第一篇：對話張勇：海底撈之道--經濟觀察報商業評論

李翔 余楠 “心胸決定了對金錢的態度”

問：能簡單聊聊你創業的經歷嗎？

張勇：我的個人經歷還是很特別的，來自小縣城，也沒念過大學，就念了一個技校。畢業后在單位上，就想出來做點事情。我和我太太，當時還是我女朋友，我最好的同學和他的女朋友四個人合伙，弄了個小火鍋店。我沒錢，主要是他們三個人的錢，不到一萬塊錢的投資，我跟大家說，既然是很好的朋友，也就不要說誰的股份多，誰沒有股份，就平均分配。開業第三天，我把他們叫到一塊兒，說雖然我們股份是一樣的，但我要立一個規矩，從今天起我就是總經理，什么事情一定要按我說的去做。我當時給了他們一個承諾，我一定用五年的時間把資產做到15萬，1994年的15萬對我們幾個二十多歲的年輕人來說，是一個龐大的數字。如果做不到，我會賠給他們，他們幾個就被嚇住了。

問：你們幾個創始人之間有矛盾嗎？

張勇：我做了總經理后，經常開會，講怎么樣把客戶抓住。誰如果沒有按照我的要求做，也要開會，時間長了他們就有點反感，但基本上還是確立了在團體的領導地位。后來也有一些沖突，但是都解決得蠻好的。這些其他企業倒是可以借鑒，很多企業都會面臨這個問題，合伙人到了后來為了利益鬧分家，甚至變成競爭對手，也有因為股東矛盾導致企業倒臺的，當然大多數都是健康的。

問：從開第一家火鍋店，到做到簡陽最大，你用了多久？

張勇：我們在簡陽只有一家店，當時雖然門面小，但我們把周邊都給吃下來，那時候大家都問我，說你瘋了？掙的錢怎么都用來改廚房、改店面了？其實我也不知道餐廳生意會那么好，到成為簡陽最大，就用了幾個月。我的客戶滿意度很高，很多人就會把我當成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。那個時候走在街上，擦皮鞋的認識我，市長也認識我，因為擦皮鞋的兒子在我那兒上班，市長偶爾也來店里吃飯。創立的時候，我們的火鍋店只有四張桌子，到后來買下一層樓，是簡陽裝修最好的餐廳，而且那時我們就用空調了，那是1998年。也是在那年我們做了第二家，我不心疼錢，因為你的心胸決定了你對金錢的態度，對同事的關系。你知道你要做大，如果只是想掙一點錢，你就會怕風險，對于一些沖突，就不會那么堅持。有了很高的心胸，我就會把它看成一種資源，投下去，這就是個體企業家的精神。當時我有一個理想，一定要到北京，一定要走遠。

問：什么時候開始有這樣的理想的？

張勇：從14歲就有這個想法，男孩子變聲期，我變不過來，這事很重要，可以說奠定了我思想的基礎。你嗓子說不出來，別人就會笑你。一笑你就會自卑、緊張，根本不敢去跟女孩子交往，到現在我還不會跳舞，那個時候流行歌曲已經進來了，我也沒辦法學。后來我找到一個好地方，縣圖書館。八十年代以前我們的思想是禁錮的，圖書館里只有一些高大全的東西。而從1983年到1984年，現在常見的一些書，比如泰戈爾的作品，和那些史學類、詩歌類的書籍大量涌進各個縣城的圖書館，我們甚至經常討論民族性啊、人性問題。那個時候懵懵懂懂的，一看到那些書，腦袋里面一下子接受了那種平等的價值觀。什么教育給你什么思維，如果你接受的教育是傳統的那種，你對打工者的看法就是傳統的，這個跟管理沒有關系。為什么我就能做到員工有什么事情，我都很真誠地去管，跟思想、跟價值觀有關系，也就是跟十四五歲時的那一段經歷有關系。

現在我說我是一個大企業家，人家會笑我，但是坦率地說，那時候我就覺得我應該能做一些大事情，很成功，有了這個想法才有對待金錢的態度，對待組織結構——我們后來才知道這個叫組織結構，好多事情是后來知道的，因為我們是草根，不像別人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我們是先做。

問：你的第二家飯店叫樓外樓？

張勇：對，為什么叫樓外樓？不是有句詩，“山外青山樓外樓，西湖歌舞幾時休”嘛。我當時也不知道什么定位，因為新店裝修要比老店好一些，可能那邊去的當官的或者有錢的就多，老店可能老百姓會多一些，后來通過看書才知道這個叫市場細分。我當時就是憑本能，都叫海底撈怎么細分？后來很多人研究我們這個案例的時候，就覺得我很早就很懂管理似的，其實想一想，你到了這個位置，就會知道這樣做是對的。

問：那海底撈的名字是怎么來的呢？

張勇：之前我去過一次北京，看到一個叫大三元的酒店，從門口看上去很高檔，我看了很久，印象很深。回去之后我就想把火鍋店起名叫“三元會”。結果我太太跟別人打麻將，和了一把“海底撈”，很高興，她說你不要叫什么“三元會”了，就叫“海底撈”挺好的。所以，不得不坦率地說“海底撈”沒有什么特別的，每一個四川人都看得懂，就是打麻將摸到最后一張和牌了，有點像現在的網絡詞匯。

問：你是什么時候開始考慮外地市場的？

張勇：樓外樓開業的時候，一個做醫療器械的朋友，在西安有分公司，他問我有沒有想過到外地去開火鍋店，我說想啊，就是沒有本錢，也缺資訊，但是我相信北方一定可以開，他說你說對了，現在全國有很多四川火鍋，西安那個地方的火鍋做得很爛，你去了一定火。然后他就給我把機票買了。當時，我只有二十多萬現金，他要跟我合作，我說怎么也得七八十萬，但我只有這么多，店開了就沒錢了，他說沒關系，反正錢也不是一次花完，最后用七十多萬元店就開業了。我們合伙干了半年，當時還都是手工操作。也沒做什么廣告，我一直堅持餐飲的營銷不是靠廣告，企業做大了之后需要廣告，但是我現在還是不會選擇這種方式，口碑也是一種廣告。后來很多人問我，你送客人一個菜，或者給他免單，成本怎么算？我說你們都沒算廣告費。下轉50版上接49版

問：但是西安分店一開始發展得似乎并不順利？

張勇：口味有些問題，口碑也有一個過程，加上跨區管理，我不可能到那邊管理，我這邊兩家店，家也在這邊，那邊去得就少。當時賠了三十多萬，我的那個合伙人也蠻有企業家風范的，他說，他多賠點，我少賠一點，我說那怎么可以？肯定要賠多一點，因為是我在做，結果我賠了18萬，他賠了15萬。我壓力很大，但他挺大度的，我欠他的錢，很久才還上。我很尊重他，他給我提供了這么一個機會。當然我可以肯定的告訴你，沒有他我也是要出來發展的，因為簡陽已經沒有空間了，不一定在西安，可能在成都。那以后，我們就一直自己管理了，生意也越來越好。餐飲業是非常難控制的，那個時候我們公司還沒有信息化，但制度是靠人去執行的，而且這些人都是服務員，你要懷疑，那事情就沒法做了。給他搭一個平臺，充分信任他，把我的事兒變成他的事兒，大家就會很認真去做。授權制度很重要，后來更發揮到極致，服務員都可以為客人免單。

