第一篇：《現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略》(戈登·沃克)讀后感

經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融三班涂江川學(xué)號20***

讀《現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略》有感

最近讀了戈登·沃克（Gordon Walker）的《現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略》一書，我對企業(yè)的管理有了更多的了解，對如何讓企業(yè)在競爭中存活并持續(xù)經(jīng)營有了更深入的理解。

本書起源于作者作為一位講授戰(zhàn)略的教授的經(jīng)歷，由五個部分組成。第一部分說明了戰(zhàn)略的概念，認(rèn)為戰(zhàn)略的目的在于持續(xù)地獲得更有利的績效。企業(yè)可以采用不同于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。但在這種差異的背后，必須貫穿一個主題：優(yōu)秀企業(yè)能夠以更低的成本為顧客提供更多的價值，并保護(hù)這種優(yōu)勢的來源，即資源和能力不被模仿。這種傳統(tǒng)但有效的界定競爭優(yōu)勢的方法貫穿全書。

第二部分的各章描述了成功的企業(yè)如何在各產(chǎn)業(yè)因素的約束條件下，隨著時間的演變建立起自己的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行了專門的討論。第三部分專注于企業(yè)如何通過縱向一體化和外包實(shí)施其戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略伙伴關(guān)系進(jìn)行了專門的討論。第四部分將企業(yè)的范圍擴(kuò)展到全球市場和多元化業(yè)務(wù)上。最后，第五部分詳細(xì)描述了企業(yè)治理的主要問題，包括法律及制度框架，同時，詳細(xì)描述了戰(zhàn)略規(guī)劃這一將戰(zhàn)略的邏輯系統(tǒng)地運(yùn)用于整個企業(yè)的實(shí)用工具。

讀完整本書，我腦子里印象最深刻的就是市場定位這個詞，它在書中隨處可見。企業(yè)市場定位是影響企業(yè)的盈利能力的因素之一。成功的定位建立在企業(yè)的資源及能力上，這些資源及能力決定企業(yè)主要的價值及成本驅(qū)動因素。當(dāng)企業(yè)能以較低的價格向顧客提供更高的價值時，就確立了有利的市場定位。一旦建立起有利的市場定位，企業(yè)就必須予以保護(hù)，以防止競爭者降價所導(dǎo)致的企業(yè)盈利能力下降。既然這個詞在本書中出現(xiàn)頻率特別高，那么我就圍繞這個詞談?wù)勎业氖斋@。

市場定位與競爭優(yōu)勢。

我們這學(xué)期學(xué)習(xí)了企業(yè)戰(zhàn)略管理，要明白，戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得并維持相對于競爭者的優(yōu)勢。為了實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的目標(biāo)，企業(yè)必須以優(yōu)于競爭者的經(jīng)濟(jì)績效水平的成本向客戶提供價值，而經(jīng)濟(jì)績效取決于企業(yè)在市場上的定位。因此，缺乏有利的市場定位，就不存在競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品價值是總是由顧客而不是賣方?jīng)Q定的，是指在不存在競爭性產(chǎn)品但存在其他購買機(jī)會的情況下買方愿意支付的最高價格。產(chǎn)品價值與成本之間的差額是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，而產(chǎn)品的價格總是處于產(chǎn)品成本與價值之間，將供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)劃分為了供應(yīng)商的利潤和買方剩余。然而競爭總是使得產(chǎn)品的市場價格下降，導(dǎo)致供應(yīng)商利潤下降，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要從眾多競爭者之中跳出，擁有自己的競爭優(yōu)勢，才能不在價格的惡性競爭下被淘汰。這時，通常的戰(zhàn)略有差別化和低成本兩種。定位為差別化者的企業(yè)通過投資創(chuàng)造更高的價值，定位為成本領(lǐng)先者的企業(yè)通過減少對價值的投資而降低成本。差別化者以較高的價值吸引顧客，讓顧客情愿支付較高的價格；低成本者通過較低價格，讓顧客情愿放棄一部分價值。

