第一篇：案例 DDS倒閉的“余震”會(huì)有破壞性嗎？

案例DDS倒閉的“余震”會(huì)有破壞性嗎？

大地震！

深圳東道速遞有限公司(簡稱DDS)于2009年底在長三角地區(qū)發(fā)起的第三輪“華東戰(zhàn)役”再次遭遇失敗，因快速擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂、進(jìn)一步導(dǎo)致了公司業(yè)務(wù)的大潰退。2010年1月22日，全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有“低價(jià)殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價(jià)競(jìng)爭局面的難以為繼。

民營快遞公司DDS從300元、3個(gè)人、1間房子做起，經(jīng)過12年奮斗，DDS在2009年已經(jīng)發(fā)展成為在全國自建網(wǎng)絡(luò)近2000個(gè)、員工12000多名、汽車2400多輛的公司，日均收件量最多時(shí)達(dá)20多萬件。

DDS快遞公司因拖欠商戶貨款和員工工資，致使近日深圳、廣州、東莞、佛山等城市相繼發(fā)生商戶、員工聚集討債、討薪行為。

25日，數(shù)百名深圳東道公司員工和客戶相繼到廣州市天河區(qū)勞動(dòng)和社會(huì)保障局和廣州市政府，呼吁政府有關(guān)部門幫助他們追回DDS拖欠的薪水和款項(xiàng)。初步估算，DDS在整個(gè)廣州地區(qū)欠薪總額多達(dá)800萬元。

在此次事件中受到經(jīng)濟(jì)損失的DDS客戶，呼吁政府有關(guān)部門采取手段追查DDS高管卷款潛逃的問題，為他們討回代收款項(xiàng)。

截至1月25日，廣州共登記滯留快件2100件，正在協(xié)調(diào)疏運(yùn)；深圳3872件快件全部妥投；東莞大朗鎮(zhèn)營業(yè)場(chǎng)地積壓的3007件快件暫被公安部門扣留，延緩處理。

DDS快遞公司因在華東地區(qū)大規(guī)模投資擴(kuò)張管理失控，導(dǎo)致華東地區(qū)的代收貨款4500萬元無法收回；而DDS在其他省市的分公司客戶貨款欠款數(shù)額尚未有公開的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。該公司擅自挪用廣東地區(qū)19個(gè)地市代收貨款4516.6萬元，并拖欠員工工資和押金約1800萬元。

余震！

DDS倒閉后，遺留了大量的問題需要整個(gè)快遞行業(yè)及政府來面對(duì)： 首先是DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？DDS將自己創(chuàng)辦快遞公司稱為“扛起振興民族速遞業(yè)的大旗”，公司宗旨是“為國分憂，為民解難，服務(wù)社會(huì)，報(bào)效祖國”。這個(gè)“草莽英雄”的壯烈倒下留下了大量的運(yùn)單需要有公司出來善后。順豐公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動(dòng)站出來承擔(dān)其巨大的社會(huì)責(zé)任？如果是這樣，那么順豐解決DDS公司遺留問題的主要困難是：①DDS留下的全國業(yè)務(wù)票數(shù)約為10萬票，即使順豐只承擔(dān)一半的業(yè)務(wù)處理任務(wù)，那么也需要增加5萬票的處理能力，順豐的營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)能夠承受嗎？會(huì)不會(huì)由此影響到順豐自身的業(yè)務(wù)，會(huì)不會(huì)降低公司自己客戶的滿意度？這些都需要用數(shù)字分析來證明。②DDS倒閉時(shí)臨近春節(jié)，順豐公司每年業(yè)務(wù)最忙的時(shí)候也是春節(jié)，如果承擔(dān)了DDS的善后事宜，那么順豐的工作人員所承受的工作壓力就會(huì)超出以往任何時(shí)候，員工們都愿意這么做嗎？這個(gè)也需要進(jìn)行調(diào)查。③DDS的業(yè)務(wù)大多數(shù)是“代收貨款”的業(yè)務(wù)，而順豐公司以前一直對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)持保守和謹(jǐn)慎態(tài)度，所以順豐公司并沒有非常完善的“代收貨款”業(yè)務(wù)流程，員工也并不是非常擅長這一業(yè)務(wù)，那么是不是需要進(jìn)行員工的重新培訓(xùn)呢？這么短的時(shí)間如何能夠保證培訓(xùn)的質(zhì)量呢？

其次是DDS的客戶分流的問題。DDS倒閉后，原來客戶的快遞需求仍然客觀存在，需要找到分流的出口。從這種意義上來說，這將在較大程度上增加順豐公司在快遞市場(chǎng)中的市場(chǎng)份額。按照常規(guī)思維：增加了市場(chǎng)份額就增加了順豐的營業(yè)額，也就增加了公司的利潤，DDS的倒閉對(duì)于順豐公司來說是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。然而，事實(shí)卻并不會(huì)這么簡單。首先，縱觀DDS的倒閉，其中一個(gè)非常重要的原因就是業(yè)務(wù)發(fā)展太快，資金壓力過大導(dǎo)致企業(yè)整體供血不足。如果順豐主動(dòng)承接DDS的分流客戶，那么順豐是不是也會(huì)面臨與DDS類似的問題？其次，DDS的客戶與順豐公司的已有客戶群體屬于不同的市場(chǎng)層次，兩者對(duì)于快遞公司的消費(fèi)訴求是存在本質(zhì)差別的。DDS一貫以低價(jià)著稱，在市場(chǎng)中有“低價(jià)殺手”之稱；而順豐公司強(qiáng)調(diào)的是“中高端”客戶。兩者客戶層次的顯著不同將會(huì)帶來順豐公司運(yùn)營過程中客戶滿意度如何實(shí)現(xiàn)的難題。最后是DDS的客戶大多數(shù)需要“代收貨款”，接受其分流客戶后，如何設(shè)計(jì)和規(guī)劃順豐公司的業(yè)務(wù)流程也是擺在順豐公司管理層面前的一道難題。

最后，通過DDS倒閉時(shí)間反映出當(dāng)前我國快遞行業(yè)監(jiān)管存在“盲區(qū)”，如何加強(qiáng)對(duì)行業(yè)發(fā)展的監(jiān)管將成為政府部門的首要任務(wù)。值得反思的是，在2010年1月DDS被曝欠款上億之前，江浙滬的倒閉已經(jīng)顯現(xiàn)了一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，而不知為何，這似乎沒有能夠引起各方面的足夠重視。在DDS江浙滬分公司倒閉之后，繼續(xù)使用DDS代收貨款業(yè)務(wù)的商戶仍然不在少數(shù)。同時(shí)，各地DDS明知公司出現(xiàn)問題，對(duì)客戶貨款依然照收不誤，同時(shí)任意修改返款時(shí)間；此外，DDS還被曝任意挪用客戶貨款，這些問題都值得深思。2009年10月份，新《郵政法》才正式明文規(guī)定快遞行業(yè)的監(jiān)管部門歸屬各地的郵政管理局，而目前的監(jiān)管大多也只停留在規(guī)模較大的快遞公司，類似DDS這種注冊(cè)資本只有百萬元的快遞企業(yè)很難得到及時(shí)監(jiān)控。郵政管理局主要監(jiān)管郵政業(yè)務(wù)，而并非針對(duì)公司，而郵政業(yè)務(wù)里并沒有明確規(guī)定“代收貨款”這一個(gè)項(xiàng)目。目前，可以代收貨款的不光是快遞公司，其他許多物流企業(yè)都可以這樣做。雖然現(xiàn)在的快遞和物流界限越來越小，但按規(guī)定，物流企業(yè)是由交通部門監(jiān)管，而如果有國際貨代則由商務(wù)部來監(jiān)管，再涉及到一些更深層次的信貸金融問題又會(huì)歸銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管。由此一來，針對(duì)快遞企業(yè)承擔(dān)代收貨款業(yè)務(wù)的監(jiān)管在法律方面確實(shí)存在著一定的“盲區(qū)”，這也讓相關(guān)部門感到無從下手監(jiān)管。