問：但如果上市的話，這就是浪費股東資產。

張勇：對，所以，上市我現在很猶豫。很多做法也不是說一開始是這樣，它是自然而然形成的。授權之后，也有人貪污，但是我一直不想改變這個制度，因為大多數人都是值得信賴的，我的員工在獲得信任和平臺之后，他們成長很快。

我就享受到了授權的甜頭，只有授權才是信任員工的表現，你可以通過制度來規范，然后它可以帶來保證顧客滿意度的好處，可以讓你的員工覺得自己是主人，一些口頭上的話就會變成現實。有些企業家說企業是大家的，但是實際上他并不信任你。我們也說企業是大家的，但是這些話，我是通過授權把它實現，真正變成大家的。

問：你后來開店地點的選擇也是像當初西安那樣偶然嗎？

張勇：偶然的因素很多。比如說我當時看了一篇小文章，覺得還是不應該學項羽，要學劉邦。項羽這個人沒遠見，他做事很認真，能力也很強，但是他不會成功。所以我決定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事業的地方。戰略目標有了，就想往北方走，北京的市場好，但房子貴，競爭也很激烈，不敢貿然來。當時分了幾個組，一個組往青島方向，一個小組到鄭州，因為一個廚師以前的徒弟在鄭州，我就讓他去了，我當時想去長沙，但發現房租很貴，又轉到安徽，轉到合肥，也沒找到，在合肥那天下著雨，我騎著自行車在街上轉，為了避雨還和人打了一架，身上都青了，挺可憐的，后來才想起那天是我生日。

結果鄭州來消息說有個店十多萬就轉讓，我趕緊去，一看有點小，但沒關系，我有智慧，做了個夾層，門面很高，不做浪費了。如果你仔細觀察，到現在很多海底撈都有夾層。于是就準備在鄭州開店了，不是有一句話，得中原者得天下嘛。“人的培養是我們和其他企業

最大的區別”

問：你從什么時候開始講究策略的？

張勇：我想不起來了，反正就是到了一定規模之后，現在的規劃就做得很好了。我們的定位一句話可以就說清楚：為朋友、家庭聚會提供一個優質的場所。優質，所以價格偏高，但不是豪華。

問：你現在每天都上班嗎？

張勇：我每個月就上幾天班，在北京就是開一次例會，有些時候有人請你喝茶什么的，就是這種事情多，我不認為這個是上班，就是沒事兒閑聊，瞎掰。

問：全交給下面的人，不怕出問題？

張勇：人是不斷在失敗當中成長的。因為部門已經專業化了，什么采購、選址這些事情都不歸我管，我現在就管人。把雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實，這是我們企業的目標，我管這個。

問：你對這家公司成長的速度會有要求嗎？

張勇：有，我們會很謹慎，一定是把人力資源做好之后，才會去考慮開店的問題，在這一塊兒，我們有規劃。

問：你一直拒絕風投？

張勇：一個根本的問題不能忽略，就是一旦風投進來，所有的問題會變得很復雜，它一定會要求你有速度。無論多精明的經營者，一旦陷入這個泥潭，在短期內一定出問題。

問：你培養人有什么特別的方式嗎？

張勇：我現在的策略是狠抓人心。我覺得有些管理者把管理的問題夸大了，他為了顯示自己的專業性，人為的制定一些不必要的流程。其實有些東西就是實實在在去做的。你比如說我的配送體系，是按照美國標準做的，我們車間的溫度都是可以控制的，洗菜方式也是機械化的，現代化配送，我多年前就做到了。我不想強調這些，這些標準化流程和物流體系，只要有錢，都可以做到。但是，人的培養是我們和其他企業最大的區別，不信你去挖一挖，你很難挖得走。

問：也沒有什么技術支撐。

張勇：我們有一個政策，凡是店長以下的干部要走，都由人力資源部通過獵頭公司幫他聯系一個好的工作，這是一個。第二是給八萬塊錢的安家費。這個政策出來幾年了，也撤過好幾個店長了，但都還是會留下。對于服務員來說，我覺得這個平臺是很好的，每天都有新東西。

問：你們對員工的家訪制度是什么時候開始的？

張勇：以前火鍋店只有二三十個員工，閑的時候大家出去玩兒，后來有錢了我就帶他們到成都去，去坐翻滾列車，之后就到住在附近的一個員工家去，看到她的父母。

問：和員工一塊玩，不會影響到你的權威嗎？

張勇：我說話，絕對沒有人敢不聽我的，但我的親和力很強。比如說某個大區經理或店長犯了錯誤，張大哥很關心你的成長，要給你講一下，但我的時間很寶貴，你要坐飛機到成都來。因為是你犯錯誤，機票你得自己掏，咖啡錢、住宿費也得你掏吧。所以，我們有一個喝咖啡制度。

問：類似喝咖啡的制度是強化你權威的一種方式嗎？

張勇：我必須要有足夠的能力，因為做得不妥員工也會對我提意見。

問：海底撈會為員工制定多長時間的發展規劃呢？

張勇：有了價值觀，你的行為習慣就會改變，我們的干部都是從最低做起來的，與別的公司是不一樣的，它的員工感受不到這種關懷。我們有工作總結，但不叫工作總結，叫 “三思而行”，就是從他的難點出發，思危，思退、思進。我在這方面創新很厲害的。

問：員工流動率大嗎？

張勇：服務員每個月的流動是10%左右，這樣的流失率在國內的餐飲業算是好的。店長以上的干部基本上不流動，就是大堂經理以上現在流動性都很少，一年也就那么幾個。

問：在公司內部，新員工向上流動的機會大嗎？

張勇：我們所有的服務員都是有升職機會的，除了個別的職位比如工程師，連我們的總會計師都是從服務員培養的。

問：干部都是從底層員工做起，那這些人會不會排斥比較精英的人進入海底撈？

張勇：餐飲業是不需要精英的，餐飲業搞的是服務，精英都是做利國利民的大事情。我們要的是勤奮、誠實、善良的人，做事情認真，這種團隊氛圍是很好的，我個人是特別看重團隊氛圍的。

問：公司的董事會是什么時候出現的？

張勇：九幾年的時候。開始時就我和兩個創業伙伴，加上財務總監四個董事，現在改組了。其實我們就是家族企業，這些董事對我的計劃或者決定也不會有什么意見。一年開一次董事會，就是跟大家報告一下今年的情況。

