的任務量加大；計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際，相對縮短了計劃周期，加大了計劃的準確和可操作性；使長中短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；大大加強了計劃的彈性，提高組織的應變能力。

7.滾動計劃法與有限理性決策的異同？

兩者都體現了有限理性，都追求滿意化。不同：管理職能不同：工具，職能；制定基礎不同：環境變化，現有環境及對環境預測；計劃和決策關系：落實過程，前提。

8.簡述程序性決策與非程序性決策的區別？

重復的頻率不同；解決的問題不同；決策的工具不同；適用環境不同。

9.在管理過程中哪些程序可以提高決策的有效性？

正確理解決策制定的每個階段；區別利用程序化決策和非程序化決策；遵循有限理性的決策標準。

10.決策制定的偏見和錯誤？

自負偏見；即時滿足偏見；錨定效應偏見；選擇性認知偏見；證實偏見；框架效應偏見；有效性偏見；典型性偏見；隨機性偏見；沉沒成本錯誤；自利性偏見；后見偏見。

11.高度可靠性組織的五個特點？

不會被勝利沖昏頭腦；聽從一線專家的意見；在信息收集的基礎上可以應對突發事件，并提供解決方案；對復雜性的利用；進行預測，并預測能力的極限。

12.制定有效決策的指導原則？

理解文化差異；掌握退出的時機；使用有效的決策制定過程：（特點）聚焦于重要事務、具有邏輯性和連貫性、承認主觀和客觀的看法并把直覺和分析結合起來、要求具備解決特定困境所必需的大量信息、促進并指導了相關信息和觀點的搜集、簡單明確可靠易于使用靈活。

第七章

計劃的基礎

名詞解釋：

1.計劃工作：包含定義組織的目標，制定全局戰略以實現目標，以及開發一組廣泛的相關計劃以整合和協調組織的工作。計劃工作既關系到結果也關系到手段。既可以是正式的也可以是非正式的。在正式計劃中，覆蓋一個甚至幾個的正式目標以書面的形式表達出來，并且為組織的成員所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作達 12 成共識。實現目標的具體行動計劃包含在正式計劃中，管理者明確規定了通過什么途徑使組織和組織的各個單元實現他們希望達到的目的。

2.目標：是個體、群體和整體組織期望的產出。它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況。因此，在制定計劃、達成目標之前，必須知道所期望的目標或結果是什么。3.計劃：是一種文件，它規定了怎么實現目標，通常描述了資源的分配、進度以及其它實現目標的必要行動。當管理者制定計劃時，他們既要規定目標也要編制計劃。4.戰略計劃：是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略計劃的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于看清企業將來會成為什么樣子。戰略計劃的內容包括愿景和使命陳述、戰略環境分析、戰略選擇、制定一系列戰術計劃將戰略計劃付諸實施。兩個顯著特點是長期性和整體性，長期性是指戰略計劃涉及未來較長時期，整體性是指戰略計劃是基于組織整體而制定的，強調組織整體的協調。5.運營性計劃：是具體規定如何實現全局目標的細節的計劃。

6.具體性計劃：是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。7.方向性計劃：是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體的行動。8.目標管理：是一個組織成員共同確定組織目標并根據這些目標的達成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標，然后定期的評審實現目標方面的進展情況。獎勵是基于在實現目標方面的進展。簡答題：

1.計劃職能的重要性（目的、意義）？

1）給出了管理者和非管理者努力的方向；2）通過使管理者具有前瞻性來降低不確定性；3）可以減少活動的重疊和浪費；4）設定可以用于控制的目標和標準；5）計劃工作先于其他管理職能，是各項管理工作有效實施的前提，服務于其他管理職能，是有效進行其他管理活動的必要工具。

2.為什么有些管理者不做計劃？給他們什么建議？

1）計劃可能會造成剛性；2）動態的環境是難以計劃的；3）正式計劃不能代替直覺和創造性；4）計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；5）正式的計劃會強化成功但也會因此導致失敗。

建議：堅持創新性與可行性相結合的原則；堅持長期計劃與短期計劃相結合的原則；堅持穩定性和靈活性相結合的原則，穩定性是前提，靈活性是保證。3.計劃和績效的關系？

正式計劃通常帶來較高的績效；計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大；正式計劃并不必然導致高績效，外部環境的影響通常是更關鍵的；計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響。

4.一個設計良好的目標具有哪些基本特征？

以結果而不是以行為表述的；可度量和定量化的；具有清楚的時間框架；具有挑戰性但卻是可達到的；書面的；與組織的有關成員溝通過。

5.目標管理推行的條件是？

組織成員有較強的自我管理能力；良好的組織價值理念；組織高層領導的重視。

6.目標管理的步驟？

1）制定組織的全局目標和戰略；2）在事業部與功能部門之間分解目標；3）部門管理 者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標；4）單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的具體目標；5）在管理者與雇員之間就如何實現目標的具體行動計劃達成協議；6）實施行動計劃；7）定期檢查實現目標的進展情況，并提供反饋；8）目標的成功實現得到基于績效的獎勵的強化。

7.影響計劃工作的權變因素？

組織的層次；組織的生命周期；組織文化；環境的波動性。

8.目標管理的優缺點和局限性？

優點：對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效；有助于改進組織結構的職責分工；有利于調動員工的主動性、積極性和創造性；促進了意見交流和相互了解。缺點：偏重操作而忽視原理；制定目標缺乏統一領導；制定目標困難；過多強調短期目標；哲學假設不一定都存在；目標商定可能增加管理成本；缺乏靈活性；有時獎懲不一定能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

局限性：在動態變化的環境下，它可能失去作用；雇員過分關注自己的目標而不考慮工作單位內其他人的目標；如果目標管理方法簡單的被看成是例行工作，雇員不會被激勵實現目標。