如果企業(yè)既不是差別化者也不是成本領(lǐng)先者，便被稱為稱為“夾在中間者”。“夾在中間者”通常被認(rèn)為既無法與差別化者展開價值的競爭，也無法與成本領(lǐng)先者開展成本的競爭，不具有競爭優(yōu)勢。但在有些產(chǎn)業(yè)中，競爭者之間通常提供不同水平的價值，并以不同的成本水平提供這些價值。“夾在中間者”既不擁有最低的成本，又不具有最高的價值，但可能運(yùn)用合理的價格-成本組合，讓企業(yè)擁有更大的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)可以向顧客提供比競爭者更多的剩余價值且擁有更高的利潤水平，“夾在中間者”就具有了很大的競爭優(yōu)勢。一個典型的例子是在20世紀(jì)90年代末期市場火爆時期互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)紀(jì)公司中的嘉信理財(cái)，作為夾在中間者，在確保成本較低從而最終確保價格較低的同時，嘉信理財(cái)通過提高服務(wù)水平增加了對顧客的價值，因此顧客為其吸引。這是從經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的角度進(jìn)行市場定位的戰(zhàn)略。

市場定位與隔離機(jī)制。

隔離機(jī)制是指能夠減少模仿和增加轉(zhuǎn)移成本的因素。包括知識產(chǎn)權(quán)、忠誠資產(chǎn)、更強(qiáng)的模糊性、競爭者的學(xué)習(xí)成本、搜尋成本、變換成本和顧客的學(xué)習(xí)成本。成功的企業(yè)必須對其有利的市場定位進(jìn)行防御，以避免競爭者的攻擊。保護(hù)有利的市場定位的核心方法是阻止競爭者的模仿以及形成較高的顧客轉(zhuǎn)移成本。

阻止模仿，其一是阻止對企業(yè)資源的模仿。資源是一種相對較為容易被觀察到的、可以交易的資產(chǎn)。有兩種途徑可以阻止模仿。一是關(guān)于企業(yè)的內(nèi)部資源，可以確立并強(qiáng)制實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)；二是對于處于企業(yè)之外的資源，企業(yè)可以通過吸收其能力將這種資源變成忠誠資產(chǎn)，使競爭者無法使用。其二是阻止對企業(yè)能力的模仿。能力是指企業(yè)通過提高價值、降低成本或同時做到這兩個面完成任務(wù)，以實(shí)現(xiàn)更高經(jīng)濟(jì)績效的技能。能力通常建立在企業(yè)特定的日常活動的基礎(chǔ)上，與企業(yè)自身密不可分。只要競爭者無法理解企業(yè)能力的工作機(jī)制，能力就不會被模仿。因此防止能力被復(fù)制的方法之一就是增大與能力如何實(shí)施的有關(guān)的模糊性。當(dāng)然，當(dāng)能力非常復(fù)雜或能力的實(shí)施需要某種通過反復(fù)才能開發(fā)出的知識時，高昂的學(xué)習(xí)成本也會阻止競爭者的模仿。

形成較高的顧客轉(zhuǎn)移成本能夠提高企業(yè)留住顧客的能力。除了模仿之外，企業(yè)也受到替代品的威脅。為了阻止替代品及競爭者開發(fā)出來的新產(chǎn)品影響競爭優(yōu)勢，企業(yè)要么降低價格來提高產(chǎn)品相對于替代品的顧客剩余，要么提高顧客轉(zhuǎn)移成本。轉(zhuǎn)移成本與三種成本相關(guān)：、搜尋成本、變換成本和學(xué)習(xí)成本。顧客為了尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品花費(fèi)越多，搜尋成本就越高，轉(zhuǎn)向新供應(yīng)商的成本就越高；從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到另外一個產(chǎn)品的過程越復(fù)雜，變換成本越高；顧客采用新產(chǎn)品所需要學(xué)習(xí)的新信息和新技能越多，顧客的學(xué)習(xí)成本越高。需要進(jìn)行使用才能確定其價值的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移成本比較高，這樣顧客就會傾向于繼續(xù)使用企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)留住顧客的能力也就比較高。其他的，聲譽(yù)和品牌等因素也能提高企業(yè)留住顧客的能力。

市場定位的調(diào)整。

需要說明的是，市場從來就不是靜止不變的，因此，企業(yè)必須隨著競爭和顧客偏好的變化而不斷調(diào)整。典型的產(chǎn)業(yè)演變模式包括三個發(fā)展階段：成長階段、震蕩階段、成熟階段。

成長階段，新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，進(jìn)入比例超過退出比例，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。在新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期，進(jìn)入者在資源和能力方面差距非常大，反映出它們對顧客對希望在市場上購買何種產(chǎn)品的不同預(yù)期。這些進(jìn)入者的試驗(yàn)形成了一系列基于不同的價值和成本驅(qū)動因素的市場定位。隨著成長階段的發(fā)展，顧客在各企業(yè)所提供的產(chǎn)品之中優(yōu)先選擇了性能-價格比較高的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該通過觀察購買行為，調(diào)整市場定位，向更有利的價值和成本組合轉(zhuǎn)移。