問：高層這樣一種穩定的結構，會不會阻礙下面人的晉升？

張勇：所以說要不斷的擴張。你做到A級店，你就有資格調動人員了，意味著你可以選一個后備干部做助手，等你覺得他可以了，就可以申請人力資源部來驗收，看他把握的工作方法，就是怎么樣對員工，怎么樣家訪，怎么樣跟顧客溝通，怎么抓客戶，如果他已經掌握了這些技巧，公司就會正式任命這個人為店長，然后你就可以到新的店去了。如果你把這個故事重復兩遍，你就是小區經理，意味著你可以配司機了，配保姆了，配人員了。

問：員工創新的渠道是什么呢？或者說你們如何去發現員工的創新呢？

張勇：比如說我們成都的店就有三塊板，一個黃色，一個黑色，一個是紅色的，如果你的部門沒有創新，我就會把你的名字放在黑板上；如果你的部門有新點子，但是不能全公司推廣，只能在一個區推廣，我就會把你放在黃板上；如果你的創意被用到全公司，你的名字就會在紅板上。名字在黑板上，我天天都能看見，這其實是挺可怕的。現在黑板上都沒人了。

問：任何一個小創意你都會親自去審嗎？

張勇：我有一個創新委員會，由大區總經理組成，創意收集之后會報給委員會，委員會再進行篩選，好東西就在全國推廣。

問：你怎么把自己的想法傳遞給下面的幾千名員工？

張勇：以前是辦公室來傳遞，后來我親自挨個去打電話給高層的六個人，再后來用文字，但到最后都會走樣。因為你不是個多元化的企業，其實沒有什么要溝通的，天天都在做的翻來覆去的都是顧客滿意度、員工辭職和升遷什么的，沒有什么新鮮。現在下面有一套東西自己會運轉，而且我覺得很務實，效果也很好。這是2000年以后的事情，之前我們的管理是很松散的，就是一個個體戶的管理，績效考核也是我說了算，也沒有專門的部門。“我的目標就是按部就班地做”

問：海底撈到底能做到多大的規模？

張勇：我覺得我既然能夠把一個四人公司變成一個幾千人的公司，也能夠把幾千人的公司變成幾萬人的公司，道理很簡單，它就是一個重復的過程。

問：到了一定的規模，服務水準如何保持呢？

張勇：只要把人力體系控制住，我們有一個務實有效的績效考核體系，非常嚴格。

問：這樣的想法是不是有些理想化？

張勇：建立流程和制度，是一個企業必須的，而設計一個完善的流程和規范的制度，相對來講其實蠻容易的，因為你不是自己創造一些規則，你是站在工業社會發展幾百年歷史的基礎上。難在什么地方，難在執行。如果一個領導者很公正，有責任心、善心和愛心，那你的隊伍一定能帶好。你說我理想主義，是因為我沒辦法，我必須通過這種理想、責任感，盡量遏制他的私心，這個中間，務實的績效考核是關鍵，你一定要準確評價出哪一個店做得好，哪個店做得不好，不能被蒙蔽。

問：你理想中的員工就是能夠很好地執行嗎？

張勇：不對。我不需要打工仔，我需要的是企業家。所以我的授權很大，我會讓他去做看起來他不會做成功的事情，只有這樣他才能改變，因為他沒有專業知識，沒有資金，沒有人脈，只有一雙手，你的命運只能靠自己來改變。雖然可能會因為他是一個小孩子，判斷不夠準確而造成很多損失，但是還是堅持讓他們去做，我要讓他們明白管理是永遠創新型的。要授權我就一定不能去上班，上班我會被氣死。做好也是你的事情，不是我的事情。我覺得這很好，我覺得每個企業都應該這樣做。

問：都可以做到？

張勇：都可以做到。我只是用雙手，把人家的東西照搬或者是稍微改進一下。我知名度比較高，是因為我是做餐飲的，餐飲本來很難掙錢，但因為你掙了很多錢，所以大家都知道你，還覺得你挺神秘，實際上我做的跟其他的企業做的差不多。

問：你覺得好公司的標準是什么呢？

張勇：我挺崇拜松下幸之助的，我看過他的自傳，松下是一個好公司。我這個人也沒什么野心，你非要讓我去做一個什么所謂知名企業家，我沒有欲望。如果有20萬名員工，也算實業救國了，但我現在的員工才幾千人。

問：你平時交往的圈子都是一些什么樣的人？

張勇：只要是鄰居我就會跟他散步。

問：你住在成都，大區經理又分布到各地，平常怎么交流？

張勇：很少交流，我的電話老不響。

問：如果沒有你，海底撈這個公司能維持三個月嗎？

張勇：不是三個月，是三年都沒問題。但是要想從幾千人變成幾萬人的規模還不行，我們的人力資源體系還是有問題的。

問：你有什么辦法來改變這一點嗎？

張勇：沒有。我現在承認這個事情，就是想找到最好的辦法。但是你不要懷疑，只要我在，保持這個體系，很快我就能夠做到六萬人。

問：你會聽下面人的意見嗎？

張勇：我會參考，其實做企業，不是說每一個點都要做好，你只要找那么一個點，然后把這點做得特別好，你就成功了。餐飲行業要想生意好，外行人都知道，環境好，服務好，味道好，最好不要錢。我們海底撈就是服務好。火鍋生意很不好做，味道上我不能滿足所有人的口味，只能盡量滿足大多數人的。

問：你有什么大的困惑嗎？

張勇：沒有，年輕的時候心氣挺高的，現在我也想通了，40歲的人了，做吧，也就這樣認認真真地做。因為基本的思想已經形成，就是雙手改變命運。我本人就是這樣，我的目標是在按部就班的做，我根本不羨慕那些上市的，或者身價多少的人，不是吃不到葡萄說葡萄酸，我確實覺得這個東西對我沒有意

第二篇：哈佛商業評論-海底撈_530903373

哈佛商業評論：“海底撈”的管理智慧——物質與精神，個性化與工業化的完美結合烏石：

幾年前，在做管理顧問時期，我曾經帶領自己的團隊去北京的海底撈體驗，回來做成專項的案例講給顧問，講給客戶。海底撈的現象絕非曇花一現，其做法值得借鑒。

接觸點式的客戶價值背后，是洞察時代趨勢與人性領導力的力量。

海底撈，網龍，南方李錦記這些中國企業的一線實踐，也許能夠成為中國企業在后美國時代的學習典范，是物質與精神，個性化與工業化的完美結合。

“海底撈”的管理智慧

黃鐵鷹

梁鈞平

潘 洋

作者：2009-04-02

在過去兩年里，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。轉自哈佛商業評論

第二篇：海底撈的商業模式

《IT經理世界》

李瑛

下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經有好幾桌客人在吃飯，等候區里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網服務。海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校??