第八章

戰略管理

名詞解釋：

1.戰略管理：是指管理者為制定組織戰略而做的工作。組織戰略是決定組織長期績效的決策和行動。2.公司層戰略：決定了公司所開展的、應當開展的或希望開展的業務以及開展這些業務所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業務單元將發揮的作用的基礎之上。公司層戰略主要有三種：增長戰略、穩定性戰略和更新戰略。3.業務層（競爭性）戰略：注重組織應該怎樣在每項業務上展開競爭。對于只有一條業務線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，競爭性戰略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進行競爭。但對于有多項業務的組織，每一個業務都應該有他自己的戰略，這些戰略定義了該業務的競爭優勢、其服務的顧客以及應該提供的產品和服務。4.職能層戰略：是組織中不同的職能部門用來支持其業務或競爭戰略的戰略。

5.競爭優勢：是指使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。每一階段性戰略的實施和戰略目標的實現，都突出、優化、強化、重構了競爭優勢。競爭優勢具有明顯的相對性，任何企業的競爭優勢都是相對于行業或競爭對手而言的，使競爭優勢表現出非常強的動態性。簡答題：

1.戰略管理過程？

確定組織當前的使命、目標和戰略；外部分析；內部分析；構造戰略；實施戰略；評估結果。

2.SWOT分析步驟？

1）確認企業當前的戰略；2）確認企業外部環境的變化；3）根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制；4）根據預先所確定的標準，對這些因素進行評價，判定出企業的優勢與劣勢、機會與威脅；5）通過對企業內部優勢和劣勢的認識，選擇具體的戰略。

3.專業化經營和多元化經營的優劣勢？

專業化優勢：規模經濟的實現；核心競爭力優勢；目標市場優勢。

弊端：抵抗風險能力較弱；市場容量及技術的瓶頸問題。多元化優勢：分散風險；資源利用優勢；追逐利潤優勢。弊端：規模經濟的喪失；經營管理費用的增加；資金問題。

4.波特的五種競爭力模型？

行業內現有競爭對手；入侵者；替代品的威脅；買方的討價議價能力；供應商的討價議價能力。

5.成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略的優勢和風險？

成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。

優勢：形成進入障礙；增強討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領先的競爭地位。風險：成本領先的地位無法保持：競爭對手模仿、技術變革、成本領先的其它基礎受到侵蝕；差異化的相應地位喪失；成本集中的企業獲得細分市場上更低的成本。

差異化戰略是企業為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品和服務的戰略。

優勢：通過差異化形成進入障礙；降低顧客敏感程度；通過差別化增強討價還價能力；防止替代品威脅。

風險：經營差異化無法保持：競爭對手效仿、差異的基礎對客戶的重要性削弱；成本的相應地位喪失；差異化的企業在細分市場獲得更具差異性經營。

集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務的戰略。

優勢：防御行業中各種競爭力量；與其目標細分市場上保持一定的競爭優勢，獲得較高的市場份額。

風險：集中戰略被效仿；目標市場的結構無吸引力：結構侵蝕、需求消失；多目標競爭對手主宰細分市場：市場與其它市場的差異減小、多品種生產的優勢加強，產生新的細分市場。

第九章

計劃工作的工具和技術

名詞解釋：

1.環境掃描：是指收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。內容包括：閱讀報紙、雜志、書籍和貿易期刊；閱讀競爭者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿易展覽會；征求銷售人員的意見；拆開競爭對手的產品仔細研究。2.標桿比較：是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐，以此改進自身的質量。是一個系統的持續的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業流程相比較，以獲得有助于企業改善經營績效的信息。3.預算：是指一種將資源分配給特定活動的數字性計劃，他適用于各種類型的組織以及組織中的各種活動。預算可以幫助組織各級管理部門的主管人員，從資金和現金收支的角度，全面細致的了解組織經營管理活動的規模、重點和預期效果，此外，他還是一種主要的控制手段，是計劃和控制工作的連接點，計劃的數字化產生預算，而預算又將作為控制的衡量基準。4.項目管理：是指在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求的活動。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理試圖獲得對五個變量的控制：時間、成本、質量、范圍、風險。5.甘特圖：是在20世紀初期由亨利。甘特開發的，是一種條形圖，帶有橫向的時間坐標 和縱向的活動坐標，條形表示在整個期間上的產出，包括計劃的目標和實際的進展。直觀地表明什么時候任務應該開始進行，并與實際的過程進行比較。

6.負荷圖：是一種改進的甘特圖，他不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使管理者可以計劃和控制能力的利用。換言之，負荷圖是對各工作區的能力進行排程。7.腳本計劃：腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。開發腳本可以看做是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發生，就采取相應的行動。腳本計劃的目的不是試圖預測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。簡答題：

1.提高預測的有效性方法？

環境穩定性決定預測的精確度；盡量應用簡單的預測方法；更多的人參與預測過程；將預測結果與不變的趨勢相比較；動態預測方法；不要假定能夠準確的識別趨勢的轉折點；通過實踐不斷改進預測技能。

2.標桿比較的步驟？

成立標桿比較計劃團隊，識別比較的對象、可以比較的組織和數據收集的方法；收集內部和外部數據；分析數據以識別績效差距；準備和實施行動計劃。

3.簡述項目管理過程？

定義目標；確定活動和資源；排序；排程：估計活動時間、決定項目完成日期；比較：與目標比較、決定附加的資源要求。

4.項目管理與部門管理的異同？

相同之處：項目管理需要通用的管理知識和方法的支持；要遵循管理學的基本原則。不同之處：項目管理需要各種應用領域的專業知識和方法，特別強調一些原則：全目標管理、過程化管理、整合化管理；項目的臨時性使得項目管理者要使項目成員把精力集中在他所管理的特定項目上。

5.開發腳本的作用和預防意外事件的建議？

作用：腳本計劃的目的不是預測未來而是降低不確定性；針對某問題，從最樂觀到最悲觀的情況開發了一套腳本，在此基礎上準備實施相應的戰略，可以保持競爭優勢；制定腳本的過程，可以使公司高層管理著從另外不同的角度重新思考和搞清企業環境的本質 建議：識別潛在的意外事件；確定這些事件的任何可能的早期目標；設立信息收集系統，識別早期指標；事先制定出適當地應對措施以備這些意外事件的發生。

