第一篇：提高人力資源管理效能的秘訣

人力資源負責人“埋頭干”的事情太多了，往往容易忽略“抬頭看”。

問：我是一家中國企業的人力資源管理負責人。多年來，我和同事們的工作一直淹沒在行政和事務性工作中，但我們希望人力資源管理部門能成為企業的戰略和業務的合作伙伴。請問專家，什么樣的人力資源管理是好的人力資源管理？什么是現在中國企業人力資源部要做的“正確的事”？

答：其實，這個問題也是中國企業人力資源部門目前普遍存在的問題。好的人力資源管理不僅僅是人力資源部在做人力資源管理工作，而且是一線經理和員工也參與、也在做人力資源管理工作。這些公司的人力資源部一定發揮出了“效能”。“效能”（effectiveness）和“效率”（efficiency）是管理學中非常重要的兩個概念，是現代管理學的開創者彼得．德魯克首先把它們區分開來的。效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。

吸引、發展、保留人才，成為企業的戰略和業務的合作伙伴，是人力資源部應該做的“正確的事”（也就是“效能”）的體現。制定相應的人力資源政策，并且幫助一線經理實施這些政策，是人力資源管理的重要任務。中國企業的 CEO 和人力資源負責人必須看到他們正面臨一場人才危機的挑戰。乍看起來，中國市場的人才供應似乎很充足。2007 年中國畢業的大學生總數達到 495 萬，而在校大學生的 33% 都是工科生，相比而言，這個數字在德國是 20%，在印度則只有 4%。2005 年到 2010 年間，中國將有 300 萬大學畢業生成為工程師，幾乎是美國的 9 倍。但恰恰相反，這些樂觀的數字掩飾了一個危機。埃森哲公司剛剛完成的中國員工隊伍調查表明，企業仍然有很大的人才缺乏感，特別是研發人員和銷售人員。吸引人才、留住和激勵人才仍然是公司和人力資源部的重要挑戰（分別有 38%、35% 和 27% 的接受調查者認為，激勵人才、留住人才和尋找人才是最大的挑戰），而這種挑戰因企業的性質不同（國有企業認為最大的挑戰是激勵人才，國際企業和民營企業認為最大挑戰是留住人才，而上市公司認為最大的挑戰是尋找人才）和視角的不同（CEO 認為最大的挑戰是留住人才，而人力資源總監認為最大的挑戰是激勵人才）而有所差異。另外，接受調查者將人才招聘和選拔及人才培訓列為繼績效管理之后人力資源方面最重要的工作。

問：作為人力資源總監，我和下屬的絕大部分時間都消耗在一些日常事務上──做薪酬報表、員工檔案管理、日常培訓、回答員工關于人力資源政策的各種問題，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能滿足業務的需要。問題出在哪兒？

答：人力資源負責人“埋頭干”的事情太多了，往往容易忽略“抬頭看”。“抬頭看”什么？主要有三點。一是需要看什么。要抬頭看企業需要什么人力資源服務，業務需要什么人力資源服務。企業和業務最需要的人力資源服務包括人才的吸引、發展和保留；績效管理和讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作。一部分企業的人力資源部已經注意到這一點，但還有的企業沒有認識到或者沒有把精力放到這一點上。二是誰來做和怎么做。要看誰來提供這些服務。是人力資源部獨自還是人力資源部和業務部門一起承擔這些服務？怎樣提供這些服務？

是集中地還是分散地提供這些服務？三是看什么時候做，配備多少資源。要看哪些服務應該更優先地提供，哪些服務需要投入更多的資源和時間。

這就是企業人力資源管理的三個最主要的任務。認識到了第一點但還沒有給出好的答卷的企業人力資源部，多半也沒有做好第二步或第三步。“抬頭看”的過程，就是人力資源部向企業的戰略合作伙伴轉型的過程。人力資源部應該對更重要的戰略性工作投入更多的時間和精力，幫助一線經理獲得人力資源管理的能力，更關注政策的制定和監督執行，更有效率地提供人力資源基本服務，使業務部門和員工解除后顧之憂，更好地使人力資源管理切合員工職業生涯發展的需要，更好地體現企業文化。這樣才能切實提高人力資源管理效能。2 下一頁

問：如果我們的工作已經習慣性地被大量日常事務性的工作占據，沒有時間和精力去考慮更重要的事情，那么要改變這種現狀，有什么解決方案？

答：在埃森哲，我們有自己的解決方案。我們的目標是將人力資源部的工作時間分配從倒金字塔型轉變成寶石型。我們的辦法是進行人力資源部工作的“重組”，讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作，即一部分人成為業務的戰略伙伴，直接支持業務部門的人力資源管理（如招聘支持、績效考核和人力資源配備）；一部分人成為“人力資源專家”（如薪酬福利專家），為管理層出謀劃策；一部分人專門從事人力資源服務（如檔案管理、工資發放等）；再建立一個信息化平臺，讓員工自我進行基本的人力資源服務（如休假申請和審批、培訓申請和審批等）。我們幫助一家國際知名化工公司在亞太區設計和實施了人力資源轉型方案。方案完成后，這家公司實現了亞太區的人力資源信息系統的統一，大部分人力資源服務改變為自助服務，服務的機構從 46 家增加到 49 家，服務的員工人數增加了 3%。由于采用了共享服務中心，提高了人力資源服務效率，該公司亞太區的人力資源部門因而可以更關注為業務部門提供戰略伙伴的服務。這期間，這家公司順利地收購了三家公司，擴大了業務規模。它既實現了高效能，也實現了高效率。采用信息化人才解決方案，是一種選擇。還有的公司做得更加徹底。比如，美國一家大公司把原來人力資源管理工作當中的行政性事務外包給了埃森哲，現在埃森哲在那里有 200 人的團隊為它提供服務。通過這樣的方法，這家公司的人力資源部門真正地從行政性事務的包圍中解脫了出來，有了時間和精力關注更重要的戰略性問題。現在，該企業的人力資源部門最重要的工作，是幫助企業完成海外收購后的人力資源整合，幫助企業提升客戶體驗和員工體驗，從而促進客戶忠誠度和員工敬業度的提高，有力地支持公司的全球化戰略。

