第一篇：關于在合資企業中加強黨建工作的調研報告

關于在合資企業中加強黨建工作的調研報告

作者：黨建工作指導員孫向陽

按照市委組織部的統一部署，先后三次深入企業開展工作，全面了解和掌握了企業黨的生產經營狀況和組織建設、黨員數量、思想、作風等方面的情況。

一、企業黨建工作的基本情況

包頭羅地亞稀土有限責任公司成立于1993年，是由法國羅地亞稀土公司、包頭稀土高新區、美國西湖投資開發公司共同組建的合資企業。企業有員工241人，黨員32人，其中，高級管理層黨員1名，中級管理層黨員19人，基層黨員12人。1995年成立黨支部以來，發展新黨員9名。公司黨組織緊緊圍繞企業生產經營，以安全生產為著眼點，把維護和實現全體員工的利益作為工作的出發點，團結和帶領全體員工愛崗敬業，勤奮工作，促進了企業的發展。2004年，該公司在稀土市場低迷，原材料價格上漲的情況下，取得了銷售額7225萬元，利潤405萬元，稅金373萬元，出口創匯500萬元的驕人成績。每位黨員在平凡的工作上，發揮著先鋒模范作用，深受群眾的愛戴和擁護。如，公司研發部部長蕭桐是中共黨員，負責公司技術工作，在工作中兢兢業業，一絲不茍，加班加點，幾乎沒有休息日。維護班班長王德厚，50多歲，在維護和保養設備過程中，細心查找問題，改進設備，為企業節約了大量費用，每年被公司評為先進，連續幾年被稀土高新區評為優秀黨員。他說，“我是一名黨員，職責就是把工作干好”。該公司黨建工作基本上達到了“五個好”的要求，2004年被稀土高新區評為優秀黨支部。

二、當前合資企業黨建工作存在的問題

一是黨組織活動時間、活動經費受到限制和影響。在現代企業制度框架下，特別是在非公企業，黨組織逐漸失去了傳統的對經濟工作、經濟資源的支配權和行政事務的處置權，使黨的組織機構設置、人員編制、活動時間和活動經費受到不同程度的限制和影響。

二是企業黨組織的活動方式受到挑戰。在新的法人治理結構下，由于企業的股東所有權、法人財產權和日常經營管理權的相互分立，導致了黨的組織資源和工作渠道的分割和阻斷，企業黨組織的活動方式受到挑戰。

三是外方業主對黨建工作認識有待提高。由于歷史的原因和意識形態的差異，合資企業中外方合作伙伴對我們的黨在一定程度上存在著偏見，客觀上給企業黨的工作的開展增加了阻力。

四是黨員先進性、模范帶頭作用有待進一步發揮。隨著市場經濟的不斷發展和完善，人們在思想觀念、組織形式、分配方式等方面的發生了很大的變化，使個別黨員在保持黨的先進性，發揮模范帶頭作用方面受到了不同程度的影響，宗旨意識、大局意識、群眾意識、服務意識、發展意識弱化。

五是流動黨員管理難。企業破產重組，使許多流動黨員的組織關系長期得不到接轉，有的是不愿轉，有的是不好轉，形成“口袋黨員”、“隱形黨員”。

六是發展新黨員難。按照黨章規定，培養入黨積極分子必須經過二年以上時間的考察，然而在合資企業中，員工流動性較大，有的入黨積極分子甚至考察期限未滿就離開企業，給發展新黨員工作增加了難度。

三、下一步工作打算

針對公司黨建工作的實際，應緊緊圍繞黨的中心任務和企業生產經營開展工作，積極發揮黨組織的凝聚力、戰斗力和影響力，做到“三個結合”，即：把加強非公有制企業黨建工作同促進非公有制經濟的發展結合起來；把發揮共產黨員先鋒模范作用同關心和維護職工合法權益結合起來；把繼承和發揚黨的好傳統同探索和創新非公有制黨建工作方式方法結合起來。

一是幫助和指導該企業扎實開展保持共產黨員先進性教育活動。發揮我已參加第一批先進性教育活動的優勢，幫助企業黨組織和黨員認識開展先進性教育活動的重要性和必要性，引導他們正確把握指導思想、目標要求、總體安排和方法步驟，協助企業黨組織按照要求和規定程序扎實開展先進性教育活動。特別是針對合資（外方控股）企業的特殊性，黨員的形象對于外方業主來說直接關系到我們黨的形象，因此應進一步增強黨員的政治責任感和使命感，堅持高標準、嚴要求，務求達到目的。

二是宣傳貫徹黨的方針政策，引導企業依法經營和快速發展。通過召開座談會、支部會等形式，大力宣傳黨的路線方針政策，宣講我市九屆二次全委（擴大）會議以來建設經濟強市的偉大成就，使業主和黨員了解黨的政策，消除顧慮，明確企業發展的方向，促進企業加快發展。

四是加強與合資企業外方業主的聯系與溝通，使其支持黨支部工作。進一步加強與外方業主的聯系，通過給外資企業送《黨章》、黨的理論文章等形式，使其進一步了解黨的綱領、奮斗目標、黨的性質，使其充分認識到加強黨的建設、發揮黨組織作用與促進企業生產經營是一致的，從而使外方業主在黨組織活動經費、活動時間上予以支持。

五是積極為企業發展出謀劃策。把握“圍繞經濟抓黨建，抓好黨建促發展”的思路，通過開展黨員大會，讓黨支部和黨員成為合資企業發展、解決企業困難獻計獻策智囊團、先鋒隊，把工作著力點放在“以作為求地位，以地位求發展”上。同時，聘請專家、學者到合資企業進行講座，分析當前稀土市場、生產經營形勢，為合資企業的發展提出意見和建議，促進企業做大做強。

第二篇：合資企業安全工作調研報告

合資企業安全工作調研報告

2017年7月-9月，安全監管局局長夏于飛帶領安全監管局和青島安全工程研究院組成的調研組，對上海賽科（與英國BP合資）、揚巴公司（與德國巴斯夫合資）、福建聯合石化（與美國埃克森美孚、沙特阿美合資）、中韓石化（與韓國SK合資）、中沙石化（與沙特基礎工業公司合資）、川維林德（與德國林德合資）、揚子江乙酰（與英國BP合資）等7家合資企業進行了走訪，重點對合資公司以及外方合作伙伴在安全管理方面的做法進行了調研。現總結如下。

一、合資公司和外方合作伙伴值得借鑒的做法

（一）安全管理體系化。多數合資公司在外方合資伙伴的管理體系基礎上，按照中國法律法規的要求進行了調整，并結合本公司特點，建立了適合自己的HSE管理體系。

上海賽科以BP的運營管理體系（OMS）為基礎，融合了OHSAS 18001（職業健康安全管理體系）、ISO 9001(質量管理體系)、過程安全管理體系，并借鑒中國石化的做法，建立了賽科自有的一體化管理和控制體系（IMCS體系），貫穿于公司生產經營活動的始終。2007年以來，賽科全面推進安全生產標準化管理，并使其與IMCS體系有機融合。揚巴公司的安全管理以巴斯夫公司的責任關懷體系（RCMS）為基礎，并按照中國的法律法規進行了調整，建立了具有自身特色的HSE管理體系，涵蓋了健康與安全、環境保護、安保、溝通和能源管理等各方面，與生產運營實現緊密結合。

福建聯合石化在埃克森美孚公司的操作完整性管理體系（OIMS）基礎上，結合中國國情和自身特點建立了自己的HSE管理體系。埃克森美孚在1989年發生油輪漏油事件造成重大損失后，組織了各類型專家200多人，對公司各項管理制度進行了系統性的評估和梳理，經反復持續改進，于1992年正式推出OIMS體系，將HSE管理與公司生產運營緊密結合。該體系包括11個要素：管理層領導、承諾與問責；風險評估和管理；裝置設計和施工；信息資料和文件；人員和培訓；操作和維護；變更管理；第三方服務；事故調查和分析；社區意識和應急準備；評估和改進。

