第一篇：尋找最優化的人力資源管理

尋找最優化的人力資源管理

以前公司進行工資調整，先要由人事勞資處向財務處出具工資單，然后由財務處按照工資單下發工資。在這個過程中，人事勞資處要計算與這個工資配套的保險、住房公積金、個人所得稅等一系列數據，特別是在進行統計匯總時，由于是手工統計，而且人勞處與財務處的核算口徑以及計算方法不一致，不僅弄得我們很累，也在一定程度上影響了數據的準確性。但是使用用友人力資源管理系統后，操作的員工根據相關文件直接在系統里進行調整，個人所得稅、保險、住房公積金等同時自動生成，大大減少了工作強度，效率和準確性得到了明顯提高。

――中國煙草四川省公司、四川省煙草專賣局人事勞資處副處長 鐘曉敏

實現人力資源信息化管理，是中國煙草四川省公司、四川省煙草專賣局(以下簡稱四川煙草)貫徹省公司于2004年提出的打造“數字川煙”工程的一個重要組成部分。同時，也是四川煙草人力資源管理改革的重要支撐。四川煙草現轄22個市州煙草專賣局(公司)、163個縣(市、區)局(營銷部)和進出口直屬公司，現有在職職工1.7萬多人，加之退休人員達2萬之多，人力資源管理作為日常工作十分繁復。

要求：動態集中

為了更好地實現人力資源集中管理，向現代化人力資源管理邁進，迎接市場化的挑戰，目前，四川煙草正在從職務管理向崗位管理、職工身份界限淡化、薪酬分配制度以及績效考核4個方面轉變，大力進行人力資源管理改革。四川煙草人事勞資處副處長鐘曉敏說：“這四塊改革，都需要大量的數據支持，如果不引進信息系統，而靠人工操作，肯定是寸步難行，就是我們的人力資源改革方案出來之后也實現不了”。

由于四川煙草原來的人力資源管理軟件，只是一個靜態的人事信息基礎數據庫，已無法適應不斷深化的人力資源管理改革，四川煙草必須上馬一個能夠支持實時、動態數據生成和分析的人力資源管理系統，才能滿足其處于動態狀態下的改革需求。同時，由于四川煙草的人力資源改革也處于邊改革邊探索階段，新的人力資源管理系統必須能對其人力資源管理改革起到提醒、借鑒作用，即這個系統應該具有先進的人力資源管理理念、集團性的人力資源系統操作經驗，才能擔當起支撐整個人力資源改革的重任。因此，四川煙草在考察了全國有影響的幾家軟件公司后，通過招投標的方式，選定了用友NC人力資源管理系統。

模塊化方式保證系統可拓展

2006年3月中旬，用友項目組完成四川煙草人力資源管理信息化系統需求調研工作，形成需求調研報告，并通過四川煙草人事勞資處審定。需求報告的審定，標志著四川煙草人力資源管理信息化項目建設有了詳細建設目標，使系統建設有了最基本的依據。

按照總體規劃、分步實施的原則，從2006年4月初到2006年7月，項目組在成都市煙草專賣局(公司)進行人力資源管理信息系統的試點實施工作。在系統試點實施過程中，先后進行組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、薪資管理、福利管理、績效考核管理、合同管理、政策制度管理等模塊的初始化，并開始組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、薪資管理、績效考核管理等模塊的試運行，除此之外還搭建好了招聘、培訓、人力資源規劃等模塊，為以后的系統拓展建設做好準備。

試點、分步實施、模塊初始化、系統試運行，為什么要做這些工作？鐘曉敏說，因為四川煙草的改革在不斷深入，組織結構在不斷調整，相應的人力資源管理模塊也要不斷進行調整。這對軟件系統的開放性、拓展性有著非常高的要求。換句話說，這也是當初四川煙草最終選擇用友人力資源管理系統的一個重要原因。