問：現在很多人都在談學習型企業，如何看待這個現象？

答：這是個較大的話題，但我們不妨從這個理念的收益切入。中國目前的現實情況，一是盡管中國人才總數多，但實際上具有專業技能和管理才能的人才還是不足；二是中國人才的流動率非常高，特別是高技能和高管理能力的人才流動速度更快，而人才的流失會導致企業技能和知識的流失。這些現實，都不能通過人才招聘或其他人力資源的措施完全得以解決。因此，成為學習型企業，是企業面對這樣的競爭環境的重要戰略舉措之一。舉例來說，埃森哲同樣面對高技能人

才需求的挑戰，所以埃森哲采取的戰略之一就是建立學習型企業。我們發現，我們每投入 100 元的學習資本，就可以獲得高達 365 元的回報。這在一定程度上說明，學習型企業確實是一件有利可圖的事情。當然，這個“利”指的是長期收益。

所以，現在大家都在談學習型企業。不過實際上，至今為止真正做到的企業為數不多。為什么？首先，這個過程本身有諸多方面的挑戰。例如，怎樣設定合適的學習戰略和計劃？開發哪些相應課程？如何整合及配置企業內部的學習資源？中國企業過去常常出現不同的地區分公司設置各自的培訓中心的情況，有的甚至高達 10~20 個，這是很大的資源浪費。其次，很多企業看重“速贏”，但這其中必須有策略的指導。這里，我們給出兩條衡量企業在打造學習型企業方面成功與否的基本原則。一是要及時衡量學習的回報，找到“速贏”方案。不是所有的企業都可以將學習的投入與業務的產出掛鉤起來的。二是學習是一項長期投資，所以它的回報應在更長時間內衡量。

這兩條原則簡單說來，就是及時性和持續性。在爭取企業的學習“速贏”上，企業首席學習官（CLO）可以發揮積極的組織、推動作用。比如，針對剛才提到的及時性，CLO 開始時可以將學習的目標設置得更實際些，重點衡量學習對提高員工勞動生產率和縮短達到熟練程度的時間的貢獻，這樣有了短期的“甜頭”，企業的學習才能順利進行下去。而長期來看，CLO 需要組織、設計學習的績效考核體系和激勵機制，開發出一套學習與業務業績、員工能力相結合的績效指標，衡量相對較長時間內的學習回報，也就是上面說到的持續性。另外，CLO 還可以針對不同的群體需求制定不同的學習計劃，促進學習型企業的構造。

問：很多企業都有培訓計劃，建立學習型企業與企業現有的培訓計劃有何區分？

答：培訓是學習的一種形式，但不是全部。以前傳統的組織培訓一般由企業的培訓中心或人力資源部來承擔，培訓是人力資源管理之下的一個職能。而事實上，傳統的培訓與學習存在三大本質區別。一是培訓一般以課堂授課的方式為主，而學習卻可以在企業每時每刻的工作中以多樣的形式進行。二是學習更具有針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃，會針對不同崗位的需求、不同的競爭環境、商業模式、技術條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內容，而傳統培訓采用相對固定的教案與課程，是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學習內容。三是傳統的培訓通常被企業按照費用、成本來處理，而新的學習模式是被作為企業的戰略投資來對待的。四是學習型企業的最終目標是為了創新及更好地適應不斷變化的商業環境。另外，它還包涵企業文化的要素，強調知識的分享和廣泛學習。

第二篇：人力資源管理效能報告

如何提升人力資源管理的效能

人力資源是一種可持續性的最寶貴的資源。如何開發和提高人力資源管理效能，不僅關系到一個部門或組織的興衰，更影響著一個企業規模的強弱.提升人力資源管理的效能需要從不同的層次系統進行分析.1.從個體層次系統分析:

人的價值首先在于貢獻而不是索取。一個人對企業作出了貢獻，企業就會給他以肯定的評價，貢獻越大，評價越高。相反，如果一個人只知索取而不貢獻，甚至給企業造成某種危害，其人生就沒有意義、沒有價值。

職業歸化在人生中有很大的作用，職業生涯規劃一旦設定，它將時時提醒你已經取得了哪些成績以及你的進展如何。根據職業方向選擇一個對自己喜歡的職業來實現自我價值，但這一步的邁出要相當慎重，在職業生涯中要制定一個長遠的規劃顯得不太實際，因而有必要根據自身實際及社會發展趨勢，把理想目標分解成若干可操作的小目標，靈活規劃自我。通過各層次、各類型的培訓，員工可以大大提高自己的理論和技術素質，同時這也是適應工作崗位和職責的需要，可以使自己把工作做得更好。這不僅能為企業做出應有的貢獻，而且也會實現自己的職業發展目標、增強自己的適應性，滿足員工自我實現的需要，也增強了企業的凝聚力.提高自己的職業素養，應該做的變成你喜歡做的，要做最有價值的事情，每個人都有不可替代的核心專長，每個人都有擅長的一面，可能是技術專長也可能是個性專長，核心專長是你獨有的，并且對創造價值有著決定作用的特長。要時刻給自己充電，并且要善于運用剛學到的知識，還要養成勤思考的習慣，只有這樣才能不斷地提高自己,海是由一滴滴水組成的，沒有水也就不存在所謂的海，一滴水看似不起眼，但是卻能匯聚成廣闊的海洋；海洋之所以美麗壯觀也正因為有無數的水滴。我想個人與企業的關系也應如此，相互依存，共生共榮，密不可分,個人在提升自身素質的同時也在為企業增強戰斗力,也側面的提升了企業的人力資源效能,成功了營造了雙贏的局面.2.從群體層次系統分析

縱觀國內外企業：國有、集體、私營、個體企業，在生產、經營、管理過程中，通過生產力的不斷進步和發展，客觀地建立了相應的社會生產關系，形成了不同的三個的利益群體――生產工人群體、工程技術人員群體、管理人員群體。

