第一篇：研究探討如何將企業(yè)文化固化于制,提升現(xiàn)代企業(yè)管理水平

研究探討如何將企業(yè)文化固化于制，提升現(xiàn)代企業(yè)管理水平，如何以文化力打造企業(yè)凝聚力、控制力和向心力，提升企業(yè)軟實力。

一、加強企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性

1、加強企業(yè)文化建設(shè)是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型走向現(xiàn)代企業(yè)的需要；

2、加強企業(yè)文化建設(shè)是培育具有鮮明的時代精神和濃郁行

業(yè)特色的需要；

3、加強企業(yè)文化建設(shè)是提高員工素質(zhì)、建設(shè)“四有”員工隊伍的需要；

4、企業(yè)文化是強化企業(yè)科學(xué)管理的需要。

二、如何將企業(yè)文化固化于制

1、文化管理化；

2、制度文化化；

3、精神人格化。

三、如何提高企業(yè)文化，促進企業(yè)發(fā)展

1、根據(jù)企業(yè)文化的總體框架，按照“兼容并蓄、統(tǒng)分有度”的原則，構(gòu)建具有自身特色的文化體系；

2、規(guī)范企業(yè)視覺識別系統(tǒng)，將企業(yè)文化廣泛傳播，增強相關(guān)利益方對企業(yè)的認(rèn)同感；

3、加強服務(wù)品牌建設(shè)，要把服務(wù)文化作為企業(yè)文化的根本；

4、完善企業(yè)文化評價體系，加大文化創(chuàng)新力度，保持企業(yè)文化的先進性和生命力。寧德分公司趙乾鵬

第二篇：將變革結(jié)果牢牢固化于企業(yè)文化之中

在《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John p.Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現(xiàn)狀，未能組成強有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，低估了遠(yuǎn)景的威力，在傳播遠(yuǎn)景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力，未能排除（本文來自博銳鄧正紅專欄）阻礙實現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙，未能創(chuàng)造短期的小成功，過早宣布大功告成，忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中。

管理變革的重點就是將有礙企業(yè)效能、效率提高，難以適應(yīng)企業(yè)長久生存和發(fā)展的思想、行為和習(xí)慣，通過管理重組，創(chuàng)新組織形式、管理程序和制度規(guī)范，使企業(yè)在市場競爭中充滿活力。管理變革和企業(yè)文化創(chuàng)新緊密相連。對一般企業(yè)來說，管理變革實施起來不是一件難事，難的就是怎么長期保持通過管理變革形成的新的管理氛圍（本文來自博銳鄧正紅專欄）。俗話說：江山易改，本性難移。所以，我認(rèn)為John p.Kotter歸納了8種阻礙變革的因素，“忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中”是最大的障礙因素，必須引起企業(yè)的高度重視。

要將管理變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中，關(guān)鍵是要建立適應(yīng)保持管理變革結(jié)果的新的企業(yè)文化。改掉一些不好的習(xí)慣，是管理變革的重點,而習(xí)慣的改變就不能僅僅憑道理，在強大的習(xí)慣面前,道理是蒼白的,重要的是行動。讓一些行動經(jīng)常發(fā)生,久而久之就能形成新的習(xí)慣,堅持一些簡單的行為讓它長期發(fā)生，這是改掉舊習(xí)慣，形成新習(xí)慣的必然之路，也是塑造新的企業(yè)文化的根本做法。如果以改良土壤來比喻習(xí)慣和文化的改變的話，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部換掉,而是滲透入某些微量元素，或播種上某些植物，這些植物不（本文來自博銳鄧正紅專欄）一定用來收獲，而是變成廢物，融入土，成為肥料，成為土壤的一部分。這就如同我們在管理變革中的很多形式化工作,盡管這些工作本身并沒有直接提升企業(yè)效益的價值，但卻能改變和培養(yǎng)人們的習(xí)慣，只有堅持這樣的形式化的工作，這些習(xí)慣才能成為一種新的企業(yè)文化，才會為新的管理動作的實施提供一個新的土壤，才會有新的果實的收獲。

那么，如何將管理變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中 呢？眾所周知，企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營管理中，根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、性質(zhì)和所處環(huán)境所提出的一系列以共同價值觀為核心的價值理念，是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和。要將管理變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中，必須在制度執(zhí)行上下功夫。變革之后，新的企業(yè)文化的認(rèn)同，（本文來自博銳鄧正紅專欄）就是將變革結(jié)果執(zhí)行的過程?！拔幕袒谥?，內(nèi)化于心，外化于行”，變革之后首先的結(jié)果就是形成了企業(yè)新的管理制度，這實際上就是新的企業(yè)文化的形成。而一個良好的企業(yè)文化如果能內(nèi)化于員工的心中，其就自然的會外化于企業(yè)員工的每一個行為中，這時，制度也就成為一種擺設(shè)了。可以這樣講，管理變革能否成功，關(guān)鍵看全體員工能否真正從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的落實是內(nèi)化的過程。內(nèi)化即相信自己是正確的。有了廣泛的認(rèn)同，企業(yè)員工就能很容易的將企業(yè)的價值觀內(nèi)化，之后外化在行動中。一種成功的組織文化會實現(xiàn)其信念和價值觀的內(nèi)化，實現(xiàn)組織成員，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調(diào)。員工因為組織工作而感到自豪，對管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，企業(yè)愿景。外化關(guān)鍵在于體現(xiàn)組織成員行為。員工時刻意識到自己的一言一行一動都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。同時，還要明白，文化的執(zhí)行不是簡單的糾正員工的行動，不是簡單的搞幾次活動，不是簡（本文來自博銳鄧正紅專欄）單的以外在的方式來進行企業(yè)文化的執(zhí)行。一般來說，文化都有外在的表現(xiàn)，但并不說明從外在的角度就能搞好文化的落實和執(zhí)行。企業(yè)文化的落實在經(jīng)歷了認(rèn)同和內(nèi)化的階段后，會自然的外化在企業(yè)員工的行為中。