如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經營能掙多少錢，有能力擴張嗎？

追求滿意度

“店長不對門店的營業額負責。”海底撈負責北京和上海的大區經理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責。”他所說的張總，是海底撈的創始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經開設了30家分店，年營業額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。

與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉10分鐘基本上就會有個判斷。”袁華強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從1999年進入海底撈，曾經做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經理和區經理等職務。像他這樣內部培養起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協議農戶手里收購來的蔬菜，經過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經人工初步揀選后進入清洗機床，經過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發現未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質檢人員會隨時監督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規定的標準分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環節，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態下直接到達各門店的餐桌。

配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受采訪的當天，袁華強剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發現酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發現時多時少。有人提議應該加大對相關員工的懲罰力度。袁華強覺得這事可能是客人要酒，服務員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務員為了避免客人不滿，就來不及在系統里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。“不要因為這點小事情把員工的積極性給挫傷了，一個服務員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理。基于一切以為客戶服務為重和對員工的信任，海底撈給一線服務員的授權很大，包括可以為客戶免單的權力。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發現被濫用，則不會再有第二次機會。

“公司給你的總是超出預期，所以就會死心塌地地為公司干。”2007年7月通過獵頭公司進入海底撈的現任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學習，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術部門交給過去并無經驗的他來管理，對于他這個“外人”而言，“實在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學習采購和物流管理。

經朋友介紹，小厲進入公司才一個多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經聽到公司里很多從普通的服務人員升到領班甚至店經理的例子。一位顧客想再要一個火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”鼓勵每位基層員工參與創新，是海底撈信任平等的價值觀里的重要組成部分。公司總經理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創新建議都會有專門的記錄和片區經理的意見及總經理評價。因為這項工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

比擴張更重要的海底撈員工的入職培訓很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務常識。真正的培訓是在進入門店之后的實習中，每個新員工都會有一個師傅傳幫帶。“新員工要達到海底撈優秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間”。袁華強解釋。體會海底撈的價值觀和人性化的服務理念，學會處理不同問題的方法，比起那些固定的服務動作規范困難多了。

為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養后續儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。海底撈現在包括袁華強在內的7人核心管理團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快。現在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經驗。而一般的服務員工，也會保證有80％是從老店里調來的。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調了老店的員工，新員工數量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。

在海底撈的公司目標里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創造一個公平公正的工作環境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前面。海底撈已經婉拒過幾家著名的想要投資的風投，張勇對此的解釋是：擴張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個公司而言，這顯然已不再是純粹的商業目標，而將其對員工和社會的責任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數。

第三篇：“海底撈”的成功密碼

作者：鄭彥

海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。

盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢占據著幾大城市 “服務最佳”榜單的前列。

顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細致新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典范。

從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時間。作為海底撈的創辦人，張勇常被邀請去為知名的企業和學校作演講，好奇的學生對教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因為以人力資源為研究方向的北京理工大學工商管理系副教授王奮發現，海底撈服務員對職業的認同感，遠遠高于她所帶的MBA班學生。

也許，一個簡單的例子可以看出海底撈的價值標準：海底撈考核一個店長或區域經理的主要標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業視為最高指標的營業額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經理袁華強的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道。”

為服務瘋狂

擦皮鞋、美甲； 發圈、眼鏡布??眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情愿的等待。

作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費修指甲的服務。更多帶給她的感動還在后面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。“當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑料袋以防進水，會給長頭發的女士提供橡皮筋和小發夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的？”

“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

像小Y這樣的老顧客，已經占據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。

把功夫下在服務上的理念，來源于張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃。”

這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。

把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的？

袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。

海底撈的平等主義

員工是品牌的代言人、尊重員工??這些被奉為圣經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

在袁華強看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎干過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工??至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活？袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客,首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一雇的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。

這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這么高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻臺的次數是七次，而最差的不會小于四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這么大眾化的消費群體里，要盡可能地多翻臺。”

“按照這么高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關系，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。

在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不愿意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”

開放平臺

鼓勵創新，允許犯錯，給員工成長的平臺??

但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關鍵并不在培訓，而在于創造讓員工愿意留下的工作環境。

海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可。“因為相對于高層管理人員,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在于，避免了層級之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。關于海底撈被人廣為稱道的細節服務，發圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。

當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”

除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的后續情況。“如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工制造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制并沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的范圍之內。

海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競賽，并為優勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

“在這里我很踏實”，來自四川的小伙子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閑暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

管理挑戰

“跟著感覺走”為海底撈創造了一個理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規劃的階段。

但是，海底撈的成長和擴張，也為其賴以生存的企業和價值觀的延續帶來了挑戰。張勇曾經表示，“海底撈的企業目標一共有三個：第一個是創造一個公平公正的工作環境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實，第三個目標才是把海底撈開到全國。”到今天為止，海底撈全國的店面加起來也不過二十多家，每年的擴張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠。

這種穩打穩扎式的擴張速度很大一部分出自于張勇所說的時機未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拼店數，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。

儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對的一大難題。現在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當員工人數增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認識到了問題的嚴重性，為此，海底撈特別成立了一個培訓學校。在培訓學校里，袁華強們請來教授把自己的多年經驗變成統一的教材，避免了培訓內容不一致的情況，在此基礎上對優秀員工進行培訓。這種新的嘗試能否達到預期目標，還有待觀察。

同時，在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認海底撈的確有著非常周到的服務，但他其實更想擁有自己的空間，“屢次被服務生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家??我們并不是反對服務員跟客人打成一片，而是做什么事情都應該適中，把握好一個度。

將海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發的服務制定一個統一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。“海底撈這種員工自發形成的創新服務很難標準化，制定相應的規章反而會扼殺他的熱情。”袁華強說，“因為員工服務的本意是好的。”但海底撈畢竟是一個連鎖企業，標準化是一個繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。

不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和復雜的世界。

本文來源：《銷售與管理》

第三篇：海底撈張勇心中的杜拉克五問

海底撈張勇心中的杜拉克五問

（一）晶來源：中外管理原作者：焦2011-1-7 9:37:57

當著記者的面，張勇撥打了幾個電話，才頗有些周折地問到海底撈2010年擁有的店面準確總數——52家，比2009年新增16家。“怎么今年開了這么多??”他低聲嘟囔。就在10分鐘前，站在“中外管理‘管理中國’總評選”的領獎臺上，在被問到海底撈紅遍大江南北是靠什么時，他給出的答案居然是“可能是我太太長了一副超級旺夫臉”。這會兒再問，還是這句，“我真的不知道”。他一臉無辜。

一問三不知的張勇是海底撈餐飲有限責任公司的董事長，那個傳說中的張大哥。自稱不知道海底撈靠什么的他，在16年間將這個起步于四川的火鍋品牌做得遍布全國，風聲水起，而讓人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐飲企業不同，去海底撈，你總是很難說清楚是為了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排隊等候。

張勇親眼見識到自己品牌的威力始自西安，那里海底撈有個店就開在大路邊。某天張勇去巡店——那還是前幾年他喜歡勤奮巡店的時候——走近了，人山人海，人行道上全都坐滿了，他高喊著“打架了!打架了!”趕緊跑過去看，居然，是排隊海底撈。