為了保證系統的可擴展性，使其以后能夠隨著四川煙草人力資源改革的不斷深入進行靈活調整，項目組在項目實施的過程中，采用先模塊化后優化的推進方式，起到了很好效果。通過業務人員的深入參與和實施人員的緊密配合，先完成人力資源本身業務功能在系統內的模塊化，然后隨著改革的步伐，逐步進行業務的優化，起到了事半功倍的效果。這一點，在薪酬應用上體現得尤為明顯，采用先模塊化的手段，使業務人員深入了解系統的強大功能，然后通過逐步優化的方式，達到管理流程的不斷優化和工作效率的全面提高。

軟件理念與改革目標不謀而合在實施過程中，用友項目組對成都市公司關鍵用戶進行了多次培訓，使關鍵用戶能初步承擔起系統支持工作。同時，項目組也對成都市局(公司)各縣公司最終用戶進行了多次培訓，并且留有專人對各縣公司最終用戶在操作中出現的問題進行指導。鐘曉敏說，系統的順利實施，與系統的可擴展性有關，與用友項目組扎實的工作有關。更重要的是，構成這個系統的各個模塊，其本身所具備的功能和人力資源管理理念，與四川煙草改革的大背景有關，恰好和四川煙草追求的改革目標不謀而合。而且用友的人力資源軟件開發經驗和軟件理念，也為四川煙草改革的某些方面提供了借鑒。比如，在崗位與職務管理上，原來成都煙草的職工全部采用職務管理方式，只要職務相同，不論任何崗位，職工的收入基本一樣，很難體現出按勞分配的原則，難以調動職工的積極性。通過人力資源管理改革并以用友人力資源管理系統作輔助，進行崗位管理、勞動測評，將職務管理轉變為崗位管理，只要在同一崗位，待遇標準都是一致的，再通過績效考核，在同崗同薪的基礎上，通過績效獎金分配實現多勞多得，充分調動全體職工的積極性。

在薪酬管理方面也是如此。四川煙草職工隊伍結構比較復雜，有在崗職工和離崗待退職工，在崗職工又分為在冊職工和聘用職工，薪酬管理工作量非常大。但現在，通過實施工資總額控制，各市州公司的薪酬分配必須在總額預算以內，要有總額預警，要有每月實施情況、匯總情況，要把每個職工分配方案的一些具體數據體現出來。因此，四川煙草進一步對人力資源管理理念有了認識，在業務水平上有了明顯提升。

四川煙草是煙草行業第一個在全省范圍內進行統一人力資源信息化管理的單位。煙草行業的管理，包括其人力資源管理，最大特點是高度集中，實行國家局管理省局領導班子、省局管理市州局領導班子的垂直管理模式。因此，在人力資源管理方面一直存在著行政管理比較多的情況，即偏重國家機關事業單位的人力資源管理模式。顯然，這與整個煙草行業越來越強烈的市場化走向相悖。目前，由于人力資源改革取得了初步效果，人力資源信息化管理也取得了階段性成果，四川煙草正在被同行視為樣板，參觀、取經的同行紛至沓來。

四川省煙草項目情況

1.使用模塊：人力資源規劃、組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、績效管理、薪酬管理、福利管理、合同管理、政策制度管理、招聘管理、培訓管理、綜合報表。

2.項目的總體進度如下：

2006年3月中旬

完成四川煙草人力資源管理信息化系統需求調研工作，完成需求調研報告撰寫。需求報告的審定標志著四川煙草人力資源管理信息化項目建設有了詳細建設目標，使系統建設有了最基本的依據，為項目的整體推進樹立了一個里程碑。

2006年2月中旬到3月中旬

項目組完成了省公司對職務職能管理、人員信息管理、薪資系統建設，滿足省公司人勞處和財務處在人員薪資管理上的核算和分析要求。

2006年4月初到2006年7月

在成都市煙草專賣局(公司)進行人力資源管理信息系統的試點實施工作，先后對組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、薪資管理、福利管理、績效考核管理、合同管理、政策制度管理等模塊進行了初始化，并開始了組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、薪資管理、績效考核管理等模塊的試運行，除此之外還搭建好了招聘、培訓、人力資源規劃等模塊的系統功能，為以后的系統拓展建設做好了準備。在實施過程中，項目實施方對成都市公司關鍵用戶進行了多次培訓，使關鍵用戶能初步承擔起系統支持工作。在實施過程中，也對成都市局(公司)各縣公司最終用戶進行了多次培訓，并且留專人對各縣公司最終用戶在操作中所出現的問題進行指導。目前，成都市專賣局(公司)試點工作已經進入尾聲。