中沙石化引入合資伙伴沙特基礎工業公司的HSE管理體系（SHEMS），按照中國法律法規的要求進行了調整，并結合自身特點進行了優化。整合了職業健康安全管理、變更管理、機械完整性、工藝安全、交通和產品安全等相關要求，建立了一套有中沙石化特色的HSE管理系統，并通過了中國的安全生產標準化一級認證。

（二）高度強調領導帶頭在安全管理中的重要作用。各合資公司和各外方合作伙伴，無一例外都將領導帶頭作為安全管理的關鍵因素。BP的運營管理體系（OMS）中，8個運營要素的第1項是“領導”，要求任何一級的主要負責人要為所領導的員工詳細說明實現安全、可靠運營的措施；要以身作則，促進持續的風險降低和績效改進。

BP與中國石化合資的上海賽科公司，從2006年裝置投入運行開始，堅持每周四由公司主要負責人主持召開HSSE例會，聽取各部門、各二級單位主要HSSE指標匯報，研究存在的HSSE問題。

巴斯夫公司采用的責任關懷體系（RCMS）包括六個方面，在六個方面中都強調了“領導”的重要性。例如，在“應急響應”中要求：企業的最高管理者是企業應急響應管理的第一責任人，應明確提出對事故快速應變的承諾，并提供資源保障。在“儲運安全管理”中要求：企業的最高管理者是化學品儲存運輸安全的第一責任人，應作出響應承諾，通過提供適當的資源，如時間、資金以及人力資源等，致力于支持和維持儲運過程中健康安全和環保方案的不斷改善。

巴斯夫與中國石化合資的揚巴公司，強調領導帶頭進行安全觀察、安全分享，要求每位管理人員都有責任對其下屬的安全提供指示、監督和支持。揚巴公司制定了《安全巡檢》管理程序，對公司高級人員、事業部負責人、裝置經理的巡檢頻次做出了明確的規范和要求。公司總裁、總經理為每月1次；生產總監、物流總監為每月2次；其他總監為每月1次。

埃克森美孚的操作完整性管理體系（OIMS）中要求：各級領導要為OIMS的成功運行制定政策、設定期望值并配 置資源；各級領導要向員工闡明體系實施的目的和意義，并界定各級人員的責任；領導重視不單表現在人力、財力、物力方面給予大力支持，還表現在親自參與體系的建設和實施，并且要帶頭參加體系知識的學習，提高對體系管理的認識。

埃克森美孚與中國石化合資的福建聯合石化，要求每次總裁辦公會前，由一位管理層人員選擇一個安全管理話題進行講解和分享；其他所有的公司專題會，由會議主持人主導進行安全話題分享；要求公司的每位領導，每月都要深入現場開展安全觀察，親身了解安全管理現狀和存在的問題，并撰寫安全觀察報告。

（三）分解落實安全主體責任。各合資公司都非常重視安全主體責任的分解落實，包括屬地安全主體責任和專業安全主體責任。

上海賽科在安全工作中堅決貫徹“誰主管，誰負責”的原則。裝置的安全由裝置經理負責，班組的安全由值班長負責，每個人負責自己和工作區域的安全。HSSE 部門主要負責HSSE 管理策劃、制定程序、培訓和指導。

揚巴公司明確了“事業部制、屬地化管理”的管理模式，落實屬地安全主體責任。各事業部、裝置、班組作為安全的責任單位，相應的事業部總經理、裝置經理及班組長作為揚巴公司資產不同層級的業主代表，各自對本屬地的安全業績負責。尤其是強調裝置經理對裝置內的安全工作和安全業績負總責，并授予相應權力，避免推諉及安全責任無限延伸。福建聯合石化的操作完整性管理體系（OIMS）中明確了“業主”的概念，對于每一個子要素都指定一名管理人員擔任，多數為負責該項子要素的專業部門負責人，少數為分管該專業部門的公司領導，推動了專業安全主體責任的落實。例如：子要素“作業許可證”的業主由生產部總經理擔任，負責作業程序的制定、推動實施、作業票管理改進等與作業票有關的全部工作。

中沙石化認為安全是所有部門、所有單位的事情。在其HSE體系中，將各要素都分配到了責任部門。例如，體系中02風險評估、06開車前評審（PSSR）、07機械完整性、09變更管理等要素由生產部負責。

（四）高度重視本質安全。各合資公司都高度重視裝置的本質安全，強調只有在設計階段采用先進的工藝、采購階段購買優良的設備、施工階段開展精細的施工，才能保障本質安全。

上海賽科在項目建設階段，就強調采用當時最先進的技術、執行當時最高的安全標準、使用當時最先進的設備設施，采取了在整個設計過程中引入HAZOP、PHSER等審查手段，以及在全廠范圍內采用干氣密封等一系列措施。

上海賽科在投入運行后，繼續堅持保障安全投入，努力實現本質安全。以2012-2016年期間為例，每年提取的安全生產費用都高于國家規定的標準。2016年提取、使用的安全生產費用6775萬元，超過國家規定（2774萬元）144%。在危險化學品運輸中，通過采取風險更低的運輸方式來確保 本質安全。例如，通過對液氨運輸的風險評估，認為從國內采購液氨并采取公路運輸方式雖然可以為公司每年增加4000萬元經濟效益，但是風險難以控制，評估后還是決定采用進口液氨并采取船舶運輸的模式。

揚巴公司認為，先天存在缺陷的硬件設施不可能依靠后天的人為管理來彌補。在每個投資立項的決策之初，揚巴公司首先進行HSE評估，在項目建設階段共實行5輪HSE審查，選擇安全、環保保證值較高的工藝技術和裝備，確保新裝置的本質安全、環保與健康。例如，揚巴公司所有的高壓系統都設置雙安全閥；所有的常壓儲罐呼吸閥都連接負壓回收熱氧化系統，避免揮發出來的氣體直接進入大氣；工業爐、燃氣電廠大量采用低氮燃燒燒嘴，氮氧化物排放只有國家允許標準的1/12。

與韓國SK合資的中韓石化，參考韓國SK的實踐經驗，對安全設施的重要部件規定了使用壽命，到了使用壽命即進行強制性更換，而不是等到出了問題或發現了隱患再進行更換，確保設備設施的安全可靠運行。例如，對加熱器管束表面熱電偶、電磁閥、繼電器、保險絲，到達使用壽命即實施強制性更換，執行連鎖功能的加熱器管束表面熱電偶，更換周期為6年；繼電器為12年；保險絲為12年。

（五）建立具有高度的法規符合性、簡潔、實用的HSE制度體系。

上海賽科的HSSE管理制度共206個，定期有專門人員報告上周政府部門是否出臺了新的法律、法規、政策、要求，并及時更新現有制度。制度體系第一層次文件為一體化管理和控制手冊（IMCS手冊），第二層次文件為23個主要制度，涉及風險管理、隱患排查治理、事件事故報告等。第三層次文件為183個配套程序、工具等，包括動火作業程序、急救管理程序、火災爆炸應急專項預案、作業許可證現場確認批準表、作業情況觀察記錄卡、工作危險性分析表等。

福建聯合石化的操作完整性管理體系（OIMS）文件由1部手冊、21個二級程序文件和163個三級程序文件構成。福建聯合石化及時識別相關的法律法規并落實到防控措施中。例如，按照國家“兩重點一重大”的要求，對12處重大危險源進行了評估、監控；對涉及危險化工工藝、重點監控化學品裝置全部設置自動化控制系統。落實《危險化學品企業事故隱患排查治理實施導則》，開展安全檢查表編制工作。