外界把食客們的如此熱忱歸功于海底撈的“變態”服務。難道不是嗎，看到長發女顧客，皮筋一定會送上來;只打了一個噴嚏，姜湯就端到你手邊??至于那個流傳甚廣的冰激凌的故事——一位顧客臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌?”5分鐘后，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”——任你再不輕易動情，恐怕都會被感動。

看上去，對海底撈來說，服務已經不是表面功課，而是已經滲透進員工的思想里，是根基。

但張勇說：不。

“海底撈的服務也是一個表面現象。尤其在擴張、員工增多之后，通過層層組織結構的遞減，最終會變成另外一個東西。”他對《中外管理》說，“而且海底撈的服務真就那么好嗎?肯定沒五星級酒店好，只是顧客的需求沒那么高。但說多了有時就會暈，以為自己真是最好的。”

這其實是個很隨性的人，永遠沒有特別固定的目標，直到今天他也沒盼著做行業老大，而明年要新開多少家店他更從來不曾關心過。在說到海底撈高層進行的種種創新，諸如: 推出底料和蘸料的超市銷售，升級外賣服務——外送菜品、廚具、專人服務，甚至郊外野炊時，他不像多數老板那樣習慣說“我們”，而是說“他們如何如何”。

——但這并不等于蒙著干。“因為我們的重點不一樣。我的重點是，能夠在海底撈塑造一個公正公平的環境，有能力把勤奮、誠實、善良、肯干的人提拔到領導崗位，讓他們去用雙手改變命運。”他說。

這或許才是海底撈之眼。或者，你可以把賣火鍋理解成一個道具。

最現實的烏托邦

有人說，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”，先不說送皮筋、防止手機被濺油的小袋子這些貼心細節了，孕婦會得到海底撈特意贈送的泡菜，分量還不小，如果人少，服務員一定會提醒你點半份??至于等候區的免費小點、茶水，乃至免費美甲，估計也是海底撈首創。

不少人質疑張勇：你讓他們在等候的時候就吃那么多，到真吃飯的時候不就吃不多了嗎?但張勇不以為然。

這就像他同樣令人不解地在家鄉投入千萬建立通才學校，讓員工的子女免費上學;而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區而非地下室;且離工作地點不會超過20分鐘;配備空調，有專人保潔、洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦;對那些夫妻員工，還考

慮給單獨房間。據說，員工的家人一旦因為大病無錢醫治，公司還會負責到底。

這使得海底撈的人工成本遠高于同類企業。光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬。

凡此種種，使張勇被認為是個烏托邦的理想主義者。

“不是。我是個現實主義者。說我烏托邦的人是沒算清賬。員工都沒改變命運，你老板要改變命運?其實是我沒那么大理想，所以可以很從容。”張勇很老實地說，他并不掩飾自己心中的小九九。的確是。正因為他對員工好，員工才對企業好，對顧客好，由此才有了海底撈服務的揚名。最有力的證明莫過于北大光華管理學院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當服務員后，他們驚訝地發現：海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10％左右，遠低于中國餐飲業28.6％的平均流動率。

而就在2010年10月，團購網站拉手網CEO吳波在談到最怕什么競爭對手時，給出的回答居然也是和他們風馬牛不相及的海底撈。“做團購需要極強的線下資源整合能力和服務意識，其實那么多互聯網巨頭進入這個行業我們倒不怕，最怕那些服務做得好的傳統企業進來，譬如海底撈的老板。”吳波笑稱。

至于對顧客提供大量贈品和等候區的免費小食品，張勇為何會看似不計成本地執拗堅持，一個湯圓的故事或可說明。

那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開業，生意并不好。到下午2點多時餐廳已經黑了燈，只留下一名服務員在門口值班。這時一個50多歲的男子從樓上下來，直接奔向餐廳，邊走邊說，快給我來碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒有面，但是有湯圓。機靈的服務員很快就把湯圓端了上來。客人吃完擦擦汗，開始掏錢包，“多少錢啊?”他問。

服務員答：“不要錢。”

張勇當時就站在旁邊，只是這個服務員那時還不認識他。聽到如此回答，他都嚇了一跳。客人當然也不干，堅持要給。但服務員堅持不收，“你不是生病了嗎，做碗湯圓沒關系的，要不下次你來吃火鍋吧。”

客人走后，張勇好奇地問服務員為什么不要錢，后者的回答讓他驚訝。“反正沒生意，這么大店面，一天租金都幾萬，這碗湯圓的直接成本可能1塊錢都不到。你總不能把這幾萬塊租金都算這碗湯圓里吧。再說，我這一塊錢的廣告打出去，萬一他在哪里說海底撈好，肯定賺的不止一塊錢。”

張勇此后很關注這個故事的后續進展。結局是：那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總，他回去后下了個文件，公司的普通招待餐必須去海底撈，不然發票不予報銷。當然如此莫名其妙的規定后來只堅持了幾個月。但是讓張勇印象深刻。

“還是一個算賬的關系，我不覺得我們海底撈的做法有多高尚。”他說。

犯錯也該人家犯

和多數企業家相比，張勇的生活實在瀟灑很多。

他最近兩年都不怎么去巡店了，看看書，有時去旅游，或者在自己家的小區里陪那些退休的老頭兒玩玩小麻將。當然，這兩年海底撈出名了，許多外部應酬還是推不開的，拒絕難免被認為驕傲，“其實我不是驕傲，是企業太小。”他說。

其實是他一向都明白，授權有多重要。

“有句話說得好，‘這個企業現在是我們的，將來是兒子們的，歸根結底還是那幫孫子們的嘛’。”他打趣說，“有不安全感，通常是因為過于看重自己了。”

在海底撈，從管理層到普通員工，所擁有的權力簡直非一般餐飲店員工所能企及。據說，30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連那些來來回回穿梭的普通一線員工，都可以決定贈送水果盤或者零食，一旦顧客提出不滿和要求，甚至能直接打折、免單。張勇一點都不擔心這些權力被濫用，“其實很多事情你店長能處理，服務員也能處理。”他說，“再說，服務員免單是有前提的，就是我們出了瑕疵，對方要求。其實他是在替公司處理問題，如果非要報告到店長，可能時間耽誤了，影響到顧客的滿意度。”

并不是張勇太幸運，事實上，如此授權也常常帶來麻煩。

曾經有一次，海底撈新開了一個店，所租的房子有電梯，但是貨梯，而新裝一個客梯需要花費幾十萬。于是工程部長就決定對原有貨梯進行改造來載人。但十幾萬投入進去，改造后的電梯卻總往下掉，在店長的抗議下，工程部長依舊沒換新的，再次投入十幾萬繼續改造。不幸的是，前后耗時兩個月，共花費了二十多萬，最后還得卸掉裝新的。

相信很難有人對此不火冒三丈，但張勇看似習以為常。這位工程部長在事后并未受到任何處罰，張勇的理由是：他的出發點不是為了搞垮海底撈或者貪污，還是為了節省。“他的優勢也很明顯啊，再說你找不到一個全才。”張勇說，“如果非要處罰，各級干部出錯就會掩蓋。所以，不要去追究人家的錯。”