討論題： 深圳DDS（東道物流）突然倒閉的主要原因，說明我國快遞業(yè)困境與機(jī)遇，探討我國快遞企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路。

我國民營快遞業(yè)要走上健康有序的發(fā)展軌道，兼并重組將是必然趨勢(shì)。面對(duì)國內(nèi)快遞業(yè)服務(wù)質(zhì)量差、核心競(jìng)爭力低的局面，運(yùn)用并購手段推動(dòng)快遞業(yè)整合重組將成為快遞業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路。

我國快遞業(yè)發(fā)展瓶頸還體現(xiàn)在融資難、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題、缺乏資金支持、IT技術(shù)支持以及人才支持使得技術(shù)和設(shè)備跟不上，服務(wù)質(zhì)量也大打折扣以及行業(yè)進(jìn)入門檻低，企業(yè)多而分散，低價(jià)惡性競(jìng)爭等方面。

突破我國快遞業(yè)發(fā)展的瓶頸，可以從以下幾方面入手：第一，國內(nèi)快遞業(yè)必須通過資源整合、兼并重組來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，努力做大做強(qiáng)。第二，必須利用本土優(yōu)勢(shì)，提高技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量，建立快遞企業(yè)品牌。第三，快遞功能由單一朝多元化發(fā)展；快遞客體從一般信函、包裹等朝電子、醫(yī)藥、汽車零部件、高檔日化品等高端商品發(fā)展。第四，采取差異化經(jīng)營方式，做好市場(chǎng)細(xì)分，錯(cuò)開競(jìng)爭領(lǐng)域，避免服務(wù)層次、對(duì)象和產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向。

對(duì)民營企業(yè)而言：

（一）完善快遞業(yè)法規(guī)，促進(jìn)快遞業(yè)規(guī)范化發(fā)展

我國快遞業(yè)已有 30 多年的發(fā)展歷史，產(chǎn)業(yè)規(guī)模也在不斷地?cái)U(kuò)大，但是到目前為止仍然沒有一部專門的快遞法。

（二）提升快遞服務(wù)質(zhì)量，贏得消費(fèi)者信任

據(jù)國家郵政局 2010 年 10 月調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)快遞服務(wù)的意見主要集中在投遞和售后服務(wù)兩方面!我國民營快遞企業(yè)本身競(jìng)爭力就弱，只有在服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平上有較大提升，才能消除消費(fèi)者對(duì)民營快遞企業(yè)的信任危機(jī)，贏得消費(fèi)者的信任!

（三）加強(qiáng)快遞企業(yè)間的聯(lián)合與協(xié)作，增強(qiáng)整體競(jìng)爭力

金融危機(jī)加劇了快遞市場(chǎng)的競(jìng)爭，對(duì)于規(guī)模大“實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)，金融危機(jī)可能是一個(gè)加快兼并擴(kuò)張”做大做強(qiáng)的機(jī)遇；對(duì)于中小物流企業(yè)，通過資源整合的方式，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，抱團(tuán)取暖，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)間的合作尤其重要!

（四）積極引進(jìn)現(xiàn)代信息技術(shù)，提高服務(wù)的質(zhì)量和效益

現(xiàn)代信息技術(shù)廣泛應(yīng)用于快遞行業(yè)不僅可以減少企業(yè)的運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，而且可以使快遞服務(wù)更加安全便捷!國際四大快遞巨頭之所以可以在最短的時(shí)間內(nèi)占取快遞市場(chǎng)份額的原因就是不斷開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)!如 UPS 于 2006 年 9 月在中國指定的城市部署了 DIADIV(第四代速遞資料收集器)!DIADIV擁有與藍(lán)牙“WiFi”GPRS 以及 CDMA四個(gè)無線網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)連接的能力，確保一對(duì)一的可靠服務(wù)!所以，民營快遞企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代技術(shù)為消費(fèi)者提供更加便捷，安全的服務(wù)!2 民營快遞企業(yè)，是否也應(yīng)該主動(dòng)的配合政府部門進(jìn)行快遞業(yè)務(wù)監(jiān)管，共同努力探索符合中國國情的政府監(jiān)管模式呢？

應(yīng)該！

我國中小民營快遞企業(yè)在發(fā)展中存在以下三個(gè)突出問題。

1.資金不足

物流快遞企業(yè)是資金投入比較大的行業(yè), FedEx、UPS、DHL 每年都以幾十億的投入來擴(kuò)大和完善其服務(wù),而民營企業(yè)卻幾乎都是十萬、二十萬的投入,一些小企業(yè)可能更小。民營快遞企業(yè)資金不足導(dǎo)致技術(shù)裝備和設(shè)施落后,運(yùn)輸工具轉(zhuǎn)載率、裝卸設(shè)備荷載率及倉儲(chǔ)設(shè)施空間利用率以及快件的自動(dòng)分揀率都較低。同時(shí),資金不足是民營快遞企業(yè)難以形成遍布全國的投遞網(wǎng)絡(luò)和綜合運(yùn)輸能力的主要原因。

2.管理水平低下

中小民營快遞企業(yè)由于處在創(chuàng)立或成長期,資金和企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足,導(dǎo)致企業(yè)沒能力雇用較為專業(yè)的企業(yè)管理人員,企業(yè)的管理人員由企業(yè)創(chuàng)立者組成,并負(fù)責(zé)企業(yè)全部的管理工作。隨著企業(yè)的發(fā)展,這勢(shì)必成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素。中小民營快遞企業(yè)的信息化水平低就是管理水平低下的體現(xiàn)。大部分中小民營快遞沒有統(tǒng)一集中的信息管理系統(tǒng),不具備運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)處理快遞信息的能力,無法及時(shí)準(zhǔn)確地為客戶提供快件的全程在線跟蹤和隨時(shí)解答顧客查詢等,信息管理水平和處理手段落后。

3.從業(yè)人員素質(zhì)不高

中小民營企業(yè)在其創(chuàng)立期一般只雇用幾十個(gè)甚至十多個(gè)員工,這些員工大多是文化水平較低的,他們只負(fù)責(zé)郵件的接收和遞送。多數(shù)企業(yè)又不注重對(duì)員工的培訓(xùn),致使員工專業(yè)技能差,服務(wù)意識(shí)不強(qiáng),服務(wù)態(tài)度差。這些員工在沒有物質(zhì)激勵(lì)的情況下,工作一段時(shí)間之后就會(huì)表現(xiàn)得消極懶散以及對(duì)工作的不負(fù)責(zé),使得企業(yè)的服務(wù)水平低下,嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象,削弱了客戶對(duì)企業(yè)的忠誠度。另外,民營快遞企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)道德規(guī)范教育不夠重視,然而良好的職業(yè)道德規(guī)范是快遞企業(yè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭手段之一,甚至是決定企業(yè)生死的關(guān)鍵因素。丟件、盜件、搶件、遲到和快件損壞導(dǎo)致民營快遞頻繁遭到投訴,而這類工作失誤有80%以上的原因是由于職業(yè)道德水準(zhǔn)不高造成的。

也正是以上問題凸顯了加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管的重要性。(1)建立合理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的需要