（六）大力加強承包商安全管理。各合資公司將優秀承包商視為重要的戰略資源，將承包商安全管理作為提升安全工作的重要措施。

上海賽科著力培育戰略承包商隊伍，并與承包商簽訂固定員工服務合同。通過長期考核培育戰略承包商，對戰略承包商實施工作任務傾斜、邀請參加午餐安全分享會等方式提升承包商的安全意識和安全業績。

揚巴公司注重與長期合作承包商的溝通和正向激勵。每季度組織承包商EHS溝通會，通報承包商EHS績效情況，以及發現的違章、隱患和需要關注的重點等，并安排1-2個承包商代表上臺分享安全話題。年底根據承包商工時、事件、違章、加分項等評出EHS一、二、三等獎，并在下一招標打分時給予一定比例的加分獎勵。

揚巴公司建立了國際通用的承運商安全評估體系。公路承運商采用道路安全質量評估體系，自提車輛也需要符合車檢要求。對水路承運商進行管理體系審核，符合揚巴公司安全標準的船舶才能使用。

福建聯合石化實施安全伙伴經理制度。公司總裁班子和各部門總經理分別擔任各主要承包商的安全伙伴經理，將承包商的HSE業績作為自己業績的一部分。公司每月對承包商的業績進行量化考核排名和講評，對于HSE業績表現不佳的承包商，伙伴經理負責幫助其開展整改和培訓。例如，2017年7月31日，技術與規劃部總經理侯賽因與負責對口的承包商泉港迅達公司管理層召開伙伴經理例會，分析5月和6月的HSE表現情況，重點討論了HSE排名從第2名掉到第5名的原因，認為主要是在碼頭作業時，和其他公司存在交叉作業，并提出了改進措施。

中沙石化對承包商安全績效實施量化考核，并公開發布考核結果。每月對承包商績效進行評估、打分，包括安全培訓合格率、機具檢查情況、安全行為觀察、事件事故上報、違章管理、反饋及時性等，并將量化考核結果向中沙石化所有人員、所有承包商進行公布。

中沙石化采取了有針對性的培訓方式提升承包商培訓效果。例如，在實操培訓中，每周選取一家承包商負責一項作業的實操演練（主要是動火、受限空間、動土、吊裝作業 等），其他承包商組織人員觀摩學習。在現場安全培訓中，可能隨時就某項作業要求承包商某個人員對其他人員進行現場講解。

（七）高度重視安全風險管理。各合資公司普遍將風險管理作為安全管理的核心工作。

上海賽科采用8*8矩陣實施風險動態分級管理。將風險的嚴重性分為從A到H共八級、可能性分為從1到8共八級，并對不同風險實施分級管控，其中，對于嚴重性最高的三級風險（即A、B、C三級風險）納入企業主要負責人管理范圍。對于不同嚴重程度、不同可能的風險組合賦予一定的風險值，組織各職能部門定期對本部門所負責的風險進行分析，將風險值的變化作為衡量安全管理績效的重要指標。

福建聯合石化采用操作完整性管理體系（OIMS）風險評估矩陣，將具體風險的后果按照4級、發生概率按照5級進行劃分。對于不同的后果、發生概率組合，賦予具體風險以不同的風險等勢值。在評估項目投入時，對于提升盈利能力的項目按照傳統的計算內部收益率等進行評估，對于安全方面的投入，則按照風險等勢值的變化來評估其效果。

川維林德公司采用德國林德的做法，對每個生產現場進行危險程度評估并確定相應管控措施。評估主要依據裝置的能力、物料性質、儲存量、周邊公眾人數等開展。

（八）安全管理信息化。各合資公司通過信息化手段，將安全管理要求固化在信息系統中，既實現管理制度的剛性執行，又提升了工作效果、提高了工作效率。上海賽科建立了風險評估作業許可證系統，在系統里按流程開展直接作業的風險評估。對于常規的風險直接從數據庫中獲取資料，自動生成JSA分析表，作業人員補充現場作業區域、環境的特殊風險，提高了風險識別的規范性。

揚巴公司建立了EHS開項管理系統。將安全檢查、安全觀察、審計、巡檢，查勘等發現的所有問題都計入EHS開項管理系統，每一項都落實到裝置、落實到責任人，規定整改期限，實施閉環管理，并將EHS開項按期關閉率作為裝置考核指標。

中沙石化采用了美國GE公司開發的GENSUIT平臺實施安全信息化管理。鼓勵任何員工對于任何不安全行為、裝置缺陷或者未遂事故，通過該平臺提報。安全環保部負責確定責任部門和責任人，在該平臺上自動推送，責任人負責處理并在線上更新、關閉。中沙石化在GENSUIT平臺上開發了SAFER風險管理系統，對風險實施線上管理，按照危害識別-風險評估-臨時措施-緩解措施（明確實施時間）-批準其持續運行直到緩解措施完成-保存記錄的流程實施管控。如果相關負責人員不把問題進行閉環管理，流程就會停在這個環節進行不下去，有效解決了線上線下“兩張皮”的現象。

川維林德公司建立了SAP PM預防性維修系統，對于巡檢、點檢、安全觀察等各種手段發現的安全隱患，在錄入該系統后，由安全部門按照隱患性質分配給專業部門。在隱患確責任人和完成時間后，責任人每天登錄SAP PM系統，對自己負責的隱患進行整改和狀態更新。安全部門每周對SAP PM系統中的隱患狀態進行分析匯總，在周安全例會上進行回顧討論。對于未按期關閉的隱患，責任人負責說明原因和下一步行動計劃。

與BP合資的揚子乙酰公司建立了電子化隱患匯報平臺，自動推送、提醒責任人及時開展隱患治理，跟蹤安全隱患完成進度，實現閉環管理。

（九）安全管理定量化。各合資公司都非常重視對安全工作進行量化評估，HSE會議的內容也主要圍繞HSE的量化指標進行討論。

上海賽科從人身傷害、過程安全、風險值、車輛和海運事故等方面制定各部門、各裝置的安全業績指標,定期回顧各項關鍵業績指標，根據考核結果實施獎懲。對承包商的安全工作實施量化打分，采用違規率、動火作業符合率、腳手架符合率、氣瓶符合率等多種指標實施量化考核，從中選拔出戰略承包商。

揚巴公司對裝置的安全環保工作設立了11項KPI考核指標：損失工時傷害事故率，廢水引起揚巴公司總排超標次數，火災、爆炸、泄漏事件（起數），報告公司應急指揮中心事件（起數），工作場所職業危害因素監測，未遂事件報告，工作許可證合格率，EHS開項按期關閉率，人員進出裝置刷卡登記，健康體檢，強制性EHS培訓參加率，安全文檔的完整性。其中，對于未遂事件報告，為了鼓勵裝置和員工進行報告，從指標設置上，大于一定數值方為合格，一年內未遂事件報告次數小于本裝置人數的10%則屬于不合格。福建聯合石化采用安全行為指數（SAI），定量評價現場人員的安全行為。由經過培訓的專職人員每周對不少于5%的人員進行觀察，根據觀察結果進行加權計算，得出承包商、業務團隊或某一區域的SAI。

中沙石化采用SHER（事故率）指標，將不同級別事故采取權重進行計算。具體計算方法為：SHER（事故率）=（50*A級事故數量+5*B級事故數量+C級事故數量）*200000/工時。