但在某些時候，張老板甚至挑剔到小題大做。比如：有一次，他看到免費送給顧客的橙子有點大小不一，顏色不均，硬是把幾位負責人狠狠罰了一頓。但是，更多時候，他知道該忍耐什么。“海底撈現在十幾個億的產值，你不可能每個東西都自己去買，即使都自己去買也難免有錯。每個決策，不管誰做，其實都有風險，企業犯錯很正常，我們能容忍，而且必須容忍。”他說。

事實說明，他的賬算得并不錯。2009年，海底撈利潤做到了稅后18個點;2010年，盡管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超過16個點。張勇相當滿意。因為，如此高的利潤率說明：在海底撈，很少有跑冒滴漏。或者說，大家的責任心足夠強。

其實張勇一直都不明白為什么很多人非要按照自己意愿來做，他更喜歡的是，自己去玩，別人干活。在他看來，很多老板很累，是因為你把人家的活兒干完了，人家還照拿工資，這是何苦!

“既然你花那么多錢雇了人家，分了人家這個職務，你為什么要干人家的事情?犯錯也該人家犯。”他說。

民主的細節

不過，如果你因此以為張勇過于放任，那就錯了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎執拗。

比如：他經常換手機號碼，為了躲避風投。

“我覺得我的一些想法他們嘴上可能認可，比如我們慢慢來打造一個平臺，但等他真正加入可能就不認可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特別需要你的資金，為什么要冒險?你是否認可我的理念是不可預測的。”

最近，他在看的書是《民主的細節》，一本講述美國民主社會一些細節的書。公平公正，是張勇所無條件堅持的另一個根基。

早在2003年，海底撈就推出《員工獎勵計劃》，給優秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。但是，這一計劃后來被取消。原因就是不公平。因為在實施這個計劃后，老員工得到的配股獎金會高于工資，這意味著大家辛苦評選出來的優秀員工收入與老員工相比，仍差距很大，淪為資歷為上。

民主往往體現于細節，張勇對此很在意：“就像你說你的企業是公正的，但具體到高管要出去開個火鍋店你就不干了，那不是瞎掰嗎?”

他說的是他曾經在公司做的公開承諾：“哪怕只做了一天店長就辭職離開，我都會送最高八萬元安置費，大區經理離開則送他一家火鍋店。”

并不是說說而已，不過在此項政策頒布后到目前為止，店長以上有上百人，離職的也不過幾個。在張勇看來，這部分錢是對他以往工作貢獻的肯定和承認，與當下這個時點他因何離開無關。這才是真正的尊重。

就在前不久，張勇的弟弟剛剛從海底撈上海區總經理的位置上離職，之前他從部隊轉業，來海底撈時已經說好了學學后就自己干。他很能干，很快做到了高管，興奮得張勇把先前的約定都忘了，以至于在弟弟來辭職時他還頗感驚訝。驚訝歸驚訝，照樣放行，按制度給800萬去開火鍋店，連稅都分擔一半。

其他高管就有意見了，“你給錢我們同意，但怎么能同意讓他開火鍋店?還要幫他搞裝修?”這些本是該制度受益者的人自己提出，應該跟公司簽個同業競止協議。

張勇是這么回答的：

“首先你們現在站在公司立場上，當有一天你要走了就不會這么想;第二，你想一個人在海底撈干了很多年好不容易干到高管，現在要走了，他不干火鍋能干什么?其他的他都不會干。為什么非要去堵他這條路?也許法律上確實該禁止，但干火鍋的那么多你不去競爭，干什么非要和自己人競爭?”

“我總是鼓勵我們的干部出去創業。”張勇說。當然，他也有辦法盡量避免競爭，用的是誘導策略，如果給你800萬你不開火鍋店，開別的店，或者雖然開火鍋店但檔次和海底撈不同，不僅裝修上海底撈可以支持，甚至會給予人員支持。也就是說，有些喜歡你的干部可以跟著你走，做一段時間后也還可以再回來。

對于讓不讓親戚來，張勇也一向不避諱，均可，無所謂家族或不家族，只要認真的公正的都可以。“但親戚一般不愿意來，因為要避嫌，所以在要求上一般更嚴。”他說。從柔性轉向硬性

人性關懷，無疑是海底撈在過去幾年迅速占據人心的旗幟。但是，當外界對海底撈推崇備至之時，眼下張勇必須考慮的更大挑戰，是如何將企業文化繼續傳遞下去。

“惟一的辦法還是制度化和規范化。軟性的東西最終還是要歸于硬性，毫無疑問。”他說。

如今，有時在一些小餐廳，張勇還能找到那種發自內心的真誠感，但海底撈畢竟大了，一萬名員工，他已經能感受到有時候員工是為了完成任務，創造出所謂的感動出來。“不像我們第一撥人是真心對客人好。”那么現在，他就要盡量與規模和真誠間這個無解的矛盾做斗爭。

“就像國民黨打仗，我給你五個銀元，你給我沖。我們現在就是用的這個方法，你對客人好，把員工凝聚起來，我就給升遷。而早期我們自己做的其實還是更性情。”

其實從很早開始，海底撈已經強調在開新店時必須保證30％老員工壓陣，如果做不到就不開，為的就是保證文化的傳承。

而在標準化方面，行動也早已展開。海底撈與美國夏暉公司合作，已經在四地分別建立了配送中心，所有從協議農戶收購來的蔬菜會先經過專業品控檢驗進入冷庫，隨后是第二步檢驗：進入全自動化的清洗機床、甩干機，再經專門檢驗室進行細菌含量等檢驗，通過后裝箱。各分店廚房只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌。

“下一步我們還要在北京做個全國最全智能化的餐廳，已經在進行技術研討，顧客來了之后就自動化上菜，就朝著這個方向努力。10年、20年后可能火鍋店后廚就真的沒人了，只需要兩個工程師。”張勇說。

投入相當大，光建一個實驗室就幾百萬。不過，和另外一些制度的建設相比，這點代價不算什么。“轉型很痛苦，摩擦大了去了。”張勇說。

就在前不久，當張勇游覽康定，還沉浸在當地紅葉的美麗中時，偶然得知，原鄭州小區經理宋青正在和海底撈大學的人員慪氣。作為內部培訓機構的海底撈大學，成立于2010年

6月，請了不少博士，表現都讓張勇滿意。事情的起因是宋青負責當期在北京開展的領班培訓的組織。恰逢北京天氣變化，宋青發現有些人衣服帶少了，就忙跟班主任說該給大家買厚衣服，可說了兩次班主任沒什么反應，于是宋青就直接讓采購部長采購了20多件衣服給那些沒帶厚衣服的人分發下去(總人數50多人)，采購單也沒填，之后被指責為違反流程。“‘海大’剛成立沒多久，他們不知道一個老師還有權力買衣服，但略一解釋他們就明白了。但宋青呢，就覺得受到打擊了，我們要保護她。同時流程也要堅持，采購單在網上填，其實一分鐘就可以了，沒問題。”張勇說，“其實是大量的流程員工不習慣。完全按流程走，以前好的東西可能會消失，但這些好的東西同時又需要流程化和制度化才能固化下來，我們在試圖做這個。”

海底撈成立16年來，張勇一直不曾感受過有什么重大轉折點，但當前的轉折卻可能是。包括在組織架構上，海底撈都在調整，以前店上面是小區，小區上面是大區，現在大區小區都取消，只有一個運營中心，為的是減少管理層級，讓組織下沉。與此同時，海底撈仍在快速擴張，張勇當然知道風險有多大。所以他也堅持不能急，“肯定是要改的，但是個逐步改善的過程。”他說。管理

張勇心中的杜拉克五問

我是誰?什么是我的優勢?我的價值觀是什么?