第二篇：優化人力資源管理

OA平臺化的理念越來越為行業所推崇，在各種信息化工具與資源整合的基礎上，企業與機構將實現“管理大集中”的OA模式已成為組織提升的一項必行戰略而被提到臺前。正是順應這股潮流，OA平臺順勢而生。OA大平臺集合了HR、CRM、OA三套系統還可以跟據你的業務需求擴展多套小系統，讓你的OA隨著企業的發展一同發展，同時具有深度的數據交換，實現數據共享，達到真正的協同管理。

OA在面向全體員工時，可以查看個人考勤、工資、績效、培訓、勞動合同、生日祝福等信息。還可以進行考核自評、培訓報名、參加在線考試等，是一個員工個人人事工作的自我管理中心。oa辦公軟件下載向各部門主管，對部門人員進行績效考核，可以查看本部門人員的考勤、績效、培訓、在線考試等信息，查看本部門人員結構分析報表，管理部門招聘計劃，將部門人員管理全面規范起來。

OA在面向企業決策者時，可以全面、實時、準確的掌握全公司人員的結構、考勤、績效、培訓等信息，查看、分析全公司人員的人事數據報表，管理公司招聘計劃，為優化人力資源管理和制定人力資源戰略提供可靠的決策依據。面向全體員工，依托領先業界的工作流引擎，實現對人事工作審批流程的統一管理，包括各項流程的在線建立、發起、審批和管理工作，全面優化、規范審批流程，提升審批效率。

第三篇：人力資源管理：尋找誤區,清除障礙

人力資源管理尋找誤區清除障礙

目前，所有的企業管理人員都知道，對人員進行有效的管理是關系企業生存的大事，比爾·蓋茨曾經說：“我所做的最重要的事情就是雇傭優秀的人才。”星巴克主席霍華德·舒爾茨認為：“要雇用比你聰明的人，并且為他們掃清道路。”現代的人力資源管理理論傳入中國以后，得到了廣泛的傳播和應用，但是由于對人力資源管理還缺乏正確的認識，很多企業還存在許多觀念上的誤區。

誤區一：“人力資源管理”即“人事管理”

現代人力資源管理的工作重點是對人的開發，而非傳統“人事管理”的“管”人。許多企業仍然把“人力資源管理”和“人事管理”相混淆。目前許多企業沒有設立獨立的人力資源管理部門，即使有，也僅僅行使考勤、獎懲、發工資等職能，沒有建立企業人才中長期發展計劃，沒有培訓機制。總之，沒有將管理職能轉化到人力資源的開發與培養上來。真正的企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有公司的領導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

誤區二：人力資源管理只是人力資源管理部門的事情

這是對人力資源管理缺乏系統理解造成的誤解，人力資源管理有三駕馬車：經理、員工和專業的人力資源管理人員。不用說，專業人力資源管理人員在確保公司聘用最合適的人才，以及符合法律要求方面承擔大部分的責任，但是從通常意義上看，各個部門經理和員工在人力資源管理工作中要承擔大量實質性的工作，人力資源管理工作和每一位部門經理的日常工作是分不開的，每位部門經理首先應是一名人力資源經理，而專業的人力資源經理則是在整個管理工作過程中起到協調和推動工作。公司的全體員工都是人力資源管理的范圍和服務對象，因此公司每一名員工都對人力資源管理負的責任，人力資源管理人人有責。誤區三：人力資源管理屬于內部管理，對企業的業績沒有貢獻

