第一篇：如何編制卓越績效自評報告主體部分

卓越績效自評報告概述

企業領導班子7名成員全部達到了大學本科以上學歷，其中研究生學歷3人。領導班子始終關注企業外部環境的變化，把企業的愿景、使命、價值觀、戰略目標統一考慮，對顧客、投資人、地方政府、供應商、員工等相關方的利益進行綜合考慮，將企業的價值觀、發展方向和目標與內部員工和外部的供應商、合作伙伴進行溝通。企業領導班子致力于創建有利于授權、主動參與、創新和快速反應的環境，致力于形成企業學習和員工學習的環境，致力于實現企業一切按照法律法規要求行事的環境，致力于形成企業自身及供應商、員工等各方面嚴守誠信經營道德規范的環境，并以身作則地保證以上環境的建立和維護。

公司領導班子意識到，以往的經營思路側重效益指標而忽視全員績效指標的建立和考核、側重經營而忽視管理、側重制度建設而忽視企業文化建設。結合企業的發展歷程、行業特點、內外部環境等具體情況，領導班子發動全員展開了企業價值觀大討論，要求全體員工、尤其是班組長以上人員真正樹立以顧客為中心的服務觀，樹立尊重知識、遵循發展規律的科學發展觀，切實保證企業成為學習型企業、個人成為學習型員工，在企業內部形成尊重員工和合作伙伴的和諧環境，公司要求全體人員尤其是中層以上管理人員研究流通行業發展的未來趨勢，通過學習對管理思路、管理手段、管理工具進行創新，堅持對企業經營管理過程中形成的各種信息進行分析，保證決策在對績效進行測量和分析的條件下做出，并要求企業努力超越法規要求，在追求自身效益的同時，自覺 1

履行對社會穩定和發展的責任和公民義務。

在大討論中，企業200余名員工積極參與，通過研討會、演講、講座、簡報等形式，充分分析了公司成立七年來在經營管理上的成功經驗和存在的問題，領導班子分別參加了這些活動，并成立了以總經理為負責人的企業價值觀分析委員會，對全員討論的成果進行總結提煉，經職代會研究，最終確定了“尚景、尚人、尚和、尚品、尚道、尚文、尚德”的企業核心價值觀，成為企業文化的重要組成部分，也成為全體人員共同遵循的行為準則。

在明確企業價值觀的基礎上，公司領導班子邀請知名專家學者、地方政府的有關人員共同研究、確定組織的長、短期發展方向及績效目標。通過對國家產業政策、社會經濟發展水平、目標顧客的需求、企業自身可以調動的資源以及企業當前的效益指標進行分析，在均衡全面地考慮顧客及其他相關方的利益的基礎上，公司設定了與組織的長短期發展方向相一致的、具有先進性、可行性、可測量性的績效目標，該目標與公司的戰略目標完全吻合。

公司將最終確定的企業價值觀、發展方向和績效目標以內部網站、簡報等形式向員工傳達，領導班子在研究階段和實施階段一共組織了25次專題員工座談會，了解員工對價值觀、發展方向和績效目標的建議和意見，并有針對性地進行解釋說明工作，使得全體員工充分理解企業的要求，并在實際工作中予以貫徹。為使公司的主要供應商和合作伙伴了解公司的企業價值觀、發展方向和績效目標，公司通過業務部項主要供

貨商單位發放愿景公司價值觀、發展方向調查表，了解對方對公司的建議，此調查表共發放了1500份，收回有效表格1436份，對企業價值觀、發展方向的最終確定提供了重要的信息。在確定以上內容后，公司召開了三次“愿景公司價值觀、發展方向說明會”，邀請主要供應商到公司，共有來自1000個供應商的1239名代表到會，在會上，由公司總經理親自向與會人員介紹、說明企業價值觀、發展方向和績效目標，請供應商公司的工作。