第十章

組織結構與設計

名詞解釋：

1.組織：組織工作是指工作任務進行安排以達成組織目標的過程。組織過程非常重要而且服務于多重目的。2.組織設計：是指管理人員在設立或變革組織結構時，所做的一系列工作。主要包括六個方面的要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權和正規化程度。3.工作專門化：描述組織中的人物被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質就是進行勞動分工，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的人來完成，各個員工僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。4.職權：指管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。5.組織結構：是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。組織結構有三層含義，即復雜化、正規化和集權化。其中，復雜化是指組織分化的程度； 16 正規化是指組織內部的人員行為規范化的程度；集權化是指決策制定權力掌握在什么人手里。

6.指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負責”這類問題。在組織中，處于指揮鏈當中的管理者被賦予一定的權力來協調和監督他人的工作。7.管理幅度：是指一名管理人員能夠有效管理的下屬的人數。確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，即根據所處的條件而定。確定管理幅度的方法主要有格拉丘納斯的上下級關系理論和變量依據法兩種。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關系。8.正規化：是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。高度正規化的組織有明確的職位說明，許多的規則條例，對工作過程訂立明確的程序。在不同的組織中，正規化程度有很大的差別，即便在同一個組織內，正規化程度也可能不同。9.正式組織：這種組織有明確的目標、任務、結構和職能，以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，由理性原則維系。10.非正式組織：伴隨著正式組織的運轉而形成的。發生聯系、促進了解、形成小群體、擁有相同點、產生了一些被大家所接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。主要以感情和融洽的關系為標準，由接受與歡迎或鼓勵與排斥等感情因素維系。11.直線職能制：是指組織的設計以直線制為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門，即在保持直線組織的統一指揮的原則下，增加了參謀機構。在這種組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔負著實現組織目標所需要完成的直線業務；而職能部門只是同級直線主管的參謀與助手，可以對下級職能機構進行業務指導，但無權對下級直線主管發號施令，除非上級直線主管授予他們某種權力。12.事業部制：是指按照組織所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客等來劃分部門，設立若干事業部的組織結構類型。在這種設計下，每個單位或事業部擁有較大的自主權，事業部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰略和運營決策的權力。公司總部通常扮演業務外部監管者的角色，協調和控制各事業部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。但是，各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發，忽視整個組織的利益，影響各事業部之間的協作。13.矩陣型結構：是指把按職能劃分的部門和按產品劃分的部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工及同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作的一種結構。當組織面臨較高的環境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式。14.無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。邊界有兩種類型：內部邊界和外部邊界。內部邊界包括橫向邊界和縱向邊界。橫向邊界由工作專門化和部門化形成，而縱向邊界則是將員工劃歸為不同的組織層級。外部邊界是將組織與其顧客、供應商及其他利益相關群體分離開來的隔墻。管理者可以運用虛擬或網絡的結構設計削弱甚至消除這些邊界。無邊界組織是相對于有邊界組織而言的，它也需要穩定和秩序，不是要完全否定組織必有的控制手段，只是不能把它們僵死化。簡答題：

1.影響組織結構改變的因素？

1）環境的影響：一般環境和特定環境；

2）戰略的影響：數量擴大階段、地區開拓階段、縱向聯合發展階段、產品多樣化階段； 3）技術的影響：技術復雜程度、穩定性；

4）組織規模與生命周期影響：創業階段、集合階段、規范化階段、精細階段。2.職能部門化、產品部門化和區域部門化的優缺點？（后兩者類似）

1）優點：可以帶來專業化分工的種種好處；有利于維護最高行政指揮的權威和組織的統一性；有利于工作人員的培訓、相互交流和技術水平的提高。

缺點：不利于指導企業產品結構的調整；不利于高層管理人才的培養；可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。2）優點：使企業將多元化經營和專業化經營結合起來；有利于企業及時調整生產方向；有利于促進企業的內部競爭；有利于高層管理人才的培養。

缺點：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；各個部門的主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮；產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭力。

3.管理幅度和管理層次受到哪些因素的影響？

制定管理幅度應注意：主管人員與其下屬雙方的能力；面對問題的種類；組織溝通的類型及方法；授權；計劃；組織的穩定性。

影響管理層次的因素包括：組織規模；內部溝通；組織變革；組織效率。

4.影響集權和分權的因素有哪些？

決策的重要性；高層管理對一致性方針政策的偏好；組織的規模；組織的歷史；最高主管的人生觀；獲取管理人才的難易程度；控制的可能性；組織營運的分散化；組織的變動程度；外界環境的影響；知識轉移的成本和目標不相容的成本。

5.非正式組織的積極作用和可能造成的危害？

積極作用：1）可以滿足職工的需要：消除孤獨感、滿足“自我表現”“歸屬”“安全”；

2）相互之間的關系更加融洽、和諧，易于產生和加強合作精神；

3）對成員在正式組織中的工作情況重視，幫助正式組織起到一定培訓作用；

4）自覺或自發的幫助正式組織維護正常的活動秩序。

危害：1）目標若與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；

2）要求成員一致性的壓力，往往也會束縛員工的個人發展；

3）壓力影響正式組織的變革，發展組織的惰性。6.機械式組織和有機式組織的特點和適用條件？

機械式：特點：任務被劃分為獨立的專業化部分；職責范圍受嚴格精確限定；有明確的職權等級和許多程序規則；有關工作的知識及對任務的監控集中在組織上層；強調上級對下級的縱向溝通；協調和控制傾向于采用嚴密結構的層級組織。

適用條件：環境相對穩定和確定；任務明確且持久；技術相對統一而穩定；按常規活動且以效率為主要目標；企業規模相對較大。

有機式：特點：員工圍繞共同的任務開展工作；權責范圍在相互作用中不斷修正；職權等級和程序規則少；有關工作的知識及對任務的監控分散在組織之中；強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協調和控制經常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統。

