第一篇：降低離職率的關鍵是提高企業的凝聚力

降低離職率的關鍵是提高企業的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。

企業的凝聚力，是指企業及其行為對員工產生的吸引力的程度。一個凝聚力強的企業，其員工一定緊緊圍繞企業目標，精誠團結，互相信任，互相協作，在企業內部形成一種積極向上、團結有力的工作氛圍。領導者的工作對象，首先是團結人和用好人的問題。故而，人才起用和人心順逆，是決定事業成敗的關鍵。人心所向，無往而不勝；人心所背，則會一事無成。

作為領導，必須善于用人、管人，努力凝聚人心，調動人才的主動性和創造性，提高員工的向心力和凝聚力，構建和諧企業。那么，身居帥位，如何提高企業的向心力和凝聚力呢？

工具/原料

凝聚力是企業得以發展的基礎，企業的領導者應把一定的精力放在企業凝聚力的建設上，使企業員工精誠團結，上下形成一股勁，擰成一根繩，以強大的企業凝聚力使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地！企業的凝聚力不僅是維持企業存在的必要條件，而且對企業潛能的發揮、效率的提高有重要作用。因此企業領導者應在工作中采取必要的措施不斷增強企業的凝聚力，并引導員工努力為實現企業的目標而工作。

企業凝聚力——企業基業長青的原動力，企業生存的核心競爭力，企業發展的第一戰斗力。為什么你的企業內部總是有矛盾？為什么你的企業服務總是不到位？為什么你布置的工作屬下總是做不好？關鍵在于：企業凝聚力！所以，人們經常期待所謂管理大師或培訓大師為其企業植入凝聚力，像類似的培訓邀請經常遇見。要知道凝聚力必須自己親力親為去提煉，它不是可以從貨架上買到的，更別妄想別人可以賦予給你。就像領導力一樣，不可以被賦予，只能自己去提煉。一個群體如果沒有企業凝聚力，就像是一盤散沙，如何讓團隊形成共同的價值觀，統一意志，統一行動，擁有最大的戰斗力，這是所有企業的共同希望。著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，當今是團隊作戰時代，一個企業僅靠個人的能力顯

然難以生存，唯有依靠團隊的智慧和力量，才能使其獲得長遠的競爭優勢和發展潛力，一個優秀的、具有企業凝聚力的團隊才具有戰無不勝的競爭力。企業凝聚力已經成為一個人乃至一個企業立足當今時代的核心競爭力。

步驟/方法

01優厚、公平的福利待遇。一般來說，企業對員工的激勵，物質激勵一直是第一位的，這也符合馬斯洛需要層次論的基本原理。這里講的“優厚”，是指對員工要有吸引力。

02人性化管理人性化管理與傳統的管理學派相對應，與把員工比作工具或機器上的一只鏍絲釘相比，它注重對人的關愛，強調與員工互動的溝通交流，創造員工滿意。

03職工參與職工參與是企業民主化經營管理的一種手段。職工大都在一線工作，具有崗位實踐經驗，并能夠為公司提供大量真實有效的信息，有利于公司的正確決策。

04建立學習型組織除了較好的福利待遇之外，企業還要讓員工有培訓發展的空間。鼓勵員工學習、創造培訓機會等，更重要的是要讓員工在自己有興趣的崗位上進行實踐鍛煉。

05領導的人格魅力近十多年來，中國確實出現了很多的“企業英雄”，他們憑借自己的人格魅力團結了一幫人馬，創下了驕人的業績。這些事例充分說明了企業領導的人格魅力是多么地重要。

06廣開言路，從諫如流廣開言路，從諫如流善用人才和善于決策是一個合格領導者所應具備的才能。凡是成功的領導人，無不是在虛心征求群眾意見的基礎上慎重決策的人。鄒忌諷齊王，齊王納諫的故事，對每個領導都是很好的啟示。07企業的共同愿景從短期看，一個企業要有一個工作目標；從長期看，企業要有一個使全體員工共同為之奮斗的發展規劃與藍圖。無論是短期目標，還是長期目標，企業都必須做到與員工充分溝通，要讓員工看到企業及個人的希望。