公司決策層領導對進入21世紀的旅游形勢進行了深入地調查和分析，一致認為企業面臨的形勢是：轉變為現代科技手段與傳統管理方式之間的競爭；轉變為品牌的競爭。競爭形式更為復雜激烈，說到底是管理素質的競爭，是誠信優質服務的競爭，是對顧客忠誠度的競爭。因此，愿景公司利用2001年全面引入ISO9000族標準、建立企業質量管理體系的契機，全面完善了企業文件化的管理體系，將ISO9000族標準的思想應用于企業各項經營管理工作。為規范企業發展戰略的制定和部署，公司制定了《企業發展戰略管理控制程序》，確定了戰略制定的基本步驟，明確了企業發展戰略的制定、部署、考核、修正各環節的主要責任崗位和基本流程，為提高組織的競爭地位和整體績效提供了具有較強可操作性的保證。

根據《企業發展戰略管理控制程序》的規定，公司戰略制定過程由董事長主持建立戰略策劃小組，授權董事長辦公室作為戰略管理的歸口部門，要求總經理、副總經理、總經理助理、各部門一把手參與調研和制訂過程，同時要求總經理針對戰略制定的情況向臨時職代會做出說明，聽取職工代表的意見。《程序》規定，戰略制定的過程需要聘請熟悉旅

游企業運作規律的專業管理咨詢公司參與，同公司戰略策劃小組一起工作，從理論上和方向上給予必要的支持，并代表公司完成與顧客代表的溝通。

按照《程序》的要求，公司于2009年3月份成立了戰略策劃小組，聘請企業管理顧問公司參與公司戰略策劃過程。

戰略策劃小組按照《程序》所規定的分析企業內外部環境、確定戰略目標、選擇戰略方案、戰略方案評估等基本步驟開展工作。小組使用SWOT分析法，對企業的優劣勢進行了分析，取得了一致的看法。

公司所確定的戰略目標是中國最大的游船零售商、做湖北最大的地接運營商、做鄂西圈最大的組團批發商。

我們將直接顧客按行業、地域、年齡、性別等進行結構分析。同時，根據管理顧問公司的調查，本公司所選定的顧客群對競爭企業的滿意度存在不同的表現，表明公司對比某些競爭企業具有優勢。

在明確了本公司的關鍵顧客之后，公司業務部根據《顧客調查控制程序》的要求，對關鍵顧客開展了有針對性的調查。

針對各次調查的結果，業務部組織相關部門進行分析，制定有針對性的后續工作計劃并實施，在下一次的調查中，注意對上一次的后續工作情況進行信息反饋。

公司領導班子高度重視信息工作，總經理多次強調，公司的信息工作不僅僅是銷售數據的會綜合分析，更為重要的是要根據企業戰略規劃和過程管理的需要，識別和開發信息源。總經理多次引用“知己知彼、百戰不殆”的兵法理論告誡管理人員，我們的發展戰略是成為全國排名前

十的商業流通企業，很多企業都希望躋身于前十，如果我們不知道行業的發展水平、不知道競爭對手的發展狀況、不知道自己的顧客的需求、不知道影響我們戰略實現的各種因素的變化情況，我們就不可能一步一步地實現自己的戰略目標。

根據領導班子的要求，公司確定了“信息管理職能化”的原則，賦予電子商務部為信息管理的主管部門。總經理辦公室組織召開了由各部門領導參加的信息分析會，其核心議題為“愿景公司需要什么信息”，大家突破了信息局限于銷售數據的思維定勢，提出了在經營管理中應收及的信息細類，并規定了收集者、收集頻率、傳遞對象等細節。

為保證上述信息的收集、傳遞工作順利實施，公司建立了內部局域網，保證每個辦公室都可以登陸到網絡上。

公司成立10年來，已經對全部運作過程進行策劃、規范。在管理顧問公司的指導下，公司領導班子認識到，主要價值創造過程是指為顧客和組織自身的經營創造最大價值的過程，對這個過程的識別是價值創造過程管理的第一步。公司領導班子組織各部門負責人系統地對主要創造價值的過程進行了識別。

通過對主要價值創造過程的識別，使公司對真正為企業提供主要增值的過程有了清晰的了解，找準了企業核心競爭力體現的環節，明確了管理的重點。

公司注重不斷地分析、評價企業的績效，一方面由辦公室對分解到各崗位的績效指標進行月度統計、分析，并將分析結果傳遞到企業內部各層面；另一方面通過定期的管理評審對企業戰略目標的實現情況和經