（十）開展以安全觀察為主的安全活動，培育人人參與的安全文化。

上海賽科借鑒了中國石化的“比學趕幫超”活動，長期組織開展IIF（無事故/無傷害文化）活動，鼓勵所有車間班組、員工個人參與。一是通過工藝安全事件、安全設計限值超標等15項指標對班組的安全工作進行評比，并對評比情況張榜公布，激發了班組強化安全工作的熱情。二是對員工提報安全建議等安全業績實行積分制度，激發員工參與安全工作的熱情。HSSE部門每周、每月按照員工積分分值評選周和月“安全明星員工”，公布評比結果。設立“獎勵超市”，“超市”內有各種獎勵品，員工可按照自己的分值在“超市”兌換相應的獎品。

福建聯合石化開展領導帶頭、全員參與的基于行為的安全觀察。公司制定了一套專門的工作流程，對參與觀察的人員進行統一培訓，鼓勵所有員工積極參與安全觀察。對現場作業人員好的安全行為給予物質獎勵。所有安全觀察結果都 以標準化的格式，圖文并茂地反饋給HSE部門和責任部門。

二、對下一步工作的思考和建議

（一）完善中國石化的HSSE管理體系。

1.制定既與國際先進水平接軌、又具有鮮明中國石化特色的HSSE體系文件。按照國家安監總局開展安全標準化、化工過程安全管理等要求，借鑒國際大公司的做法（如BP的OMS體系、巴斯夫的責任關懷體系、埃克森美孚的OIMS體系等），結合中國石化的具體情況，對HSE體系文件進行修訂升級，形成既符合國家法律法規要求，又與國際石油石化行業接軌、并能體現各業務板塊特點的HSSE管理體系。

2.在HSSE體系框架下，建立具有高度法律法規符合性、簡潔、實用的制度體系。對現有制度進行全面梳理，認真開展法律法規符合性審查，按照簡潔、實用的原則，能合并的盡量合并、不適應當前形勢的盡快廢止，制定完善的安全、職業健康、公共安全管理等規章制度，形成對HSSE體系的有效支撐。

3.建立配套的安全管理指標體系。對HSSE體系的主要方面，如安全風險識別管控、安全隱患排查整治、承包商管理、事故事件、OSHA指標等設置合理指標，一方面能夠體現安全管理的狀態和存在問題，找到提升的方向；另一方面進一步加強對企業的定量考核和分級管理。

（二）進一步落實企業各級主要負責人的帶頭作用。1.持之以恒，推動企業主要負責人主持月度HSE例會機制。借鑒合資企業的會議主要進行安全指標定量分析、集中討論問題、研究措施的做法，督促各企業優化月度HSE 會議的內容和形式，加強安全指標的定量分析，聚焦于重點安全問題的分析，務求實效。

2.通過安全公示促使各企業負責人帶頭履行安全職責。通過企業信息門戶網、電子屏、公示欄、公告牌、企業微信平臺等各種載體，公示企業各級負責人開展安全風險承包、安全觀察、定點聯系基層、帶隊安全檢查、參加應急演練等安全行為，強化全員安全意識，充分發揮廣大員工的民主監督作用，強化執行力建設，促進各項安全措施落到實處。

（三）進一步推動安全主體責任的分解落實。1.推動專業安全主體責任落實到位。在總部端，按照“大安全”的管理理念，按照“誰的業務誰負責”原則，明確負有專業安全管理職責部門的安全職責，督促其制定相應的專業安全規章制度。在企業端，繼續落實專業職能處室的專業安全職責，督促其開展專業范圍內的風險識別管控、隱患排查治理、專業安全制度的制定。

2.推動屬地安全主體責任落地生根。按照“誰的屬地誰負責”的原則，督促企業將風險管控、隱患排查治理、事件事故統計、安全培訓等分解落實到屬地單位。

3.落實崗位安全責任制。在落實專業安全主體責任、屬地安全主體責任的基礎上，全面修訂覆蓋從管理層到基層員工的崗位安全生產責任制。

（四）強化本質安全。

1.大力加強對項目設計階段的安全、職業健康審查。擴展對建設項目安全、職業健康審查的定位，從審查安全設 施擴展為提升本質安全水平。擴展安全、職業健康審查內容，從“三同時”審查擴展到設計、采購、施工能否達到本質安全需要。出臺安全、職業健康設計安全審查手冊，作為開展審查的依據。

2.抓好儀表安全管理。督促各企業現場關鍵儀表配備到位；對現有儀表系統進行充分評估，針對問題和隱患制定措施，逐項落實；加強對現有儀表的管理力度，確保監測、聯鎖、液位等關鍵性儀表的完好性，確保能完好運行。

3.保障安全投入。按照財政部和國家安監總局聯合發布的《企業安全生產費用提取和使用管理辦法》，督促各企業按規定足額提取，專款專用，專門用于完善和改進企業安全生產條件。

（五）大力加強承包商安全管理。

1.鼓勵各企業建立承包商安全業績量化考評機制，按照安全業績實行扶優汰劣。各企業根據自身特點，設定對承包商安全業績的具體指標，定期進行量化打分、排名，對排名靠前的承包商在任務分配上進行傾斜。對于表現優秀的承包商和承包商員工進行獎勵，對出現安全問題的承包商和承包商員工進行懲罰，并及時錄入安全管理信息系統。

2.鼓勵各企業在安全業績量化考核的基礎上培育戰略承包商，建立相對穩定的承包商員工隊伍。對于長期合作的戰略承包商和承包商員工，鼓勵企業采取共同開展安全活動、建立伙伴經理制度等方式強化合作。

3.在集團層面建立承包商和承包商員工的安全業績信 息共享機制，逐步實現跨企業的扶優汰劣。通過安全管理信息系統，實現承包商和承包商員工在每一個企業所受過的獎勵和懲罰，能夠在所有企業共享。尤其是，在該承包商和承包商員工在中國石化其他企業辦理資格審核、參加投標時，當錄入該承包商編號、該員工身份證號時，信息系統自動向有關人員推送，鼓勵企業在招標、資格審核時向取得良好安全業績的承包商傾斜，對安全業績差的承包商及其員工采取相應措施。

（六）強化安全風險識別管控和隱患排查治理工作。1.對安全風險實行量化管理，將其作為評價安全工作進展、評估項目立項的重要依據。確定合理的安全風險量化指標，以及合理的量化打分標準，逐步提升安全風險量化估值的合理程度。進一步優化安全績效考核，將安全風險值的降低作為評價安全績效的重要因素。優化安全生產費用管理辦法、優化涉及安全隱患治理項目管理的有關辦法，將安全風險值的降低作為安全生產費用支出、安全隱患治理項目立項的重要參考。

2.采用信息化手段提升風險管控和隱患排查水平。在安全管理信息系統中建設風險管控模塊和隱患管理模塊，將管理要求和工作流程固化在系統中。嵌入風險評估的專用工具，以及以往類似風險管控的信息，為決策提供參考。督促風險管控和隱患治理的責任人及時采取措施。

（七）推動安全信息化與安全管理緊密結合，促進安全工作的開展。1.推動安全信息與安全管理進一步緊密結合。做到安全信息化體現安全管理意圖，反映安全工作進展，推動安全工作開展。按照“制度流程化、流程信息化”的原則，通過信息化系統實現制度的剛性執行。

2.進一步優化安全信息系統內容。成為風險管控、隱患治理、應急管理、變更管理、承包商管理、安全技術推廣、學習交流平臺，同時也是基礎數據的平臺。

3.大幅度減輕企業工作負擔。加強與其他信息系統互聯互通，盡量從中提取基礎數據，減少企業數據、報表填報工作量。

（八）以安全觀察、全員安全診斷為抓手推動安全文化建設。

1.推動各級管理人員開展安全觀察。借鑒福建聯合石化的安全行為指數（SAI）方法，制定中國石化安全行為指數實施指導意見，督促各企業根據自身特點制定本企業安全行為指數管理辦法，推動各級管理人員到現場開展安全觀察、對現場作業行為進行定量評價。通過對作業行為的量化管理，固化良好安全行為，促使全員安全行為的養成。