很多人認為生產部門、銷售部門是企業業績的源泉，而人力資源部門只是輔助部門，但是生產目標、銷售目標都需要肩負特定職責的人去完成，只有對這些人進行科學的管理才能保證目標的實現，所以有效的人力資源管理不僅是企業業績的保證，更重要的是能夠推動企業長期穩定地成長。

誤區四：企業不愿意培養人才

有些企業在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經驗者優先錄用。問之原因許多企業說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。說白了是企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？其實，這種急功近利的人才觀，正是這些企業的致命弱點。人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”正是這個道理。企業的機制、體制和環境千差萬別，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發現人才？在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。

誤區五：員工學歷越高越好

現在很多企業過分強調員工的學歷標準，往往以計算企業員工的平均學歷有多高為自豪。在用人的時候，往往強調“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不予考慮”。實際上，他們忽視了各種學歷者都有其相應的職位，并不是學歷越高越能體現員工素質水準，最重要的是把合適的人安排到合適的崗位。以上這些觀念上的誤區一方面是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性，另一方面是對人才不夠重視。針對這些問題，一方面要提高對人力資源管理的體系認識，最重要的建立科學的人力資源管理體系，真正發揮人力資源管理的職能；另一方面轉變用人觀念，珍惜重視人才。

第四篇：縣國稅局優化人力資源管理工作總結

縣國稅局優化人力資源管理工作總結

200年，縣局以“科學管理年”、“能力建設年”為主題，以“講正氣、顧大局、比奉獻”的“九字”為指導,優化人力資源管理，激發國稅組織活力，努力實現“高素質管理，高素質服務”的“雙高”要求，有力地提升了整體工作效能，得到鹽城市局和地方黨委政府的充分肯定。該局的主要做法是：

一、把準脈搏，啟發定位，多角度豐富干部思想內涵

長時間以來，基層普遍反映“人手緊張”、“人員老化”、“人才不多”。究其原因，很重要的一個方面在于有些干部工作熱情有所退化、激情相對不足。對此，該局著重在“啟發引導”上做文章。

（一）周密組織，引導對照剖析。去年初，該局組織了為期90天的“四對照”排查活動，組織各基層分局、機關各科室以及干部個人對照先進、對照工作、對照形勢、對照崗位，認真查找阻礙組織和個人發展的心智模式，提出努力的方向和整改的措施。

（二）深度啟發，引導準確定位。圍繞自我評估、環境分析、發展機會評估、目標確定、制定行動方案、評估與反饋6個環節，組織開展“我的職業生涯再設計”活動，廣大干部重溫當年參加工作時的美好憧憬，回顧總結這些年來的成敗得失，確立“能力歸零、業績歸零、從頭再來”的理念，制訂未來的發展目標和具體措施，同時通過組織“我的稅務人生”演講比賽，展示干部《“職業生涯再設計”行動方案》，進行個人角色的重新定位。

（三）熱情鼓勵，引導多崗磨練。去年全年該局突破城鄉、內外勤約束以及政工業務條線，先后組織3次規模不等的崗位輪換，鼓勵干部增加基層征管一線、個體稅收管理、辦稅服務廳等不同崗位的工作經歷，以進一步豐富閱歷、增長才干，使干部較好地成為適應工作的“多面手”。

二、系數描述，平臺支撐，構建科學的人力資源管理機制

該局以全面應用省局績效管理系統為基礎，積極構建以人員系數描述部門崗位、綜合系數推進績效考核、市場化方式引導人員流動、軟件平臺提供有效支撐的人力資源管理機制。

（一）著眼實際，確定部門人員。一方面核定部門職數。以現有人員數額為基礎，結合工作實際及征管戶數、收入任務等，由縣局研究核定與調整，并按一定比例設定上下限范圍；另一方面確定部門成員。根據部門職數，由部門負責人與干部個人雙向選擇，經黨組研究后，確定各部門具體組成人員。