震蕩階段，進(jìn)入比例下降、退出比例增加，產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)數(shù)量減少。隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展，需求的增長速度下降，競爭加劇，弱小的企業(yè)被逐出市場。企業(yè)進(jìn)入速度也放緩，進(jìn)入震蕩階段。企業(yè)的市場定位經(jīng)過了成長階段的調(diào)整趨向于同一個方向，產(chǎn)品差異化降低，形成主流設(shè)計(jì)。此時企業(yè)應(yīng)定位于降低成本。

成熟階段，進(jìn)入和退出比例接近，產(chǎn)業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài)。隨著成熟階段的開始，市場增長速度下降，企業(yè)為了爭奪顧客相互之間展開激烈的競爭。此時企業(yè)應(yīng)該通過對現(xiàn)有流程的創(chuàng)新來改進(jìn)市場定位。如果計(jì)劃周密、實(shí)施到位，流程創(chuàng)新能夠形成更高的價值和更低的成本，使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)不可能一直只做一種產(chǎn)品，這樣風(fēng)險較大。隨著企業(yè)收入和利潤的增長，企業(yè)應(yīng)該投資一些新業(yè)務(wù)，向多元化發(fā)展，必要時還可以對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位。為了降低成本，企業(yè)可以采用向后縱向一體化的戰(zhàn)略或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。再者，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，多元化后，可采取混合的市場定位，即在內(nèi)部采取差異化形成梯度產(chǎn)品，企業(yè)既是差異化者，同時也是低成本者。

以上是我對這本書的感悟，它既豐富了我在企業(yè)市場定位、持續(xù)發(fā)展及其管理技巧方面的知識，也增加了我對企業(yè)戰(zhàn)略管理的興趣，相信我以后會讀更多的這方面的書。

第二篇：競爭戰(zhàn)略讀后感范文

讀《競爭戰(zhàn)略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》。首先我對競爭、對戰(zhàn)略有了一定的認(rèn)識。什么是競爭戰(zhàn)略？競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。有些專家認(rèn)為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特。“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點(diǎn)來講我讀此書的收獲：

本書從四個方面講了競爭戰(zhàn)略：

1.形式競爭：第一種競爭是產(chǎn)品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業(yè)競爭主要是產(chǎn)品品牌競爭的觀點(diǎn)。這些品牌屬同類產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對同樣的細(xì)分市場。

2.品類競爭：競爭的第二個層次是具有類似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭，稱為產(chǎn)品品類競爭。在界定競爭對手時，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標(biāo)市場的話，所有針對個人電腦的企業(yè)都可以相互視為競爭對手。

3.屬類競爭：競爭的第三個層次是產(chǎn)品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類，是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

4.預(yù)算競爭：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預(yù)算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費(fèi)者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。

此外他的學(xué)說重點(diǎn)主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、1

產(chǎn)業(yè)集群。

五力模型

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

三大一般性戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。

價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動既是獨(dú)立的，也是互相鏈結(jié)的。

鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會對各項(xiàng)因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)集群

區(qū)域的競爭力對企業(yè)的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業(yè)化國家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)

略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計(jì)謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。

通過對此書的閱讀，我對很多相關(guān)競爭戰(zhàn)略概念有了一定的了解。也了解到了經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的重要性，學(xué)會了對一般分析技巧，對基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的了解，還有怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。

第三篇：競爭戰(zhàn)略讀后感

會計(jì)1003班林熙宇2101100317

讀《競爭戰(zhàn)略》有感

最近，我讀了《競爭戰(zhàn)略》這本書，是邁克爾·波特的著作，以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。

這本書演繹了公司管理層最關(guān)心的主要問題，全面展示了理解商業(yè)和競爭者們的一系列分析技術(shù)，以一種循序漸進(jìn)的方式，作者給出了行業(yè)和競爭對手分析的技術(shù)和工具。

對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊。如果壁壘高筑或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會堅(jiān)決地報(bào)復(fù)，則這種威脅就會較小。在現(xiàn)代企業(yè)主要存在六種主要壁壘源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品歧異，資本需求，轉(zhuǎn)換成本，獲得分銷渠道，政府政策。

對于資本需求這個主要的壁壘我們從施樂打印機(jī)公司中可以很好地明白，施樂公司選擇出租復(fù)印機(jī)的方式而不是銷售它們，使流動資金的需求大大增加，從而形成主要壁壘來防止其它公司對復(fù)印機(jī)業(yè)的進(jìn)入。政府能夠限制甚至封鎖對某產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這就是政府政策。