管理人員群體是企業生產中引導潮流的群體，其人員的結構組成、知識層次、思變能力，其社會地位、公認的價值體現程度較高,個人的榮譽感、責任感、使命感均較強，這群體在企業發揮主導潮流作用;工程技術人員群體，在國家一系列有關職稱評聘制度的作用下，形成了一整套系統和長期運作的規范模式。在生產中發揮著重要的作用;生產工人群體在企業生產中發揮著積極主要作用，這一群體是企業利益的絕對多數，是生產力物化作用的直接群體，眾多的管理思想、經營運作、技術轉化，都要通過他們的身體力行才能得以實現，是企業生存發展的堅實基礎部分.個體利益的實現，個人價值的體現，個性需求的滿足，最直接的標志是物質利益的基礎程度。在崇尚自我、張揚個性的時代，需要通過滿足個體需求的激勵和引導，使其不懈努力奮斗，從而通過無數個自我需求的追求滿足去完成團隊既

1定的目標。群體利益的實現途徑最有效的措施是建立競爭、激勵的長效機制，創造公平、公正、透明的競爭環境氛圍，讓不同利益群體的人們為實現自身目標，實現自我價值，獲得各盡所能、各得其所的利益，從而在自發與自覺的過程中實現集團目標, 為充分發揮不同利益群體的作用，發掘人們工作中的創造力和創新意識，在三個利益群體中建立各群體的高薪目標崗位，讓人們足以為之興奮，為之全力以赴:1)設立生產工人高薪崗位――“能工巧匠崗位”2)設立工程技術人員高薪崗位――“學科帶頭人崗位”3)設立優秀管理人員崗位――“企業精英崗位”

建立三個利益群體目標崗位人員選拔，培養聘用的激勵、競爭和約束、育德機制。構建人才合理流動和有序交流模式，充分發揮利益分配，品德培養，目標追求的育人、用人長效機制；充分發揮人才資源的優化配置和良性循環機制；充分發揮人的主觀能動性和創新、創造、創業、創效的潛力。促成人們在不同崗位上各盡其能、各得其所、各有所勞、各有所益的人的全面發展和經濟社會的全面進步和生產力不斷發展的良好機制。不斷創造更加豐富文明而共同和協進步的人文環境。企業三個利益群體――管理人員群體，工程技術人員群體，生產工人群體是支撐企業生產、經營、管理的穩定三角形的三個支點。三個利益群體目標崗位的確立，薪酬機制的建立，選拔、培養、聘用機制的全面啟動和不斷完善改進，是夯實企業基礎、構建企業文明，實現生產力快速發展、促進人的全面發展和推進社會進步的不竭源泉和動力,也是推動企業提升人力資源效能的有力支持!

3.從企業層次系統分析

1)、樹立科學的、正確的人力資源管理觀：企業必須樹立科學的、正確的人力資源管理觀，不僅重視員工已有的體力和智力,而且更重視員工的潛能，人潛在的智慧、知識與體能的發展可能性；不僅強調人的社會性,也重視人的個體性，即個人的意志、興趣、情感和情緒等因素對組織的影響，明確人力資源管理的目標，把員工視為企業最重要的資源，把人才視為企業最寶貴的財富，清楚地認識到企業之間的競爭就是人才的競爭，并運用各種先進的人力資源管理方法，使企業大量匯集對企業發展產生重大作用的各方面人才。

2)、制定有利于企業戰略發展和員工自我實現的人力資源規劃。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃.3)、加快和注重對人力資源管理者的培養及員工的培訓。要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規范化。同時要加快人力資源管理者的培養，從目前情況來看，企業可以從外部吸引部分人力資源管理專業人士加盟，要在企業經營者中普及人力資源管理的理念

和知識，培養專業的人力資源管理人才，使企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領；又要提高人的情商，也就是做人的道德。中國的企業在未來的時代里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后，是人的素質的較量，面對入世的挑戰，盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才，努力提高我國人力資源的整體素質。

4)、基于科學的方法調整薪酬激勵機制和績效管理辦法。對于激勵機制來說，企業為了吸引人才、留住人才，就必須實施長期有效的激勵手段。相當多的企業單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。這在市場經濟和現代化企業制度下是不充分、不完善的，企業人力資源的激勵應該保持物質保障和精神刺激相結合。要建立把員工和企業緊密聯結在一起的經營方式，這至少包括了兩個方面的內容：一是在績效評估的基礎上，形成一個公平合理且具有高度激勵作用的報酬體系，如運用靈活的薪資、福利等經濟因素來吸引人才，或運用職位上的升遷來為員工實現自身價值，提供空間或運用員工持股、參股等股權激勵留住人才，真正體現“以按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存”的報酬原則，切實地實現對員工的報酬激勵；二是將員工培訓作為一種激勵手段，使它與其職務晉升及職業生涯發展相結合。企業可以通過淡化所有權，強化經營權，從員工中提拔經營管理人員等手段，讓員工參與企業經營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風險的約束機制，在員工中傳播“企業是大家的”思想。這樣就形成了經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。

5)、加強企業文化建設，為人力資源管理提供一個良好的環境。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內，逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。

4.小結

企業人力資源管理是管理創新的重要內容，也是企業持續、快速、協調發展的重要保證，同時也是新世紀我國經濟發展的重要基礎，企業的長盛不衰和可持續發展，需要人力資源管理效能的支撐。而獨具特色的企業文化的培育和形成，關鍵就在于科學的人力資源管理。我國杰出的企業群也必將在這一過程中不斷涌現出來，并傲立于世界民族之林

第三篇：人力資源管理外包的“秘訣”

人力資源管理外包的“秘訣”

人力資源管理外包的“秘訣”

管理外包，是為了建立一種雙贏，并不是包出去就不管了。企業應積極參與配合，共同把工作做好。

曾幾何時，“外包”（outsourcing）這一名詞成為企業戰略管理的又一新興話題，它最初是來源于傳統的“信息技術資源外包”（IT Outsourcing）。后來隨著各行業內市場競爭越來越激烈，企業為了生存，不得不追求在最短的時間內以最低的成本獲得最大的收益。簡單地說，外包就是將企業某項業務工作的部分或整體，以固定的價格移交給外部的服務商來完成。但企業究竟如何實施人力資源管理外包戰略，目前在國內還缺少較為系統的理論研究和對實踐的指導。