營情況進行分析，用以調整戰略目標、經營目標、質量目標，并改善資源配置情況，保證企業的運作質量。

公司辦公室利用平衡計分卡原則，對企業數據進行整合，將所有數據分成四個類別，即財務業績、顧客與運營、內部管理、創新與發展。公司以這四個方面為出發點，建立了相對完善的指標評價體系，對企業整體績效進行評價和監測。

第二篇：卓越績效自評報告怎么寫？

1、自評報告按GB/T19580標準條款順序編寫最好，并以標準的章節號和標題（總體要求、基本要求和詳細要求）作為報告的主要章節號和標題，便于評審員按標準思路查閱和對比。

2、作為一份較好的自評報告，只要是標準條款的要求，應在報告中予以回簽或描述。總體要求和基本要求是重點，個別詳細要求沒有描述到位，對打分影響不是太大。

3、自評報告建議多使用圖、表等統計技術，既能減少文字篇幅，使文件看起來清爽明了，又便于文章前后相同內容的引用。

4、在編制自評報告之前，應先編制組織概述（國內要求3000字左右，但沒有強制性要求）。組織概述中應將組織的內外環境、競爭挑戰等信息予以表述。這是評審員在評審自評報告前首先閱讀和了解的資料。

5、自評報告和組織概述的實例及標準條款的詳解，可參閱中國質量協會的《卓越績效評價準則實務》。

6、按GB/T19580標準，第4.1-4.6作為過程的要求，應針對過程的四個要求，即方法、展開、學習和整合四個方面進行說明，如果只有方法或方法展開不多，得多將很少。如果既有系統的方法（系統很重要），又有不同層面和部門展開了這些方法，并對方法進行測量和評價改進創新和整合，將會取得較高分值。注意，4.1-4.6的每個基本要求部分均應按上述四個方面做。

7、對于標準4.7的各項基本要求，應針對結果的四個要素，即水平、趨勢、對比、重要度進行說明，這幾個要素又要包括組織自身、行業、競爭對手及標桿的數據，包括前、后三年趨勢分析等。水平、趨勢和對比是盡量要有的。但對競爭對手的數據來源對企業來說，獲得較困難，這也不是目前國內質量獎的扣分點，但不管數據來源或準確度如何，企業一定要有，并為此規定的方法，也不會為難企業的。

8、一般而言，質量獎申報企業首先要通過資料評審（評審重點就是自評報告），資料評審過關了，才能進入現場評審，進入了現場評審，才有機會獲獎。因此，自評報告是非常重要的。

第三篇：卓越績效自評報告

模式知識專欄卓越績效自評報告編寫十大誤區索取卓越績效自評報告范本

一、重復使用準則中的用詞

如果單靠使用這種技巧，只有當評審員對其所閱讀材料疏忽大意時才能得到高分。有的申獎者認為，評審員在評審期間要閱讀大量的材料，難免疲憊和疏忽，如果頻繁出現準則中的用詞，評審員可能覺得你的材料非常符合標準而給較高的分值。且不說這種情況極少，更何況有多位評審員會評審同一份材料，所以，過多重復使用準則中的用詞是沒有必要的。

二、用實例代替過程的描述

有的申獎者沒有對過程進行系統的描述，往往采取實例來代替。典型的描述是這樣的：“我們通過多種方法來確定顧客的要求”。然后舉一個實例，來說明顧客需求被識別的一種情況。其問題在于沒有向評審員講明白你是如何來識別顧客要求的。如果你在相應材料中沒有系統地描述一個明確的過程，大多數情況下組織可能就沒有這個過程，顧客要求是通過一種偶然的機會或是非系統的方法來確定的。只要準

則對某個過程提出了要求，就必須對過程進行全面、系統的描述或繪制一個詳細的流程圖。

三、當需要用實例時沒有舉例

這是對上一種錯誤的反例。此時需要有一兩個實例來幫助說明一個過程。實例可以為過程所用的系統性方法提供證據，還能增肌過程描述的可信性。這里需要注意的是，在舉出實例之前，首先需要對過程進行系統的描述。當你運用實例時，要確認這些實例時否具有典型的意義，并解釋這種情況是否為典型情況。要謹記，評審員可能從來沒有去過或聽說過你的公司，甚至對 你們所做的行業都不了解。實例可以幫助他們了解你的公司，使他們更容易理解你的過程和方法是如何運行的。