08優美、安全的辦公環境優美、安全的辦公環境，不僅僅是樹立企業形象的需要，由于企業注重了員工的職業安全，并為他們創造了合法的辦公條件，所以也在一定程度上會增加員工對企業的認同感。而認同感是企業增強企業凝聚力的基本條件。

注意事項

不論是軍隊，還是企業，在競爭中都需要高昂的士氣支撐，但強調軍隊士氣不等于否認戰略戰術與軍事技能，同樣，強調企業士氣也不等于否認競爭戰略與基礎管理。高昂的士氣，是企業機體健康的標志，是企業保持長期核心競爭力的重要風向標。士氣是一種精神，激勵組織中的每一個人團結互助，不畏困難，堅定目標，不斷進取，達成卓越。

第二篇：如何降低企業的離職率

如何降低企業的離職率

在A公司工作的這段時間（可能是因為行業的特殊性），我始終認為公司員工的離職率太高，二月份的離職率是11.3％。三月份的離職率也達到了9.5％。當一個公司在快速發展的階段，離職率是不能高于2％的。否則會影響公司的發展速度。我在各個店的督導工作中發現，各個店的大堂經理的工作難點就是新員工的培訓問題。假

若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費力的培訓和員工工作業務不熟練的弊病化解掉呢？

在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產生不良情緒。

二、主管的管理風格造成員工不滿。雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發揮，郁郁不得志，萌生去意。

針對這些員工離職的原因，我找了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結了以下的原因：

一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發的例子最為明顯，有一次他當晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內到三個地方進行驗貨，結果造成驗貨員非常辛苦，所以當時與岳文發談話時，他發牢騷說公司的CS不把他當人，長途奔波后都從來沒有考慮讓他休息；盡管從服務客戶的角度出發，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經常是到廠后經常貨沒有完成，要等工廠貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然后讓驗貨員在工廠等工廠返工完后再當晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大；

二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業中的收入算是中等偏下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有較少的員工認為是因為收入的原因；而比較多的人是認為因為公司方面的規章制度更改太過頻繁，以致員工對于公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數減少、從飛機改汽車等，影響了員工的積極性；

三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員工中影響挺大的；在討論中發現有很多員工都認為獎金是公司對于員工在某階段工作表現的肯定，所以這些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年后離開，是因為過年后工作容易找，另外就是因為獎金方面的影響；

四、員工與員工之間的關系方面：目前來講員工與員工之間的關系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現在大家每天一回來就回宿舍了，溝通也不如以前了。

我們應在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是CS在排單子時注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當的對驗貨員進行一些鼓勵，比如：杭州的CS小童，據驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認報告是否收到時，她都以短信形式回復給驗貨員，以減少驗貨員的開支；而不象有些CS，只管把工作安排下去，態度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒；

二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能理解公司的，但是經過討論發現，若是我們在規章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經過這次的離職高潮，我發現以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發現了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最后時一起暴發時一發不可收拾；另外我們在規章制度方面的條文并沒有進行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什么時候才可以定稿等；

三、開除員工：一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認為其它公司更好一些，這時若是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對于其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾個員工就是因為受這影響而離職的；

四、員工與員工關系方面：因為社會的進步，目前特別是80年代的人，對于人生觀的看法與70年代的人都有一定的區別，行為方式也有一定的區別；特別是電腦風行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。

在農歷新年后，正是員工流動的高峰。當一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？

除了重新招募、訓練員工熟

悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。

第一步：了解離職原因

收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主

因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應由專人去負責（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的定位）。

重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

但是離職訪談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素）只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，我認為從兩個方面去解決。

一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下挽留員工。

二、在員工離職一段時間后，有專人對他們進行追蹤調查。了解他們真正的離職原因，這對公司以后的經營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人）。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

第二步：解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個店的員工離職率高或辭職申請特別多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

第三步：針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資（5％－10％）存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。算是公司的一項福利待遇。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。若不請假，可以把這一部分錢一年一次或離職時退給員工或名正言順的當作公司押金。員工的抱怨也會相對減少。如此一來，減少了員工的離職問題。