保護(hù)自由競(jìng)爭的需要。在自由經(jīng)濟(jì)的情況下,每一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益都會(huì)追求理性的最大化行為,使其自身利益最大化。而資源配置的手段是“看不見的手”,即價(jià)格和價(jià)值規(guī)律。市場(chǎng)自由的核心在于自由競(jìng)爭,“看不見的手”的作用是以競(jìng)爭為基礎(chǔ)的,競(jìng)爭越充分,資源配置的效率就越高。因此,郵政快遞市場(chǎng)的競(jìng)爭程度決定了該市場(chǎng)的效率,郵政快遞監(jiān)管對(duì)保護(hù)郵政快遞市場(chǎng)的自由競(jìng)爭十分必要。

(2)反壟斷的需要

壟斷是市場(chǎng)失靈的重要表現(xiàn),反壟斷是郵政快遞市場(chǎng)需要監(jiān)管的一個(gè)原因。郵政快遞市場(chǎng)失靈的首要表現(xiàn)是郵政快遞市場(chǎng)的自然壟斷。郵政快遞市場(chǎng)的壟斷表現(xiàn)為單個(gè)郵政公司完全壟斷或少數(shù)郵政公司寡頭壟斷。由于各家郵政快遞公司入市時(shí)間不同,經(jīng)營管理水平,業(yè)務(wù)活動(dòng)區(qū)域以及職工隊(duì)伍素質(zhì)各異。實(shí)力較強(qiáng)的郵政快遞公司在競(jìng)爭初期依據(jù)其優(yōu)勢(shì),以此排擠其它公司,迫使他們退出郵政快遞市場(chǎng),以便取得壟斷地位,然后再抬高費(fèi)率至邊際成本以上,獲取壟斷利潤,從根本上損害顧客利益。因此,有必要通過郵政快遞監(jiān)管,發(fā)揮消除或防止郵政快遞市場(chǎng)壟斷地作用。

（3）避免過度競(jìng)爭的需要

過度竟?fàn)幨怯捎跊]有可行的約束退出機(jī)制造成的,多數(shù)市場(chǎng)主體都達(dá)不到經(jīng) 濟(jì)規(guī)模,整個(gè)市場(chǎng)集中度不高。快遞業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,市場(chǎng)規(guī)模已趨于飽和狀態(tài)。市場(chǎng)中的眾多快遞企業(yè),為了自身的利益,必然會(huì)進(jìn)行過度競(jìng)爭。而過度競(jìng)爭的是一種毀滅性競(jìng)爭,是沒有贏家的,受傷害的永遠(yuǎn)是顧客。因此,加強(qiáng)快遞監(jiān)管,防止快遞市場(chǎng)上出現(xiàn)過度競(jìng)爭是非常重要的。

第二篇：DDS倒閉給快遞經(jīng)營者的啟示

dds倒閉給快遞經(jīng)營者的啟示

dds—一個(gè)奮斗成長了12年，在華南地區(qū)經(jīng)營情況不錯(cuò)的快遞公司一夜間轟然坍塌，令人感慨不已。

前車之覆，后車之鑒。業(yè)內(nèi)人士積極探討dds倒閉的原因，吸取教訓(xùn)是很有益處的。

我認(rèn)為dds倒閉的原因，從根本上說還是總部的戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)了問題—進(jìn)軍華東市場(chǎng)并不錯(cuò)，但不顧客觀條件，急躁冒進(jìn)毀了一個(gè)很有希望的快遞企業(yè)！

其中重要的啟示有四：

一、穩(wěn)妥與冒進(jìn)—要正確規(guī)劃企業(yè)的擴(kuò)張速度。做企業(yè)都想發(fā)展的快一些，都想做大做強(qiáng)，無可非議，但必須量力而行。回顧我國民營快遞企業(yè)的發(fā)展過程，幾乎都是從先做好一條線，一個(gè)點(diǎn)，從中積累資金，積累經(jīng)驗(yàn)，蓄積力量，再擴(kuò)展為一個(gè)片、幾個(gè)片，進(jìn)而聯(lián)成全國大網(wǎng)的。這個(gè)過程在快與慢的關(guān)系上始終遵循一個(gè)原則，即有效益的擴(kuò)張。有效益、企業(yè)能承受，擴(kuò)張的步伐就走快一點(diǎn)；反之企業(yè)擴(kuò)張的步伐就走慢一點(diǎn)，決不做長期的虧本生意。如果一個(gè)企業(yè)缺乏雄厚的資金支持，盲目擴(kuò)張，必然遭受挫折。

二、直營與加盟—要正確設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營組織模式。現(xiàn)在有種觀點(diǎn)認(rèn)為快遞企業(yè)的經(jīng)營組織模式直營優(yōu)于加盟。我認(rèn)為對(duì)這個(gè)問題的看法不可絕對(duì)化，要具體情況具體分析。以dds為例，總部企業(yè)經(jīng)營盈利能力有限，資金支持力量不足，管理缺失較多，在市場(chǎng)擴(kuò)張中還力不勝任地一味強(qiáng)調(diào)直營，把經(jīng)營壓力，資金壓力，管理壓力等各種風(fēng)險(xiǎn)都集中到總部身上，結(jié)果一處潰敗，殃及全網(wǎng)，全軍覆沒，其教訓(xùn)非常深刻。我認(rèn)為企業(yè)加盟是快遞企業(yè)在資金管理諸多能力不足情況下，迅速擴(kuò)張市場(chǎng)的一種企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)舉，它雖有很多先天不足，但各加盟企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力充沛，活力充足；經(jīng)營講效益，生產(chǎn)有效益；企業(yè)擴(kuò)張快，成本低，風(fēng)險(xiǎn)分散，這些優(yōu)點(diǎn)是直營式的基層企業(yè)很難做到的。我認(rèn)為加盟式網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在保持各加盟企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營核算基本框架的基礎(chǔ)上，積極推行股份制改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股份多元是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

三、代收貨款—要嚴(yán)密設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制措施。因經(jīng)營資金緊張而挪用代收貨款資金使dds的經(jīng)營決策者們一步一步走向犯罪的深淵。怎樣確保代收貨款安全，這個(gè)嚴(yán)峻的問題擺在了快遞企業(yè)總部的經(jīng)營決策者的面前。從快遞業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)來看，物流與信息流、資金流“三流”高度融合是必然，唯其如此，企業(yè)才能適應(yīng)市場(chǎng)需求，具備競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。也就是說開辦代收貨款業(yè)務(wù)是快遞企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展必不可少的手段。但開辦這項(xiàng)業(yè)務(wù)要嚴(yán)格設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制措施，盡可能用技術(shù)手段管理風(fēng)險(xiǎn)，有完善的資金結(jié)算管理信息系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)人錢分離管理。我認(rèn)為當(dāng)前應(yīng)立即采取一個(gè)重要的管理措施；即對(duì)代收貨款設(shè)置專用銀行帳戶，該賬戶只能用于歸集代收貨款以及與代收貨款委托人的結(jié)算。資金運(yùn)行接受金融部門監(jiān)管。那種將代收貨款與企業(yè)財(cái)務(wù)資金混用一個(gè)賬戶、甚至使用個(gè)人信用卡結(jié)算代收貨款資金的做法，蘊(yùn)藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)立即糾正。