人力資源管理外包的可能性和必要性

在企業中，目前對人力資源部的角色有多種認識。從最高方面來說，作為人力資源總監或人力資源部經理，他的主要工作是為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但是，這類把握大局的工作并不能代表人力資源部門全部的行為，更多的時候它是作為一個職能部門，為企業提供必要的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評、勞動關系等。從某種意義上說，人力資源部擔當著企業內部服務供應商、內部顧問以及策略家的角色。正因為人力資源部的某些工作在操作上具有基礎性和重復性、通用性的特點，所以使人力資源管理外包成為可能。另一方面，近年來各類咨詢服務機構的蓬勃發展，也為人力資源管理外包提供了必要的外部條件。

不僅如此，隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵。相應地，對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包所公司帶來的收益是顯而易見的：首先，是節省成本。企業的一部分成本是由人引起的，把一些瑣碎的工作外包出去后，可以解雇相對剩余的職員；同時，如果和其他公司合作，所取得的規模效益也會使成本降低。其次，人力資源部門職員的工作可以從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，而專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。第三，能夠獲得專業的指導。由于受委托的人或機構對該項特定工作具有十分專業的知識，擅長于實際操作，會使這些工作完成得更好。現在很多國內企業人力資源部門在由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，更需要專業方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。另外，人力資源管理外包還能對企業人力資源管理工作的規范性、公正性和科學性起到一個促進作用，加強員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度，某些涉及個人利益的工作（如員工的薪酬福利制度）外包出去以后，一些不良現象能有效地得到遏制。人力資源管理外包的運作流程

1、確定外包的內容

企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內容。我國尚無相應的、完善的法律法規去規范“獵頭”以及其它外包咨詢行業的運作，因此，在企業準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。對于企業來說，首先通常是安全性，同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，就企業本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。

2、選擇外包的服務商

人力資源管理外包的內容確定好以后，就要考慮如何選擇服務商，一般應從以下幾個方面來考慮。首先，要考慮服務的價格。其次，注重服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成乃至對企業的正常發展起到決定性作用。企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作（比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須確信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇適合于本企業的服務商。

3、選擇外包的方式

接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說，企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做；第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的“獵頭”公司，也屬于這類公司之一；第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個“智囊團”，力求把工作做好。

4、外包的實施

經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業的人力資源管理部門并不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內容。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，企業方應與服務商就相應的外包項目鑒定書面合同，明確雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面,企業人力資源部門還應積極參與配合，為外包服務商盡可能提供幫助，雙方應建立起雙贏的合作關系，共同把工作做好。

第四篇：勞動密集型企業人力資源管理效能分析

勞動密集型企業人力資源管理效能分析

【摘 要】勞動密集型企業人力資源管理效能一直以來為學術界所關注，本文以勞動密集型企業的代表經濟性酒店為例，對勞動密集型企業人力資源的管理效能進行分析。本文分析了經濟型酒店員工流失現象，探究員工流失原因及應對措施，旨在提高經濟型酒店人力資源管理效能，減少人才流失，進而促進包括經濟型酒店在內的勞動密集型企業長期穩定發展。

【關鍵詞】經濟型酒店；員工高流失率；人力資源管理

一、正確認識發展勞動密集型產業的重要性

（一）我國基本國情的客觀要求

我國農村剩余勞動力多，且素質較低，而資金、技術等要素相對稀缺，這是我國現階段經濟發展面臨的基本國情。目如果不采取措施，農村剩余勞動力多就是“包袱”，但若合理利用就會成為“財富”。如果立足于“勞動力成本低”這一基本國情和比較優勢，來吸收資本、引進技術、換取其他資源，發展勞動密集型產業，就能夠為大量的農村剩余勞動力找到出路，促進農業乃至整個國民經濟的持續發展，保持農村社會長期穩定。

（二）解決我國日益擴大的就業壓力的需要

我國有著豐富的勞動力資源，這一方面為各區域經濟的發展提供了充足的勞動力保障，另一方面也使我國面臨著巨大的就業壓力。有專家預測，隨著中國入世，僅中國汽車行業的勞動力數量就將減少49.8萬人，加上其他行業勞動力數量的減少，給我國的就業形勢提出了嚴峻的挑戰。要合理妥善地解決下崗失業人員的再就業和生活問題，就產業選擇而言，勞動密集型產業的功效大大高于技術密集型和資本密集型產業。據測算每一單位固定資本所吸納的勞動力數量，勞動密集型輕紡部門是資本密集型的重工業部門的2.5倍。因此，要解決日益突出的就業問題，保持經濟的可持續發展和社會穩定，我國及各區域在產業選擇過程中，就必須把勞動密集型產業擺在應有的位置。

（三）我國實現產業轉型升級的必然過程

當前，伴隨著三次產業結構調整的日益深化，第三產業占比不斷提升，特別是新興服務業態的迅猛增長，不斷為我國經濟的轉型發展注入著強勁動力。同時，生產力和生產水平的提高越來越依靠人力資源整體實力的提高，“人”這一生產要素在經濟發展中的重要地位愈發凸顯，而勞動密集型產業作為“人”的重要聚集產業，在我國經濟轉型升級、調速換檔的關鍵時期必將起到重要作用，如何確保行業發展盡可能實現可知、可控、可持續，打造新常態下經濟增長的新引擎，從而帶動三次產業協同增長，對于助推穩增長、轉方式、調結構，促進經濟社會全面健康發展有著非常重要的意義和價值。

二、勞動密集型企業人力資源管理現狀

勞動密集型企業（labour―intensive enterprises）是指生產需要大量的勞動力，即產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業。勞動密集型企業狹義上是指在生產成本中，工資支出與設備折舊和研發支出相比所占比重大的企業；廣義上指單位資本占用勞動力較多或單位勞動占用資本較少的企業。一般認為，餐飲娛樂、運輸通信、文教衛生等服務業和紡織、食品加工、電子通信設備等制造業以及建筑業，都屬于吸納勞動力相對較多的勞動密集型產業。

