第一篇：淺談企業執行力的關鍵要素與體系構建

淺談企業執行力的關鍵要素與體系構建

摘要：企業不斷的發展、壯大，在企業的發展中，執行力是關鍵，執行力、執行力文化、執行流程。企業的執行力是很難進行評估和測量。也許我們能很容易地洞察到一個企業的戰略思想和戰略重點。可對于執行力就不同，它存在于企業內部，并對企業的持續成功起著極為關鍵的作用。

關鍵詞：執行力 關鍵要素 體系構建

當前，不少企業在發展、壯大的過程中，其內部的各項管理制度也逐步的走向完善。但也有部分企業，由于還存在干部職工思想觀念落后，全員整體知識結構偏低，公司管理制度欠科學，執行力弱、執行效果差等問題，使得企業的發展受到嚴重的阻礙。

如何才能有效解決企業存在的問題，推動企業持續、健康發展呢？現以成為許多企業所重要并急需解決的問題。企業應在戰略決策、業務開發、管理方式、服務策略等方面進行一場深入的變革，而打破壟斷，引入競爭，降低成本，實現資源優化配置，是改革的重要目標。改革成功的關鍵在哪里？提升企業執行力。執行難，執行效果差，執行力弱等執行綜合癥，一直困擾著企業的發展。

1.企業執行力建設的關鍵要素

執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。一位著名管理學家這樣說，一家企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，另外30％靠運氣。運氣無法預期，但戰略和執行力可以培育。執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個基業常青的企業一定是一個戰略與執行相長的企業。

1.1執行力的源頭——企業高層決策者

作為一個企業管理團隊，首先要有一個具備高度執行能力的領導人。世界組織行為學大師、領導力大師保羅·赫塞博士曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題。那么，領導的執行力主要體現在哪幾方面呢？

1.1.1選拔人才

縱觀那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。優秀的領導人每年都會把大量的精力花在干部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，但由于該工作往往在短期內無法發揮效應，所以被企業領導人忽視。

1.1.2對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善于執行的人都會帶著極大的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計劃和實際之間的差距，并迫使員工采取相應的行動來協調整個工作的進展。

1.1.3人才訓練

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。杰克·韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”實際上，領導人就像一個火車頭，在不斷帶領職工實現企業共同愿景的過程中培養下屬的執行力。

1.1.4培養中層管理者

中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老板就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊梁，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那么執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引導前進的能力等；

三、協調能力；

四、判斷能力；

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，并最終體現為企業的執行力。

領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，領導者的監督和檢查才能順利進行。

1.2執行力的基石——制度

企業領導人的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。企業執行能力是制度性的能力。企業領導人的執行能力是人治，而制度性執行能力是“法制”。人治的企業領導人通常是用“能人”，背后的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執行能力背后的哲學思想是：人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規范和約束人們的行為。

隨著企業的發展，規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規

范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。

因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。

具體來說，制度對于執行力的提高主要體現在如下三點：

1.2.1用制度規范執行力的標準。只有通過規范化的制度來完善整體策略規劃，員工必須按照制度的要求規范行為，不能按各自的理解來做事，用制度來達到調動企業員工工作狀態的目的。

1.2.2用制度統一員工與組織的執行力。執行力，在現代企業的運作過程中，并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成，因此，執行力的表現就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統一的關系，既不因過分強調個人執行力的提高而忽視了組織的力量，又不會違背了個人的特性和價值體現。

1.2.3用制度建立一個執行力激勵機制。執行力的激勵機制包括：薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度，等等。

管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。

1.3要營造執行文化

執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。美國心理學家斯金納提出的強化理論認為，人的行為是對其所獲刺激的一種反應。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標。比如通過提薪、發獎金、晉升、表揚等正強化手段以及減薪、扣發獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將組織的意圖或要求進行到底。如果只有高層管理者的說教，而缺乏這些強化手段的配合，那么執行文化也就難以真正形成。

如果企業里的每一個員工每天能多花十分鐘時間，為企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好。那么，企業的策略自然就能得到很好的貫徹執行。如何使各級管理人員和廣大員工心甘情愿地自愿多用心，將企業策略執行得更好呢？關鍵就在于執行力文化的深入人心。

2.企業執行力體系的構建

構建企業執行力是一項系統工程，不是某一個領導、某一個部門、某一位員工的事情，需要各部門的協同作戰和全員的參與。

2.1規范戰略制定，明晰業務流程，要設立清晰的目標和實現目標的進度表：提煉核心內容：在戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定的按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，找出幾條主要的鏈，根據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。并在每個鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。