2.將各類安全活動整合到全員安全診斷工作中。持續開展全員安全診斷工作，發動全體員工立足崗位實際，深入查找身邊的安全隱患，及時制止不安全行為。不僅依靠全體員工抓好安全工作，而且通過這項工作強化全員安全意識、促進安全習慣養成、培育安全文化。

第三篇：中石化合資企業調研報告

借鑒合資企業管理理念 提升中國石化管理效率

——赴中國石化有關合資企業調研報告

企業改革管理部

（二〇一二年四月二十六日）

進一步學習總結合資企業經驗，借鑒先進的管理理念、管理方式方法，根據集團公司領導要求，企業改革管理部會同煉油事業部、化工事業部、油品銷售事業部、資產管理公司組成調研組，于3月中下旬赴福建聯合石油化工有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有限公司現場調研。

研組經研究討論，初步總結了所調研合資企業7個方面的管理特點和做法，同時結合中國石化實際，以提高管理效率為目的，提出了中國石化需進一步加強和改進管理工作的建議。現將有關情況匯報如下：、用人性化管理推動管理理念落地

（一）合資企業主要做法。

在管理理念的落地過程中，合資企業非常重視員工價值的實現，強調以人為本，采用柔性化的手段，來尊重人、信任人、激勵人、培養人。主要包括6個方面的理念：

1.通過尊重和信任員工實現以人為本的管理理念。合資企業注重以人為本，管理者普遍采用談話的方式與員工交流，通過溝通交流，實現了管理理念與員工行為的融合，發揮了管理理念在生產經營活動中的引導作用。例如，福建聯化公司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP）石油公司的管理者發現員工出現不規范行為，就積極與員工坦誠對話，告訴員工該做什么、不該做什么，及時規范員工的行為。

2.通過道德規范和信譽約束實現誠實守信的經營理念。合資企業非常重視誠信經營，以最高的道德規范和信譽約束公司的經營行為。例如，福建聯化公司對所有人員進行“誠信第一”的核心價值觀培訓；福建森美公司在企業文化理念體系中，把“誠信與合作”作為企業的核心價值觀之一，在具體的經營活動中，嚴格執行外采油品“三不采”要求，指標檢測實行雙重把關制，確保提供給消費者的油品“質優量足”。

3.通過責任關懷實現尊重生命的HSE價值理念。合資企業高度重視企業HSE的建設和管理，不僅重視個體生命的安全，而且也重視員工其他方面的安全需求。例如，上海賽科公司規定每一位工作人員都有責任創造最佳的HSE業績，致力于做到“無事故、無人員傷害、無環境損害”；福建森美公司規定“以人的安全、健康及環境安全為第一要務，經營安全的油品，使用安全的設施，保持良好的安全意識，努力營造一個無事故、無人身傷害的安全環境”。

4.通過優質品牌和卓越服務實現客戶滿意的市場理念。合資企業注重客戶關系管理，通過為客戶提供優質的服務，提升客戶的滿意度；通過倡導客戶價值最大化，提升企業的美譽度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通過構建“快捷”的服務體系增強對市場的快速反應能力，提高了運轉效率；通過提供“舒適”的服務，從加油站的整體布局、裝修格調、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細節入手，營造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創建“便利”的服務平臺，為客戶就近開單、繳款以及非油品消費提供便利。企業的美譽度持續提升，得到了客戶的認可和股東各方的高度贊賞。

5.通過團隊管理實現合作共贏的發展理念。合資企業搭建團隊管理平臺，強化技術人員和管理人員的合作意識，發揮團隊管理的集成優勢。例如，福建聯化公司在生產運營管理方面實行PMT業務團隊管理。即撤銷傳統的車間建制，組建業務團隊，團隊成員來自公司生產部、設備部和技術部，形成覆蓋所有生產裝臵的矩陣式管理。PMT團隊為各職能部門加強協作搭建了平臺，保證了部門之間目標和計劃的一致性，形成了整體合力。6.通過溝通管理實現包容、多元的文化理念。合資企業面對中西方文化的差異，立足現場管理的實際情況，中外雙方管理者積極溝通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規定，到工作現場必須佩戴護目鏡，但上海當地氣候潮濕，尤其是梅雨季節，戴上護目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結合生產現場的實際，對原規定進行了修訂。中沙天津公司、福建聯化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習俗，在伊斯蘭齋月時給沙方人員創造便利的工作環境。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是研究構建中國石化道德規范，明確核心價值觀。以中國石化企業文化建設綱要和員工手冊為基礎，進一步研究充實中國石化道德規范內容，明確為廣大員工認同和自覺實踐的核心價值觀。

二是建立完善中國石化產品和服務標準，確立以客戶價值最大化為核心的市場理念。

三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，把管理理念落實到員工的行為規范。通過公開管理者信箱的方式，在各層級建立管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見和建議，提高員工的歸屬感和認同感。、用流程化管理推動制度落地

（一）合資企業主要做法。

合資企業普遍重視流程管理，通過建立流程管理體系，實現制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美公司的做法比較具有代表性，主要特點有兩個方面: 1.建立三級流程體系。針對專業化運營管理體制的特點，福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級流程文本管理系統，把企業的各項規章制度的具體要求有效嵌入到了各個流程的節點上面。其中，全景流程體系對所涉及的“人”、“財”、“物”、“事”的流轉事項，即交叉事權進行了劃分和界定；部門流程體系對以部門為所屬主體的跨部門流程進行了界定；崗位流程體系針對省公司一般管理崗位人員以及地市各層級崗位人員，開發了崗位工作手冊，詳細規定了崗位操作流程。

2.實現流程管理信息化。在文本化流程體系的基礎上，福建森美公司在企業的信息化“標準化一體運營管理平臺”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎為核心，主要負責解釋、執行各種工作流，調度、分發和管理任務，工作流系統包括流程導航中心、流程處理中心、流程監控中心。該系統從企業全局角度匯總了涉及企業運營管理的有關流程，通過完整的工作流系統，把企業的專業運營、服務支持和監控稽核三大板塊的制度要求融入信息系統，使IT系統能夠在正確的時間將正確的信息傳遞到正確的人，由流程驅動崗位與崗位之間協作完成運營管理工作，實現流程管理。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是建立總部和企業兩級流程管理體系。結合中國石化內控手冊權限指引的有關要求，遵循簡化流程、優化效率的原則，建立起總部和直屬企業兩級流程文本管理體系，并以此為基礎，實現流程與管理制度的融合。

二是建立流程管理信息平臺，實現管理流程在信息系統中的嵌入。根據權限指引和權責劃分，把日常需要審批的各類流程嵌入信息系統，設臵關鍵控制點，實現管理流程的信息化管控。、用標準化管理推動崗位規范落地

（一）合資企業主要做法。

合資企業按照統一、協調、簡化和優化的原則，通過建立“企業標準體系”，不僅實現制度的標準化，以及多管理體系的整合，同時，把文化理念和制度要求有效分解到崗位工作要求之中，實現崗位規范落地。所調研的合資企業，福建森美公司和上海賽科公司的標準化工作具有一定的代表性，尤其是福建森美公司通過構建起標準化運營模式，用標準化管理推動崗位規范落地。主要做法體現在以下兩個方面：