四、缺乏特色，過于簡單

在申獎者所犯的錯誤中，這一條是最常見和最嚴重的。在規定字數篇幅內回答所有質量獎要求的問題時很難的，所以許多申獎者都盡量簡練地編輯他們的材料，以求包含最必要的信息。但是這樣做的結果往

往是刪除了太多的信息，以至于對過程的描述含糊不清，這樣往往從評審員那里只能得到很低的得分。

五、僅對少數績效測量指標提供數據

這也是經常發生的錯誤，它往往使申獎者丟很多分。如果你在自評報告的過程類目中說明了20多個不同的關鍵績效指標，而在結果類目中只報告了其中的五六個，評審員會認為你選擇了績效較好的幾個指標予以匯報，而其他數據可能是因為績效不佳而沒有匯報。所以在準則類目1至類目6中提到的測量指標均應在類目7中給出數據和明確的說明。

六、過多的前后參照引用

每個條款要盡可能地進行獨立的解釋，但是對不同條款的回答需要相互協調一致。必要時，可以參看其他條款的信息，而不必在自評報告中重復敘述。這種情況下，主要過程信息應在對應的項目中給出。當通過前后參照的方式來提供有關要點的回答時，需要指明頁碼、條款號和具體的要點。例如：“有關人力資源工作系統的總體方法在第28頁、5.1a中所述。”

然而，你應該盡量減少前后參照的次數，畢竟讓評審員前后尋找信息時一件麻煩的事。當每個要點能夠獨立地解釋時，應當避免過多的前后參照引用。

七、該引用數據的時候使用文字敘述

類目7的所有要點需要提供結果的數據、趨勢和對比。任何時候在準則中看見“趨勢”、“結果”或“數據”、“對比”時，你應該知道這是一個提示，這時你的回答中應該包括圖形和數據。這一點總是被誤解，審獎者有時在標準明確需要提供數據時提供了一個過程的描述，或者僅僅是對結果進行一個敘述性的總結，而沒有附加圖形和統計數據。在圖形中加入敘述性的總結是非常好的，但是后者不能代替關鍵績效指標的數據。類目7應該通過圖形/圖表來解釋績效。

八、提供了與要點無關的信息

這也是自評報告中經常出現的錯誤。申獎者不是錯誤地理解某些要點，就是理解了但是在回答中沒有提及。

要點要求解釋組織如何測量顧客滿意程度。上述的例子并沒有討論顧客滿意程度是如何測量的，它只提供了一些漂亮的詞語。這種回答時

不會贏得任何得分的，因為材料中沒有提供任何信息以告訴讀者，公司是如何細分顧客以及如何測量顧客滿意程度的。

九、使用太多的縮寫詞

在企業內，特別是一些有國際業務的企業內，使用縮寫詞的現象非常普遍。因為用起來相當方便，可以節省很多的文字，比如CEO—首席執行官。但是并非所有的詞都如此眾所周知，過多使用生僻的縮寫詞會給質量獎評審員造成很大困難。公司內部的人可能知道公司的縮寫詞是什么特定含義，但是質量獎的評審員不知道。在縮寫詞第一次出現時給予完整的拼寫和解釋也不能解決這個問題。評審員會忘記，從而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP計劃等。如果有可能，你需要完全避免使用縮寫詞。這對于許多大型公司來說很難，他們對每個過程、文件和計劃都配以相應的縮寫詞。

許多質量獎申請者在他們的自評報告中附有2至3頁的縮寫詞表。這對質量獎的評審員來說還是很難。編寫自評報告需要采用平實的語言，對每個活動或過程不要使用太簡單的標題或縮寫詞。

十、使用太多的行業技術或管理術語

這一點容易使質量獎評審員反感，因為這顯得你好像要用這些術語來夸耀，來引起他們的注意。自評報告的編寫應該面向較低水平的讀者，就像給股東歐冠的報告的水平一樣，不應寫得像大學教科書或是專業雜志的技術論文一樣。我們不鼓勵使用復雜的單詞和術語。質量獎評審員很可能像對你的行業縮寫詞一樣對這些術語也不熟悉。消滅術語的一個號辦法是讓公司外的某些人，或是新員工在定稿前來審閱一下你的材料。