2.2找到合適的人，并發揮其潛能：執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的策略，并反饋企業的文化。要將合適的人請上車，不合適的人請下車。

2.3修改和完善規章制度，搭建好組織結構：企業做大之后，只能通過規則來約束，規則是一個組織執行力的保障。

2.4倡導“真誠·溝通”的工作方式，發揮合力：一項調查表明，企業內存在的問題有70%是由于溝通不力造成的，而70%的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人都應該從自己做起，看到別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。

2.5關注細節，跟進、再跟進：制定戰略時，我們更多是發揮“最長的指頭”的優勢，而在具體的執行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應”的問題。執行力在很大程度上就是認真、再認真；跟進、再跟進。

2.6建立合理的激勵機制。激勵是提高執行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調動起來了，有什么決策會執行不下去呢？建立合理的激勵機制，一是倡導以業績論英雄，建立干部能上能下的機制，逐步推行競爭上崗，公開、公正、公平選拔優秀人才。二是要加快分配制度改革。分配制度改革，要向關鍵崗位、重要崗位傾斜，確保“各盡所能，按勞分配”的原則和“效率優先，兼顧公平”的收入分配總政策真正落到實處。三是要獎罰分明。對能夠認真貫徹執行企業決策，成績明顯的，該獎勵的要獎勵；對不認真貫徹執行企業決策，造成一定后果的，該處罰的要處罰。

2.7建立科學的控制系統、不定期的考核與檢查。對關鍵的流程進行簡潔、實效、操作性強的控制，而不是對所有的程序進行控制。采用公平、公正、合理的控制系統，讓大家在心理能夠善意的接受，而不是潛意識的抵制。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。

在大多數情況下，一家企業和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。因此，我們要把提升執行能力看作是提升企業整體競爭力和構建企業競爭優勢的一個突破口，從而慎重對待，并為之付出一定的時間、人力和資金投入，使企業的現實產出和經營效益離潛在產出和潛在效益的差距日益縮小，從而不斷提高企業的綜合實力。

第二篇：企業執行力要素

企業執行力要素相關系統的完善程度是企業長期執行力的保證因素

要保持和不斷提高企業各業務流程的執行力，必須建立科學、完善的管理系統，管理系統主要包括企業運作管理系統和企業信息管理系統兩部分。

企業運作管理系統：企業運作、管理和控制的各項流程、規定和制度。是影響企業“做”的能力的重要因素。完善（全面、系統、控制力強且可操作程度高）、簡潔（環節少、速度快，并且容易接受和理解）是衡量運作管理系統效率的兩個主要指標。

企業信息管理系統：企業內部各種數據收集、儲存、管理和分析的系統，包括各種信息管理的工具以及相關的管理流程、規定和制度。快速、精確和全面是衡量信息管理系統的主要指標。激勵機制是影響短期執行力的重要因素

激勵機制包括：薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等等。對于企業員工當前工作狀態的調動程度就是衡量企業激勵機制的主要指標。

目標牽引：規劃發展愿景。企業文化是對執行力的影響因素

努力塑造積極的企業文化，如培養“認人唯才”的人員選擇文化，“各司其職，分工協調”的部門協作文化以及以“問題導向”的問題處理文化。問題導向：在面對問題時首先想到的必須是第一時間內解決問題；

責任導向：面對問題時首先分清問題的主要責任人或者部門，然后在根據情況解

決問題。

最大的弊端是對問題響應時間慢，會激化問題，造成重大損失。“認人唯親”文化的特點：內部利益團體眾多，人員總體的素質低下；

“認人唯才”文化的特點：會出現一定數量的利益團體，但是團體的數量較少，人員總體素質較高。

第三篇：關鍵要素

1、人力資源總體規劃。

2、招聘渠道的拓展、維護及專場招聘會。

3、薪酬績效管理體系及辦法。

4、人員晉升體系與薪酬體系的建設，人力薪酬結構。

5、員工激勵方案。

6、組織架構，定崗定編。

7、社保賬戶開戶、銷戶辦理，人員增減、社保費用申報結算、社保稽核等。

8、公積金賬戶開設，人員增減、審核、公積金基數調整、公積金業務辦理。

第四篇：執行力：企業成功的關鍵

執行力：企業成功的關鍵

一家企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，另外30％呢？當然就是運氣。運氣無法教，但戰略和執行力可以言傳。

執行力到底重不重要？正像中國長安出版社新近出版的《執行力》一書中所指出的那樣，“我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。”各家便利商店和咖啡店戰略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？關鍵是在於執行力！當然許多企業的成功能歸功於戰略創新、新的經營模式，創造出和競爭對手之間的差距，但如果執行力不夠，一定會被模仿者追上。和競爭者的差距就在於執行力的高低。