部門人員確定后，人員崗位由部門確定，既可進行選崗或競崗，也可由部門負責人指定人員崗位。達到一定年齡以上的人員，經個人申請、縣局同意，可進入保護崗。保護崗人員服從分工，留本部門工作，但不參加績效考評。指定崗位不成功人員，于次月再申請崗位，兩個月申請不到崗位的人員，轉入學習崗。轉入學習崗人員留本部門工作，同時自行加強學習，次月可重新進入部門（崗位）的選擇與申請，申請不成功，仍保留學習崗。

（二）力求合理，制定人員系數。人員系數主要由部門、職務、崗位、能級考評、能級互評、特崗等6大系數組成，各系數累乘后，得出各個干部每月的綜合系數。一是部門系數。隨人員流動而變化，部門人數達上（下）限后仍有申請調進（出），且符合規則的，相應調減（增）。二是職務系數。從辦事員到縣局局長，嚴格按要求分檔設置，既保持一定差距，也使其在合理規范的區間內。三是崗位系數。部門人數少于3人的，1人1檔；部門人數在3人（含）以上的，必須3檔以上。四是能級考評系數。類似于崗位系數分檔設置，由部門負責人及其他同志依據當月崗位目標任務完成情況綜合評定，其中部門負責人評定占主要權數。五是能級互評系數。每月月底前，由分局和機關科室在《人力資源管理平臺》上互評。六是特崗系數。對特殊崗位、重點崗位，由黨組集體研究，直接確定。一人兼任多個特殊崗位、重點崗位的，可以重疊多個特崗系數。

（三）體現公平，兌現績效考核。績效考核時，依據每個干部的綜合系數，結合所屬部門的實際人數，折換成核定人數后，兌現獎金。比如，某一個部門核定職數為3人，實際在崗人數只有2人，那么就由其2人來分享3個人的獎金。反之，當某個部門核定職數為2人，實際在崗人數達到3人，那么就由其3人來分享2個人的獎金。對學習崗、保護崗人員均不參加本部門系數計算，學習崗人員按本部門的最低系數執行，保護崗人員則按本部門的平均系數執行。

（四）依托科技，開發平臺支撐。以vs.net為工具，開發了由7個模塊組成的《縣國稅局人力資源管理平臺》，主要體現三個特點：一是功能強大。涵蓋了上述人力資源管理的業務需求，各功能模塊之間相互關聯，邏輯清晰。二是靈活易用。界面友好簡捷，登錄機制安全，角色清晰，權限嚴格，流程靈活，操作簡單。三是智能管理。通過待辦、在辦、新建，使用戶對工作動態一目了然，績效考核自動計算并自動賦予上級查看權限。該

局先后平穩實施了60多名干部的崗位輪換工作。

三、整合資源，優化配置，進一步提高征管質效

在縣局層面，成立由主要領導任組長的稅收管理綜合協調領導小組，下設由各班子成員任組長的稅收業務協調組、納稅評估業務組、所得稅專業管理組、管戶質量評審組和行政事務協調組，定期召開會辦會，討論分局上報和日常工作中遇到的熱

點難點工作，研究解決問題的具體辦法，制定強化管理的相應措施。

在分局層面，明確兼職稽查員，業務接受稽查局指導，以“聯”為紐帶，同步推進“三大員聯動”，保證每個企業在一個完整的納稅內接受一次稅務稽查。即：稅收管理員擔當納稅輔導員、納稅評估員角色，負責對本分局企業實施拉網式輔導結算、服務性納稅評估；分局兼職稽查員負責對本分局重點企業實施檢查，對外統稱“輔導性結算”，對內按稽查程序運作；稽查局稽查員負責復查一定比例的企業，對外統稱“稅務稽查”，對內按執法檢查程序運作，重點檢查差錯率。征管效能進入全市先進行列

第五篇：通信工程企業人力資源管理現狀及優化淺析

隨著通信行業的快速發展,通信工程企業之間的競爭也日益激烈,擁有“復合型、高素質、開創型”的人才,成為市場競爭中勝出的必要條件。據此,對通信工程企業人力資源管理現狀與優化措施進行分析。