在老員工之中，可以看出他們對公司的高層的信任，他們常說的話是：“王總可好了，胡總可好啦”。說明我們在以前人性化管理做的是非常完善，如何發揚下去是一個關鍵，現在除了桃園店外，每個店都的非常好，說明我們的企業文化底蘊是好的。若我們能更加的注入一把勁（包括中高層對員工的關懷、行政部的督導中的與員工的溝通、福利發放的及時等），那百姓人就會更加的團結在一起。離職率也就會降低的。

第四步：制定公司策略

最后，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如一年內，公司樓面部門的整體離職率減少到5％。后廚部門的整體離職率減少到2％。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。策略本身主要是以某一段時間的上下班（例如五一不能休假，但對通班員工和大廚師的補助問題。淡季時員工輪休問題）和出現心里浮動的員工心理開導，公司組織的員工的娛樂活動等事項。使公司管理更具有人性化。所謂的成功策略的目的，無非是是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比“挖人”容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

最重要的是要考慮什么原因讓目前在職的員工留下來，然后擴大化；經過分析，讓目前在職的員工留下來的原因有兩方面：

一、家在福建，想回福建的驗貨員，因為作為我們公司的驗貨員在福建當地的收入算是一份高薪，所以他們都抱有這樣一種希望，希望有一天，他們能調回福建；而不是離職到福建去找工作，這樣找工作不容易；但是這種情況因為公司的本土化而面臨一定的問題；但是這部分的驗貨員目前是深圳的主力；

二、剛畢業的驗貨員或是經驗比較少的人，因為剛畢業，大部分公司在招人時都要求有工作經驗，要求一到職就能上崗，而一般來講都不考慮剛畢業的人或沒有什么經驗的人，所以他們在校的畢業指導時，老師教給他們的指導是一般來講薪水在2000元都算不錯的了；而我們公司又能提供住宿，還可以提供培訓機會給驗貨員，所以比較適合剛畢業的驗貨員；

三、處于領導職位的人，一般來講有一種是責任心的驅動，還有成就感；而且都是處于70年代出生的人，有了一定的年紀，不想當驗貨員到處跑，但是成就感的反面，就是挫折感，若是有挫折感，則會使得這些人重新考慮當驗貨員。

第三篇：如何降低企業的離職率

如何降低企業的離職率
在 A 公司工作的這段時間（可能是因為行業的特殊性），我始終認為公司員工的離職率太高，二月份的離 職率是 11.3％。三月份的離職率也達到了 9.5％。當一個公司在快速發展的階段，離職率是不能高于 2％的。否則會影響公司的發展速度。我在各個店的督導工作中發現，各個店的大堂經理的工作難點就是新員工的 培訓問題。假若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費 力的培訓和員工工作業務不熟練的弊病化解掉呢？ 在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問 題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產生不良情緒。

二、主管的管理風格造成員工不滿。雙 方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發揮，郁郁不得志，萌生去意。針對這些員工離職的原因，我找 了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結了以下的原因：

一、工作安排 方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發的例子最為明顯，有一次他當晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第 二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內到三個地方進行驗貨，結果造成驗貨員非常辛苦，所以當時與岳文發談話時，他發牢騷說公司的 CS 不把他當人，長途奔波后都從來沒有考慮讓他休息；盡 管從服務客戶的角度出發，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經常是到廠后經常貨沒 有完成，要等工廠貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然后讓驗貨員在工廠等工廠返工完后再當 晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大；

二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業中的收入算是中等偏 下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有 較少的員工認為是因為收入的原因；而比較多的人是認為因為公司方面的規章制度更改太過頻繁，以致員 工對于公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數減少、從飛機改汽車等，影 響了員工的積極性；

三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員 工中影響挺大的；在討論中發現有很多員工都認為獎金是公司對于員工在某階段工作表現的肯定，所以這 些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年后離開，是因為過年后工作容易找，另外就是因為獎金方面 的影響；

四、員工與員工之間的關系方面：目前來講員工與員工之間的關系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒

不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現在大家每天一回 來就回宿舍了，溝通也不如以前了。我們應在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的 原因。