勞動密集型企業可以容納較多職工，行業門檻和企業運營成本也相對較低。但是，如果人力資源管理不當，這些優勢同樣可以轉化為劣勢。依賴勞動密集型產業可以解決一部分就業問題，但在解決的同時，如果企業一味地依賴勞動力，沒有真正提高生產效率，沒有按照市場經濟規律運行，這樣可能使單位勞動生產率趨于更低，不利于提高市場份額和實現企業的永續經營。另外，由于我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高；從動態上講，勞動密集型企業人力資源體制不健全，各種管理機制缺乏激勵性等，這就使得人力資源流動現象普遍成為一個不爭的事實。因此，勞動密集型企業更要注重人力資源的管理，發揮自身的優勢。

三、經濟型酒店人力資源管理現狀分析

作為勞動密集型企業的經濟型酒店面臨著高流失率問題的困擾，人力成本隨之增加，經濟型酒店若想在同行業競爭中嶄露頭角，必須降低人力成本。正常的人員流動率一般應該在5%-10%左右。但是根據調查數據顯示，國內的酒店業人員流動率很高，平均流動率為25.74%。酒店行業崗位的流動率在30%以上，有35%的酒店員工流動率在30%以上，有36%的酒店員工流失率在15%-30%之間，僅有5%的酒店員工流動率低于10%。由于我國經濟型酒店發展歷程較短，對酒店員工缺乏長遠的規劃及建立長效的培訓、激勵機制，使得員工高流失率的問題表現得更為突出。

因此，了解經濟型酒店員工流動現狀，分析當前酒店業人才流失的原因，提出解決人力資源管理問題的對策，對于我國經濟型酒店業的發展將大有裨益。

四、經濟型酒店員工高流失率的原因分析

（一）員工自身原因

1.員工個人特征。研究表明，年齡是影響員工流動的重要原因。在我國酒店業中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作。而且，經濟型酒店從業人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。另外，酒店員工的個性特征也是導致流失的一個因素，因為個性決定了員工的職業興趣。由于經濟型酒店工作內容繁瑣，而且大多僅提供入住服務，這樣除了前臺員工以外，經濟型酒店其他一線員工面對客人的機會較少，這樣對于活潑、健談等個性較為鮮明的員工來說是無法忍受的。

2.員工受傳統思想觀念的影響。我國經濟型酒店的一些員工受傳統思想觀念的影響比較深，認為自己所從事的服務工作是服務別人、低人一等的。因而，一旦有機會，他們就會盡其所能到其他行業中工作。再加上目前社會上的就業面更為廣泛，具有眾多技能的高素質經濟型酒店人才完全可以在其他領域發揮自己的才能，許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業。

（二）酒店方面原因

1.薪酬體系和福利不夠合理。首先，當前經濟型酒店行業的酬薪相對較低，特別是一線工作人員。促使經濟型酒店員工頻頻流動的原因中，待遇問題是最主要的，經過調查發現，多數酒店普通員工工資在1500-2000元水平，很難讓年輕人滿意；而且隨著其他行業的迅猛發展以及整個酒店業競爭的日趨激烈，運營成本增加、效益下滑，獎金等福利也很不穩定，并且相對其他行業來說偏低。其次，經濟型酒店現在普遍要求員工“一崗多能”。“一崗多能”的人才需求模式有利有弊。一方面，“一崗多能”為經濟型酒店縮減人員編制提供了途徑，降低了酒店經營成本，也為鍛煉員工能力、培養合格的經濟型酒店管理人員創造了條件；但在另一方面，“一崗多能”導致的結果就是要求多樣性的工作職責、高強度的勞動量和員工更高的勝任能力，使得崗位的價值量提高，當然員工所期望的勞動報酬也就在無形中被提高。經調查，經濟型酒店的員工對薪酬福利的滿意度很低，連續三年只有近一半的員工對薪酬福利表示滿意，連續三年有七成多的員工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平無法滿足員工的需求，長此以往，這必然會造成經濟型酒店員工的高流失率。

2.缺乏對員工的長期職業發展規劃。據調查，許多經濟型酒店寧愿高薪誘使其他經濟型酒店管理者和員工跳槽，而忽略自身現有人力資源的開發、培養和使用，這種情況不僅會造成自身酒店人力資源成本增加，長此以往，經濟型酒店之間這種人力資源的惡性競爭，會使其經營成本普遍增加。從經濟型酒店的長期發展來說，需要對管理型人才、專業技術人才以及基層員工進行職業生涯規劃以留住人才。然而被外來跳槽員工堵住上升通道的本店員工則認為經濟型酒店不尊重其工作，不重視其才能，更不尊重其獨立人格，也紛紛跳槽而去。

3.激勵機制不合理。目前，經濟型酒店的競爭重心已經從物質資本轉向人力資本，經濟型酒店的競爭優勢主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。然而人力資本作用的發揮取決于激勵安排。但是我國經濟型酒店業的通病卻是激勵短缺，或者進入激勵誤區，主要表現：經濟激勵為主，忽略精神激勵；加強了短期激勵，然而長期激勵不足；強調普遍激勵而忽視了特殊激勵；激勵機制和約束機制不對稱，不能使兩者有的放矢地進行。

五、提高員工穩定性的對策

（一）規范招聘程序并建立內部晉升機制

招聘是員工和崗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店獲得最合適的人才，這里所謂合適的人才，指的是與酒店的需求相匹配的員工。這就要求人力資源部門在招聘過程中嚴把招聘關，按照崗位的不同特點選擇適合本崗位的員工。比如，餐飲部就需要員工有較強的溝通能力和良好的形象禮儀修養。另外，經濟型酒店過于注重外聘，而忽視內部晉升，應將外聘與內聘結合起來，設計一系列內部晉升梯隊，使不論是基層員工、技術層還是基層管理人員甚至中高層管理人員都有適合自己的內部晉升系統，使之看到自己在本企業的發展前景，從而降低高流失率。