適用條件：環境相對不穩定和不確定；任務多樣化且不斷變化；技術復雜而多變；有許多非常規活動，需要較強的創造和革新能力；企業規模相對較小。7.機械式組織與有機式組織的差異，影響組織模式選擇的權變因素？

差異：結構特征不同；工作方式不同；職責范圍不同；職權等級和程序不同；有關工作的知識及對任務的監控不同；溝通方式不同；協調和控制不同。

權變因素：戰略；環境：對職務和部門設計的影響；對各部門關系的影響；對組織結構總體特征的影響；技術；規模與組織所處的發展階段。

8.傳統的組織設計？

1）簡單結構：優點：快速靈活、維持成本低、責任明確；缺點：對成長后的組織不適

用，且過于依賴個人是有風險的。

2）職能型結構：優點：節約成本，政策、工作程序和職責規范十分明確；很好的工作控制；容易采取大規模生產；管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制；員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起。

缺點：職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作；沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人；不是以項目目標為導向；沒有客戶問題處理中心，所有溝通必須經過上一管理層；協調十分困難。

3）事業部型結構：優點：強調結果，事業部經理對特定產品和服務的經營負責。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升，效率降低。適用條件：產品多樣化和從事多元化經營的組織，面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企業。9.直線職能制特點和優缺點？

特點：按組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，并實行統一指揮；將管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實行高度集權。

優點：能對本部門進行有效管理；統一指揮；嚴格的責任制度。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和支線指揮部門之間不統一，協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。10.現代組織設計？

1）團隊結構：特征：清晰的目標；成員之間相互依賴；所有成員負有共同的責任。

優點：員工參與更多，并得到授權，減少了職能部門之間的障礙。

缺點：指揮鏈不清晰，團隊工作有壓力。

2）矩陣型和項目型結構：特征：矩陣創設了一個雙重指揮鏈；項目中管理者成了促進

者、導師和教練的角色。

優點：可以根據工作的需要集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完

成重要的任務；便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生；促進各個部門間的協調和溝通。

缺點：成員是抽調的會產生臨時觀念影響工作責任心；雙重領導有時會

感到無所適從。

適用條件：科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或者單位，生產經營

復雜多變的組織。

3）無邊界組織：優點：高度的靈活性和反應能力；能吸引任何地方的人才。

缺點：缺乏控制；溝通困難。

11.管理者在項目型結構的組織中、無邊界組織中、學習型組織中需要什么樣的技能？

1）個性因素：號召力、交流能力、應變能力、對政策高度敏感、自尊、熱情；管理技能；技術技能。

2）培養員工領導能力的技能；授權技能；網絡化經營的技能。

3）建立共同愿景的能力；建立一種有利于學習和協作的氛圍的能力。

第十一章

管理溝通和信息技術 名詞解釋：

1.溝通：簡單地說就是信息的交流，從管理學的角度講是指信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發送者到接收者進行傳遞，并獲得理解的過程。其內涵是：有效溝通必須具備信息的傳遞與理解兩個基本條件。2.人際溝通：指兩個或多個人之間的溝通，當事人被當作個人而不是客體對待。溝通是指意義的傳遞和理解，溝通問題包括人際溝通和組織溝通兩大方面。人際溝通過程是指信息在信息源與接受者之間傳遞的過程，主要由七個要素組成：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。3.非正式溝通：是指以非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞活動，其主要功能是傳播職工所關心的和與他們有關的信息，它取決于職工的個人興趣、利益等，與企業正式的要求無關。其優點有：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。其缺點表現在：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導致小集團小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩定。簡答題：

1.溝通的功能？

控制、激勵、情緒表達、提供信息。

2.溝通的作用？

通過與外界溝通，獲得組織生存和發展所需要的資源和信息，使組織能夠更好地適應環境；溝通是加強民主管理，保證科學決策的前提；溝通是改善人際關系，鼓舞士氣，建立良好的工作環境的基本手段；溝通是轉變職工態度、改變職工行為的重要手段。

3.在傾聽方面和表達方面常見的消極溝通行為？

1）聽而不聞；先說再聽；信息失誤；一心二用； 2）說得太少；說太多；找錯說話對象。

4.人際溝通的主要障礙？

1）信息傳遞者的障礙：表達障礙；語義障礙；傳遞形式障礙；社會環境與知識局限產生的障礙；

2）信息傳遞渠道中的障礙：信息傳遞手段的障礙；傳遞層次的障礙；

3）信息接收者的障礙：過濾；理解能力的障礙；信息過量障礙；情緒；防衛； 4）溝通環境的障礙：噪聲。

5.克服人際間有效溝通的障礙？

運用反饋；簡化用語；積極傾聽；控制情緒；注意非語言提示。

6.單向溝通和雙向溝通？

1）沒有反饋的信息傳遞，適合情況：問題較簡單，但時間較緊；下屬易于接受解決問題的方案；下屬沒有了解問題的足夠信息，反饋不僅無助于澄清事實反而容易混淆視聽；上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事。

2）有反饋的信息傳遞，是發送者與接受者相互之間進行信息交流的過程。適合情況：時間比較充裕，但問題比較棘手；下屬對解決方案的接受程度至關重要；下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議；上級習慣于雙向溝通，并且能夠有建設性的處理負反饋。

7.管理者如何使小道消息傳播方式為己所用？

其優點：信息交流速度較快；信息比較準確；溝通效率較高；可以滿足職工的需要。管理者應充分認識到其重要性，充分利用小道消息為自己服務可以激發良性沖突。

8.信息技術的利弊？ 有利影響：改變了組織的結構，控制的范圍更廣；改變了傳統的官僚制控制方式；加強了管理者與員工之間的溝通。

不利影響：減少了管理者與員工面對面交流的機會；隨時隨地的與員工進行溝通使不斷有人聯絡的員工付出較大的心理代價；下班時間還要上網加大了員工的壓力；員工的生活與工作的界限不再分明。