第四篇：卓越績效(質量獎)自評報告編寫

卓越績效(質量獎)自評報告編寫時的常見錯誤

文章主題標簽： 集團/公司管控模式 組織架構設計、優化和再造 管理流程設計、優化和再造 績效管理 績效測評、激勵

最近很多客戶咨詢卓越績效（質量獎）自評報告編寫問題，為了幫助更多客戶寫好卓越績效自評報告，下面將編寫卓越績效自評報告編寫時常犯的錯誤總結如下：

錯誤1：重復使用準則中的用詞

如果單靠使用這種技巧，只有當評審員對其所閱讀材料疏忽大意時才能得到高分。有的申獎者認為，評審員在評審期間要閱讀大量的材料，難免疲憊和疏忽，如果頻繁出現準則中的用詞，評審員可能覺得你的材料非常符合標準而給較高的分值。且不說這種情況極少，更何況有多位評審員會評審同一份材料，所以，過多重復使用準則中的用詞是沒有必要的。

錯誤2：用實例代替過程的描述

有的申獎者沒有對過程進行系統的描述，往往采取實例來代替。典型的描述是這樣的：“我們通過多種方法來確定顧客的要求”。然后舉一個實例，來說明顧客需求被識別的一種情況。其問題在于沒有向評審員講明白你是如何來識別顧客要求的。如果你在相應材料中沒有系統地描述一個明確的過程，大多數情況下組織可能就沒有這個過程，顧客要求是通過一種偶然的機會或是非系統的方法來確定的。只要準則對某個過程提出了要求，就必須對過程進行全面、系統的描述或繪制一個詳細的流程圖。

錯誤3：當需要用實例時沒有舉例

這是對上一種錯誤的反例。此時需要有一兩個實例來幫助說明一個過程。實例可以為過程所用的系統性方法提供證據，還能增加過程描述的可信性。這里需要注意的是，在舉出實例之前，首先需要對過程進行系統的描述。當你運用實例時，要確認這些實例是否具有典型的意義，并解釋這種情況是否為典型情況。要謹記，評審員可能從來沒有去過或聽說過你的公司，甚至對你們所在的行業都不了解。實例可以幫助他們了解你的公司，使他們更容易理解你的過程和方法是如何運行的。

錯誤4：缺乏特色，過于簡單

在申獎者所犯的所有錯誤中，這一條是最常見和最嚴重的。在規定字數篇幅內回答所有質量獎要求的問題是很難的，所以許多申獎者都盡量簡練地編輯他們的材料，以求包含最必要的信息。但是這樣做結果往往是刪除了太多的信息，以至于對過程的描述含糊不清，這樣往往從評審員那里只能得到很低的得分。下面給出一個具體案例：

標準要求： 你如何構筑著眼于贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠和重復惠顧，獲得良好口碑的顧客關系？

描述為：在石油化工行業，我公司始終主動保持對顧客關系的管理，通過公司銷售隊伍和地區代表，經常與不同的客戶接觸，以確保我們能夠完全符合或超越他們的期望。同客戶接觸的方法是：有時通過日常電話，有時通過面對面交流。這些都使我們保持了很好的客戶關系，使客戶認為我公司是他們未來的最主要供應商。其中的一個例子就是XXX公司，已經是我們21年的客戶了。

點評：這樣平鋪直敘并沒有特別明顯的錯誤，問題在于這種回答含糊不清，同時用一個孤立的實例代替了對系統或過程的描述。這段回答和準則的問題差不多一樣長，沒有提

供足夠的信息以明確的判斷申獎者是否能有效地解決該方面的問題。如果回答含糊不清，評審員會給出一個低分。你沒必要對某個要點連篇累牘地提供一大堆信息，但是像這樣的一兩句話是遠遠不夠的。

錯誤5：僅對少數績效測量指標提供數據

這是經常發生的錯誤，它往往使申獎者丟很多分。如果你在自評報告的過程類目中說明了20多個不同的關鍵績效指標，而在結果類目中只報告了其中的五六個，評審員會認為你選擇了績效較好的幾個指標予以匯報，而其他數據可能是因為績效不佳而沒有匯報。所以在準則類目1至類目6中提到的測量指標均應在類目7中給出數據和明確的說明。