（二）加強酒店企業文化建設

酒店文化是愿景的具體化，是酒店長期建設中形成的核心價值觀的表現。酒店文化建設應該包含兩個關鍵元素：一是以員工為本。經濟型酒店應采用非強制性管理方式，利用企業文化培養員工信仰，培養員工向心力、凝聚力及歸屬感。二是富有本企業特色。經濟型酒店要結合本企業的實際，建設能激勵本企業員工的、有一定創造性的、具有自己特色的企業文化。根據經濟型酒店共同價值與企業文化理念相結合進行人性化、個性化管理，以尊重員工人格與尊嚴為前提，充分考慮員工感受，提高員工的自豪感和主人翁感。

（三）明確員工職業規劃

經濟型酒店應該根據酒店發展需要，為員工制定合理的職業規劃，使員工個人發展與企業發展相結合起來。合理的職業規劃不僅有利于激發員工潛能，更能提高員工自身技能和服務意識、態度等專業水平，進而提高員工的忠誠度，降低員工流失率。經濟型酒店為了節約運營成本，一人多崗已比較普通，因此應加強員工的職業規劃，對其進行合理引導，幫助員工做好職業規劃，充分開發員工的潛能，讓員工在酒店里感受到“家”的溫暖，看到自己的發展前景。而且，員工的發展規劃要結合企業發展戰略來進行。脫離了酒店發展戰略的員工職業規劃是不現實的，也是無法實現的。

（四）完善人才培養及培訓制度以提升整體員工素質水平

員工的培訓和教育是酒店人力資源管理的一項重要的工作，這項投資也是一項最重要和最主要的投資。一方面，對于基層管理人員及中高層管理人員，可通過與部分院校聯合培養或建立自己一套培訓系統，強化經濟型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定標準化流程。只有統一標準，才能使員工的服務規范化，而且以標準化為基礎的個性化服務，能讓客人感受到回到“家”的感覺，這就需要建立一套完善的培訓制度培訓為員工進行了人力資本投資，所以，培訓和教育既是提高酒店員工技能的重要手段，也是酒店福利的一種形式，對于留住員工發揮著重大的作用。

（五）建立完善的績效管理體系并進行績效薪酬管理

經濟型酒店應該做到員工管理事前有績效計劃、事中有績效考核、事后有績效面談。績效考核應該根據酒店實際工作科學設定考核標準和指標，考評者應接受考核培訓，做到指標設計公正、考核過程公正和考核結果公正。在考核過程中盡量減少主觀考評法的使用。在考核方法使用上，根據經濟型酒店工作的性質、任務和要求采取恰當的考評方法。如等級評定法、考核清單法、配對比較法等。在科學的績效管理基礎上，設計薪酬制度。根據管理崗、技術崗和操作崗等崗位工作特點和激勵側重點不同，設計不同的薪酬結構，確定固定薪酬和可變薪酬的比重，使薪酬能夠與福利相互配合，更能提高經濟型酒店的效率以及體現相對公平。與薪酬偏重效率不同，福利更應體現公平，因此，酒店管理應該在福利項目與福利水平的設計上，貫徹低差異、高保障的原則，增強員工對薪酬和福利的公平感知。

（六）完善激勵機制和社會保障制度

經濟酒店中激勵機制大多不完善。在激勵過程中，運用融物質激勵和精神激勵為一體的靈活激勵機制，提高激勵效果。完善的激勵機制不僅需要物質激勵，更重要的是精神激勵。首先，物質激勵，如滿意薪酬是經濟型酒店吸引人才并留住人才、充分調動員工積極性、最大化發揮人力資源價值的主要力量之一。其次，精神激勵，如科學合理晉升機制，將員工個人利益與酒店整體利益相結合起來，讓員工參與經營管理及利潤分配，確定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠誠度。再次，經濟型酒店也應該建立完善的社會保障體系，為員工解決后顧之優，減少員工的流失。

（七）規范離職管理

按照規范的離職程序，由人力資源部管理人員與離職員工面談。面談應在員工提出離職后盡快進行，人力資源部和相關業務部門應封鎖員工離職消息，避免因員工放棄離職而影響其他員工的工作激情，確保酒店工作能夠繼續開展。而且規范離職管理，一方面能讓員工感受到酒店對他們的重視和酒店希望挽留他們的決心，使其看到酒店珍惜人才的誠意，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率；另一方面，能通過離職面談了解到員工離職的真正動因，了解到企業管理存在的問題和弊端，從而采取相應的措施，以降低酒店人員流失率，從而有利于企業不斷完善自我，獲得更好的發展。

【參考文獻】

[1]劉廣珠，管理型人力資本：生成條件與定價過程[M].經濟科學出版社，2012.[2]殷紅衛、祝曄，星級酒店員工流失診斷與對策[J].商場現代化，2008（1）.[3]范恒君，經濟型酒店人力資源管理創新：模式?途徑[J].人力資源開發，2008（1）.[4]袁亞忠、侯輝，酒店管理人員自我效能感與工作滿意度的關系研究[J].湖南科技大學學報（社會科學版），2010（4）.[5]薛群慧，酒店人力資源開發與管理[M].云南大學出版社，2005.[6]呂卿，酒店業人才流失現象分析及對策研究―以泰安虹橋賓館為例[J].中國市場，2010（31）.[7]宋華峰、王寶林，我國固定人力資源開發薄弱的成因探析[J].前沿，2004（2）.[8]袁曉斌，我國企業人力資源開發和管理現狀及對策[J].特區經濟，2010（2）.[9]陳云玉，關于國有企業人力資源管理幾個問題的探討[J].商業經濟，2010（4）.[10]方瑾，管理員工有新招[M].北京：中國致公出版社，2006.[11]魏進，員工管理完全攻略[M].北京：中國紡織出版社，2006.[12]艾弗森，飯店業人力資源管理[M].北京：旅游教育出版社，2002.[13]劉純，我國旅游飯店人力資源開發戰略[J].旅游經濟，1999（02）.[14]黃震方，知識經濟與21世紀旅游企業管理策略初探[J].旅游經濟，1999（04）.[15]David Hunger，Thomas L，Wheelen.Essentials of Strategic Management，3rd ed[M].2004.[16]David D.Dubois，William J.Roth well.Competency-based Human Resource Management[M].Davies-Black Publishing.2004.