國外靠執行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業在美國早就是成熟的産業，按照傳統觀點，那應該是無利可圖的産業。但沃爾瑪的創始人山姆 沃頓開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星聯網的管理資訊系統等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，惟執行力而已。

在國內，這十多年來高科技業風起云涌，經歷了許多驚人的轉折。在網路泡沫的高峰期，許多人靠著一個未經驗證的創意和以高超的演說技巧天馬行空描繪的遠景，組成公司，籌得巨資，然後以燒錢爲經營本質，卻不去創造利潤，不去執行計劃。而我始終不相信企業不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創意、不必執行就可以使公司長久生存。

執行力不彰的現象在國內公司屢見不鮮，這是組織的通病，但國內有些公司治療執行力不佳的組織病，卻是采用恐怖管理的方法。這些公司往往先設定較高水準的目標，然後只問目標、不問手段，并將無法達到的目標的經理毫不留情地開掉，反正要升官的人多得很。經理人天天戰戰兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執行力立即打折。在這類公司中，通常老板的執行力，就是組織的執行力。這和《執行力》中建立執行力文化，培養管理才能，選才適所，知人善任，再建立以流程爲基礎的組織，以維持長久的組織執行力，實有天壤之別。其實，這也正是許多企業無法躍上國際舞臺的真正原因。

第五篇：煙草行業企業文化建設關鍵要素分析

煙草行業企業文化建設關鍵要素分析

摘 要:追溯了中國煙草行業企業文化建設的歷程,對煙草行業在企業文化建設中存在的問題進行了診斷與分析,對卷煙工業企業白沙集團的企業文化建設歷程進行了案例剖析,從務實的角度提出了煙草行業企業文化建設的關鍵成功要素。闡述了白沙集團“鶴舞白沙,我心飛翔”的品牌文化塑造過程,通過問題的尋找,成功企業的案例剖析,提出了煙草行業企業文化建設的7個關鍵成功要素,即:企業家要管理文化、企業文化要與戰略匹配、企業文化要體現行業特點與個性、企業文化要與形象管理相互促進、企業文化要從建設走向管理、文化要成為一種傳統、文化要滋養員工的心靈。

關鍵詞:煙草行業;企業文化;企業家;戰略匹配企業文化建設;企業文化管理煙草行業企業文化發展的沿革及概述

(1)了解階段。煙草行業對企業文化的了解,隨著行業統一領導、垂直管理、專賣專營政策的實施,產生于1982-1991年,這是煙草行業發展的第一個周期,也是煙草企業文化建設的第一階段。

(2)認知階段。20世紀90年代,是煙草行業的第二個發展周期,也是煙草行業企業文化建設的第二個階段。1991年《煙草專賣法》頒布實施,正式確立了煙草專賣制度的法律地位。在企業文化建設實踐中,涌現出了像紅塔集團、將軍集團、長沙卷煙廠、常德卷煙廠等一批企業文化建設先行單位。在此期間,中煙政研會積極開展企業文化建設研究活動,先后多次組織了行業性和片區性研討、推廣活動,企業文化建設已廣泛被行業各單位所認知。

(3)起步階段。進入21世紀,煙草行業進入一個全新的發展時期。稅利實現持續較快增長,改革發展步伐明顯加快,職工收入水平顯著提高,與此同時,煙草行業面臨的形勢和發展環境發生了前所未有的變化,國際煙草業整合步伐加快、市場化程度不斷提高、《煙草控制框架公約》正式簽署生效,吸煙與健康問題引起全社會關注,煙草行業的發展環境進一步受到制約。國家局黨組制定下發了《中國煙草企業文化建設綱要》,組織落實了行業企業文化建設試點工作,舉辦了企業文化建設培訓班,中國煙草行業性企業文化建設從此步入起步階段。白沙集團的企業文化建設

在煙草行業,白沙文化有口皆碑,不光只是“鶴舞白沙,我心飛翔”,還因其是由內向外透發的,豐富完善的。其內部倡導的核心價值觀是“有質量的熱誠”,詳見上圖,其內部的管理系統是自主設計和研發的簡單管理系統。這樣的一個相互匹配的文化系統,使白沙文化內外兼修,因其內部的腳踏實地,才有品牌在外的我心飛翔,白沙是迄今為止煙草行業唯一一個名優品牌在異地六點生產,產品質量做到均