一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是 CS 在排單子時注意考慮一下驗貨員各方 面的情況，適當的對驗貨員進行一些鼓勵，比如：杭州的 CS 小童，據驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認報告是否收到時，她都以短信形式回復給驗貨員，以減少驗貨員的 開支； 而不象有些 CS，只管把工作安排下去，態度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還 有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒；

二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能 理解公司的，但是經過討論發現，若是我們在規章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗 貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但 是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經過這次的離職高潮，我發現以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發現了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最后時一起暴發時一發不可收 拾；另外我們在規章制度方面的條文并沒有進行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深 圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什么時候才可以定稿等；

三、開除員工： 一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認為其它公司更好一些，這時若 是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對于其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾 個員工就是因為受這影響而離職的；

四、員工與員工關系方面：因為社會的進步，目前特別是 80 年代的 人，對于人生觀的看法與 70 年代的人都有一定的區別，行為方式也有一定的區別； 特別是電腦風行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。在農歷新年后，正是員 工流動的高峰。當一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？ 除了重新招募、訓練員工熟悉

公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離 職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。第一步：了解離職原因 收

集四種資料 了解原因是 解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留 不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留 相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應 由專人去負責（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的 定位）重視了解現有員工 許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了。解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工 收集資料。但是離職訪談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的 真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理 由（例如，家庭或健康的因素）只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要 避免這種情況，我認為從兩個方面去解決。

一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下 挽留員工。

二、在員工離職一段時間后，有專人對他們進行追蹤調查。了解他們真正的離職原因，這對公 司以后的經營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把 離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人）補充外部同業資料 除了內部的資料，公司也應該從外界收。集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司 的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。第二步：解讀資料界定問題 有了足夠 且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個店的員 工離職率高或辭職申請特別多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工 作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工 待在公司的時間無法長久。第三步：針對問題找出辦法 找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解 決的方法。我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設定一項新的員工福利。公司為各員 工設立一個儲蓄賬戶，

第四篇：降低離職率

降低離職率

1入職控制:把好入職關,規范入職流程,強化制度培訓,在入職時讓員工建立信心，注重培訓剛來就上崗不利新人發展，同時造成公司成本浪費。

2離職控制:控制新員工離職,手續定時辦理(次周)，離職原因分析。3長期控制措施：改善員工工作生活環境，提高特殊崗位補貼.4做好人崗匹配減少離職

5關心員工：從思想上重視員工，從態度上關愛員工，從技能上培養員工，從人際上友愛新員工為新員工營造一個成長的空間和環境。員工的抱怨及時處理不然會影響到其他人，經常與員工溝通。

6制度留人，待遇留人：老員工待遇應適當提高

7人性化管理讓員工舍不得離開

8提高加班率

第五篇：淺談降低員工離職率

淺談企業降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業中不斷的發展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經濟的重要支柱，現代企業在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業公認的準則，相應地，人力資源管理在企業管理中越來越突現出它的重要性，如何使員工在企業中發揮最大的潛能，各盡所能為企業帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經成為各級管理者，尤其是企業高層管理者共同關注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創造力的資源。同物質資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據事物的發展狀況，進行自我控制，使事物的發展、變化達到目的，并且能夠根據外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數量質量之分。人力資源的數量，只能代表擁有人員的多少，數量再多質量較低的人力資源，是不能使企業的經濟得到發展的，這一點已被現代的許多不發達地區及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質量方面表現出來的。在一個生產企業里，擁有了先進的廠房、設備及高科技，這只能說，它具備了創造高價值的條件。如果沒有高素質、高知識的人會使用那些設備、高科技術，那么，設備和先進技術就是一堆廢物，它不僅不能創造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經指出，物質資源只有在人的力量的驅動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產過程中發揮自己的職能和作用。任何一個企業的生產過程不但需要人的力量來引發、調整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質資源同人力資源有機地結合，才能完成生產過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業要想獲得經濟增長，首先要具備高知識、高素質的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經營便利店。總公司位于太原市東客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設人力資源部，財務部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發展至今，在太原已開設近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業部，經過一個半月的市場調研與實際考察決定在太原市長風街長風小區成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發展到11家語果分店。公司本著“客戶導向，持續改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務理念不斷的改進和不斷的創新，力求完美。

公司人力資源的現狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，