第五篇：勞動密集型企業人力資源管理效能分析

勞動密集型企業人力資源管理效能分析

內容摘要：勞動密集型企業人力資源管理效能一直以來為學術界所關注，本文以勞動密集型企業的代表經濟性酒店為例，對勞動密集型企業人力資源的管理效能進行分析。本文分析了經濟型酒店員工流失現象，探究員工流失原因及應對措施，旨在提高經濟型酒店人力資源管理效能，減少人才流失，進而促進包括經濟型酒店在內的勞動密集型企業長期穩定發展。

關鍵詞：經濟型酒店 員工高流失率人力資源管理。

勞動密集型企業人力資源管理概述。

勞動密集型企業（labour—intensiveenterprises）是指生產需要大量的勞動力，即產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業。勞動密集型企業狹義上是指在生產成本中，工資支出與設備折舊和研發支出相比所占比重大的企業；廣義上指單位資本占用勞動力較多或單位勞動占用資本較少的企業。一般認為，餐飲娛樂、運輸通信、文教衛生等服務業和紡織、食品加工、電子通信設備等制造業以及建筑業，都屬于吸納勞動力相對較多的勞動密集型產業。

勞動密集型企業，可以容納較多職工，行業門檻和企業運營成本也相對較低。但是，如果人力資源管理不當，這些優勢同樣可以轉化為劣勢。依賴勞動密集型產業可以解決一部分就業問題，但在解決的同時，如果企業一味地依賴勞動力，沒有真正提高生產效率，沒有按照市場經濟規律運行，這樣可能使單位勞動生產率趨于更低，不利于提高市場份額和實現企業的永續經營。另外，由于我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高；從動態上講，勞動密集型企業人力資源體制不健全，各種管理機制缺乏激勵性等，這就使得人力資源流動現象普遍成為一個不爭的事實。因此，勞動密集型企業更要注重人力資源的管理，發揮自身的優勢。經濟型酒店人力資源管理現狀分析。

作為勞動密集型企業的經濟型酒店面臨著高流失率問題的困擾，人力成本隨之增加，經濟型酒店若想在同行業競爭中嶄露頭角，必須降低人力成本。正常的人員流動率一般應該在5%-10% 左右。但是根據調查數據顯示，國內的酒店業人員流動率很高，平均流動率為25.74%。酒店行業崗位的流動率在30% 以上，有35% 的酒店員工流動率在30% 以上，有36% 的酒店員工流失率在 15%-30% 之間，僅有 5% 的酒店員工流動率低于10%。由于我國經濟型酒店發展歷程較短，對酒店員工缺乏長遠的規劃及建立長效的培訓、激勵機制，使得員工高流失率的問題表現得更為突出。

因此，了解經濟型酒店員工流動現狀，分析當前酒店業人才流失的原因，提出解決人力資源管理問題的對策，對于我國經濟型酒店業的發展將大有裨益。經濟型酒店員工高流失率的原因分析。

（一）員工自身原因。

1.員工個人特征。研究表明，年齡是影響員工流動的重要原因。在我國酒店業中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作。而且，經濟型酒店從業人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。另外，酒店員工的個性特征也是導致流失的一個因素，因為個性決定了員工的職業興趣。由于經濟型酒店工作內容繁瑣，而且大多僅提供入住服務，這樣除了前臺員工以外，經濟型酒店其他一線員工面對客人的機會較少，這樣對于活潑、健談等個性較為鮮明的員工來說是無法忍受的。

2.員工受傳統思想觀念的影響。我國經濟型酒店的一些員工受傳統思想觀念的影響比較深，認為自己所從事的服務工作是服務別人、低人一等的。因而，一旦有機會，他們就會盡其所能到其他行業中工作。再加上目前社會上的就業面更為廣泛，具有眾多技能的高素質經濟型酒店人才完全可以在其他領域發揮自己的才能，許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業。

（二）酒店方面原因。

1.薪酬體系和福利不夠合理。首先，當前經濟型酒店行業的酬薪相對較低，特別是一線工作人員。促使經濟型酒店員工頻頻流動的原因中，待遇問題是最主要的，經過調查發現，多數酒店普通員工工資在1000-1500 元水平，很難讓年輕人滿意；而且隨著其他行業的迅猛發展以及整個酒店業競爭的日趨激烈，運營成本增加、效益下滑，獎金等福利也很不穩定，并且相對其他行業來說偏低。其次，經濟型酒店現在普遍要求員工“一崗多能”。“一崗多能”的人才需求模式有利有弊。一方面，“一崗多能”為經濟型酒店縮減人員編制提供了途徑，降低了酒店經營成本，也為鍛煉員工能力、培養合格的經濟型酒店管理人員創造了條件；但在另一方面，“一崗多能”導致的結果就是要求多樣性的工作職責、高強度的勞動量和員工更高的勝任能力，使得崗位的價值量提高，當然員工所期望的勞動報酬也就在無形中被提高。經調查，經濟型酒店的員工對薪酬福利的滿意度

很低，連續三年只有近一半的員工對薪酬福利表示滿意，連續三年有七成多的員工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平無法滿足員工的需求，長此以往，這必然會造成經濟型酒店員工的高流失率。

2.缺乏對員工的長期職業發展規劃。

據調查，許多經濟型酒店寧愿高薪誘使其他經濟型酒店管理者和員工跳槽，而忽略自身現有人力資源的開發、培養和使用，這種情況不僅會造成自身酒店人力資源成本增加，長此以往，經濟型酒店之間這種人力資源的惡性競爭，會使其經營成本普遍增加。從經濟型酒店的長期發展來說，需要對管理型人才、專業技術人才以及基層員工進行職業生涯規劃以留住人才。然而被外來跳槽員工堵住上升通道的本店員工則認為經濟型酒店不尊重其工作，不重視其才能，更不尊重其獨立人格，也紛紛跳槽而去。