錯誤6：過多的前后參照引用

每個條款要盡可能地進行獨立的解釋，但是對不同條款的回答需要相互協調一致。必要時，可以參考其他條款的信息，而不必在自評報告中重復敘述。這種情況下，主要過程信息應在對應的項目中給出。當通過前后參照的方式來提供有關要點的回答時，需要指明頁碼、條款號和具體的要點。例如：“有關人力資源工作系統的總體方法在第28頁、5.1a中所述。”

然而，你應該盡量減少前后參照的次數，畢竟讓評審員前后尋找信息是一件麻煩的事。當每個要點能夠獨立地解釋時，應當避免過多的前后參照引用。

錯誤7：該引用數據的時候使用文字敘述

類目7的所有要點需要提供結果的數據、趨勢和對比。任何時候在準則中看見“趨勢”、“結果”或“數據”、“對比”時，你應該知道這是一個提示，這時你的回答中應該包括圖形和數據。這一點總是被誤解，審獎者有時在標準明確需要提供數據時提供了一個過程的描述，或者僅僅是對結果進行一個敘述性的總結，而沒有附加圖形和統計數據。在圖形中加入敘述性的總結是非常好的，但是后者不能代替關鍵績效指標的數據。類目7應該通過圖形/圖表來解釋績效。

錯誤8：提供了與要點無關的信息

申獎者不是錯誤地理解某些要點，就是理解了但是在回答中沒有提及。對要點文不對題的一個例子如下：

標準要求：顧客滿意的測量

你如何確定顧客的滿意、不滿和忠誠？這些測定方法如何因顧客群而異？如何確保你的測量獲取可采取措施的信息以用于超越你的顧客的期望、贏得未來的生意、獲得良好的口碑？你如何將顧客滿意和不滿意的信息用于改進？

描述為：顧客滿意是××公司最重要的事情。每個員工都被要求提供及時的服務和高質量的產品，以滿足顧客的期望。我們精誠合作的工作方式能夠系統地識別隨時變化的顧客需求和期望，并找到滿足這些要求的方法。我們的質量和顧客滿意程度在行業中是卓越的，并且每年都在持續性地改進。

點評：要點要求解釋組織如何測量顧客滿意程度。上述的例子并沒有討論顧客滿意程度是如何測量的，它只提供了一些漂亮的詞語。這種回答是不會贏得任何得分的，因為材料中沒有提供任何信息以告訴讀者公司是如何細分顧客以及如何測量顧客滿意程度的。

錯誤9：使用太多的縮寫詞

在企業內，特別是一些有國際業務的企業內，使用縮寫詞的現象非常普遍。因為用起來相當方便，可以節省很多的文字，比如ECO——首席執行官。但是并非所有的詞都如此眾所周知，過多使用生僻的縮寫詞會給質量獎評審員造成很大困難。公司內部的人可能知道公司的縮寫詞是什么特定含義，但是質量獎的評審員不知道。在縮寫詞第一次出現時給予完整的拼寫和解釋也不能解決這個問題。評審員會忘記，從而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP計劃等。如果有可能，你需要完全避免使用縮寫詞。這對于許多大型公司來說很難，他們對每個過程、文件和計劃都配以相應的縮寫詞。

如：我們的CEO（首席執行官）、CIO（信息總監）和CQO（質量總監）都極力支持在×××公司的TQM（全面質量管理）活動，包括開展諸如CCF（顧客至上）、AQP（質量過程評審）和PTM（參與性團隊管理）等活動。我們的IIS和OEM分部已經通過QITs（質量改進團隊）來全面實施QFD（質量功能展開）。

許多質量獎申請者在他們的自評報告中附有2至3頁的縮寫詞表。這對質量獎的評審員來說還是很難。編寫自評報告需要采用平實的語言，對每個活動或過程不要使用太簡單的標題或縮寫詞。

錯誤10：使用太多的行業技術或管理術語

這一點容易使質量獎評審員反感，因為這顯得你好象要用這些術語來夸耀，來引起他們的注意。自評報告的編寫應該面向較低水平的讀者，就像給股東的報告的水平一樣，不應寫得像大學教科書或是專業雜志的技術論文一樣。我們不鼓勵使用復雜的單詞和術語。質量獎評審員很可能像對你的行業縮寫詞一樣對這些術語也不熟悉。消滅術語的一個好辦法是讓公司外的某些人，或是新員工在定稿前來審閱一下你的材料