質化,五年來無顧客投訴的品牌。長沙卷煙廠也稱作白沙集團在業內,以下簡稱白沙,在業內,白沙被稱作是企業文化建設與產品品牌建設完美結合的典范。2.1 白沙的核心價值觀——3A?HOT:有質量的熱誠

飛翔”定位的形成時代在發展,市場在變化。面對消費人群的更新換代,如何讓新一代消費主力認同這個誕生了近30年的品牌?雖然“一次創業”為“白沙”品牌奠定了良好的市場基礎,但在品牌傳播方面還比較零散和隨意,沒有形成統一的品牌形象。當時“白沙”煙雖有一定的知名度,但談不上美譽度和忠誠度。研究會上,大家普遍對“萬寶路”香煙的品牌思路贊賞有加:鮮明的個性、巧妙的演繹,一個代表雄性、驃悍的美國西部牛仔,風行世界幾十年。

現代生活喧囂、浮躁、煩惱,然而現實受困,思想無疆,超越永恒。品煙,要的不就是這樣一種騰云駕霧、飄飄欲仙、飛一般的感覺嗎?

大家頓時豁然開朗。鶴在飛,人也想飛啊!這就是吸“白沙”煙所要帶來的心理感受!由此,“白沙”獲得了對消費者獨特的承諾——品“白沙”,會有飛翔的感覺、超脫的感覺。白沙充分利用社會時政中正在發生的大事件,一步步形成“白沙”獨特的文化符號。白沙人用激情與虔誠演繹了飛翔的理念,為將“白沙”品牌打造成強勢品牌作了最好的注腳。一系列以“飛”為主題的營銷策劃,如飛天門、助城運、賀申奧、簽劉翔等使得品牌內涵、品牌文化廣為傳播,“白沙”品牌知名度、美譽度和忠誠度迅速提升。“借助事件、營銷符號”,已成為白沙的一種傳播探索。2白沙文化建設的啟示

(1)煙草品牌廣告追求精神的無限完美。

煙草由于受到《廣告法》的諸多限制,品牌傳播的重點不是產品,而是一種價值觀。或者說,煙草廣告傳遞的從來就不是其功能的盡善盡美,而是其精神狀態的無限完美。“白沙”最大的成功,在于用文化塑造了一個成功的品牌。這一品牌,隨著“鶴舞白沙,我心飛翔”的傳遞,它已超越世俗的功能層面,而在追求心靈自由的精神境界,所以,它能開煙草品牌廣告之先河,一直獨領風騷,成為銷售與市場領域的經典案例。

(2)七要素需要相互匹配,充分發揮軟要素的作用。

在戰略上:白沙沒有紅塔的資源優勢,沒有上海的區域優勢,注定要走差異化的道路,必須超常規發展。從1990年至2000年,國家煙草局核定給白沙的計劃一直是40萬大箱,這些年,一直靠出錢購買或爭取調濟計劃,怎么辦?白沙為自己制定的戰略路徑是:成為全國單品牌銷量第一。為此,白沙再一次敢為天下先,開行業之先鋒,與河北石家莊聯姻,2003年9月,第一包“白沙”煙在石家莊卷煙廠下線,這次合作,被業內譽為“白沙”模式,至今,無人超越!

①在結構上:為支持全國單品牌銷量第一這個戰略目標的實現,專設一位副廠長主抓對外合作聯營,專設一個對外合作部,組成一個由工藝、質控、質檢、設備、等人員組成的項目團隊,借鑒萬寶路在白沙集團生產的組織結構設置模式。

②在制度上:群策群力起草制定白沙在各聯營點的均質化生產手冊,設立優秀對外合作人員出國旅游和培訓、升遷的激勵措施。

③在管理風格上:為提高執行效率、降低溝通成本。白沙倡導簡單管理,即:馭繁就簡的思維方式、說到做到的執行力、去掉多余,凡事找規律。在內外溝通和管理中,推行一張紙備忘錄,強調事不過夜,力推首問負責制和流程經理制。④在共同的價值觀上:從1999年在內部倡導:“有質量的熱誠”核心價值觀以來,白沙通過各種方式使其入腦入心,其中最重要的一點,在每員工績效評價的四個維度,即態度、知識、技能、習慣中,把“有質量的熱誠”核心價值觀列為態度項,并細化為可評價的具體事例和數據。通過軟性的熏陶和硬性的評比,“有質量的熱誠”核心價值觀深入人心,以致于行業很多領導在人群中一看,就能從細節中感覺到誰是白沙人。