四、經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策—反思總部企業(yè)的戰(zhàn)略決策體制和機(jī)制。當(dāng)前國內(nèi)的民營快遞企業(yè)大都如dds一樣是由親緣關(guān)系形成的“家族”企業(yè)。這種企業(yè)受掌門人個(gè)人能力限制，弊端很多，管理決策風(fēng)險(xiǎn)極大，亟待向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)型。特別是企業(yè)越做越大、網(wǎng)絡(luò)遍布全國、經(jīng)營層級(jí)已延伸到縣鄉(xiāng)、需要有專業(yè)的部門、專業(yè)的人員對(duì)企業(yè)實(shí)行全面系統(tǒng)的現(xiàn)代科學(xué)管理時(shí)，轉(zhuǎn)型的緊迫性已刻不容緩。這里應(yīng)該特別指出的是網(wǎng)絡(luò)型快遞企業(yè)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略決策能力是快遞企業(yè)的核心競(jìng)爭力，它決定著快遞企業(yè)全網(wǎng)的生死興衰，如果說快遞企業(yè)有什么經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，那第一位的風(fēng)險(xiǎn)必定是總部企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)往往是根本性的，全局性的。那種“家族”式企業(yè)僅靠掌門人和少數(shù)幾個(gè)決策人謀劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，作出企業(yè)戰(zhàn)略決策的體制無異已大大不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了。對(duì)此，總部企業(yè)的掌門人和經(jīng)營決策者們不可不察、不可不慎！

第三篇：dds快遞公司倒閉真正原因：當(dāng)理想通向地獄

快遞公司倒閉真正原因： dds 快遞公司倒閉真正原因：當(dāng)理想通向地獄
作者：佚名 文章來源：商界 更新時(shí)間：2010-5-26 21:31:42 關(guān)注： 文章導(dǎo)讀 而據(jù)相關(guān)專家分析，順豐一年的銷售額大概應(yīng)該在 60 億元左右，我們?cè)谶@里可以做一個(gè)粗略

的計(jì)算，假設(shè)順豐的純利潤往高里算是 10％，也就是說順豐一年的成本是 54 億元、一個(gè)月就是 4.5 億元、一天就是 0.15 億元；如果再算上申通、圓通、天天等，快遞行業(yè)一滅的成本攤銷數(shù)額非常驚人。換個(gè)說法 即郜偉只帶了順豐 2 天的成本就開始了他妄圖稱霸全國市場(chǎng)的狂想之旅。

被銬上手銬的那一瞬間，郜偉還是忍不住閉上了眼睛。12 年的摸爬滾打，換來的不是財(cái)富和聲望，不是幸福與理想，竟是那黑壓壓一 片堵在門外的債主。債主們手持標(biāo)語、一臉憤懣、甚至惡語相向，總也揮之不去的 討罵聲分外刺耳……這一切的一切，他不愿再想，也不忍再見。邁向警車的步履恍惚而蹣跚，依稀想起自己偉大的理想與榮耀，而在這一刻，被狂熱的理想烤得火熱的心終于冷卻下來。井岡山的夢(mèng)想 “我們所要建立的公司，從她醞釀?wù)Q生的那一刻起，就有別于世界上的一切公 司，她是最有理想、最有紀(jì)律、最有感情、最有效率、最有發(fā)展前途的公司。” 1997 年 7 月，井岡山之巔，郜偉狂氣頓生。這一年，郜偉 35 歲。時(shí)任深圳郵局速遞局總經(jīng)理。而 70 年前，同樣 35 歲的毛主席帶領(lǐng)著一支只有幾百人的紅軍隊(duì)伍開進(jìn)了井岡 山，點(diǎn)燃了革命的星星之火。登上井岡山的那一刻，郜偉仿佛有了一瞬間的頓悟： 毛主席能從井岡山，聚幾百人奮斗二十年，解放中國。吾等何不能以數(shù)十人之始，立足深圳，占領(lǐng)世界市場(chǎng)? 回到深圳的那個(gè)晚上，郜偉徹夜難眠。欲望的烈火點(diǎn)燃了自小就埋藏在他心中 的那片廣袤的森林。…… 2008 年 3 月，十年轉(zhuǎn)瞬即逝。45 歲的郜偉每每回憶起當(dāng)初果斷辭職下海的決定，仍舊一臉興奮。當(dāng)年，就在從井岡山返回深圳的兩個(gè)多月后，三個(gè)人、三百塊錢、一間房子，深圳勤誠快遞有限公司(DDS)倉促地誕生了。經(jīng)過精心調(diào)查，郜偉總結(jié)出了同城速遞的幾大特點(diǎn)：成本相對(duì)較少，規(guī)模相對(duì) 較小，一人一輛自行車就能跑一個(gè)區(qū)。在這種“輕資產(chǎn)”的運(yùn)作模式下，郜偉有能 力實(shí)現(xiàn)在低價(jià)的同時(shí)保證盈利，在這個(gè)階段，市場(chǎng)占有率起著至關(guān)重要的作用。

這一調(diào)查結(jié)論，使郜偉在深圳幾乎演繹了 70 年前的井岡山傳奇： 十年的打拼，勤誠快遞在深圳地區(qū)已經(jīng)擁有了 10％左右的市場(chǎng)份額，并成為令 行業(yè)巨頭順豐快遞在深圳地區(qū)最為擔(dān)心的競(jìng)爭對(duì)手之一。然而，也正是這一調(diào)查結(jié)論，為此后 DDS 的慘敗

種下了第一顆種子。源頭啞彈 “東道是理想，是信仰，是目標(biāo)。DDS 是旗幟。快遞是道路。東道人是高舉旗 幟，在快遞道路上奔向理想的一群人。” 深圳市場(chǎng)的成功，直接刺激了自小就開始萌芽的瘋狂計(jì)劃在郜偉心中提前開始 醞釀。在郜偉看來，同城速遞的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式同樣適用于全國市場(chǎng)的開發(fā)。各 省各市之間就好比深圳各區(qū)縣之間，只不過是范圍放大了而已，本質(zhì)上并沒有多大 的區(qū)別。至于成本和預(yù)算，這些都不是問題。在郜偉看來，手上的 3000 萬元應(yīng)該夠了。而據(jù)相關(guān)專家分析，順豐一年的銷售額大概應(yīng)該在 60 億元左右，我們?cè)谶@里可 以做一個(gè)粗略的計(jì)算，假設(shè)順豐的純利潤往高里算是 10％，也就是說順豐一年的成 本是 54 億元、一個(gè)月就是 4.5 億元、一天就是 0.15 億元；如果再算上申通、圓通、天天等，快遞行業(yè)一滅的成本攤銷數(shù)額非常驚人。換個(gè)說法即郜偉只帶了順豐 2 天 的成本就開始了他妄圖稱霸全國市場(chǎng)的狂想之旅。很顯然，郜偉完全沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。DDS 開始嘗試使用瘋狂的低價(jià)戰(zhàn)術(shù)攻擊同行、爭取市場(chǎng)。其當(dāng)時(shí)的快遞價(jià)格定 在同城 5 塊，甚至一度降到同城三件 10 塊的至低點(diǎn)。這種在同行們眼中無異于“自 取滅亡”的傾銷方式，卻在市場(chǎng)用戶不斷擴(kuò)大的刺激下，成為郜偉“以賺養(yǎng)虧”的 開始。當(dāng)然，關(guān)于 DDS 的經(jīng)營，郜偉有他自己的想法。在他看來，要真正做到稱霸全 國市場(chǎng)，規(guī)模是決定其成敗的核心要素，只有在最短的時(shí)間內(nèi)將規(guī)模做到最大，才 具備在整個(gè)行業(yè)內(nèi)的話語權(quán)。“到那時(shí)，賺錢還不是水到渠成的事?” 而不得不提到的是，郜偉在深圳創(chuàng)業(yè)的十年，也是中國民營快遞飛速發(fā)展的十 年。1993 年，順豐快遞和申通快遞分別在珠三角、長二三角成立；1994 年初，宅急 送在北京成立；2005 年 12 月，中國按照 WTO 協(xié)議全而對(duì)外資開放物流及快遞業(yè)；2 007 年 9 月，《快遞服務(wù)》郵政行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布為快遞業(yè)提供了規(guī)范服務(wù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我國快遞業(yè)已經(jīng)形成了一個(gè)規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)；2008 年，我國登記備案的快遞企業(yè)已 經(jīng)達(dá)到 5000 余家，從業(yè)人員達(dá)到 23.1 萬人。要想在這樣一個(gè)龐大的市場(chǎng)上出類拔萃，擴(kuò)張成為郜偉的唯一選擇，且時(shí)間相