要將管理變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中，企業(yè)文化需要結(jié)合時代特征，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實情況，結(jié)合員工思想狀態(tài)，進行豐富和創(chuàng)新。要真正通過企業(yè)文化來約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價值理念（本文來自博銳鄧正紅專欄），真正讓員工對企業(yè)文化有高度的認(rèn)同感，并將這種理念融化在日常的思維模式中，在思考、權(quán)衡和決策時，自學(xué)遵守企業(yè)文化理念的約束，真正使企業(yè)文化起到解決企業(yè)存在的問題，促進企業(yè)發(fā)展的作用。企業(yè)文化重在實踐，貴在落實基層。企業(yè)要把基層文化建設(shè)作為著力點，認(rèn)真學(xué)習(xí)和積極推廣管理變革的典型經(jīng)驗，發(fā)揚求真務(wù)實的工作作風(fēng)和積極探索、勇于實踐的首創(chuàng)精神，善于把文化理念與生產(chǎn)經(jīng)營管理融為一體，使之成為激勵員工崗位成才、（本文來自博銳鄧正紅專欄）敬業(yè)奉獻(xiàn)的價值支撐。加強基層文化建設(shè)，不僅要使企業(yè)的價值理念和行為準(zhǔn)則“內(nèi)化于心”，使干部職工在高度認(rèn)同中形成共識，在共識中真誠信奉，而且更重要的是要把價值理念和格言警句“外化于行”，在生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中轉(zhuǎn)化為干好崗位工作的實際行動。

第三篇：讓企業(yè)文化真正固化于制（寫寫幫推薦）

企業(yè)文化是一種現(xiàn)代管理科學(xué)與實踐的產(chǎn)物。隨著企業(yè)文化建設(shè)的不斷深化，“人治”將逐步讓位于“法治”，從而使企業(yè)文化真正達(dá)到“固化于制”，實現(xiàn)增強員工素質(zhì)、規(guī)范員工行為、提高管理水平、提升企業(yè)品牌的目的。實踐表明，企業(yè)力是一種生產(chǎn)力。美國蘭德公司和麥肯錫公司對全球經(jīng)濟增長最快的30家公司進行跟蹤考察后，得出了這樣一個結(jié)論： “世界500強勝出其它公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑借企業(yè)文化力?！?正如迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中指出：“杰出而成功的公司都有強有力的企業(yè)文化”。世界知名企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）管理演變的歷史證明了管理的活力來自于企業(yè)文化。美國哈佛商學(xué)院約翰8226;科特教授的結(jié)論是，強力型企業(yè)文化既可能將企業(yè)引向成功，也可能將企業(yè)帶向衰敗。只有與企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)文化方才是好的、有效的企業(yè)文化。適應(yīng)性越強，企業(yè)的經(jīng)營onmouse績效應(yīng)越大；適應(yīng)性越弱，經(jīng)營績效就越小。在市場環(huán)境適應(yīng)程度高的企業(yè)文化中，經(jīng)理人員的核心價值觀念是注重顧客的利益，重視股東的權(quán)益，熱心于員工的福利待遇，并特別看重企業(yè)管理階層卓越稱職的領(lǐng)導(dǎo)作用的重要性。

環(huán)視當(dāng)今時代，經(jīng)濟全球化和競爭白熱化正如狂飆般席卷著整個世界，生存能力和發(fā)展后勁成為身處競爭的風(fēng)口浪（本文來自博銳鄧正紅專欄）尖的企業(yè)前所未有的關(guān)注焦點。審視未來之路，許多富有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)果敢地作出了文化興企的戰(zhàn)略決策，通過培植強大的文化力來提升企業(yè)的核心競爭力。

當(dāng)前，中國的企業(yè)文化建設(shè)還處于初級階段，處于塑造形象、打造品牌的起步時期。企業(yè)文化亟待在制度建設(shè)上下功夫。企業(yè)文化建設(shè)需要用制度來支撐和保證，只有建立健全規(guī)范管理的制度體系，才能有效地規(guī)范（本文來自博銳鄧正紅專欄）、引導(dǎo)員工和企業(yè)的行為，才能提升企業(yè)的管理水平。要深入抓好誠信文化、安全文化、質(zhì)量文化等系列文化制度的構(gòu)建和完善，使企業(yè)文化真正固化于制，實現(xiàn)提升員工素質(zhì)，規(guī)范員工行為，提高管理水平的目的。

企業(yè)的制度文化很多，企業(yè)文化的建設(shè)要依據(jù)企業(yè)自身特點，做到文化與制度一體化。企業(yè)文化就是要“內(nèi)化于心，固化于制，外化于形”，企業(yè)文化要干預(yù)組織流程，影響制度安排，在戰(zhàn)略管理、onmouse人力資源管理、質(zhì)量管理、品牌管理中發(fā)揮引導(dǎo)和支撐作用。海爾的OEC的管理模式就是文化選擇和判斷的結(jié)果；聯(lián)想的屋頂圖，同樣是文化使然。甚至企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都是文化引導(dǎo)的結(jié)果，然后

才形成企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。華為有個很好的做法——不讓雷鋒吃虧，就要有不（本文來自博銳鄧正紅專欄）吃虧的機制。就是說企業(yè)強調(diào)什么理念，就要安排配套的制度，企業(yè)沒有空文，令行一致，形成可靠、延續(xù)的良性循環(huán)。不少企業(yè)在貫徹運行ISO9001質(zhì)量管理、ISO14001環(huán)境管理、ISO18001職業(yè)健康安全管理認(rèn)證的同時，用現(xiàn)代管理理念形成自己的“經(jīng)營哲學(xué)”、“管理原則”等等，使企業(yè)的精神力量、觀念力量、作風(fēng)力量、形象力量、信譽力量得到了充分發(fā)揮。

企業(yè)文化固化于制，就是用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導(dǎo)向，又是制度化的規(guī)范。員工對企業(yè)文化由認(rèn)識、認(rèn)知、認(rèn)同到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習(xí)慣到習(xí)慣的過程。在這個過程中，制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導(dǎo)相輔相成，以克服人的“惰性”，使企業(yè)文化的貫徹變得流暢而堅實。企業(yè)文化必須（本文來自博銳鄧正紅專欄）體現(xiàn)在企業(yè)的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠(yuǎn)停留在假設(shè)層面，成為空中樓閣。其中非常關(guān)鍵的一點，企業(yè)文化在外部必須與客戶價值互相連接，在內(nèi)部必須與企業(yè)的價值評價體系、價值分配體系形成有機的聯(lián)系，公司價值評價體系的關(guān)注點和onmouse薪酬體系的激勵點，必須轉(zhuǎn)移到高績效結(jié)果以及關(guān)鍵的高績效行為上。