張勇：我是董事長，我的優勢是讓人家幫我干活，我的價值觀是崇尚公平公正。

我在哪里工作?我屬于誰?是決策者?參與者還是執行者?

張勇：我在一個企業工作。我屬于我的父母、兒子、太太，我的家人(難道還會屬于我的員工啊，那太假了吧?)。是決策者和參與者。

我應做什么?我如何工作?會有什么貢獻?

張勇：我應該堅持正確的東西。如何工作?偶爾開會，平時主要是示范。沒什么貢獻。我在人際關系上承擔什么責任?

張勇：讓更多吃火鍋的人喜歡海底撈。

我的后半生的目標和計劃是什么?

張勇：加緊玩兒，健康、開心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關的人都好。

第四篇：李家祥對話《哈佛商業評論》

李家祥對話《哈佛商業評論》

縱談企業管理制勝之道

■本報記者 許曉泓

7月重新亮相的《哈佛商業評論》中文版，第一期即首度發布“中國上市公司卓越表現50人”榜單，曾經擔任國航股份董事長的現任中國民用航空局局長李家祥榮登榜首。近日，《財經》執行主編、《哈佛商業評論》中文版主編何剛與李家祥以“展翅高飛：中國國航的制勝之道”為題在京進行深度對話，長期關注國航發展的中歐國際工商學院副教務長許定波、麥肯錫公司全球董事余進參與對話并作了精彩點評。

上任伊始 凝聚人心共渡難關

在回答上任伊始，國航是一家怎樣的公司的提問時，李家祥說，2000年11月，他從部隊被調至國航擔任黨委書記。全新崗位迎接他和新班子的，是企業人心渙散、經營發展陷入困境的局面：1998年～2000年，原國航連續3年共虧損20多億元人民幣，企業負債率一度接近98%，其間還發生了個別財務人員貪污巨款達2600萬元人民幣等惡性違法案件。

作為黨委書記,李家祥一上任，就帶領黨委一班人抓凝聚人心的工作。他說，任何一名管理者，在走上新的崗位后，都要通過周密的調研、摸底，在發現矛盾、化解矛盾當中逐步形成企業發展的路子。

上任第三天，李家祥就前往國航核心部門飛行總隊，連續調研21天，對國航員工反映的國外航站需自帶餐食等一系列工作、生活上的問題，在最短的時間內予以處理。經過調研，國航新班子對解決國航當時面臨的各種問題提出的目標和采取的主要措施是：“加強管理，增強凝聚力”——首先解決了干部職工關注的大量“小金庫”、住房、獎金分配等實際問題，凝聚了人心。“懲處違法亂紀者，樹立正氣”——僅用一年的時間，清理案件5起，判刑9人（其中死刑2人），處理違紀者28人，開除黨籍12人，挽回經濟損失4200萬元，弘揚了正氣。

李家祥還把配給自己的高級車賣掉，解決公司中離休老紅軍的用車問題；向職工公布自己的電話，讓群眾及時反映情況；深入基層蹲點，解決群眾的實際問題。他的電話簿里有300多位機長和群眾的聯系電話。國航干部員工就此樹立起背水一戰、迎難而上、共渡難關的信念，企業也重新煥發了活力。

企業經營 思路正確打勝仗

李家祥在對話中指出，企業作為經濟組織，承擔各種使命和責任，但最重要的一是創造國民財富，二是吸納國民就業，三是提高創新能力。要做到這三條，就必須以提高盈利能力為核心，籌劃各項工作，這是企業履行各種使命責任、實現各種功能價值的基本前提。

2002年10月，按照民航體制改革方案，國航與原西南航、中航浙江公司完成重組成立中國航空集團公司后，李家祥擔任中國航空集團公司黨組書記、副總經理兼中國國際航空公司總裁；2004年8月，他又被任命為中航集團總經理、黨組副書記，兼任國航董事長。

在國航擔任總裁、董事長期間，李家祥提出，做企業短期追求盈利的數量，但從長遠看，企業追求的根本不是盈利數字，而是盈利能力。在李家祥的領導下，國航強調經營業績考核評價體系要突出收益率指標，能全面反映投入產出效果；同時既看盈利數量，更要評價盈利能力，并以此作為評價經營效果的根本標準。他重視把考核結果與任期責任、獎懲、任免掛起鉤來，引導企業謀劃長遠的經營戰略問題。堅持以提高盈利能力為核心，還要突出強調“降本增效”。李家祥回憶說，2006年10月底，他觀察到世界油價

受美國中期選舉影響，回落到56美元一桶的低點。于是他建議國航當時負責油料套期保值的副總經理抓住這一難得的時機。果然，美國中期選舉剛一結束，世界油價迅速回升至64美元一桶，國航從這一筆交易中就節約了數億元人民幣的成本。

在李家祥看來，企業運營第一位的是要有正確的經營管理思路。他常說：“思路正確打勝仗，思路錯誤打敗仗，沒有思路打亂仗。”在總結國航長期以來發展戰略方面的得失，并借鑒國際上一些航空公司的經驗和教訓后，李家祥進一步明確了國航的經營發展思路，堅持國內外并舉，實施樞紐戰略。

2001年，國航即調整機隊結構，賣掉兩架波音747客機，置換適合國內市場的波音737客機。國航寬體機與窄體機的比例由64改為46，完成了內外并舉，以國內市場支撐國際市場，以國際市場帶動國內市場的布局。

在樞紐建設方面，國航從2004年起，陸續從各分公司抽調飛機支援北京樞紐建設，大力開發中轉聯程旅客市場。從2004年開始，經過3年的努力，國航北京樞紐的市場份額已達到45%左右，形成了4個明顯的航班波。2007年，國航聯程收入占其總收入的27%（2004年僅為4.11%），北京樞紐航線利潤增量占客機整體利潤增量的86%。下轉6版》