⑤在員工技能上:通過發揮白沙管理發展學院的作用,白沙有成熟的內部培訓體系和模式,在業內也是首屈一指的,其創新后的技術比武、職業技能鑒定、內部師徒制等為日后的對外合作儲備了一批手到病除的技術精英;白沙對培訓高度重視,管理人員的觀念十分開放,經常有機會參加最前沿的管理培訓;通過與奧馳亞集團的合作,找到學習的最佳標桿,各類人員的素質提升很快。煙草行業企業文化建設成功的關鍵因素

(1)企業家要管理文化:企業文化的源頭來自于企業家在經營管理實踐中的深層次思考。企業家在思考過程中,構建了企業的基本價值觀、基本理念和行為準

則。它通過一定的方式傳達出去,為員工所接受,并在將其貫徹于企業的經營管理制度和經營管理過程中,體現于員工的行為。這就是企業文化的本質。企業家不僅是企業文化的創建者,還應是企業的管理者。過去的企業領導人僅僅管理企業的有形方面,如資金、技術、人員、設備,往往忘卻企業的無形方面即文化。當代企業家的主要職能就是管理文化。管理學家埃德加?H?沙因甚至說:“領導者所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化,領導者最重要的才能就是影響文化的能力”。在美國著名的坦頓公司(Tnadme),最高層經理大約花一半時間管理企業文化,這使它獲得巨大的成功。(2)企業文化建設要與戰略相匹配:企業文化由于其導向、約束、凝聚、激勵等重要功能,成為企業戰略實施的重要手段。但當企業戰略發生較大調整時,企業文化山于變革的緩慢又可能制約企業戰略的實施,因此,企業文化必須與企業戰略相適應。加強企業文化建設,首先必須有一個明確的企業發展戰略。只有緊緊地將文化建設與企業戰略相結合,企業文化建設才能有不竭的動力和明確的方向。

(3)企業文化建設要體現行業特點和企業個性:企業文化是一種亞文化,既存在于民族社會文化之中,又因各企業的類型、行業性質、規模、人員結構等方面的差異而有所不同。企業文化的共性是時代特征和社會特征的綜合體,反映了社會環境對企業文化的影響。然而,企業文化又是企業基本特點的體現,是一個企業獨特的精神和風格的具體反映,并以其鮮明的個性區別于其他企業,形成自己的具體特點。每個企業應根據本企業的具體情況,因地制宜地建設適合自己需要的、具有行業特點和自己特色的企業文化。煙草行業因其產業的特殊性,各直屬單位的企業文化建設要以《煙草行業文化架構體系》為主線,在共性的基礎上凸顯個性。

(4)文化建設要與形象管理相互促進:企業文化是企業形象的內在根基,企業形象是企業文化的外在表現。企業形象是企業內外對企業的整體感覺、印象和認知,是企業狀況的綜合反映。企業形象是企業對于社會公眾(包括企業員工)通過傳播媒介或其他方式的接觸過程中形成的。企業形象有好與不好之分,當企業在社會公眾中具有良好形象時,消費者就愿意購買該企業的產品或接受其提供的服務;反之,消費者將不會購買該企業的產品,也不會接受其提供的服務。因此企業應將文化建設與形象管理有機的結合起來。

(5)煙草行業要從文化建設導入文化管理:企業文化不能只是漂亮的外衣,它一定要有用。“有用”因為企業需要的不是深奧的文化理論,而是有效的操作方法和工具,企業文化的實質,在于通過解決企業的核心問題,提升企業的核心價值。要從企業文化建設過渡到企業文化管理。企業文化建設關注的焦點在文化體系上,企業文化管理關注的焦點在企業價值的提升上,只有實施企業文化管理,才能真正使文化知行合一,真正使文化給企業帶來價值。

(6)要使文化成為一種傳統:美國社會學家希爾斯認為,能夠傳三代的東西就能成為傳統。一旦成統,就積淀為集體無意識。無意識在深層次上支配人的行為,使人的行為不假思索立即決定,立即發生。這實質上已將精神文化積淀為內在的機制文化,只要機制文化不變,不論企業領導人如何更迭,他們都會自覺不自覺地從機制文化中形成與這種文化相適應的精神文化。

(7)企業文化要真正滋養員工的心靈:“你可以買到一個人的時間,你可以雇用一個人到指定的崗位工作,你甚至可以買到按時按日計算的技術操作,但你買不到熱情,你買不到全身心的投入”。企業的生存與發展不僅取決于所擁有的物質力量,更取決于企業文化力的開發和利用程度。尋求具有號召力、凝聚力的價值體系,將眾多的員工發動起來,凝聚起來,將成為企業無比巨大的行動力量。

參考文獻

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