企業(yè)文化固化于制，其關(guān)鍵是建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個實質(zhì)性的步驟是實行股份制改造。明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、完善法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、經(jīng)營管理層規(guī)范有效地運作與制衡；建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個關(guān)鍵性的改革是建立有效的人事與激勵約束機制，變“相馬”為“賽馬”，建立公平、公正、透明的人才“賽道（本文來自博銳鄧正紅專欄）”和“以業(yè)績論英雄”的效績考核體系，使能者上、平者讓、庸者下。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個重要的舉措是建立內(nèi)控與風(fēng)險管理機制，對企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等進行全面管理。制度是物化了的理念，制度是觀念、行為、習(xí)慣產(chǎn)生的土壤，從這個意義上說，制度就是文化力。

企業(yè)文化固化于制，就是建立和完善企業(yè)價值理念轉(zhuǎn)化的機制和體制，將企業(yè)價值理念和已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章、制度固定下來，執(zhí)行下去，使員工既有價值觀的導(dǎo)向，又有制度的約束規(guī)范，并運用于企業(yè)實（本文來自

博銳鄧正紅專欄）踐的過程。在企業(yè)文化制度操作層面上，攀鋼重點抓了文化管理化、制度文化化和建設(shè)項目化三個環(huán)節(jié)。

文化管理化。企業(yè)文化的基本屬性是管理屬性。要按照企業(yè)管理的基本要求建設(shè)企業(yè)文化，就要建立健全領(lǐng)導(dǎo)體制、運行機制和相關(guān)制度。攀鋼成立了由黨政一把手為組長，有關(guān)職能部門為成員的攀鋼文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，形成了黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、黨政共同負(fù)責(zé)、職能部門齊抓共管的工作局面和統(tǒng)一策劃，周密部署、精心組織、分步實施的工作思路；成立了統(tǒng)籌策劃、組織、實施攀鋼文化建設(shè)的企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）文化部；制定了攀鋼文化建設(shè)中長期規(guī)劃和每年的具體化措施，堅持年初部署、年中檢查和年底總結(jié)；制定《攀鋼文化建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》，將文化建設(shè)納入了企業(yè)日常工作范疇，實現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)的有序化、特色化和長效化。

制度文化化。就是用“以人為本，人企合一，嚴(yán)字當(dāng)頭，一絲不茍”的攀鋼管理理念和“誠信，讓顧客滿意，讓職工滿意，讓社會滿意”的攀鋼經(jīng)營理念指導(dǎo)攀鋼新制訂的企業(yè)制度，并審視攀鋼已有的企業(yè)制度，修改其與企業(yè)價值觀不相符合的內(nèi)容和條款，努力實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新。2003年至今，攀鋼組織開（本文來自博銳鄧正紅專欄）展了13次管理制度評審，共發(fā)現(xiàn)不符合項152項、問題項228項、建議改進項93項。攀鋼在修訂這些制度時，遵循了剛性管理和柔性管理相濟、外在強制與內(nèi)在約束并重的原則，特別重視職工的主體性，尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮職工的積極性和主動性。

建設(shè)項目化。攀鋼企業(yè)價值理念“落地”，主要體現(xiàn)為攀鋼的子文化建設(shè)。攀鋼質(zhì)量文化建設(shè)，深入開展了“質(zhì)量信得過班組”創(chuàng)建活動、“質(zhì)量文化月”系列標(biāo)志性活動、攀鋼質(zhì)量理念的宣傳教育活動和攀鋼質(zhì)量文化論壇活動，編發(fā)了《攀鋼典型質(zhì)量案例匯編》，使“質(zhì)量是企業(yè)的生命”等理念深入人心，切實增強了職工的服務(wù)理念和精品意識。攀鋼安全文化建設(shè)，提煉出了具有攀鋼個（本文來自博銳鄧正紅專欄）性和時代特色的安全文化理念——“有安全才有效益”、“安全為自己，安全在自己”，開展了系列安全文化主題教育，推進了職業(yè)健康安全管理體系的建立和運行，進行了安全標(biāo)識清理和規(guī)范，加強了安全文化的宣傳教育和檢查工作。攀鋼營銷文化建設(shè)以產(chǎn)品營銷為載體，以打造攀鋼品牌為中心，以用戶滿意工程為重點。通過建立攀鋼營銷文化建設(shè)運行機制、開展系列營銷文化教育活動，樹立強烈的品牌意識，將品牌意識教育貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、服

務(wù)的全過程；根據(jù)產(chǎn)品特點和市場情況，進行攀鋼產(chǎn)品品牌的市場定位；練好內(nèi)功，抓好攀鋼的產(chǎn)品質(zhì)量和包裝質(zhì)量，將產(chǎn)品變成精品，將精品變成藝術(shù)品；全方位提供售后服務(wù)，提高服務(wù)競爭力；做好攀鋼產(chǎn)品品牌的宣傳與展示，提高攀鋼產(chǎn)品品牌的市場知名度和美譽度。攀鋼廉潔文化建設(shè)主要進行中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和市場經(jīng)濟基本道德規(guī)范教育，樹立以廉為榮，以貪為恥的基本價值觀。制訂攀鋼依法從業(yè)、誠信經(jīng)營職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，開展“領(lǐng)導(dǎo)樹廉”、“學(xué)習(xí)促廉”、“媒體督廉”、“文藝頌廉”、“家庭助廉”、“制度保廉”等活動。從社會公德、職業(yè)道德、家庭美德等“三德”教育入手，通過開展豐富多彩的廉潔文化創(chuàng)建活動，培育員工正確的價值觀念和高尚的道德情操。

企業(yè)文化制度化建設(shè)，主要是將企業(yè)文化建設(shè)真正固化于制，使企業(yè)各項工作真正符合企業(yè)文化所提倡的理念，目前中國電信企業(yè)文化建設(shè)已部分進入制度化建設(shè)的實施階段，主要是指企業(yè)文化考核工作的開展。主要分為3種形式。其一，對企業(yè)文化宣貫情況進行考核：上海、江蘇、廣東等?。ㄊ校╇娦殴?，從本企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)文化評價體系建設(shè)的一些經(jīng)驗，提出了符合企業(yè)實際特色的企業(yè)文化評價體系。各體系以貼近企業(yè)實際為基礎(chǔ)，以摸清企業(yè)文化現(xiàn)狀、提升企業(yè)價值為出發(fā)點，以可操作、追求實效為原則，依據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展規(guī)律，在評價過程中不斷激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為創(chuàng)造和諧的企業(yè)工作氛圍提供智力支撐和思想保障。（本文來自博銳鄧正紅專欄）主要是從企業(yè)文化宣貫組織領(lǐng)導(dǎo)、宣貫氛圍、宣貫形式、員工認(rèn)知率、環(huán)境建設(shè)、宣貫效果等幾個方面入手。其二，將企業(yè)文化內(nèi)容納入績效考核和員工招聘中。其三，運用企業(yè)文化理念對企業(yè)各項工作進行文化審核。就是將企業(yè)文化理念深入到企業(yè)的各項工作中，保證各項工作能夠適應(yīng)、滿足企業(yè)文化的要求，對企業(yè)各項工作進行文化審核顯得尤為必要。例如，上海電信制定了《上海市電信有限公司文化審核管理制度（試行）》，對公司及其二級單位對外正式發(fā)布的有關(guān)客戶服務(wù)、市場營銷、對外宣傳等方面的內(nèi)容進行文化符合性評審和監(jiān)督。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，鄧正紅,中國軟實力權(quán)威專家、著名企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者，運用企業(yè)未來生存管理思想獨創(chuàng)鄧正紅企業(yè)軟實力理論，填補國內(nèi)企業(yè)軟實力理論空白，引領(lǐng)企業(yè)軟實力學(xué)術(shù)潮流，譽為企業(yè)軟實力研究（中國）第一品牌。對企業(yè)文化和企業(yè)軟實力本