第十三章

變革與創新管理

名詞解釋：

1.組織變革：是指組織根據外部環境變化和內部情況的變化，及時的改變自己的內在結構，以適應客觀發展的需要。組織的變革應達到動態平衡的目的。2.壓力：是人們對特別的要求、限制和機會對他們施加的過度壓迫感所產生的一種不良反應。壓力本質上并不是不好的東西，有壓力未必就是件壞事，壓力也有其正面的價值，特別是它能給人們帶來一種潛在的收益。3.創造：是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯系的這樣一種能力。善于激發創造力的組織，可以不斷的開發出做事的新方式以及解決問題的新方法。4.創新：是指產生創造的思想并將其轉化為有用的產品、服務或經營方法的過程。也即富有創新力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。簡答題：

1.變革的力量？

外部力量：新的競爭出現；政府法律法規的調整；技術的發展；經濟的變化；

內部力量：組織戰略的重新制定或修訂；組織的勞動力隊伍變化；新設備的引進；員工態度的變化。

2.變革的類型？

1）結構變革：是指改變職權關系、協調機制、集權化程度、職務再設計及其他結構變量。結構變革的方案包括：對組織的結構要素的一個或多個進行變革；對整體的結構設計做出重大的改變。

2）技術變革：包括工作開展的方式、所使用的方法和設備的改變等。

3）人的變革：是指員工的工作態度、期望、認知和行為的改變。人的變革是組織發展的主要內容，組織發展是指改變人和人與人之間工作關系的本質和性質的各種方法或方案。組織發展的技術：過程咨詢，調查反饋，敏感性訓練，團隊建設，組際發展。

3.分析組織變革的推動力量？

內在動力：組織機構適時調整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。

外在動力：整個宏觀社會經濟環境的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。

管理者主要起催化劑作用，并承擔變革過程中的管理責任：明確表明對維持現狀的不滿；確定組織面臨的挑戰；為實現變革創造氛圍；建立支持變革的聯盟；確定并且應對抵制變革的源頭；幫助定義新的行為方式和工作方式；建立系統強化新形成的行為方式。

4.抵制變革的原因和減少阻力的策略？

不確定性；已經習慣于現有組織；擔心個人的損失；顧慮變革不符合組織的目標和利益。教育與溝通；參與；促進與支持；談判；操縱與合作；挑選接受變革的員工；強制。

5.組織文化變革的原因和如何實現？

大規模危機出現；領導職位易人；組織新而小；組織文化弱。

展示現有文化的無效性；推行新的做事方式；強化新的價值觀。

6.減緩壓力的方法？

從組織行為角度：在人員甄選過程中仔細選拔與職務要求相適應的候選人；制定明確的工作績效目標；對職務進行再設計。

獲得員工同意后：為員工提供咨詢和時間管理方案；舉辦各種體育鍛煉活動。

7.提高變革成功的可能性方法？

把注意力集中在使組織做好變革的準備上；理解他們自己在過程中的職責；增加員工個人的職責。

8.簡述創造與創新的區別和聯系？

區別：1）從詞源上看：二者的根本區別在于“出新”的前提是有還是無；

2）從應用的范圍來看：創造體現在原創性方面；創新應用于具體的事務方面；

3）從最基本的含義來看：創造體現理論層面上的原創性；創新體現認識論和方法論層面上的變革；

4）從思維科學的角度看：創造是人類思維的跳躍；創新兼有繼承和發展雙重因素。

聯系：創造是創新的基礎，而創新是創造力的具體實踐；創造能夠孕育前所未有的東西，創新尋求盡善盡美。

9.激發創新的因素？

結構因素：有機式結構；富足的資源；溝通；最低限度的時間壓力；工作和非工作的支持；文化因素：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風險；容忍沖突；注重結果；強調開放系統；正面反饋；人力資源因素：對培訓和開發的高度重視；高工作保障；創造性的人員。

第十六章

激勵員工 名詞解釋：

1.動機：是指在需要基礎上產生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。需要具有原動力作用，但是需要作為一種潛在的心理狀態，并不能直接引起行為。只有當需要指向特定目標，并與某種客觀事物建立起具體的心理聯系時，才能由潛在狀態轉為激發狀態，成為引發人們采取行動的內在力量。2.雙因素理論：又稱“保健激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克。赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的。該理論認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。兩類需要之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。其中，保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發起員工的積極性。由于它不能起激勵作用，只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用；激勵因素是指與工作本身和工作內容有關的因素，這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。3.強化理論：是由美國哈佛大學的心理學家斯金納提出的，他認為無論是人還是動物，其行為都是對其所獲刺激的函數。為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現，當行為結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環境對行為的強化的結果。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。4.公平理論：是由美國的亞當斯于20世紀60年代提出來的。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較 22 的結果將直接影響今后工作的積極性。當該比率大于別人的比率時，個人可能會滿足一會，但一段時間后，由于滿足于僥幸心理，工作又恢復原樣。當該比率小于別人時極易導致職工對組織或管理人員的不滿。當該比率等于別人的比率時，職工感到組織的公平，會得到強有力的激勵。簡答題：

1.激勵的作用？

1）最大限度的激勵組織中的成員，充分挖掘出其內在的潛力，提高組織競爭力； 2）把有才能的、組織需要的人才吸引過來，并長期為組織工作； 3）進一步激發在職職工的創造性和革新精神，大大提高工作績效。

2.能否過度激勵某個人？

理解激勵：激勵的目的性；通過人們的需要或動機來強化、引導或改變人們的行為；是一個持續反復的過程。過度激勵的后果：人的需要不能明確滿足，激勵效果可能會不明顯；由于過度激勵，增高了下一階段的激勵起點，最終可能會影響整個組織激勵體制；對個人的過度激勵，其他員工會產生不滿情緒，因不公平而損害其他人的積極性。