1.建立企業標準體系。福建森美公司在遵循企業適用的法律法規和董事會確定的企業經營管理方針目標的前提下，建立了以技術標準為基礎、以管理標準和工作標準為核心的標準體系，全面實現企業建章立制標準化。其中，技術標準實現了系列化、標準化和通用化；管理標準實現規范化、合理化和制度化；工作標準實現規范化、有序化和高效化。通過標準體系實現了對生產經營活動中“物”、“事”、“人”的規范管理，促進了企業運營管理的標準化。

2.建立崗位規范體系。為有效解決崗位工作能力低下、優秀員工難以復制、崗位經驗與智慧難以總結提煉的崗位執行力瓶頸，福建森美公司按照“把合資協議、董事會章程、企業文化理念以及各項制度要求，層層分解到部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的企業工作標準體系。其中，崗位工作手冊由“崗位界定”、“崗位文化”、“崗位職責”、“操作流程”、“工作細則”、“績效考核”、“崗位工具箱”和“崗位知識庫”八大模塊組成，不僅規范和明確了崗位使命、崗位禁區和崗位信條，尤其是通過梳理崗位職責、界定崗位操作流程、明確崗位操作標準，形成了崗位執行文化，讓每個崗位人員明確知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why為什么干，Who由誰干，Whom為誰干，When什么時候干，Where在哪里干，How to do怎么干，How much money and time干的費用和時間預算是多少，Standard 干的標準是什么，Evaluate對干的過程和結果如何進行考核評價。用標準化管理確保了崗位規范落地，實現了崗位規范與企業戰略目標之間的貫通。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是優化完善中國石化的標準體系。根據部門職責分工，建議有關部門建立完善中國石化標準體系；各事業部（管理部）負責完善各板塊的管理標準體系和技術標準體系；企業根據管理層級特點和生產現場的工藝技術要求，優化崗位工作標準。

二是建立崗位工作標準監督約束機制。企業在優化完善崗位工作標準的基礎上，通過現場跟蹤實施、違規違章監督、實施結果評價等手段，實現企業發展目標與崗位規范的貫通，促進崗位規范有效落地，提升各層級崗位人員的執行力。、用雙向交流推動人才通道落地

（一）合資企業主要做法。

合資企業的外方，對于派到合資企業的人員，有著明確的職業生涯規劃，公司人力資源管理部門建立人才庫，對優秀人才進行針對性的定期培訓和評估，階段性地派到不同的崗位進行交流和鍛煉，促進人才的快速成長。這方面上海巴斯夫公司、上海三井公司做得較好，外資公司的職業生涯規劃對派出員工來說是明確和公開的，員工的成長通道相對暢通。國外公司選拔合資企業的優秀員工到總部進行培訓，再派到亞洲地區的其他公司進行鍛煉，業績突出者升遷提薪，合資企業一定程度上成為國外公司的人才培訓基地；與之形成反差的是，中方派到合資企業的員工，母公司對其將來的發展缺乏明確的職業生涯規劃，沒有建立可行的人才成長通道。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是制定職業生涯規劃。建立完善以量化評價為核心的人才評價標準，分專業對各類人才進行綜合評價，有針對性地制定職業生涯規劃。

二是建立人才雙向流動機制，盤活中國石化人才庫。在中國石化經營管理、專業技術、技能操作三支人才隊伍建設的基礎上，建議建立人才雙向流動機制，進一步打通三支人才隊伍建設通道，盤活中國石化人才庫。、用關鍵節點管理推動管理控制落地

（一）合資企業主要做法。

合資企業通過控制關鍵節點，實行授權管理和風險管理，較好地實現了股東各方利益的有效制衡，確保了重大風險的有效控制，主要特點：

一是授權管理。例如，福建森美公司經過反復修訂完善的《授權指引》成為人人自覺遵守的行動指南和“家規”，各種管理行為和決策在《授權指引》中得到合理、清晰劃分，決策層、管理層、執行層、操作層事權明確，各負其責、相互制衡。同時，對每項業務明確了具體辦結時限，從而有效避免了因久拖不決而帶來的低效率或推諉扯皮現象。

二是風險管理。合資企業普遍注重風險管理，通過建立監管機制，嚴格按章辦事，開展以風險防范為導向的內部審計，實現“事前預警、事中控制、事后反饋”，持續增強風險控制能力。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是完善優化授權管理運行機制。建立責權利統一的授權機制，突出六方面的授權管理內容，即明確崗位職責、授權范圍、授權流程、同級或向下級轉授權業務范圍、授權工作時限、責任追究等。

二是以內控為基礎，建立關鍵控制點評估機制。以內部控制為基礎，逐步建立全面風險評估機制，動態評估經營活動和各項決策，制定風險應對策略，形成科學有效的風險管理運行機制；進一步完善內部控制制度，擴大內部控制覆蓋面，優化內部控制操作流程，明確內部控制責任，建立關鍵控制點評估機制，組織定期對關鍵控制點的評估，使內部控制更加有效和高效。、用經濟效益評價實現經營目標落地

（一）合資企業主要做法。

資企業注重經濟效益評價，一切生產經營活動都以數據、圖表分析為基礎，以效益高低為準則。主要通過以下三個方面的做法來保障經營目標落地：

.嚴格預算管理。合資企業嚴格執行預算管理，提高預算執行的符合率，未經事前審批的項目，不能通過內控和審計的審查。

2.嚴格遵守謹慎投資原則。合資企業對于未達到投資回報率的項目，全面進行投資后評估，提出投資調整方案，由董事會決策。

3.建立經濟效益評估機制。合資企業根據項目運行周期和生產運行計劃，建立經濟效益評估機制，對生產經營活動進行效益評價，對低效益的項目，采取調整生產計劃等措施進行整改。

（二）學習借鑒的初步建議。

一是建立經濟效益評價標準。重點是通過投資分析、原材料采購優化、成本費用分析、產品銷售價格分析、盈虧平衡點分析，確立專項經濟效益評價指標體系。

二是建立經濟效益責任機制。分專業分層級明確落實經濟效益的責任，把效益評價結果納入考核辦法，與有關責任人考核獎懲掛鉤。、用協同的信息平臺實現管理高效率落地

（一）合資企業主要做法。

合資企業以“面向服務的架構（SOA）”為理念，通過建立協同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運營效率和管理效率。其中，上海賽科公司、中沙天津公司已經做了這方面的規劃，福建森美公司已經完成這項工作。主要特點：

1.建立統一的管理信息平臺。為了實現制度管理和流程管理的信息化，以協同理念為指導，以“標準化一體文檔庫”和“流程中心”為重點，打破企業信息化建設中的資源孤島、信息孤島、應用孤島，建立日常管控以信息化為特點的“標準化一體運營管理平臺”，通過信息平臺實現制度和流程的閉環管理。2.實現全面信息化管理。標準化一體運營管理平臺以崗位門戶為展示方式，為各層級人員建立起本崗位的工作標準、工作方法、工作流程操作系統，打造信息化工作、學習、培訓環境，實現全面信息化管理。

（二）學習借鑒的初步建議。

1.建立協同的管理信息平臺。建立完善中國石化統一的數據共享平臺，按照采購、生產、銷售、財務等十大主題進行構建與應用，支撐公司經營管理和科學決策；建立完善生產運營與管理經驗共享平臺，使全集團的生產經營、技術開發、管理典型案例以及外部先進經驗實現共享。

2.建立公司內外部信息數據庫。內部數據庫實現數據源頭采集、統一集成，授權查詢分析，成為標桿分析和問題分析的重要信息來源；外部數據庫主要提供國內外同行業的生產經營、技術工藝和市場開發等信息，成為及時了解和掌握國內同行、國際能源公司生產經營管理和市場動態的平臺。

3.建立流程管理服務平臺，實現無紙化網絡辦公。加強管理流程信息管控，使信息化管理貫穿于生產經營管理的各個環節，逐步實現管理流程的在線運轉和網上簽批，培養形成無紙化辦公習慣。