土化有著深入獨到的觀察、思考、實踐和探索，具有豐富的企業(yè)文化再造和企業(yè)軟實力實戰(zhàn)經(jīng)驗，是中國企業(yè)文化理念派主流代表。首創(chuàng)以核心生存力為主導(dǎo)、以核心理念和核心生存為主軸、以未來生存戰(zhàn)略為指引、融環(huán)境-資源-文化為一體、軟實力和硬實力相結(jié)合、超越核心競爭力的企業(yè)未來生存管理思想，因其新穎性、通俗性和前瞻性而倍加矚目，被譽為企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展的新里程碑。根據(jù)企業(yè)未來生存管理思想，把握經(jīng)濟全球化、信息化、知識化、價值化、責(zé)任化趨勢，圍繞資源整合，提出了系統(tǒng)的企業(yè)軟實力理論，依托企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，形成獨特的企業(yè)軟實力“金字塔”層級體系，即趨勢預(yù)見、環(huán)境應(yīng)變、資源整合、文化制導(dǎo)、價值創(chuàng)新，實現(xiàn)從軟實力到企業(yè)軟實力的落地和轉(zhuǎn)化，全面、系統(tǒng)、精準(zhǔn)地破解企業(yè)軟實力密碼，充滿新思想新思維新思考，展示新方向新方略新方法。既發(fā)展了鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，又為中國本土企業(yè)提升軟實力提供了理論依據(jù)和操作指引。已為眾多中央國企、地方國企、民營企業(yè)、合資企業(yè)支招解難、釋疑解惑。msn：dzhh1598@hotmail.com e-mail:dzhh1598@163.com（與我聯(lián)系時，請說明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。）進入鄧正紅文章列表

第四篇：格力電器：將企業(yè)社會責(zé)任固化于企業(yè)文化中

企業(yè)社會責(zé)任這個概念是從西方發(fā)展起來的，而且是企業(yè)在發(fā)展中受到外圍的批評和指摘中，被動發(fā)展起來的，但是今天的企業(yè)社會責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的主動行為。今天的中國，企業(yè)社會責(zé)任對我們并不陌生。大部分企業(yè)的企業(yè)社會責(zé)任體現(xiàn)是從慈善捐贈活動開始的，但慈善只是企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)的初級階段。在企業(yè)進入市場，隨著經(jīng)濟發(fā)展以后，企業(yè)社會責(zé)任將有更加豐富的內(nèi)容。對于中國企業(yè)來說，企業(yè)社會責(zé)任也有著中國企業(yè)的發(fā)展特色。比如，我們會常常聽到這個市場上的很多“巨無霸型”的企業(yè)在各種場合，企業(yè)總部大廳的顯示屏上滾動播放自己企業(yè)的社會責(zé)任宣言，但當(dāng)我們聽到、經(jīng)歷到這些企業(yè)的種種“潛規(guī)則”、“霸王條款”的時候，我們發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)社會責(zé)任在這些企業(yè)眼中，就如一些“奢侈品”。擁有這一“奢侈品”，并不意味著你真正具備與之相配的身份，但卻可以讓不了解真相的人誤以為真。BNET 商業(yè)英才網(wǎng)認(rèn)為這不應(yīng)該成為今天逐漸強大的中國企業(yè)的社會責(zé)任縮影。

BNET商業(yè)英才網(wǎng)這次就企業(yè)的社會責(zé)任這個話題，采訪了相關(guān)專家、不同企業(yè)的負(fù)責(zé)人，一起來探究目前企業(yè)的企業(yè)社會責(zé)任狀態(tài)。今天我們采訪的嘉賓是珠海格力電器股份有限公司副董事長兼總裁董明珠女士。

企業(yè)作為社會公民，在創(chuàng)造利潤，促進企業(yè)自身穩(wěn)定健康發(fā)展的同時，還要承擔(dān)對股東、員工、消費者、環(huán)境和社會的責(zé)任。董明珠認(rèn)為，把利潤作為企業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，早已被現(xiàn)代企業(yè)所擯棄，企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)在創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)過程，更多地關(guān)注人的價值、關(guān)愛人的需求，承擔(dān)并履行好經(jīng)濟責(zé)任的同時，更強調(diào)對消費者、對環(huán)境、對社會的貢獻(xiàn)。

董明珠認(rèn)為，一個企業(yè)如果不對社會有貢獻(xiàn)，不對國家有貢獻(xiàn)的話，它本身應(yīng)該說就不是一個好企業(yè)。格力作為中國乃至世界上最大的空調(diào)企業(yè)，在做好自身企業(yè)的同時，還能夠為大家做什么？當(dāng)然是更多的是獻(xiàn)出愛心。

究竟是什么條件可以保證或幫助格力電器真正將其社會責(zé)任貫穿于企業(yè)運營管理始終的呢？董明珠表示，培養(yǎng)企業(yè)員工的社會責(zé)任意識，使企業(yè)的每個員工在實際的日常行為中處處履行社會責(zé)任。要讓員工主動履行社會責(zé)任，管理者更要長期身體力行，為員工做好示范作用，他們親歷親為和企業(yè)溫情文化形成了強大的感召力。另外，格力電器全體員工自發(fā)組織建立了“陽光基金”，用于員工及員工家屬突發(fā)急病、或發(fā)生意外時的醫(yī)療費用和借款，幫助和救濟有困難的員工渡過難關(guān)。