【關鍵詞】通信施工企業人力資源管理通信工程企業人力資源現狀

人力資源布局存在分散性:工程項目相對于其它行業的一個顯著特點就是流動性較強,一般企業具有比較固定的生產場地和部門組成。而通信工程企業作為工程項目的建設者,其具體的組織機構通常是隨著承接的工程項目變動而變動的,一般是根據某工程項目的規模大小、技術要求的特點、地域環境等具體情況來組建一個合適的項目管理機構,而隨著現有項目的完成,下一個承接項目開始,人員和部門組成必須進行重組。所以,通信工程企業的人力資源在布局上就存在著分散明顯、流動性強的特征。

人力資源構成的多重性。大多數通信工程企業的人力資源由以下三部分人員構成:實踐工作經驗比較豐富但學歷相對較低的技術工人;缺乏實際工作經驗但知識層次較高的高等院校畢業生;專業的管理人員和專家型高層工程技術人員。以上不同層次的的人員各自擁有自身的特點和價值取向,對于自身價值的實現途徑和需求也不盡相同,所以,由通信行業工程企業的人力資源系統具有一定的復雜性。

人力資源評價信息采集相對困難:隨著國內通信建設市場競爭的加劇和國際市場的開拓,同時由于施工行業自身的特點,現在很多通信工程企業的工程項目遍及各省各地,更有部分企業已經承接國際工程項目。雖然目前的信息傳遞方式多種多樣,非常便捷,但由于許多工程項目的所在地理位置非常偏僻,因此,對于這些分散的人力資源的評價信息,不能保證及時匯總和傳輸到企業人力資源管理部門,即使獲得信息也具有相對的滯后性,給全面分析評價企業人力資源系統的綜合狀況、高效管理人力資源帶來了困難。目前通信工程企業人力資源管理存在的主要問題

(1)對人力資源管理工作的重視程度不足。目前雖然大多數通信工程企業都已經充分認識到擁有優秀人才對于企業生存和發展的重要性,但一般只將如何引進人才作為重點,簡單認為只要把企業急需的人才吸引進來就可高枕無憂了,而往往忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發工作,因此就出現了人才引進來了卻難以留住、甚至于原有的人才也出現流失的局面。出現這種情況,客觀原因固然很多,但關鍵的一點就是企業領導層缺乏對人力資源管理工作的足夠重視。

(2)缺乏專業的人力資源管理團隊。通信工程企業一般設有專門的人事勞資部門或綜合部門,但通信工程企業一般是由國有企業改制重組而來的,由于傳統觀念的原因,很多人事管理人員還只停留在整理人事檔案、績效年終評定等這些程序化、公式化的基礎性工作上,大多數人未經過專門的人力資源管理學習,缺少專業知識。這樣的團隊必然不能適應現代企業對人力資源管理的高要求。因為現代企業間的競爭,雖然表面上看是人才的競爭,但究其根源,卻是人力資源管理綜合水平優劣的競爭,因此作為現代企業,必須擁有一個高素質、專業化的人力資源管理團隊。如何提升現代通信工程企業人力資源管理

(1)高度重視企業人力資源管理工作,制定適應本企業的科學系統的人力資源管理制度。為了提升通信工程企業人力資源管理工作水平,使之在推動企業發展中發揮積極的作用,企業首先要加強對其重要性的認識,同時應在企業內部建立一套適應本企業的科學、系統的人力資源管理制度。信息化企業時代,人力資源開發與管理制度和水平的競爭將成為未來企業競爭的焦點。作為現代通信工程企業,應當充分利用計算機管理信息系統,對企業人力資源的結構、組成、分布等信息進行全面收集和綜合整理分析,對企業的人力資源進行詳細分類,確定出待開發培養的以及急需引進的人才,并制定一套對本企業人力資源的評估標準體系,同

時及時收集分散于各項目部人員的評價信息,建立動態的企業人力資源管理信息管理網,使人力資源管理制度為本企業甄選、培育和使用人才提供客觀依據。

(2)加強培養專業化的人力資源管理隊伍,以更好地制定、貫徹人力資源管理制度。企業可以根據自身實際情況,選擇對現有人事管理人員進行專業培訓,或外部引進經驗豐富的人力資源管理專業人員。只有建立起科學的人力資源管理制度,才能實現吸引到企業需要的人才、充分挖掘現有人才潛力的目標。