3.激勵機制不合理。目前，經濟型酒店的競爭重心已經從物質資本轉向人力資本，經濟型酒店的競爭優勢主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。然而人力資本作用的發揮取決于激勵安排。但是我國經濟型酒店業的通病卻是激勵短缺，或者進入激勵誤區，主要表現：經濟激勵為主，忽略精神激勵；加強了短期激勵，然而長期激勵不足；強調普遍激勵而忽視了特殊激勵；激勵機制和約束機制不對稱，不能使兩者有的放矢地進行。

提高員工穩定性的對策。

（一）規范招聘程序并建立內部晉升機制。

招聘是員工和崗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店獲得最合適的人才，這里所謂合適的人才，指的是與酒店的需求相匹配的員工。這就要求人力資源部門在招聘過程中嚴把招聘關，按照崗位的不同特點選擇適合本崗位的員工。比如，餐飲部就需要員工有較強的溝通能力和良好的形象禮儀修養。另外，經濟型酒店過于注重外聘，而忽視內部晉升，應將外聘與內聘結合起來，設計一系列內部晉升梯隊，使不論是基層員工、技術層還是基層管理人員甚至中高層管理人員都有適合自己的內部晉升系統，使之看到自己在本企業的發展前景，從而降低高流失率。

（二）加強文化論文“ target=”_blank">企業文化建設。

酒店文化是愿景的具體化，是酒店長期建設中形成的核心價值觀的表現。酒店文化建設應該包含兩個關鍵元素：一是以員工為本。經濟型酒店應采用非強制

性管理方式，利用企業文化培養員工信仰，培養員工向心力、凝聚力及歸屬感。二是富有本企業特色。經濟型酒店要結合本企業的實際，建設能激勵本企業員工的、有一定創造性的、具有自己特色的企業文化。根據經濟型酒店共同價值與企業文化理念相結合進行人性化、個性化管理，以尊重員工人格與尊嚴為前提，充分考慮員工感受，提高員工的自豪感和主人翁感。

（三）明確員工職業規劃。

經濟型酒店應該根據酒店發展需要，為員工制定合理的職業規劃，使員工個人發展與企業發展相結合起來。合理的職業規劃不僅有利于激發員工潛能，更能提高員工自身技能和服務意識、態度等專業水平，進而提高員工的忠誠度，降低員工流失率。經濟型酒店為了節約運營成本，一人多崗已比較普通，因此應加強員工的職業規劃，對其進行合理引導，幫助員工做好職業規劃，充分開發員工的潛能，讓員工在酒店里感受到“家”的溫暖，看到自己的發展前景。而且，員工的發展規劃要結合企業發展戰略來進行。脫離了酒店發展戰略的員工職業規劃是不現實的，也是無法實現的。

（四）完善人才培養及培訓制度以提升整體員工素質水平。

員工的培訓和教育是酒店人力資源管理的一項重要的工作，這項投資也是一項最重要和最主要的投資。一方面，對于基層管理人員及中高層管理人員，可通過與部分院校聯合培養或建立自己一套培訓系統，強化經濟型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定標準化流程。只有統一標準，才能使員工的服務規范化，而且以標準化為基礎的個性化服務，能讓客人感受到回到“家”的感覺，這就需要建立一套完善的培訓制度培訓為員工進行了人力資本投資，所以，培訓和教育既是提高酒店員工技能的重要手段，也是酒店福利的一種形式，對于留住員工發揮著重大的作用。

（五）建立完善的績效管理體系并進行績效薪酬管理。

經濟型酒店應該做到員工管理事前有績效計劃、事中有績效考核、事后有績效面談。績效考核應該根據酒店實際工作科學設定考核標準和指標，考評者應接受考核培訓，做到指標設計公正、考核過程公正和考核結果公正。在考核過程中盡量減少主觀考評法的使用。在考核方法使用上，根據經濟型酒店工作的性質、任務和要求采取恰當的考評方法。如等級評定法、考核清單法、配對比較法等。在科學的績效管理基礎上，設計薪酬制度。根據管理崗、技術崗和操作崗等崗位工作特點和激勵側重點不同，設計不同的薪酬結構，確定固定薪酬和可變薪酬的比重，使薪酬能夠與福利相互配合，更能提高經濟型酒店的效率以及體現相對公平。與薪酬偏重效率不同，福利更應體現公平，因此，酒店管理應該在福利項目與福利水平的設計上，貫徹低差異、高保障的原則，增強員工對薪酬和福利的公平感知。

（六）完善激勵機制和社會保障制度。

經濟酒店中激勵機制大多不完善。在激勵過程中，運用融物質激勵和精神激勵為一體的靈活激勵機制，提高激勵效果。完善的激勵機制不僅需要物質激勵，更重要的是精神激勵。首先，物質激勵，如滿意薪酬是經濟型酒店吸引人才并留住人才、充分調動員工積極性、最大化發揮人力資源價值的主要力量之一。其次，精神激勵，如科學合理晉升機制，將員工個人利益與酒店整體利益相結合起來，讓員工參與經營管理及利潤分配，確定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠誠度。再次，經濟型酒店也應該建立完善的社會保障體系，為員工解決后顧之優，減少員工的流失。

（七）規范離職管理。

按照規范的離職程序，由人力資源部管理人員與離職員工面談。面談應在員工提出離職后盡快進行，人力資源部和相關業務部門應封鎖員工離職消息，避免因員工放棄離職而影響其他員工的工作激情，確保酒店工作能夠繼續開展。而且規范離職管理，一方面能讓員工感受到酒店對他們的重視和酒店希望挽留他們的決心，使其看到酒店珍惜人才的誠意，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率；另一方面，能通過離職面談了解到員工離職的真正動因，了解到企業管理存在的問題和弊端，從而采取相應的措施，以降低酒店人員流失率，從而有利于企業不斷完善自我，獲得更好的發展。