企業(yè)內(nèi)部成立救助基金，這在中國企業(yè)界尚不多見。在汶川地震中，全國格力人共向地震災(zāi)區(qū)捐款2000多萬。公司一些普通員工在業(yè)余時間熱心義工事業(yè)，到敬老院、福利院照顧老人孤兒，多次無償獻(xiàn)血，被珠海市義工組織表彰。在格力，一種自覺的社會責(zé)任已經(jīng)固化在企業(yè)文化之中，讓每個員工成為主動履行社會責(zé)任的個體，使勇?lián)鐣?zé)任成為一種自覺的群體行為。

“淵深而魚生之，山深而獸往之，人富而仁義附焉”，社會責(zé)任是中國歷朝歷代商賈一以貫之的信念和品格。格力電器積極履行主動承擔(dān)社會責(zé)任，做一個模范守法、以人為本、良性發(fā)展的企業(yè)公民。2010年，格力電器納稅39.33億元；自公司成立以來累計納稅164.77億元，累計實現(xiàn)利稅309.14億元；連續(xù)9年位居中國家電行業(yè)納稅首位；累計向股東現(xiàn)金分紅超過30億元，遠(yuǎn)超過股市募集資金。多年來，格力電器通過捐資助學(xué)、捐款賑災(zāi)、扶貧濟困等各種社會形式共向社會各界捐款捐物總價超過1億元，成為慈善捐款最多的家電企業(yè)之一。

善待員工是企業(yè)家和企業(yè)首先必須做到的。企業(yè)必須以人為本，把員工視為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，切實保障基層勞動者的權(quán)益和提高員工素質(zhì)，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長，這樣才能使員工建立強烈的集體認(rèn)同感和責(zé)任感，成為主動履行社會責(zé)任的個體。除了對員工職業(yè)素質(zhì)的長期培養(yǎng)，良好優(yōu)厚的福利待遇之外，格力電器對員工奉行的是溫情文化。金融危機期間，很多企業(yè)出現(xiàn)了裁員降薪的現(xiàn)象，人才流失嚴(yán)重。但是格力電器卻認(rèn)為，把企業(yè)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給員工是不負(fù)責(zé)任的行為。格力電器不裁員，不降薪！

董明珠認(rèn)為，一個企業(yè)，不僅要創(chuàng)造利潤，促進企業(yè)自身發(fā)展，更重要的是主動承擔(dān)培養(yǎng)綠色消費觀念、推動低碳經(jīng)濟發(fā)展的社會責(zé)任。長期以來，格力電器把以節(jié)能環(huán)保為重要指標(biāo)的產(chǎn)品質(zhì)量作為企業(yè)生存發(fā)展的基石，并把節(jié)能環(huán)保作為打造和提升產(chǎn)品品牌的重要措施。格力將綠色發(fā)展戰(zhàn)略植入公司發(fā)展戰(zhàn)略中，積極研制綠色產(chǎn)品，倡導(dǎo)綠色消費，節(jié)能降耗，主動承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任。

一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個沒有靈魂的企業(yè)；一個沒有核心技術(shù)的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)，一個沒有脊梁的人永遠(yuǎn)站不起來。展望未來，我們相信格力電器將堅持“自我發(fā)展，自主創(chuàng)新，自有品牌”的發(fā)展思路，為“中國創(chuàng)造”貢獻(xiàn)更多的力量。

第五篇：長沙移動企業(yè)文化固化于制的問題探究

長沙移動企業(yè)文化固化于制的問題探究

[摘要] 長沙移動要加強企業(yè)文化建設(shè),必須對企業(yè)現(xiàn)況進行系統(tǒng)地分析，從源頭上科學(xué)把握該企業(yè)文化建設(shè)的作用和意義,并探討有針對性的企業(yè)文化建設(shè)措施和途徑。[關(guān)鍵詞]

長沙移動 企業(yè)文化建設(shè) 診斷報告 固化于制 [概論]

長沙移動公司于1999年7月19日正式成立，負(fù)責(zé)中國移動通信網(wǎng)在長沙地區(qū)的建設(shè)、維護、發(fā)展與管理，經(jīng)營范圍為移動電話業(yè)務(wù)、移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)以及與上述業(yè)務(wù)相關(guān)的信息服務(wù)和設(shè)備銷售等。2002年7月，公司完成注資重組、改制上市，成為中國移動（香港）有限公司全資擁有的外商獨資企業(yè)。

長沙移動通信至今已建成功能完善、質(zhì)量優(yōu)良、覆蓋全區(qū)的GSM數(shù)字移動通信網(wǎng)，全市移動通信網(wǎng)上通話客戶總數(shù)已達(dá)350萬戶。除提供移動電話話音通信業(yè)務(wù)外，還推出諸如手機支付、彩鈴、企信通、來電提醒、飛信等多項新業(yè)務(wù)，開辟了移動通信服務(wù)新領(lǐng)域，更大范圍、更高程度地方便了廣大客戶使用移動電話業(yè)務(wù)。

伴隨中國移動通信事業(yè)的迅猛發(fā)展，長沙移動通過艱苦奮斗在各項工作中取得了豐碩的成果，其中業(yè)務(wù)、管理制度、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和服務(wù)方面都在同行業(yè)間遙遙領(lǐng)先。長沙移動在發(fā)展中還樹立了優(yōu)秀的專家品牌形象，贏得了市場的尊重，并為廣大員工引以為豪。在問卷調(diào)查中，有57.6%的員工表示作為長沙移動的員工感到自豪，其中67.2%認(rèn)為自豪感來自公司的品牌形象，47.5%認(rèn)為公司有積極的職業(yè)形象。在訪談中，有員工反映在西藏旅游看到移動的廣告和標(biāo)志語，一種親切和自豪感油然而生。同時，員工對公司的領(lǐng)導(dǎo)層和中層管理者的滿意度也較高，對長沙移動目前領(lǐng)導(dǎo)層表示滿意和非常滿意的占60%以上。

但是，在企業(yè)經(jīng)營管理中仍存在一些值得關(guān)注的問題，如在制度的科學(xué)性、發(fā)展目標(biāo)與方向、職業(yè)發(fā)展、薪資與福利等方面，它們影響了員工的工作熱情、責(zé)任心和歸屬感，進而會影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。可見責(zé)任心、積極性和凝聚力是影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心“驅(qū)動力”。

[正文]