(3)建立多維度的人才激勵機制。提升人力資源管理工作的最終目標是能夠充分開發利用企業的人力資源,使員工價值最大化,最大限度的發揮其積極性、主動性和創造性。要實現這個目標,單純依靠科學的管理制度來約束員工的行為是遠遠不夠的,而必須采用行之有效的各種激勵手段,實現激勵體系的多維化,真正實現人力資源管理的目標。

目前,通信工程企業主要采用提高薪資水平作為激勵的手段,這雖然是一種有效而直接的方式,但隨著社會的進步與發展,人們對自身價值的實現標準也不斷改變,特別是對年輕一代的技術型人才,僅依靠物質激勵手段已經難以滿足他們的需求。因此應嘗試從以下方面對員工進行激勵。

美國管理學家馬斯洛的需求層次理論提出:“當人們的基本需求得到滿足時,人們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足。”企業應建立以“目標實現”為導向的激勵機制,加強對員工精神方面的激勵,可以根據實際需要采取“參與激勵、關心激勵、認同激勵”等方式,來調動員工的工作積極性。雖然市場經濟條件下,具有較高水平的薪資待遇能夠起到吸引和留住人才的作用,但僅僅如此,則還缺少企業對員工的內在吸引力,員工對企業的忠誠度不高,一旦出現更高的待遇,則很可能會跳槽。因此在目前競爭激烈的市場環境下,人才激勵方式的重點應轉移到如何體現員工的自身價值上,建立“以提高員工的成就感、以目標實現為導向”的激

勵機制。讓員工更多的參與到企業管理中來,使其產生強烈的歸屬感和責任感,從而最大程度的發揮自己的積極性。

通信工程企業還應借鑒國際上先進的激勵模式,保證長期性的激勵效果。企業要可持續的發展,必然需要相對穩定的人才隊伍。因此必須建立起高效而長期的激勵機制,國外有很多成熟的經驗可供借鑒。例如部分歐美國家實施的“為員工設立長遠福利計劃”,企業除了政府規定必須為員工繳納的各類保險和住房公積金外,還為員工辦理了各種商業險,不少股份制企業還采用“股權獎勵”等手段,使員工與企業的長期發展息息相關。目前,許多國內通信工程企業正在進行股份制改造,這也應該成為長期激勵的一種重要手段。通信工程企業進行人力資源管理時通過加強對員工的長期性激勵,刺激員工的長期行為,可以減少人才流失,穩定企業人才隊伍。

(4)貫徹以人為本的管理理念,加強員工培訓和職業生涯設計。傳統的管理理念中,對員工的管理主要是強調控制和服從。而通信工程企業由于全程全網工作概念、前后承接環環相扣、對工作質量要求較高等因素,在這方面表現的就更為突出,更加強調員工對組織的服從性,而往往忽略了對員工的引導性。因此要提升通信工程企業的人力資源管理水平,應當以“人”為中心,建立起管理者和員工的雙向溝通機制,把做好“人”的工作視為人力資源管理的根本所在。現代企業還應通過員工培訓,為員工進行個人職業生涯設計的方式來實現“以人為本”的管理理念。通信網絡與技術日新月異,廣大通信工程企業需要更多與發展要求相適應的專業人才。通過加強現有員工培訓,在提升員工素質與工作水平的同時,也提高了企業的凝聚力和競爭力。結語

對現代通信工程企業而言,若想實現穩定的可持續發展,不僅要重視提升企業財力、物力等傳統方面的競爭力,更要不斷提升企業人才方面的競爭力,所以必須大力加強人力資源管

理工作。目前雖然大多數通信工程企業在人力資源管理方面還存在著諸多不足,但通過制定科學合理的制度,實施有效的激勵手段,就能夠吸引人才、用好人才。