所調研合資企業反映的有關問題及建議：一是進一步明確總部對合資企業的歸口管理部門，完善制度，明確責任，保證投資者權益；二是加強與總部有關部門的專業對口聯系，建立信息溝通機制。上7個方面的內容僅限于所調研合資企業的部分做法，所提建議也是初步的意見。中國石化作為國有企業，與合資企業在管理體制上存在差異，合資企業的做法雖然不能照搬，但是可以借鑒其先進的管理理念和有效的管理方法，結合公司實際，進一步改善我們的管理，提高管理效率。

第四篇：東風公司打造合資企業黨建工作新模式

東風公司打造合資企業黨建工作新模式

日期:2006-9-12 14:31:17 來源: 作者:網上收集 點擊:

東風汽車有限公司商用車鑄造一廠的席春生喜出望外，他發明的“春生五不出爐法”，獲第十五屆全

國發明展覽會優秀獎。

包括席春生在內的1.8萬余名共產黨員已經成為東風有限最優秀的人力資源。3年來，東風有限成功

地創建了一套中外合資企業黨建工作新模式。

2003年6月，東風有限在武漢注冊成立，合資總額167億元人民幣，是國內汽車行業最大的合資項目。合資公司章程明確規定了“兩公開，兩納入”的黨建工作框架：黨組織及其工作機構公開掛牌，公開活動；

人員納入編制，經費納入預算。這在國內合資企業中是首家。

根據產權關系的變化，東風有限黨委重新構建黨組織工作業務流程，提出“黨委決定、程序表達、體現主張、依法決策”的原則。出臺《黨委會議制度及議事決策規則》等黨委工作制度，定期召開黨委常委

會，提出決策意見，然后通過參加董事會、經理辦公會的黨委成員，表達黨委意見。

員工身份變了，黨員發揮先鋒模范作用需要新的載體，東風有限黨委推出“雙培工程”：把黨員培養成為推動公司發展、增強國際競爭力的中堅力量；把推動公司發展增強國際競爭力的積極分子培養成黨員。經過3年實踐，“雙培工程”使共產黨員成為東風有限最優秀的人力資源。2005年公司評選的31名優秀

員工中，共產黨員占70%。

合資不僅帶來了新技術、新管理模式，也促進了企業文化的融合與發展，東風有限黨委提出“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼融并蓄；融合提煉，突出特色”的基本工作方針，正確處理學習日產文化與弘揚東風文化的關系，形成東風有限共同的價值觀——“誠信、業績、變革、融合”，增強了企業合力和

競爭力。

[解讀]

“東風模式”問答錄

■產權關系變了，合資企業要不要公開設立黨組織？

東風黨委：“公開建立黨組織是我們合資談判的底線，合資決不能合出地下黨。”

怎樣在中外合資企業成立黨組織、開展活動？是改革開放帶來的一個嶄新課題。在很多中外合資企業中的黨組織工作呈現“業余”特點，黨委書記多數以工會主席名義工作，待遇不夠明確，活動沒有經費。

東風公司黨委和領導班子認識到，在“東風有限”這樣的大型中外合資企業中，黨組織要有效發揮作

用，一開始就應該在制度層面上爭取明確地位。

3年前，東風與日產開始談判，東風公司黨委堅定了這樣一個信念：“在合資企業建立黨組織是我們

合資談判的底線，合資決不能合出地下黨。”

難度可想而知。在日本，企業內是不允許有政治團體存在的，更不允許有政治性的活動。

得先尋找法律依據。《中華人民共和國公司法》第十七條規定：“公司中中國共產黨基層組織的活動，依照中國共產黨章程辦理”；第十八條規定：“外商投資的有限責任公司適用本法，有關中外合資經營企業、中外合作經營企業、外資企業的法律另有規定的，適用其規定。”緊緊抓住這兩條原則，東風公司組織有關力量進行了翔實的詮釋，把《黨章》翻譯成英文發給日方人員。最終，這一認定成為雙方進行黨組

織建設問題談判的法律基礎。

九個月的反復磋商，東風公司努力的成果最終體現在合資企業章程中。公司章程明確規定，合資公司中的黨組織活動實現“兩公開兩納入”：黨組織及其工作機構公開掛牌，公開活動；人員納入編制，經費

納入預算。東風有限成為國內第一家中外合資公司實行黨組織“兩公開兩納入”的企業。

有關專家評價說：“這一創新，是中國合資企業制度建設的一個重大突破，也為其他正在進行國際合資合作的國有企業起了一個示范作用。”

■決策機制變了，黨委如何參與重大問題決策？

“東風模式”：“黨委決定、程序表達、體現主張、依法決策。”

從“東風有限”資產主體構成上看，中日雙方各占50%的股權。東風有限黨委認識到，黨組織必須以

各種合法的方式參與企業重大問題的決策，對國有資產的保值增值切實負責。

但是，產權關系變了，合資企業決策機制與國企有很大區別，重大問題決策權都在董事會和最高經營

委員會，董事會決定后由總經理執行，總經理向董事會負責。

在這樣的條件下，黨委如何參與決策？如果不參與企業重大問題決策，黨在企業的政治核心作用就難以落實；另一方面，黨組織掌握著參與企業經營決策的重要資源，如果不參與決策，就難以發揮黨組織在人才和信息方面的決策優勢。

東風有限黨委重新構建了黨組織參與決策工作的業務流程，提出“黨委決定、程序表達、體現主張、依法決策”的原則，出臺了《黨委會議制度及議事決策規則》，定期召開黨委常委會，提出決策意見，然

后通過參加董事會、經理辦公會的黨委成員，表達黨委意見。

3年來，東風有限黨委共召開黨委常委會25次，作出重大投資、技術改造、改革舉措、干部任免等決

策決議200多項，被經營管理層采納。

■員工的身份變了，黨員先鋒模范作用如何體現？

“東風模式”：“黨的工作只有融入經濟活動這個中心，才能煥發出蓬勃的生機與活力。”

6月27日，東風科技汽車制動系統公司裝配車間，生產線上9個“共產黨員示范崗”引起了記者的關

注，支部書記楊志金介紹說：“設立示范崗，對每個黨員來說，是提醒，也是監督。”

在商用車車身廠，掛著“爭當模范黨員”胸牌的黨委書記劉元和，指著全國勞動模范匡開勛笑著說：

“他已經是模范黨員了，我要向他學習。”在這個廠，每年評出12名“模范黨員”。

從職工到員工，身份雖然改變了，但是黨員應該體現的先鋒模范作用，在東風有限每一位黨員身上并

沒有改變。

合資公司成立以來，東風有限黨委圍繞企業發展這個中心，通過開展各種主題活動，抓黨員在經營、改革、發展中的先鋒模范作用，拓展“先鋒工程”，培育知識型、骨干型黨員，塑造優秀的生產者團隊。

早在2003年底，東風有限黨委就推出了“雙培工程”：把黨員培養成為推動公司發展、增強參與國際

競爭實力的中堅力量；把推動公司發展、增強參與國際競爭實力的積極分子培養成黨員。

不久，東風公司中期事業計劃發布，黨委書記徐平提出：各級黨委要站在確保中期事業計劃順利完成的戰略高度，把“雙培工程”打造成全國叫得響的黨建品牌。

今天，東風有限涌現了一批又一批為企業提高競爭力作出貢獻的優秀黨員。2005年31名優秀員工中，共產黨員占了70%，共產黨員已經成為這個企業最優秀的人力資源。同時，黨組織吸納了1600多名在生產、營銷、技術和管理崗位上表現優異的積極分子，壯大了黨在合資企業和產業工人中的基礎。