該采取怎樣的措施加強企業(yè)的凝聚力、控制力和向心力？有一種說法，“一年企業(yè)靠運氣，十年企業(yè)靠經(jīng)營，百年企業(yè)靠文化”?？梢娂訌娖髽I(yè)文化建設(shè),將文化固化于制，能夠科學(xué)整合企業(yè)生產(chǎn)要素,引導(dǎo)企業(yè)形成共同價值觀,增強企業(yè)凝聚力,構(gòu)建和諧企業(yè),使企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、誰動了我們的“奶酪”？

首先，是國有企業(yè)管理體制向現(xiàn)代市場經(jīng)濟運行機制轉(zhuǎn)型過程中所產(chǎn)生的體制性碰撞打破了我們所習(xí)慣的穩(wěn)定和均衡的心態(tài)。分配上的均衡感、就業(yè)上的穩(wěn)定感和工作中的自由感及輕松感被徹底動搖生存發(fā)展的安全感明顯下降，環(huán)境變化沖擊使得心態(tài)明顯不適。

其次，在導(dǎo)入現(xiàn)代科學(xué)組織管理思想和管理工具的同時未能引入文化管理，導(dǎo)致剛?cè)崾д{(diào)，使組織與個體既有融洽關(guān)系受到磨擦。

再次，由于我們?nèi)狈餐ǖ钠髽I(yè)倫理，在使得我們?nèi)狈嵺`文化管理的依據(jù)的同時，也使廣大員工失去價值判斷的“參照”。

然而，最重要的還是我們依舊缺乏面對內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時所應(yīng)具備的“市場化”意識和“職業(yè)化”意識。特別是個體對自身價值衡量因素的認(rèn)知不足，導(dǎo)致面對變化的觀念轉(zhuǎn)變能力和應(yīng)對能力不足，頗感自己幸福的“奶酪”受到動搖。我們只有通過增強自身危機意識，努力學(xué)習(xí)、奮斗，才能克服惰性，增強自已差異化的競爭優(yōu)勢，進而不斷提升自身價值，與企業(yè)同步實現(xiàn)個人從變通到優(yōu)秀再到卓越的跨越式發(fā)展。

此外，通常卓越的企業(yè)總是擁有先進的企業(yè)文化，具有鮮明的共性特點，能夠真正起到內(nèi)聚人心、外樹形象的作用。因此，長沙移動迫切需要建設(shè)先進的企業(yè)文化并導(dǎo)入文化管理，以消除磨擦，凝聚人心，樹立“長移新風(fēng)”，成就卓越文化管理品質(zhì)。

二、長移企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

（一）文化亮點

從文化現(xiàn)狀來看，長沙移動公司目前的企業(yè)文化類型呈現(xiàn)“創(chuàng)新+穩(wěn)健” 的復(fù)合型文化特征。在這一文化特征下，長沙移動公司的企業(yè)文化呈現(xiàn)出了她獨有的亮點。例如：企業(yè)提出的“感恩、求學(xué)、爭先”核心價值理念，得到員工廣泛認(rèn)可，但“創(chuàng)新、責(zé)任”意識也非常值得關(guān)注；長沙移動的員工普遍具有很強的集體榮譽感和責(zé)任感、很強的誠信、敬業(yè)和拼搏精神。而且，隨著長沙移動的管理水平日益提升，管理團隊正逐步形成較強的執(zhí)行力文化。不僅如此，長移員工具有很強的客戶服務(wù)意識并具有可貴的變革創(chuàng)新意識，如服務(wù)意識上制定出了“滿意100，誠信服務(wù)”，“八項服務(wù)承諾”“四不”服務(wù)等，管理創(chuàng)新方面引入績效考核，推行薪資改革；開展精細(xì)化管理；完善制度，強化執(zhí)行力；基于薩班斯法案強化內(nèi)控體系。加上近年來長沙移動對集團文化理念做了大量宣貫，許多單位表現(xiàn)出良好的文化建設(shè)意識，為推動文化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。絕大部分員工認(rèn)可并對企業(yè)文化建設(shè)充滿信心。

（二）文化不足

但就未來的競爭形勢和業(yè)務(wù)重點變化看，長沙移動未來的價值理念需要體現(xiàn)“創(chuàng)新、進取”精神的核心價值訴求。就文化領(lǐng)域分析，按照馬斯洛“金字塔”型需求結(jié)構(gòu)，可以研究長沙移動現(xiàn)有文化內(nèi)涵對組織內(nèi)聚力的影響。

依據(jù)調(diào)查問卷顯示，長沙移動的激勵因素和保健性因素均呈激勵不足，特別是物質(zhì)性激勵和就業(yè)的安全需求更明顯。因此，只有機制的“硬件”與文化的“軟件”相結(jié)合，才能達(dá)到“穩(wěn)定人”和“激勵人”的作用。

而分配機制提供員工積極性和穩(wěn)定性的主要因素，與此對應(yīng)，目前的分配機制還存在不足，有待更好的發(fā)揮其作用?？傮w看來，員工更多的是基于目前工作負(fù)荷的增加和過去薪酬福利水平，對現(xiàn)有薪酬水平做出了相應(yīng)的判斷；企業(yè)需通過制度改進和正確引導(dǎo)，以增強薪酬的公平感和競爭力，進而調(diào)動積極性，增強吸引力。

安全需求中“穩(wěn)定與保障”仍然是員工就業(yè)安全的首選，而員工，特別是招聘員工又表現(xiàn)出明顯的不穩(wěn)定感，說明企業(yè)的凝聚力有待加強。

在長沙移動主流價值取向選擇中，“關(guān)心員工”和“以人為本”增長幅度最大，成為員工未來的主要心理訴求。表明在尊重需求上，員工相對滿意。但是，除此之外，規(guī)則文化也必不可少。以公司管理制度、流程等為基礎(chǔ)的規(guī)則文化仍存在不足，特別體現(xiàn)在制度的可操作性和人際關(guān)系的干擾上。其次，在授權(quán)文化上，不到一半的管理者認(rèn)為自己的職權(quán)是充足的，這將會削弱公司對看重職業(yè)發(fā)展需求的優(yōu)秀管理人才的吸引力。