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眼光超前 執行力強：

李家祥成功的關鍵所在在對話開始前舉行的儀式上，李家祥被《哈佛商業評論》授予“中國上市公司卓越表現50人”榜單第一名獎牌。對此，麥肯錫公司全球董事余進評價說，企業家要真正對股東、對社會負責，就要注重長遠。李家祥執掌國航期間，啟動了樞紐網絡戰略、優勢航線網絡建設以及國際、國內市場協同配合等諸多戰略，使得國航在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。

中歐國際工商學院副教務長許定波教授則把李家祥的成功歸納為兩點：一是具有超前的戰略眼光，能夠迅速找準企業定位，發現企業新的增長點，同時在調整結構的過程中追求長期的價值創造；二是建立了一個有執行力的戰略團隊，同時善于激發干部員工的創造性，確保他的理念能得到很好地推行。

第五篇：海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇主題演講贊

海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇主題演講贊

凡到過海底撈的人，恐怕都很難不對其細致入微的服務留下強烈的印象：顧客入座后，立馬會送上皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，他們的快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網”上，很多顧客對這種貼心服務感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。

海底撈有很多特色服務，比如菜點多了可以退，免費送酸梅湯和豆漿，等座位的時候還有免費小吃等等，這無疑在一定程度上增加了其經營成本。而張勇先生則認為，餐飲業的成本主要是稅收、租金和勞動力成本，食材的成本并不高，所以，消費者是否對口味和服務滿意十分重要。他幽默地說：“餐飲業是現場直播，是不可以回放的，消費者不滿意就不會來了。兩害相權取其輕，我覺得我比其他老總會算賬，因為我會算顧客的賬。做生意是要賺錢的，但是我們不看短期利潤，是看長期成長。”）

2011年1月8日，由中國人民大學商學院主辦的2011中國人力資源管理實踐年會在中國人民大學匯賢樓隆重召開，來自中國人力資源管理研究和實踐領域的意見領袖、行業翹楚匯聚一堂，切磋經驗、激蕩思想，共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。以下為海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇主題演講《如何真正以人為本？——“海底撈”的管理智慧》。

張勇：首先，能夠有機會在這里以海底撈的具體做法啟迪大家在管理上的思維感到非常榮幸。海底撈之所以能夠成功的話，我覺得主要是依賴于兩點：第一，客戶老不停地原諒海底撈層出不窮的錯誤。第二，值得慶幸的是我的競爭對手犯的錯誤比我還多。有時候我就在想，一個人能夠成功，他到底需要什么樣的特征，我觀察之后我發現很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝嗇，有些人胸懷遠大，有些人很卑微，但就是成功了，最可氣的有些人非常討厭，他就是單位一把手，甚至比你更有錢，找不出一個規律，我覺得跟行業特征有關系。比如剛才楊老師談的“狼”文化，制造業要想發展，需要土地建工廠，需要資金，這些東西在政府手里，要得到政府支持，必須得做政府喜歡的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要滿足需求，得把規模和產能做大，要把規模和產能做大就需要訂單，拿不到訂單肯定不行，早期“狼”文化一定會成功。在餐飲服務行業，我覺得沒有什么標桿，早期時候中國只能夠依賴于外國的餐飲企業，比如麥當勞、肯德基，麥當勞有兩個基本點：一是標準化；二是強大的培訓體系。像我們這種民營的餐飲企業，90年代沒辦法模仿。標準化需要錢，需要職位比較高的人制定細則，一臺設備幾十萬，買不了。大家把希望寄托在培訓上，寄托在培訓上也不對。餐飲行業，對于怎么給客人點菜、怎么買單基本不用培訓，但是這么簡單的工作為什么干不好呢？我覺得他是不想干好，他在企業里看不到前途，覺得是不公正的。實話說社會和企業對基層員工特別對民工層面的員工確確實實不公正。而且作為管理者來講，由于我們國家二元城鄉結構，導致教育的不公正，教育不公正引起了非常討厭的后果。有些員工不僅缺乏基本的職業素養，甚至缺乏基本的生活常識。三個月前上海店里云南一個阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃兩顆，沒有效果；她就吃四顆，還是沒效果；一發火吃兩板，最后送去搶救。我舉個例子來說明：90年代早期時候我們規模還不太大，有一天一個挺漂亮的服務員很不在狀態，我脾氣比較暴，就說了她，她扭頭就跑了，我當時沒辦法去追她，忙完之后找她的時候她在宿舍蒙頭大哭，我問她怎么回事兒，她說她爸在工地打工時候摔下來了，腿摔斷了，工頭跑了，需要交2萬元押金，那時候我的規模也很小，我一沖動就把錢給交了，說你不用還了。過后很后悔，這樣會造成不公正，她表現也不算最好，一下給她那么多錢，那時候服務員一個月才一百多塊錢，給她這么多錢，她根本還不起，其他員工怎么想呢？后來我了解之后發現沒有造成不公正，大家覺得張大哥這個人對我們挺好，公正不公正有待于研究。

我們還做了很多具體工作，比如給骨干員工父母發錢，包括對骨干員工子女的教育。我們在不知不覺中做了一些非常不人道的事情，比如很多基層員工夫妻長期分居，到現在為止也解決不了。很多管理者覺得很正常，我們在座各位都和自己家人在一起，為什么他們不可以和自己家人在一起？我們提供一些夫妻房。在我們這個群體里最討厭的是貧窮，包括父母有病不給醫，在人大這個地方大家聽的少。我來自于農村，兩弟兄可能因為幾十元醫藥費分攤不均，可能就會把老頭放那。

我們希望在海底撈建立一個平臺，如果你愿意努力工作，而且能夠做到基本與人為善就有機會。我們在2004年提出雙手改變命運，管理層職位不能過多從外面聘，只能從內部提拔我們的干部，壓力很大，一個服務員教育程度有限，比如現在我們公司一個年薪接近百萬的高管兩三年前在北京做店長的時候，幾年前我們從四川空運枇杷，過來以后送給我們的老客戶，老客戶很喜歡，結果有一年他不要，他說我給我的客戶送紅酒，又體面，還便宜，他說紅酒才9元一瓶，那肯定不行嘛！

作為我們來講，外聘的有經驗管理人員效率其實是最高的，但是我們愿意把這個機會留給大家，能夠從內部提拔的我們盡量從內部提拔。發展到后期，特別是今年，怎么對待你的員工，與他為善。早期我們靠那種方式發展，對自己員工很好，他就全心回報你，層層管理人員開始模仿，模仿到后來會出現什么情況？有一個店長每個月的工資都用于請員工吃飯，員工生病他去看，但是員工測評時候他的測評結果并不是很好，但是他沒有做到與人為善，把親情化當成工作了。如果你讓剛到北京城的小女孩到大醫院看病，去了以后一下就蒙了，不要把對員工的福利和與人為善的行為轉化為債務。

最后給大家介紹一下海底撈的本質，到現在為止真的不是規范化和流程化能夠固定下來的現代企業。這么多年的成功，依賴于社會的高速發展，目前家家排隊，但是海底撈能夠走多遠我真的沒底。

我就說這些，謝謝大家！