3.馬斯洛需求理論，及其對管理者的啟示？

生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我實現需要。

保證安全的工作環境；創造融洽的組織氛圍；激勵成員工作能力的提高；關注成員的需要層次結構；不能以不變應萬變；弄清員工需要有針對性的進行激勵。

4.麥格雷戈的X理論和Y理論？

X理論主要代表了一種消極的人性觀念，他認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監控。

Y理論提供了一種積極的人性觀點，他認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。

5.赫茨伯格的雙因素理論的不足和建議？

不足：樣本數量有限；把好的結果歸結于職工自己的努力，不好的結果歸罪于可觀的條件，沒有使用滿意尺度這一概念；認為滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實際上二者之間并不存在必然的聯系；將保健因素與激勵因素截然分開有欠妥當，二者是相互聯系并可以相互轉化的；現代企業是由四種經濟主體所組成的，都有各自的可控因素和激勵因素并不是雙因素理論都能涵蓋的。

建議：不可機械套用理論，與其他激勵理論配合使用。

6.三種需要理論？

成就需要：達到標準，追求卓越，爭取成功的需要； 權力需要：左右他人以某種方式行為的需要； 歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望。高成就需要者未必就是一個優秀的管理者，最優秀的管理者是那些權力需要較高而歸屬需要較低的人。

7.目標設置理論？

具體的目標會提高工作成績，而困難的目標一旦被人們接受，將會比容易的目標導致更高的工作績效。為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一，作為激勵力量，設置具體而有挑戰性的目標具有優越性，具有中等挑戰性的目標將激發成就動機，參與目標設置能提高目標的可接受性，反饋具有激勵的作用。影響目標績效的三個因素：目標承諾；自我效能；民族文化。

8.強化理論基本方式和與目標設定理論的區別？

基本方式：正強化；負強化；自然消退；懲罰。

區別：強化理論認為行為是由環境因素導致的；目標設定理論認為激勵的源泉來自于個人的內在目標。

9.公平理論？

這一理論認為員工首先把自己在工作情景中得到的結果與自己的努力進行比較，然后再將自己的所得付出比與相關他人的所得付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態，如果感到二者的比率不相同，則會產生不公平感，認為自己的報酬過低或過高。

參照對象類型：他人；系統；自我。

員工感到不公平時的做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇其他的參照對象進行比較；離職。

對管理者的啟示：員工不僅關心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系；員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產生某種關于公平性的影響作用。

10.期望理論？

當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。

三項變量：期望或努力—績效聯系；手段或績效—獎賞聯系；效價或獎賞的吸引力。管理者應注意：強調報酬或獎賞，以自我利益為理論基礎，認為每個員工都在尋求獲得最大的滿足感；強調管理者應知道為什么某些結果對員工有吸引力，而另一些結果則無吸引力，在此基礎上對員工評價積極的結果予以獎賞；注意被期望的行為；關心的是知覺，而與實際情況不相關。

第十七章

領導

名詞解釋：

1.領導：是指領導者運用各種影響力，使其他個人或某個組織服從、接受和實現某個或某些目標的過程。領導是一種人際關系，是一個動態的管理過程。領導是一種人際關系，是因為領導意味著領導者和被領導者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統一。領導是一個動態的管理過程，是因為領導從制定目標開始，直到實現目標，貫穿于計劃、組織、激勵、控制全過程。2.領導者：是指擔負領導職責，負責實施領導過程的主管人員，他們擔負著管理者和領導者雙重角色。現代領導者在組織中擔負起引導和服務兩方面的職責：引導職責是指領導者有責任指導各項活動的開展和協調；服務職責是指領導者有責任為各項工作的開展提供條件和幫助。可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，并且，服務職責發揮得越好，引導職責就越能有效地實現。對于作為組織主管人員的領導者來說，權利和權威是實施領導的有效工具，領導者需要用自己所擁有的權利和權威進行控制和指揮，發揮其在組織中的影響力。3.領導方格理論：是美國行為學家羅伯特。布萊克和簡。莫頓倡導的用方格圖表示和研究領導方式的一種理論。該理論認為，企業領導方式有多種，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為基礎而強調監督，或者以Y理論為依據強調信任與激勵。該理論設計了一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度，從而生成了81種不同的領導類型。4.費德勒模式：是指美國管理學家費德勒在大量研究的基礎上提出的有效領導的一種權變模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機的結合起來，并將其與情 24 境分類聯系起來研究領導的效果。費德勒認為：有效的領導行為，依賴于領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。任何形態的領導方式都可能有效，其有效性完全取決于領導方式與環境是否適應。決定領導方式有效性的環境因素主要有三個：職位權力。指領導者所處的職位能提供的權利和權威在多大程度上能夠使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且高職位權力的領導者比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨；任務結構。即對工作任務明確規定的程度，任務清楚，工作的質量就比較容易控制，也更容易為組織成員規定明確的工作職責；上下級關系。指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級情愿追隨領導者的程度。5.情境領導理論：又稱領導生命周期理論，是由美國管理學家科曼于1966年提出，并由美國管理學家保羅。赫塞和肯。布蘭查德加以發展的一個關注下屬成熟度的權變領導理論。赫塞和布蘭查德認為，成功的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成熟的水平而定。成熟度是指個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。6.路徑—目標模型：是羅伯特。豪斯發展的一種領導權變理論。該理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。路徑—目標的概念來自于這樣的觀念，即有效領導者能夠明確指明實現工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。根據路徑目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于：使下屬的需要的以滿足取決于有效的工作績效；提供有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。7.交易型領導者：主要通過使用社會交換進行領導的領導者。交易型領導者通過對工作成果進行獎勵，指導并激勵下屬向既定目標的方向前進。8.變革型領導者：領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊組織和更大的政治利益超越個人利益。他們激勵和鼓舞下屬取得輝煌的成就。他們關注每一個下屬的興趣所在與發展需要；他們幫助下屬用新視角看待老問題從而改變了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、調動和鼓舞下屬為實現群體目標付出更大的努力。9.領袖魅力型領導者：是指具有熱情而自信的領導者，其人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定方式活動。這種領導者具有如下特點：有一個愿景目標，能夠清晰生動地描述這個目標，愿意為了實現這個目標而勇于前進不懼失敗，且對環境限制及下屬需要十分敏感，其行為表現常常超乎常規。與下屬的高績效和高滿意度之間有著十分顯著的關系，但是對于員工的高績效水平來說，領袖魅力型領導者并不總是必需的。10.愿景規劃型領導：能夠設計一個現實、可信、誘人的前景目標，并向人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件基礎上，只要經過努力就會實現。一旦人們有效的確定和實施這種愿景，則會產生巨大動力，能通過聚集各方技能才干和資源而推動人們奔向未來。需要具備的三個品質：向他人解釋愿景的能力；通過行動表達愿景的能力；在不同領導情境中施展并運用愿景的能力。簡答題：