目前的溝通氛圍總體感覺是中等偏上，仍需加強，特別是在業(yè)務(wù)增加、市場擴張形勢下的有效、及時的溝通。但如果用人機制不進行改革，在衡量員工最受重視的因素中，績效考核的重要性明顯排在其它因素之后，這樣不利于優(yōu)秀人才的選拔、吸聚和培養(yǎng)。通過建立員工職業(yè)生涯設(shè)計與管理制度，激勵員工與公司休戚與共，共同發(fā)展。改變培訓(xùn)機制，變?nèi)瞬排嘤?xùn)為人才培養(yǎng)，不僅培訓(xùn)知識和技能，更要為員工“學(xué)以致用”創(chuàng)造條件，使培訓(xùn)成為推動企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力，也是樹立企業(yè)文化好的途徑。在適當(dāng)?shù)臅r候，領(lǐng)導(dǎo)要對員工進行目標(biāo)導(dǎo)引。組織發(fā)展方向能夠凝聚追求事業(yè)的員工，但目前尚有一半的員工對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)并不熟悉，目標(biāo)導(dǎo)引力明顯不足。這樣還會導(dǎo)致價值凝聚力不強。表現(xiàn)為：企業(yè)提出了感恩、求學(xué)、爭先的價值觀，但在員工的企業(yè)精神中尚未集中體現(xiàn)。此外，思想政治工作和文明創(chuàng)建替代了企業(yè)文化建設(shè)工作，企業(yè)文化的真正作用和價值沒有得到有效發(fā)揮。最終，在內(nèi)外部雙重壓力下，企業(yè)文化的“激勵和穩(wěn)定”發(fā)揮不足，使得員工工作熱情和凝聚力有所降低，創(chuàng)業(yè)的激情有所減弱。

三、長移文化背景分析

自1999年長沙移動從電信分離出來，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模迅速擴大，業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，改革逐步落實，管理日益完善，至今已擁有用戶350萬人。發(fā)展的快速，同時也要求長沙移動立足戰(zhàn)略分析和文化分析，對現(xiàn)有文化進行雙維度、多層次的外部因素審計，以追溯外因。

從政治環(huán)境來看：移動通信行業(yè)受國家嚴(yán)格管制，政策對行業(yè)發(fā)展影響巨大，其總體走向是打破壟斷、公平競爭、科學(xué)發(fā)展、規(guī)范管理。具體來說，有以下幾個方面。1〉3G牌照發(fā)放、外資引入，打破了壟斷，企業(yè)需要倡導(dǎo)競爭意識、危機意識。2〉國家加強對央企的薪資福利和經(jīng)營考核監(jiān)管，社會公平意識、績效意識需要加強。3〉新勞動法出臺，企業(yè)需要加強人性化管理、提高人本意識。4〉國家加強電信服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管，企業(yè)需要加強服務(wù)意識。5〉新農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)需要增強市場開拓意識、服務(wù)社會意識。6〉國家推進互聯(lián)互通、攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)，企業(yè)需要加強協(xié)作意識、超前競爭意識。從經(jīng)濟環(huán)境來看：長沙移動必須銳意進取，把握市場機遇，開拓創(chuàng)新以滿足飛速增長的市場需求。

從社會環(huán)境來看：在長沙移動成立之初，員工主要是從電信分離出來，具有比較濃厚的電信文化色彩和地緣、親緣、學(xué)緣色彩，人際背景較為復(fù)雜，屏蔽了理性的社會文化，初步建構(gòu)了以人緣和創(chuàng)業(yè)期激情為特征的企業(yè)文化，并且具有一定的國企特色。為推進現(xiàn)代科學(xué)管理，推進內(nèi)部市場化競爭增加了難度。但社會人文環(huán)境中的理性文化對人們的影響，將有利于長沙移動推動理性化企業(yè)文化的建設(shè)。

從技術(shù)環(huán)境來看:以全程全網(wǎng)的高新技術(shù)為載體，追求滿足業(yè)務(wù)和時空的兩種無限通信服務(wù)需求，技術(shù)日益人性化、開放化、高品質(zhì)化。長沙移動要將傳統(tǒng)的語音通信發(fā)展為集數(shù)據(jù)處理、多媒體視聽和無線通信于一體的個人數(shù)據(jù)通信中心“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”。

從行業(yè)環(huán)境來看：面對未來競爭，中國移動走向“合作共贏、結(jié)盟致勝”的國際化道路，用全球化視野理解企業(yè)發(fā)展問題成為必然。其環(huán)境影響要素又包括中國傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代社會文化、湖湘區(qū)域文化和國際奧運文化。中國傳統(tǒng)文化方面，儒家文化—重情重義；道家文化—無為而冶，借力還力；法家文化—依法冶理、制度管理；兵家文化—商場如戰(zhàn)場都是常見的管理要素。這就證明企業(yè)管理不僅僅靠規(guī)范的制度管理人的行為。同時，公司提倡以人為本，關(guān)心員工的發(fā)展，弘揚傳統(tǒng)優(yōu)良品質(zhì)，宣揚社會正氣，基本形成一種“以制度硬約束，文化軟約束”的外圓內(nèi)方的企業(yè)文化。此外中國人重視家庭、注重情感溝通，具有強烈的溝通需求，因此，要有很強的使命感和用愛心去服務(wù)的意識。

現(xiàn)代社會文化方面，現(xiàn)代社會文化對長沙移動文化的人性化導(dǎo)入有影響。

至于湖湘區(qū)域文化方面，“淳樸重義”、“勇敢尚武”、“經(jīng)世致用”、“自強不息”是湖湘文化的基本精神。湖湘文化具有“政治意識極為強烈、愛國主義傳統(tǒng)尤為突出、博采眾長的開放精神與敢為天下先的獨立創(chuàng)新精神”的顯著特征。

國際奧運精神方面，將奧運精神融入企業(yè)精神，提升長沙移動企業(yè)文化優(yōu)秀品質(zhì)。

從自身分析原因的話這與長沙移動的企業(yè)性質(zhì)有關(guān)。長沙移動是國有企業(yè)，擔(dān)負(fù)較大的社會責(zé)任，具有促進社會公平的義務(wù)，這本身就需要更大的隱型成本支出。另外，長期的“鐵飯碗”思想，員工的內(nèi)部市場化意識較為薄弱，使得績效考核、淘汰機制等推行較為吃力。另外，長沙移動作為三級分公司，在經(jīng)營自主權(quán)上受到一定客觀條件限制。企業(yè)有多種身份的員工，在對公司認(rèn)同、滿意度等方面會有較大差異。