當(dāng)緊迫。整個(gè) 2008 年下半年，郜偉在短時(shí)間內(nèi)理清了 DDS 未來的發(fā)展思路。思路可以概括為兩條： 一是繼續(xù)鞏固并推進(jìn)現(xiàn)有的深圳、廣州、東莞三個(gè)利潤點(diǎn)，用這三大市場(chǎng)的利 潤來拉動(dòng)整個(gè)華南區(qū)市場(chǎng)的運(yùn)營，從而進(jìn)一步保證那些虧損地區(qū)的正常運(yùn)作； 二是積極準(zhǔn)備將“以點(diǎn)養(yǎng)面”的經(jīng)營思路作為進(jìn)一步占領(lǐng)全國市場(chǎng)的核心武器。稱霸全國市場(chǎng)，郜偉等這一刻等

等得太辛苦了。早在 2005 年 8 月，化身東道物流(簡稱 DDS)的勤誠速遞就以一種極高的姿態(tài)走入人們的視野。東道，取“東方神靈，道行天下”之意，這無疑體現(xiàn)了郜偉稱霸全國的決心。當(dāng)然，這種缺乏市場(chǎng)認(rèn)知的 盲目轉(zhuǎn)型也為 DDS 在進(jìn)軍全國市場(chǎng)的起點(diǎn)埋下一枚致命的啞彈。降價(jià)!擴(kuò)張!“在理性與感性的抉擇中我們常常無所適從，那是因?yàn)槲覀兊男叛霾粔驁?jiān)定。” 2008 年下半年，DDS 擴(kuò)展的首戰(zhàn)場(chǎng)定在了上海。2009 年 2 月，“降價(jià)降價(jià)再降價(jià)，打造全國最低價(jià)!”的口號(hào)響遍東道。而后 短短兩個(gè)月的時(shí)間，如此低價(jià)的快遞服務(wù)迅速被市場(chǎng)接受，DDS 不僅開通了江浙滬 皖全境通達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，招聘了 2500 多名員工，日收件量更是迅速膨脹到兩萬件。準(zhǔn)電沒法阻擋 DDS 瘋狂擴(kuò)張的勢(shì)頭，所有的員工似乎也被郜偉的偉大理想所感 染著。這一天，華東地區(qū)的、Ik 務(wù)員們意外地收到一封來自老總郜偉的郵件，郵件中 提到了公司新頒布的三項(xiàng)員工激勵(lì)措施：一是把加盟制公司、加盟商的利潤全部取 消，轉(zhuǎn)讓給員工；二是公司通過大規(guī)模的資金投入，打造通達(dá)全國的網(wǎng)絡(luò)；三是公 司對(duì)業(yè)務(wù)員實(shí)現(xiàn)月結(jié)結(jié)算，使每個(gè)業(yè)務(wù)員當(dāng)天收到的現(xiàn)款全部落進(jìn)自己的腰包。新規(guī)定意味著： 其他公司的業(yè)務(wù)員拉一個(gè)十塊錢的件只能得到一至兩元的提成，而東道的業(yè)務(wù)員能拿到四至五元、甚至更多。員工們開始變得瘋狂，誰也沒有意識(shí)到郜偉是在 DDS 內(nèi)部資金鏈出現(xiàn)了何等程 度的危機(jī)下才無奈做出了這樣的決定。由低價(jià)策略攻占的市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，從而導(dǎo)致 虧損額隨著擴(kuò)張速度迅猛上漲，3000 萬元資金早已所剩無幾。問題還不僅僅出在資金鏈上：大批高速擴(kuò)張所需要的業(yè)務(wù)員在一進(jìn)入公司即投 身市場(chǎng)，缺乏必要的員工培訓(xùn)，這也是為什么當(dāng) DDS 出現(xiàn)問題的時(shí)候，立馬“樹倒 猢猻散”的主要原因。受到繁榮表象的鼓舞，DDS 將幾乎所有精力都放在了市場(chǎng)擴(kuò) 張上，公司本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力幾乎為零。被稱霸全國理想灼燒著的 DDS 像一頭饑餓的豹子，向同行們表演著一場(chǎng)瘋狂馳 騁的大戲：

3 月份搶占上海； 4 月份開展華南營業(yè)部改造和租車計(jì)劃。5 月份實(shí)現(xiàn)全國直通華南、華東每個(gè)縣城6 月份開展上海至江浙 19 個(gè)地市的“上午收下午達(dá)”建設(shè)，與此同時(shí)全面展開 以搶占北京市場(chǎng)為核心的華北攻略。10 月份面向全國范圍推出代收貨款業(yè)務(wù)…… 所有這一切只為在最短時(shí)間內(nèi)把東道推向占領(lǐng)全國市場(chǎng)的制高點(diǎn)。直到 2009 年 11 月，這種用虧損支撐起來的大規(guī)模擴(kuò)張仍在繼續(xù)。彼時(shí)，DDS 已然全資擁有包括香港、廣州、東莞、上海、北京等國內(nèi)幾十個(gè)分公司，其他加盟 分公司近百

；另有 800 多個(gè)自建服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，自有員工 12000 多名，汽車 2400 多輛，口均收件量達(dá)到 20 多萬件。當(dāng)然，與之相對(duì)應(yīng)的是，公司的資金鏈因?yàn)殚L時(shí)間支持低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)的經(jīng)營策 略已經(jīng)撐到了難以為繼的臨界點(diǎn)。致命一搏 “今年，我們拿下了華東和國內(nèi)之后，華北已經(jīng)成為全國三大支柱中最短的一 條腿了。” 作為公司的創(chuàng)始人兼董事長，郜偉在 DDS 所扮演的從來都是絕對(duì)領(lǐng)袖的角色。2009 年 6 月，郜偉在北京分公司的一次會(huì)議中明確提出：要在金融危機(jī)之后的 市場(chǎng)低點(diǎn)，迅速搶占華東、華北，稱霸全國快遞市場(chǎng)。事后，據(jù) DDS 前高層對(duì)媒體宣稱：當(dāng)時(shí)的郜偉希望借華東市場(chǎng)的快速占領(lǐng)作為 推動(dòng)，一鼓作氣攻進(jìn)以北京為突破口的華北市場(chǎng)。而公司內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)部分反對(duì)派，他們認(rèn)為以公司目前的資金儲(chǔ)備，若僅以低價(jià)策略出擊到最后恐怕會(huì)騎虎難下。在上海，DDS 的成績相當(dāng)不錯(cuò)。短短 5 個(gè)月時(shí)間里，其日接單量暴增至 15 萬件。為了應(yīng)對(duì)日益增長的業(yè)務(wù)需求以及向上海周邊城市輻射，DDS 當(dāng)時(shí)還準(zhǔn)備接下來招 收 1 萬名快遞員。但與此同時(shí)，低價(jià)策略所帶來的成本壓力和突然增大的業(yè)務(wù)量，讓 DDS 本來就 極其嚴(yán)重的資金矛盾更加凸顯。在搶占市場(chǎng)上，DDS 仍然實(shí)施一貫的“同城 5 塊，省內(nèi) 6 塊，跨省 8～10 塊，量大 8 折”的低價(jià)策略，與行業(yè)內(nèi)同級(jí)業(yè)務(wù)的普遍價(jià)格相比較，DDS 的定價(jià)至少要 低 20％。甚至是低于同城快遞最低 6 元的成本價(jià)格。而 3000 萬元的資金儲(chǔ)備甚至 撐不滿一個(gè)月。精明的郜偉想出了將“自營”與“加盟”的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，創(chuàng)造讓“每個(gè)員工都 成為小老板”的應(yīng)對(duì)策略，以解決資金短缺的問題。然而收效甚微。在郜偉信守的人生格言里，有一句叫做“兵行險(xiǎn)棋方能勝，事到絕處始逢生。” 為了迅速稱霸全國快遞市場(chǎng)，郜偉開始了一場(chǎng)此后讓 DDS 徹底淪落地獄的“致命賭