1.領導者和管理者的區別？

作用范圍不同；作用不同；權力基礎不同；功能不同；角度不同。

2.領導職能的作用？

維持信息交流；促成個人提供必要的努力；提出和制定目標。3.特質理論？ 研究的出發點：旨在分離出一種或幾種領導者具備而非領導者不具備的特質。

與領導力有關的七項特質：內在驅動力、領導愿望、誠實與正直、自信、智慧、工作相關知識、外向性。

具備恰當的特質只能使個體更有可能成為有效的領導人。

4.行為理論領導方式

民主型風格：考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與； 獨裁型風格：命令式的工作方法，集權管理，限制員工參與； 放任型風格：給群體充分自由作出決策和完成工作。

5.管理方格

貧乏型管理；任務型管理；鄉村俱樂部型管理；團隊型管理；中庸之道型管理。6.利克特的四種領導方式

剝削式的集權領導；仁慈式的集權領導；洽商式的民主領導；參與式的民主領導。7.費德勒模型

理論要點：有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：與下屬發生相互作用的領導者風格；領導者能夠控制和影響情境的程度。提高領導者有效性的途徑只有兩條：選擇領導者以適應情境；改變情境以適應領導者。優點：總體效度較高，提供了充分的研究證據說明，有效的領導風格需要反映情境因素；缺陷：尚需再增加一些變量加以改進和彌補，假定“個體不可能改變自己的領導風格以適應情境”并不符合實際情況，太多的權變變量對實踐者來說過于復雜、困難。8.赫塞—布蘭查德的情景理論

四種領導風格：命令（高任務低關系）領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干；

教練（高任務高關系）領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為；

參與（低任務高關系）領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通；

授權（低任務低關系）領導者提供極少的指導或支持。

四個階段：R1。對于執行任務既無能力又不情愿；適合采用告知型領導風格；

R2。缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務；推銷型領導風格；

R3。有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作；參與型領導風格；

R4。既有能力又愿意干讓他們做的工作；授權型領導風格。

9.領導者參與模型

指出了領導行為和決策參與之間的關系。提出領導者的行為必須加以調整以適應任務的結構。任務的結構可能是常規的、非常規的，或介于二者之間的某種形式。

領導風格：裁決；個別磋商；群體磋商；推動和促進；授權。

權變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業化、團隊的實力。

兩種新的領導者參與模型：時間驅動模型：短時取向，強調在最低成本基礎上作出有效的決策；發展驅動模型：強調在最大化員工發展的基礎上作出有效決策，不考慮時間因素。10.路徑—目標理論

四種領導行為：指示型領導：讓下屬知道對他的期望是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指令；

支持型領導：十分友善，表現出對下屬各種需要的關懷；

參與型領導：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；

成就導向型領導：設置富有挑戰性的任務目標，并期望下屬實現自己的最佳水平。

情境變量：下屬可控范圍之外的環境：任務結構、正式職權系統、工作群體；

下屬個人特點中的一部分內容：控制點、經驗、認知能力。

11.交易型領導和變革型領導的關系？

變革型領導是基于交易型領導形成的，變革型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平，也更具有領袖魅力。得到的評價高于交易型領導者，效率更高，績效更優，更容易得到晉升，人際交往的意識也更強。

12.團隊領導

工作重點：對團隊外部事物的管理；對團隊進程的推動。具體角色：對外聯絡官；困難處理專家；沖突管理者；教練。

13.領導體制的類型

一體制與分離制；集權制與分權制；首長負責制與合議制；層級制和職能制。

第十八章

控制的基礎

名詞解釋：

1.控制：是指為了保證組織的計劃、目標得以順利實現，各級管理人員依據事先擬定的或隨著組織與環境的發展變化而重新修改的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現偏差時進行糾正的過程。控制標準、偏差信息和糾正措施是控制工作的三項基本要素，它們相互關聯、相互依存、缺一不可。2.組織績效：是指從組織中所有工作流程和活動中得到的最終積累結果。組織生產率、組織有效性和產業中排名是使用最頻繁的組織績效的衡量標準。前饋控制，同期控制和反饋控制是衡量組織績效的方法。平衡計分卡是最常用的衡量組織績效的工具。組織績效改進包括管理能力與專業能力的提高，同時必須具備高度的反應能力及抓住重點管理的能力，配合組織結構的調整，運用資源有效地建立富有靈活彈性的組織機構。3.前饋控制：是指在企業生產經營活動開始之前進行的控制。控制內容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果的兩個方面。其優點在于，由于在工作開始之前進行，避免了事后控制對已鑄成的差錯的無能為力的弊端；它是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行控制，不是針對具體人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接受并付諸實施。困難在于，需要及時和準確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素與計劃工作的關系，但在實際工作中，這往往是很難做到的。4.同期控制：是一種同步的、適時的控制，即通過對計劃執行過程的直接檢查和監督，隨時檢查和糾正實際與計劃的偏差。其優點是：在工作過程中，一旦發生偏差，就馬上予以糾正，保證本次活動盡可能的少發生偏差，改進本次而非下一次活動的質量。其缺點是：同期控制的效率受管理者的時間精力業務水平等的制約，不可能都采取同期控制；同期控制的應用范圍較窄。對生產工作容易進行同期控制，而對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，如科研管理工作等，幾乎無法進行現場控制；同期控制容易在控制著與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動性。5.走動管理：是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。在走動的過程中，主管必須敏銳地觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的信息，同時也通過詢問、回答、肢體語言等，對信息作出及時地回應。走動管理最適用于離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協助其做政策性的決定。6.反饋控制：是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。主要包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。這類控制主要是分析工作的執行結果，將其與控制標準相比較，發現已經發生或即將出 27 現的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，即使擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續發生或防止其今后再度發生。其優點：為管理者提供了關于計劃的效果究竟如何的真實信息，反饋控制可以增強員工的積極性。缺點：只能事后發揮作用，但是在許多情況下反饋控制是唯一可用的控制手段。