■企業文化多元，如何發揮黨的思想政治工作優勢實現跨文化管理？

“東風模式”：“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼融并蓄。”

在東風有限，每個中方高管案頭都有一本日產總裁戈恩的書《再生》。

2004年，為了讓大家了解日產的管理思想和文化，東風有限翻譯出版了這本書。

合資不僅帶來新技術和新管理模式、管理思想，也帶來了新的文化。伴隨東風有限旗下零部件子公司

與美、德、法等跨國公司的再次合資，東風有限的企業文化呈現多元化發展的局面。

如何實現東風有限跨文化管理，保證合資企業健康發展？東風有限黨委提出“大膽吸收，各取所長；

求同存異，兼融并蓄；融合提煉，突出特色”的基本工作方針，著手建設富有包容性的企業文化。

溝通。合資不久，東風有限黨委就借助東風電視臺舉辦了兩期由中日高管人員參加的《溝通》節目，探求東風與日產文化的差異；日產專家向中方高管人員介紹日產的管理框架、管理理念和文化，東風的一

名副總裁則向日產派駐員介紹東風的歷史和文化。

融合。求同存異，在東風文化與日產文化共同的價值觀上尋找融合點，東風有限黨委在全體員工中倡

導“誠信、業績、變革、融合”的價值觀，用共同的價值觀統一員工的思想。

創新。真正意義上的文化融合，不是兩種企業文化優勢的簡單疊加，是一個文化再造的過程。東風有限黨委將日產的管理制度、改革經驗、經營理念和技術成果及國際經營模式，和東風的本地優勢、艱苦創

業精神、員工與企業同命運的意識相結合，催生出了不同于東風和日產的“東風有限”文化。

3年時間，東風有限完成了企業文化的融合改造，走向了新的起點。總裁中村克己評價說：“東風有

限黨組織在企業文化建設中起了重要的橋梁和紐帶作用，黨組織的工作，彌補了現代企業制度下的精神缺

失。”

第五篇：黨建工作調研報告

黨建工作調研報告

劉才孩

為更好搞好單位黨建工作，把單位各種工作與黨建工作有序結合，我對黨建工作進行調研研究，主要發現存在以下問題、并總結如下建議，具體如下：

一、存在問題：

1、對公司黨建工作重要性認識不足，影響了支部黨建工作的正常開展。認為公司黨建就是組織一下學習，發展幾個黨員，工作一般，要求不高;一些黨務干部對黨建工作熱情不高、工作不實;有些黨員有重業務輕黨建的思想，認為業務工作是硬指標，黨建工作是軟任務，黨建工作擺不上應有的位置。

2、黨務干部隊伍建設匱乏，黨務干部是本單位的業務骨干，承擔較多的業務工作，造成無時間、無精力去抓黨務工作。

3、活動內容、方式陳舊，組織生活松懈。相當一部分活動形式不靈活，僅滿足于政治說教、催交黨費而已，也就是說在工作中，繼承不夠，創新不多，使部分黨員干部黨性不強，理想信念動搖，脫離群眾，宗旨意識淡化。

二、主要建議

做好新時期黨建工作，總的要求是：以?三個代表?重要思想為指導，以中央《條例》為準則，以?走前頭?為目標，以?雙為?為

主題,緊貼中心，服務大局，為鞏固黨的執政地位和提高黨的執政水平，充分發揮機關黨組織凝聚力、號召力以及廣大黨員的先進性，把黨建工作不斷推上新的臺階。具體來說，要在六個方面與時俱進。

1、與時俱進地更新思想觀念。更新思想觀念，關鍵是要通過教育，消除認識上的?四個誤區?，增強抓黨建工作的責任感和緊迫感。一是消除認為?黨員干部素質相對較高，黨建工作抓與不抓無關緊要?的誤區，深刻認識黨政機關的重要地位和作用，樹立?黨建工作必須‘走前頭’?的思想；二是消除認為?關黨建工作任務較軟、內容較虛、不直接從事經濟工作和業務工作，沒有很多干頭，難有大的作為?的誤區，深刻認識黨建工作服務大局、服務中心的重要作用，樹立?圍繞發展抓黨建，抓好黨建促發展?的思想；三是消除認為?黨建工作就是組織一下學習、發展幾個黨員，工作一 般、要求不高?的誤區，深刻認識新形勢、新任務對黨建工作的新要求，樹立?堅持高標準、創造性開展黨建工作?的思想；四是消除認為?黨建工作做多了會越權越位、被人誤解，工作少干為妙?的誤區，深刻認識黨建工作的重要性和黨務干部的重要職責，樹立?理直氣壯抓黨建、盡心盡職抓黨建?的思想。

2、與時俱進地拓展工作思路。要大視野、全方位、新角度謀劃黨建工作。明確黨建工作的目標，確定黨建工作的內容，在當前和今后工作中，以組織協調市直各部門開展招商引資活動為抓手，組織引導廣大黨員、干部直接參與經濟建設，不斷提升機關人員參與經濟、服務經濟、服務基層、服務群眾的能力和水平。

3、與時俱進地加強隊伍建設。著重抓好三支隊伍（機關黨務干部隊伍、機關人員隊伍、黨員隊伍），主要應抓好三個環節：一是著力改善?三支隊伍?的年齡結構。把優秀的年輕黨員干部選配到機關黨務工作崗位上來，強化黨員發展工作，優化機關黨員隊伍。二是著力優化?三支隊伍?的知識結構。要制訂培訓規劃，通過崗前培訓、在職培訓、考察學習等形式，不斷充實?三支隊伍?的業務知識，開闊其工作視野，提高其工作水平。三是著力加強機關?三支隊伍?的思想作風建設。要倡導?政治堅定，服從組織，恪守紀律；勤奮敬業，嚴謹細致，務實創新；公道正派，謙虛好學，熱情服務；胸懷大局，團結協作，相互關愛?的作風，增強政治、大局、服務、表率、自律意識，發揚敬業奉獻、進取創新、挑戰自我的精神。

4、與時俱進地改進工作方法。重要的是努力增強?五性?：一是增強工作的主動性。主動思考工作，不坐等上級指示；主動提供服務，不坐等別人上門；主動開展工作，不事事按部就班。二是增強工作的針對性。工作目標要有針對性，工作內容要有針對性，工作措施要有針對性，工作對象要有針對性，工作重點要有針對性。三是增強工作的前瞻性。善于經常分析工作面臨的新形勢，研究新情況，解決新問題，做到超前預見、主動適應，不斷創新活動載體，使黨建工作始終保持鮮明的時代待征和旺盛的生命力。四是增強工作的科學性。科學地決策工作，科學地安排工作，科學地評估工作。從而，使黨建工作的方式方法由單一型轉為多樣型，由封閉型轉為開放型，由傳統型轉為科學型。五是增強培植典型意識。要善于調查研究，總結黨建工作先進典型，分層分類培植典型，通過?育盆景建花園?的工作法，全

面推進黨建工作，不斷提升工作水平。

5、與時俱進健全規章制度。要著重抓好三個方面的工作：一是健全黨建工作責任制。要形成黨支部書記負總責、組織委員抓落實、層層有責任、一級抓一級的工作機制。特別要強調主要負責人應帶頭抓黨建工作。二是全面推行黨建工作目標管理。要把黨建工作為考核領導班子和領導干部的重要內容之一。量化考核指標，硬化考核標準，強化考核措施，加大獎懲力度，真正把黨建工作的目標、任務和責任落到實處。三是落實黨建工作的相關配套制度。加強對學習制度、?三會一課?制度、民主生活制度、民主評議黨員制度等規章制度執行情況的督促檢查，防止有章不循、流于形式。