長沙移動目前有計劃行政管理色彩遺留，組織管理模式總體上屬“直線職能型”，但偏向于直線指揮。其次，領(lǐng)導(dǎo)機制使得企業(yè)家精神難以形成并推動長沙移動文化建設(shè)。一方面，企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和主要設(shè)計者，企業(yè)文化與企業(yè)家的思想和行為密切相關(guān)；另一方面，企業(yè)家是企業(yè)文化的組織者和推動者，是企業(yè)文化建設(shè)的核心力量和領(lǐng)導(dǎo)者，激勵考核機制、用人機制不盡合理，使得領(lǐng)導(dǎo)無法真正做到和員工一起把企業(yè)家的價值理念和精神貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個階段，形成獨具特色的組織文化，從而使得組織在發(fā)展過程中未能形成核心價值觀。領(lǐng)導(dǎo)的影響力、控制力、被執(zhí)行力、魅力等的發(fā)揮和輻射，都離不開文化的支持。

文化的力量，深深熔鑄在現(xiàn)代企業(yè)的生命力、控制力、凝聚力、向心力之中。文化是維系現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)成員團結(jié)的精神紐帶，為其提供理念和規(guī)范，沒有這種蘊藏在組織成員內(nèi)心深處的文化精神，領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力和控制力就會削弱，組織團結(jié)就缺少力量，文化與“領(lǐng)導(dǎo)力”是息息相關(guān)的。同時，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)、一門藝術(shù)，更是一種文化，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是與該組織內(nèi)外文化密切相連和會通的，其根植于文化之上，如果能適應(yīng)它，符合文化的特性以及要求，則領(lǐng)導(dǎo)效能就好，組織效率就會提高；如果領(lǐng)導(dǎo)不能與文化適應(yīng)與會通，則領(lǐng)導(dǎo)效能差，甚至領(lǐng)導(dǎo)失敗。

國企員工既有的傳統(tǒng)就業(yè)、分配觀念束縛了長沙移動文化的形成與發(fā)展。在市場經(jīng)濟體制下，突出表現(xiàn)為員工在計劃經(jīng)濟體制下產(chǎn)生的國企傳統(tǒng)觀念未能完全轉(zhuǎn)變，企業(yè)要求的和員工所認(rèn)可的規(guī)范準(zhǔn)則未能達(dá)成互解；員工的“主人翁”意識更多的定位于如何從企業(yè)中獲取利益，而不是如何為長沙移動作貢獻(xiàn)。企業(yè)的人事制度改革、全員競聘，要求干部能上能下，員工能進能出，工資能增能減，需要建立正確的文化導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變員工心態(tài)。

四、企業(yè)文化提升措施 因此，要提升文化建設(shè)，必須變革。依據(jù)長沙移動自身特點，做到文化與制度一體化，企業(yè)文化真正 “內(nèi)化于心，固化于制，外化于形”。

1、精神層面。應(yīng)該盡快形成共享核心理念體系，全面徹底宣貫集團文化，形成特色化、創(chuàng)新型長沙移動文化。通過中國移動企業(yè)文化理念體系和長沙移動具體經(jīng)營管理實踐總結(jié)得出長沙移動企業(yè)文化理念體系，并通過文化宣貫使第一，明確長沙移動使命，讓員工了解自己工作的價值，增強使命責(zé)任感;第二，明晰長沙移動愿景，讓員工知曉自己事業(yè)的努力方向，達(dá)到用事業(yè)穩(wěn)定人和激勵人的目的；第三，提煉長沙移動核心價值觀，用共同的價值取向凝聚人心。既對員工形成價值觀的導(dǎo)向，又是制度化的規(guī)范。

首先，出臺《長沙移動文化理念大綱》；其次，結(jié)合集團企業(yè)文化體系實施全面深入的文化宣貫，成為集團文化的優(yōu)秀的個性化的實踐者，既要彰顯集團文化，又要具有鮮明特色。

2、制度層面。變革方向是解決凝聚力不強、執(zhí)行力不足的問題，完善公司價值判斷、評價、分配標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)文化管理。1〉完善企業(yè)文化管理制度體系，明確企業(yè)價值判斷標(biāo)準(zhǔn)；2〉完善績效管理制度，明確價值評價標(biāo)準(zhǔn)；3〉完善薪酬管理制度，明確價值分配標(biāo)準(zhǔn)；4〉在核心理念的指導(dǎo)下，對制度進行修訂，尤其增加制度的監(jiān)督措施，并明確相應(yīng)的獎懲措施；5〉進一步加強對各項制度的宣貫，展現(xiàn)制度的嚴(yán)肅性和重要性。

3、在行為層面首先應(yīng)根據(jù)核心理念完善《員工手冊》，然后通過管理者垂范，配合監(jiān)督與激勵，使該手冊能得以落實。

4、在物質(zhì)層面應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團“ONE CM”要求，VI系統(tǒng)與集團VI接軌，同時加大文化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

不過變革不能無原則。它應(yīng)該包括以下幾個方面： 先進性：要體現(xiàn)時代發(fā)展的特色，要體現(xiàn)領(lǐng)先性。

匹配性：與中國移動集團核心價值理念要求保持一致，與長沙移動戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

系統(tǒng)性：企業(yè)文化建設(shè)是個系統(tǒng)工程，企業(yè)文化理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層都要完善。

融合性：企業(yè)文化建設(shè)對內(nèi)使多種人群統(tǒng)一于共同的核心理念下，對外要融合集團公司、區(qū)域特點以及長沙移動發(fā)展的需要。

傳遞性：企業(yè)文化對內(nèi)向管理者及員工傳遞；對外向相關(guān)利益者傳遞。

適應(yīng)性：要適應(yīng)對內(nèi)對外兩種環(huán)境。

對外：與構(gòu)建社會主義和諧社會相協(xié)調(diào)；配合集團，體現(xiàn)建設(shè)“一個國際化的中國移動”的需要；適應(yīng)國內(nèi)市場競爭和客戶群體的需要；適應(yīng)電信行業(yè)日新月異的技術(shù)發(fā)展要求；適應(yīng)社會多元文化環(huán)境的要求。

對內(nèi)：適應(yīng)長沙移動長遠(yuǎn)發(fā)展的需要；適應(yīng)長沙移動現(xiàn)有文化的提升的需要；

適應(yīng)長沙移動組織環(huán)境的要求；適應(yīng)長沙移動人員的思想狀況和接受能力。

總之，長沙移動企業(yè)文化建設(shè)體系可通過培訓(xùn)體系和內(nèi)部傳播途徑，將企業(yè)文化固化于制，并結(jié)合人力資源管理及激勵手段將文化理念融入日常管理和工作中，以文化力促進企業(yè)凝聚力、控制力和向心力，使企業(yè)快速、全面、和諧、持續(xù)發(fā)展。