局”——代收貨款。從 2009 年 10 月 26 日開始，DDS 快遞開通全國代收貨款業(yè)務(wù)。“代收貨款”的業(yè)務(wù)方式主要是由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點(diǎn)，再 由該業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。由于區(qū)域內(nèi)代收 5000 元貨款免手續(xù)費(fèi)，DDS 吸引了不少商家。為解資金之渴，郜偉開始使用客戶的代收貨款作為周轉(zhuǎn)，代收貨款在短短數(shù)月間已經(jīng)出現(xiàn)上千萬元 的資金缺口。而與此同時(shí)，越來越多的客戶開始抱怨甚至投訴 DDS 代收貨款返款不 及時(shí)等問題。誰都沒有想到此時(shí)的郜偉正在進(jìn)行一場(chǎng)“拆東墻補(bǔ)西墻”的冒險(xiǎn)游戲。這一搏在事后也被認(rèn)為是 DDS 最終無法回頭的主要原因之一。“單純的快遞企 業(yè)倒閉，滯留的部分快件

由其他企業(yè)按手就可以妥善解決，但是代收貨款的資金漏 洞就比較難以收拾。小紅馬可以安然退出，DDS 卻不能全身而退，正是這個(gè)原因。” 圓通快遞陳松海在中國快遞協(xié)會(huì)組織召開的代收貨款業(yè)務(wù)安全問題研討會(huì)中如是說 道。崩盤 “淘寶即將上線、跟聯(lián)邦快遞、TNT 等的戰(zhàn)略合作即將達(dá)成、風(fēng)險(xiǎn)投資團(tuán)隊(duì)即 將入駐……當(dāng)這一切曙光開始展現(xiàn)的時(shí)候，我們卻陷入了萬丈深淵。” 2009 年 11 月 20 日，對(duì)進(jìn)軍全國市場(chǎng)所需資金的過低估計(jì)以及基于 “規(guī)模至上” 原則下的瘋狂擴(kuò)張，終于導(dǎo)致 DDS 從一開始就埋下的那枚啞彈被引爆。一封名為《靠我們自己挽救東道大業(yè)》的郵件開始在網(wǎng)上流傳。郜偉在這封發(fā)給東道所有員工的信里主動(dòng)承認(rèn)并提出：公司財(cái)務(wù)狀況惡化是由 于公司華東戰(zhàn)役的開展，公司制定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用，改單、不 交款成風(fēng)，使公司財(cái)務(wù)狀況急劇惡化，希望員工按級(jí)別主動(dòng)捐薪 10％-50％以拯救 公司。郵件隨后被證屬實(shí)。幾天過后，DDS 又在自己的官方網(wǎng)站上發(fā)布了一封《告客戶書》，其中說道： “近期由于 DDS 快遞在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式及體制上進(jìn)行改革，使得華東部分區(qū)域 在派送快件上有所延誤，公司為此作出道歉。” 至此，結(jié)合之前的“求助信”，網(wǎng)絡(luò)上開始小面積地盛傳 DDS 正面臨著嚴(yán)重的 資金鏈問題。而隨后事態(tài)的發(fā)展不僅證實(shí)了人們的猜想，更將 DDS 進(jìn)一步推到了輿 論的風(fēng)口浪尖。2009 年底，DDS 江浙分公司不堪重負(fù)，率先倒下，隨后，被推倒的多米諾骨牌 迅速波及其他地方。DDS 在華東區(qū)的所有快遞業(yè)務(wù)全部終止。12 月中旬，其東莞網(wǎng) 點(diǎn)凸現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題，廣州、深圳、東莞等地的客戶均被拖欠貨款，員工的工資發(fā) 放也無法保證。

2010 年 1 月，廣東省郵政管理局 12305 申訴中心陸續(xù)收到針對(duì) DDS 拖欠代收貨 款的多起申訴。1 月 21 日，DDS 在給廣東省郵政管理局的解釋函中稱：因在華東地 區(qū)大規(guī)模投資擴(kuò)張管理失控，導(dǎo)致全國到華東地區(qū)的代收貨款 4500 萬元無法收回，為此挪用了廣東地區(qū) 19 個(gè)地市代收貨款 4516.6 萬元，并拖欠員工工資和押金約 1 800 萬元。然而這僅僅是 DDS 官方宣稱的資金缺口。據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)，DDS 在當(dāng)時(shí)拖欠 各地客戶的貨款、代收貨款以及員工工資已達(dá)億元以上。另一方面，網(wǎng)絡(luò)上開始展開對(duì) DDS 大規(guī)模的聲討，一時(shí)間各大網(wǎng)站隨處可見關(guān) 于 DDS 面臨倒閉的消息。再看此時(shí)的 DDS，高層卷款潛逃、司機(jī)哄搶貨物……丑聞層出不窮。眼睜睜地看著被當(dāng)初星星之火點(diǎn)燃的熊熊烈焰頃刻間燒到眼前，郜偉早已經(jīng)失 去了慟哭的心情。有那么一刻，他多么想隨著這熊熊烈火

一起燃燒，“在烈火與熱 血中得到永生。”而此時(shí)的他已然被公安部門控制，并于次日被正式以涉嫌詐騙立 案刑拘。換個(gè)說法，即郜偉只帶了順豐 2 天的成本就開始了他妄圖稱霸全國市場(chǎng)的狂想 之旅。記者手記： 外資兇猛、競(jìng)爭慘烈、利潤微薄、缺乏自律……DDS 的倒下不僅僅是暴露出自 身在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的諸多致命漏洞，也再一次暴露了我國民營快遞行業(yè)的發(fā)展困 境。本刊在今年 3 期曾推出《民營快遞編年戰(zhàn)史》，詳細(xì)報(bào)道了自 1993 年以來的中 國民營快遞業(yè)激烈的商戰(zhàn)。在去年 10 月，相關(guān)專家就做出預(yù)測(cè)：隨著新《郵政法》 的出臺(tái)，對(duì)于民營快遞行業(yè)準(zhǔn)入門檻的提高必將引發(fā)行業(yè)內(nèi)大規(guī)模的洗牌。DDS 的倒下，加速了全面整頓民營快遞市場(chǎng)的步伐。在 2 月至 3 月間，《廣州舊報(bào)》、《華西都市報(bào)》等多家媒體預(yù)測(cè)在今年內(nèi)，將有超過三成的民營快遞公司被行業(yè)清理出局，而他們的規(guī)模和資金等都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后 于 DDS。一個(gè) DDS 倒下去也未必意味著千萬個(gè) DDS 會(huì)站起來。畢竟前路未知，東道的隕落，對(duì)于中國的整個(gè)民營快遞行業(yè)來講，或許只是一 個(gè)開始。