一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的政府政策具有直接的社會效益，雖然這個原因可能增加我們的成本，但是它在另一方面帶來的無形或潛在收益是相當(dāng)可觀的。

書中列舉了很多例子講商業(yè)競爭的特征，在商業(yè)競爭中，決定競爭特征基本因素中的行業(yè)競爭戰(zhàn)略，主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。我們熟悉的娃哈哈企業(yè)盡管在當(dāng)前緊迫的國內(nèi)外環(huán)境下仍能長盛不衰，最主要的原因就是堅(jiān)持不懈地實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。它自身所具有的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)精神，激勵著企業(yè)上下的工作人員，團(tuán)結(jié)一致，兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，勇于創(chuàng)新，以更少的成本創(chuàng)造更多的效益和價值。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略所適用的目標(biāo)是公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，通過這種戰(zhàn)略形成在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略有很多方式，比如：高新技術(shù)，外觀新穎，不同的銷售渠道，獨(dú)特的客戶服務(wù)，設(shè)計(jì)自己的品牌和形象等其他方面的獨(dú)特性。就像蘋果，它出廠的iphone，ipad之所以有現(xiàn)在這么大的成功就是不斷追求創(chuàng)新，樹立自己獨(dú)特的品牌形象，產(chǎn)品新穎，技術(shù)先進(jìn)，實(shí)用性好。第三個目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。這個戰(zhàn)略的前提是，公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊(duì)沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。但是企業(yè)要發(fā)展也不是一

味地等待，坐等良機(jī)，所謂笨鳥先飛就是要先于別人做出努力，然后根據(jù)自身?xiàng)l件和社會發(fā)展的情勢做出合理的產(chǎn)業(yè)預(yù)測，做到未雨綢繆。中國制表業(yè)雖然相比起來起步較晚，但發(fā)展的速度卻是驚人的，目前我國已成為世界鐘表行業(yè)生產(chǎn)大國，產(chǎn)品產(chǎn)量位居世界前列，產(chǎn)品品種也呈現(xiàn)多樣化和系列化，從過去的幾十種，發(fā)展到目前的幾百種，基本上滿足了我國不同消費(fèi)群體的需求。基本上滿足了我國不同消費(fèi)群體的需求。能有這么快速的發(fā)展，歸功于這些企業(yè)依靠強(qiáng)大的研究和調(diào)查團(tuán)隊(duì)，對鐘表行業(yè)較為系統(tǒng)、全面地分析了鐘它的的市場狀況和發(fā)展趨勢，為企事業(yè)單位深入細(xì)致地認(rèn)知鐘表產(chǎn)業(yè)的市場情況提供具有價值和指導(dǎo)意義的成果。

我認(rèn)為對于現(xiàn)在的我們最先要學(xué)習(xí)的是波特縝密的思路，對于學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，創(chuàng)造性的思維和前瞻性的經(jīng)濟(jì)眼光，基于此受益匪淺。

第四篇：《競爭戰(zhàn)略》讀后感 [推薦]

哈佛《商業(yè)評論》

取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益（operationaleffectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念，《競爭戰(zhàn)略》讀后感。運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategicpositioning）則意味著運(yùn)營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭（zero-sumcompetition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。

所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個不同的原點(diǎn)，一是基于種類的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。

在對定位進(jìn)行明確定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。

然而，選擇一個獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。

因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動，而且還決定各項(xiàng)活動之間如何關(guān)聯(lián)，讀后感《《競爭戰(zhàn)略》讀后感》。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simpleconsistency）。第二層面的配稱是各項(xiàng)活動之間的相互加強(qiáng)。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為“投入最優(yōu)化”（optimizationof effort）。

在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項(xiàng)活動形成的整體系統(tǒng)（entiresystem）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運(yùn)營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。

現(xiàn)在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經(jīng)有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立一種配稱。

在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨(dú)特性，以致產(chǎn)生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段應(yīng)該集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨(dú)特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立配稱關(guān)系。

改善運(yùn)營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運(yùn)營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動之間的配稱性。

第五篇：競爭戰(zhàn)略讀后感

1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲，競爭戰(zhàn)略讀后感。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。

波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強(qiáng)度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時，讀后感《競爭戰(zhàn)略讀后感》。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。

波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹校N(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

2、差異化戰(zhàn)略；

3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋耍皇且驗(yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。

另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。

因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。