第五篇：卓越績效自評師培訓總結

培訓總結

2012年3月29日至30日，我參加了“東營市卓越績效自評師培訓班”的學習。該培訓班由東營市質監局主辦，學習的內容主要是卓越績效模式的概述、卓越績效模式核心價值觀及基本框架、卓越績效評價系統及評分方法、《卓越績效評價準則》國家標準要求與實施要點、《卓越績效評價準則》國家標準評審案例分析、組織如何進行自我評價，如何撰寫自評報告及質量獎申報材料。

通過2天的學習，初步了解了卓越績效評價準則的基本知識，同時深受啟發。我認為在我國制訂出這一國家標準非常必要，在我國宣傳貫徹這一國家標準將會有力地促進企業的管理進步，涌現出更多的卓越績效型企業。

《卓越績效評價準則》是由國家質檢總局在2004年9月發布的。這一標準的發布，標志著新時期質量管理新的發展，對質量管理工作提出了不斷發展、追求卓越的新要求。我國的《卓越績效評價準則》融合了世界發達國家最有影響的卓越質量獎標準的基本內容，結合我國質量管理的實際情況，從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果等七個方面規定了組織卓越績效的評價要求，是引導組織走向卓越的經營管理模式的指導性標準。學習貫徹這個標準，對于組織提高質量，提升國際國內的競爭力都具有重要的意義。同時這套標準也是今后政府和各行業開展企業質量管理獎的評價標準，以及今后名牌產品的主要評價依據。

卓越績效評價模式是全面質量管理和ISO9000標準的繼承和發

展，它們之間既有區別又有聯系。ISO9000標準是質量管理體系標準，是符合性標準，目的是為了證實企業有能力穩定地提供滿足顧客和適用法律法規要求的產品。制訂標準的背景主要是消除國際貿易中的壁壘，并通過認證結果的互認，促進國際貿易往來。而《卓越績效評價準則》則對企業提出了更高的要求，它為企業提供了追求卓越績效的經營管理模式，為各級各行業質量管理獎的評價和企業自我評價提供了依據，它用量化指標（1000分）平衡地評價企業卓越經營的業績，是評價企業卓越績效成熟度的標準。在導入卓越績效模式的過程中，我們要堅持做正確的事，并且把事情做好，是典型的結果導向。卓越績效模式有11項核心價值觀：遠見卓越的領導、顧客驅動的卓越、培育學習型組織和個人、尊重員工和合作伙伴、快速的反應和靈活性、關注未來、促進創新和管理、基于事實的管理、社會責任和公民義務、重在結果及創造價值、系統的觀念。核心競爭力、創新、工作系統、員工契合度是影響組織卓越績效的四個最關鍵因素。

通過這次學習還了解了企業如何撰寫自評報告。過程包括建立領導委員會（領導小組4-7人包括最高領導或與最高領導直接匯報的人，可不參與自評報告的撰寫但需提供相關資料）、任命組長、涉及人員（如辦公室、企業管理、發展與規劃、市場與銷售、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等）、統稿人（具有良好項目協調和溝通技能，對卓越績效評價準則、企業的實際動作深刻理解，有優秀的文學能力，確保申請的報告真實、準確、流暢引人入勝）。自評報告內容包括目錄，組織概述：是對組織現狀的簡要描述，有組織概況、影

響組織運作的關鍵因素、組織所處的環境、所面臨的挑戰，正文：依據《卓越績效評價準則》、《卓越績效評價準則實施指南》撰寫。正文之后需附有企業合法經營證件復印件、產品/體系認證書（食品生產許可證）復印件、三廢治理達標證據、顧客度調查報告、納稅證明、近三年的報告和審計報告復印件、近三年省/部級以上獲獎榮譽、其他自認為需提供的證實性材料。

我認為我們應認真學習準則，不斷深入理解準則的內函，按照準則的要求去做，進行有效地檢查和落實，這樣可以幫助企業提高整體績效，有助于企業獲得長期成功，不斷地提高產品質量和經營質量，使企業持續快速的健康發展。