第四篇：新西蘭教育部長預(yù)測(cè)會(huì)有很多語言學(xué)校倒閉

新西蘭政府教育部門今天表示，中國赴新留學(xué)人數(shù)的驟減，使得新西蘭的一些語言學(xué)校面臨倒閉。

負(fù)責(zé)管理語言學(xué)校的新西蘭教育評(píng)估機(jī)構(gòu)說，目前已有六所語言學(xué)校表示有意關(guān)門大吉。

去年九月初，新西蘭最大的英語專科學(xué)校??現(xiàn)代語言學(xué)校突然破產(chǎn)倒閉，五百多名中國學(xué)生被迫轉(zhuǎn)往其他學(xué)校繼續(xù)學(xué)業(yè)。

此后不久，新西蘭教育部長即率領(lǐng)一個(gè)高層代表團(tuán)赴中國訪問，希望以此促進(jìn)中國赴新留學(xué)人數(shù)的增長，并修補(bǔ)新西蘭做為一個(gè)教育出口國的受損形象。

但是這位教育部長上個(gè)星期也表示，預(yù)期會(huì)有更多的語言學(xué)校倒閉。

中國學(xué)生赴新西蘭留學(xué)人數(shù)驟減的原因不外乎兩個(gè)方面，一是新西蘭媒體大肆渲染中國留學(xué)生在新西蘭的不良行為，導(dǎo)致中國媒體跟進(jìn)報(bào)道，致使中國學(xué)生認(rèn)為新西蘭留學(xué)環(huán)境惡劣，因此望而卻步;二是新西蘭元對(duì)美元升值幅度過大，導(dǎo)致中國學(xué)生留學(xué)新西蘭成本大升，因而轉(zhuǎn)向其他國家求學(xué)。

第五篇：巴林銀行倒閉案例分析

巴林銀行倒閉案例分析

發(fā)布人：圣才學(xué)習(xí)網(wǎng) 發(fā)布日期：2010-05-20 20:47 共

一、風(fēng)險(xiǎn)案例

1.巴林銀行倒閉

1993年，年僅26歲、幾乎無衍生品方面專門訓(xùn)練的尼克?里森被任命為巴林銀行新加坡期貨有限公司（BFS）的結(jié)算部主管兼場(chǎng)內(nèi)交易經(jīng)理，主要職責(zé)是在新加坡國際金融交易所（SIMEX）和日本大阪證券交易所（OSE）之間進(jìn)行日經(jīng)指數(shù)（Nikkei）期貨套利以及在SIMEX和東京證券交易所（TSE）之間進(jìn)行日本國債期貨套利。一直以來，巴林銀行有一個(gè)“99905”的錯(cuò)誤賬戶，專門處理交易過程中因疏忽而造成的錯(cuò)誤，BFS將記錄下來的所有錯(cuò)誤發(fā)往倫敦。但后來，倫敦總部通知BFS另設(shè)一個(gè)錯(cuò)誤賬戶（即“88888”賬戶），記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理。幾周后，又通知要求BFS按老規(guī)矩辦，將所有錯(cuò)誤直接報(bào)告?zhèn)惗乜偛俊５?8888”賬戶卻未被刪除，而是保留在電腦中。到1993年年中，“88888”賬戶累計(jì)虧損已達(dá)2000萬英鎊。

為了對(duì)付巴林銀行內(nèi)部審計(jì)員的查賬，以及SIMEX每天追加保證金的要求，1994年1月—1995年2月，里森在SIMEX同時(shí)賣出日經(jīng)225指數(shù)期貨的看漲期權(quán)和看跌期權(quán)，即賣出鞍馬式期權(quán)組合（協(xié)定價(jià)在18000—22000之間），使其收入與“88888”賬戶中的損失相等，并讓巴林銀行匯出美元，為購買的期權(quán)支付初始保證金和追加保證金，如圖1實(shí)線所示。當(dāng)日經(jīng)225指數(shù)在19000附近小幅波動(dòng)時(shí)，里森的策略可以盈利，最大利潤為看漲及看跌期權(quán)的權(quán)利金之和；但一旦市場(chǎng)價(jià)格跌（漲）破盈虧平衡點(diǎn)X1（X2）時(shí)，該策略就開始虧損，風(fēng)險(xiǎn)極大。

1995年1月17日，日本神戶大地震，日本股市劇烈下滑。1月23日，日經(jīng)225指數(shù)大跌1055點(diǎn)，BFS虧損合5000萬英鎊。為了挽回?fù)p失，里森編制假賬，從巴林倫敦總部騙取46億英鎊保證金，購入日經(jīng)225指數(shù)3月份期貨合約，賣出26000份日本政府債券期貨合約。無奈神戶大地震后，日本政府債券價(jià)格普遍上升，2月24日，巴林共損失8.6億英鎊，遠(yuǎn)超其股本金總額4.7億英鎊。1995年2月27日，英格蘭央行宣布：巴林銀行因發(fā)生巨額虧損和財(cái)務(wù)危機(jī)而不能繼續(xù)營業(yè)，將申請(qǐng)資產(chǎn)清理。

2.中航油事件

中航油是中國航空油料集團(tuán)公司（簡稱“中航油集團(tuán)”）的海外控股子公司，2001年中航油在新加坡交易所主板上市，凈資產(chǎn)增加到1.5億美元，成為新加坡股市的耀眼明星，被稱為中國國企“走出去”的模范。

2003年3月底，中航油開始從事投機(jī)性場(chǎng)外石油期權(quán)交易，基本上是購買“看漲期權(quán)”，出售“看跌期權(quán)”。2003年第4季度，中航油錯(cuò)估石油價(jià)格趨勢(shì)，調(diào)整期權(quán)策略，賣出買權(quán)并買入賣權(quán)，如圖2實(shí)線所示。這種組合策略是基于未來價(jià)格走勢(shì)下跌的判斷，一旦價(jià)格上升，會(huì)產(chǎn)生巨額虧損，風(fēng)險(xiǎn)極大。

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2004年第1季度，國際油價(jià)飚升，中航油潛虧580萬美元，進(jìn)行了第一次挪盤。隨著油價(jià)的持續(xù)升高，潛虧繼續(xù)增加。6月、9月，中航油進(jìn)行了第二、三次挪盤。到10月，公司賬面虧損已達(dá)1.8億美元，公司現(xiàn)金全部耗盡，也無銀行愿為其提供備用信用證。處于困境的中航油只得于10月8日向中航油集團(tuán)告知從事期權(quán)交易和發(fā)生虧損情況，并于10月9日書面請(qǐng)求母公司提供1.3億美元的支持。10月20日，中航油獲貸款1.08億美元，進(jìn)行補(bǔ)倉。截至11月29日，中航油虧損總額高達(dá)5.54億美元，只得于次日向新加坡最高法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

二、案例分析

巴林銀行倒閉和中航油事件兩風(fēng)險(xiǎn)案例，不僅揭示了交易主體在內(nèi)部管理上的嚴(yán)重失控，也暴露了外部監(jiān)管的漏洞。

1.內(nèi)部管理嚴(yán)重失控。

（1）母公司未考核員工的素質(zhì)就委以重任。里森無交易執(zhí)照，無衍生品方面的專門訓(xùn)練。顯然，里森缺乏從事衍生品交易的專業(yè)素質(zhì)，更不具備擔(dān)任重要負(fù)責(zé)人的條件。而中航油事件的主角——陳久霖，主要依靠母公司對(duì)國內(nèi)航油市場(chǎng)的壟斷以及中航油對(duì)母公司航空煤油采購權(quán)的獨(dú)攬，創(chuàng)造了中航油在新加坡興旺發(fā)達(dá)的景象。