7.平衡計分卡：將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。是一種績效衡量工具，它打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，適用于對部門的團隊考核。8.標桿比較：最基本的思想是，管理者可以通過分析然后復制各個領域領先者的方法來改進績效。這種方法的基本原理是，從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將公司在這些項目中的表現與主要競爭對手進行排名比較，用組織所在行業中最好組織的各項績效指標來作為控制的標準，爭取做到行業中的最好。簡答題：

1.簡述計劃與控制的聯系？

計劃和控制相互依賴；計劃為控制提供衡量的標準；一切有效的控制方法首先就是計劃方法；計劃工作本身也必須要有一定的控制；在實際管理過程中，很難區分出計劃與控制那個是開始、那個是結束。

2.控制的重要性？

控制作為管理職能環節中的最后一環，是管理者知曉組織目標是否實現及沒有實現的原因的唯一辦法。控制作用的價值體現在三個具體方面：計劃；向員工授權；保護工作場所。

3.進行控制的原因和有效控制的特征？

控制是完成計劃的重要保障；控制是提高組織效率的有效手段；控制是使組織適應環境的重要保障；控制是管理創新的催化劑。

目的性；易于理解；精確和客觀；及時性；靈活性；指示性；經濟性；全局觀念。

4.控制過程？

1）衡量實際績效：衡量的四種信息是：個人的觀察、統計報告、口頭匯報、書面報告。2）將實際績效與標準進行比較；

3）采取管理行動來糾正偏差或不足：什么也不做；改進實際工作；修訂標準。

5.組織績效的衡量

組織績效的衡量標準包括組織生產率、組織有效性和產業中排名。評價組織有效性的描述指標：系統資源模型提出用組織利用環境獲取稀少但有價值資源的能力來評價組織有效性；過程模型強調組織的轉換過程和組織將投入轉換成想要的產出的好壞程度；多重利益方模型需要用到幾個不同的有效性衡量指標，以反映組織利益方的不同標準。

6.衡量組織績效的重要性

更好的資產管理；增強提供顧客價值的能力；對組織名譽的影響；改善組織知識的衡量。

7.監控組織績效的工具

1）前饋、同期、反饋控制；2）財務控制：比率分析，預算，經濟附加值，市場附加值；3）平衡計分卡；4）信息控制；5）最佳實踐的標桿比較：重要性：在它最基本的水平上，標桿比較意味著向其他人學習。作為一種監控和管理組織績效的工具，標桿比較用來確定具體的績效差距和潛在的需要提高的領域。管理者不僅應該關注外來組織的最佳實踐，還應該尋找可以共享的內在最佳實踐。

執行內部標桿比較最佳實踐項目的步驟：將最佳實踐同組織戰略和目標聯系起來；確定整個組織的最佳實踐；發展最佳實踐獎賞和承認系統；在整個組織中進行最佳實踐的溝通；創造一個最佳實踐知識共享系統；在正在進行的基礎上培養最佳實踐。

8.標桿控制的主要步驟

確定標桿控制的項目；確定標桿控制的對象和對比點；組成工作小姐，確定工作計劃；資料收集和調查；分析比較，找出差距，確定最佳糾偏方法；明確改進方向，制定實施方案；溝通與修正方案；實施與監督；總結經驗；進行再標桿循環。

第十九章

價值鏈管理

名詞解釋：

1.價值：是指行為的特征、特性或屬性，以及顧客愿意放棄資源來換取的產品或服務的任何內容。價值是通過將原材料和其他要素轉變成最終顧客在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產品和服務。2.價值鏈：是指從原材料加工到產成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動，由哈佛大學商學院教授邁克爾。波特于1985年提出。波特認為，每一個企業都是在設計生產銷售發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類：基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程。3.供應鏈：是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。4.供應鏈管理：是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈是價值鏈的一個重要部分，價值鏈管理包含了供應鏈管理，比供應鏈管理的范圍更大。5.價值鏈管理：是指管理關于在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯的活動和信息的全部過程。和供應鏈相比，供應鏈管理是內部導向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產品和服務；供應鏈管理是效率導向的，而價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創造更高的價值。簡答題：

1.價值鏈管理的目標

在價值鏈管理中，最終客戶掌握著權力，他們定義什么是價值以及怎樣制造和提供。價值鏈管理的目標是創造一個價值鏈戰略，這個戰略是為了滿足和超越客戶的需要和欲望，達成鏈中成員間的充分無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中各成員像團隊那樣工作，每個成員都為全部過程增加相應的價值。

2.價值管理的要求（管理六要素）

1）協調與合作；2）技術投資：為了溝通的信息技術投資；3）組織過程：客觀地對組織過程進行評估，考察組織的核心能力；4）領導：組織領導對于價值的高度關注；5）員工：途徑：職務設計、有效的招聘和持續的員工培訓；6）組織文化和態度：分享、合作、開放、靈活、相互尊重、信任。

3.實施價值鏈管理的優點？

優化采購、改進物流、改進產品的開發、加強顧客訂單的管理。

4.實施價值鏈管理的障礙？

1）組織障礙：拒絕或不愿意分享信息，不愿意改變原有地位狀態和對安全的考慮； 2）文化態度：信任和控制；3）能力要求；4）人員：堅定不移的承諾和履行。