（2）崗位安排違反內(nèi)控原則，子公司個(gè)人權(quán)力缺乏制約。根據(jù)內(nèi)部控制原則，前臺(tái)交易和后臺(tái)結(jié)算兩崗位必須由不同的人擔(dān)任，但巴林總部卻安排里森為BFS的場(chǎng)內(nèi)交易經(jīng)理兼結(jié)算部主管，明顯違反了內(nèi)控原則。在其大肆妄為、違規(guī)操作、放膽冒險(xiǎn)的過程中，BFS竟然沒有任何部門人員可以制約他的行為。內(nèi)控約束喪失到此地步，風(fēng)險(xiǎn)豈能不膨脹？巴林豈能不滅亡？

比里森更甚，中航油集團(tuán)不僅任命陳為子公司的高級(jí)管理者，還讓他代表母公司來監(jiān)管子公司。這種經(jīng)營者與監(jiān)管者雙重角色的崗位安排使得陳久霖的個(gè)人權(quán)力超過了公司制度。正是由于個(gè)人權(quán)力超越制度約束，從上至下，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，內(nèi)控制度形同虛設(shè)，最終導(dǎo)致了中航油不可避免的厄運(yùn)。

（3）母公司對(duì)子公司的監(jiān)督作用失效。按巴林銀行的管理體系，里森應(yīng)向巴林駐新加坡的南亞地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理西蒙、日本的巴林證券負(fù)責(zé)衍生工具交易主管邁克、倫敦巴林銀行金融成果部負(fù)責(zé)人羅恩匯報(bào)工作。但這種模糊的管理方式毫無監(jiān)督作用，讓里森可以隨心所欲地處理自己的業(yè)務(wù)。巴林銀行的監(jiān)管部門缺乏一個(gè)職責(zé)明確、互相協(xié)調(diào)、互相制約的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，其監(jiān)管工作的許多漏洞已明顯違反了一個(gè)有理性的監(jiān)管部門可能有的正常邏輯，這是造成巴林倒閉的深層次原因。

中航油集團(tuán)未能及時(shí)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。在任命陳久霖?fù)?dān)任子公司董事長和執(zhí)行總裁的同時(shí)，還任命他為母公司副總經(jīng)理，派駐新加坡作為子公司的實(shí)際監(jiān)管者。這樣的制度安排使得母公司從一開始就失去了對(duì)子公司的監(jiān)控，除了聽取陳久霖單方面的匯報(bào)，無法知情子公司的實(shí)際情況，子公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象。可見，同巴林銀行一樣，中航油集團(tuán)缺乏有效運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)控制約機(jī)制，未能履行作為母公司應(yīng)盡的職責(zé)，這是中航油事件的重要根源。

（4）母公司發(fā)現(xiàn)問題不及時(shí)糾正，反而縱容。巴林銀行從一開始就完全了解里森身兼交易及結(jié)算主管的事實(shí)，鑒于里森頻繁匯報(bào)的高額“利潤”，一直默認(rèn)BFS的非常規(guī)運(yùn)作，不僅不采取措施嚴(yán)加制止，還采取高獎(jiǎng)勵(lì)政策刺激交易，并源源不斷匯出保證金支持。在1994年第3季度對(duì)BFS的內(nèi)部審計(jì)中，巴林銀行總部曾指出BFS實(shí)行的體制安排對(duì)BFS的經(jīng)營可能會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)，但之后也未及時(shí)出臺(tái)補(bǔ)救措施。可以說，巴林銀行高層對(duì)巴林倒閉負(fù)有不可推卸的責(zé)任，正是他們這種對(duì)子公司的違規(guī)行為置若罔聞、放縱自流的態(tài)度推動(dòng)了巴林一步步邁向深淵。

同樣，中航油集團(tuán)也是從一開始就知道陳久霖經(jīng)營者與監(jiān)管者的雙重角色，也明白母公司對(duì)中航油起不到監(jiān)控作用，但并沒有及時(shí)調(diào)整職位安排，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控力度，卻放任中航油的自行發(fā)展。一直等到2004年10月8日匯報(bào)時(shí)，母公司方才知曉子公司發(fā)生的一切，卻又不采取正確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急措施，及時(shí)斬倉，將虧損止于1.8億美元。母公司缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，對(duì)子公司的非常態(tài)情況不予糾正、反予縱容，對(duì)于子公司的破產(chǎn)也有責(zé)任。

2.外部監(jiān)管存有漏洞。

（1）交易場(chǎng)所的監(jiān)控有缺陷。巴林事件中，SIMEX的疏漏之處在于沒有按會(huì)員經(jīng)紀(jì)行的當(dāng)?shù)亟?jīng)調(diào)整可接納資產(chǎn)凈值而設(shè)持倉限額，造成其無法及時(shí)監(jiān)督巴林的持有合約數(shù)量及保證金繳納情況，以致后來演變成無法控制的風(fēng)險(xiǎn)。此外，盡管SIMEX一直對(duì)BFS的操作提出問題，但鑒于巴林過去的業(yè)績，以及為了吸引客戶和實(shí)現(xiàn)建立亞洲金融中心的目標(biāo)，對(duì)BFS采取了過度寬容和信任的態(tài)度，沒有迅速采取追查行動(dòng)并把問題告知新加坡金融管理局，這亦是造成風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大的一個(gè)因素。對(duì)于中航油在新加坡從事的期權(quán)交易，由于是場(chǎng)外交易，不涉及公共投資者，因而缺乏政府監(jiān)管，成為監(jiān)管的空白地帶。這樣的監(jiān)管缺位自然無法監(jiān)控中航油的交易情況，也無法通過制度約束，使其風(fēng)險(xiǎn)低于其所能承擔(dān)之限。

（2）政府當(dāng)局的監(jiān)控失效。英格蘭央行允許巴林銀行與集團(tuán)內(nèi)的巴林證券在會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)申報(bào)上使用“單一綜合”模式，即兩機(jī)構(gòu)之間的資金往來可視為同一機(jī)構(gòu)下不同部門之間的往來，在計(jì)算銀行資本充足比率時(shí)合并計(jì)算。這樣的監(jiān)管模式無法有效地執(zhí)行監(jiān)督職能。另外，英格蘭銀行法規(guī)定，任何銀行在沒有通知英格蘭央行之前，對(duì)單一借款人的預(yù)支金額不允許超過該銀行資本的20%。巴林銀行就是在沒有通知英格蘭央行的情況下，對(duì)BFS預(yù)支了其銀行總資本2倍的資金。

中航油在國內(nèi)主要?dú)w證監(jiān)會(huì)直接監(jiān)管，歸國資委間接監(jiān)管。國資委作為國有企業(yè)的出資人，是中航油75%國有股份的真正股東，其對(duì)中航油的監(jiān)管是通過所屬中央企業(yè)及中航油集團(tuán)來實(shí)現(xiàn)，而中航油集團(tuán)對(duì)中航油監(jiān)管的缺失使得國資委的監(jiān)管也名存實(shí)亡。另外，盡管中航油是中航油集團(tuán)絕對(duì)控股的企業(yè)，但由于其是在新加坡注冊(cè)并上市的，主要接受所在地監(jiān)管和股東監(jiān)控，國內(nèi)現(xiàn)行法規(guī)還無法對(duì)中航油的交易行為進(jìn)行管理，中國證監(jiān)會(huì)對(duì)該如何監(jiān)管類似中航油的公司還無明確的辦法。證監(jiān)會(huì)是在事件暴露后才發(fā)現(xiàn)問題的。

（3）跨國監(jiān)管難題。衍生品交易是在國際范圍進(jìn)行，而各國政府的監(jiān)管條例大都局限于本國之內(nèi)。巴林事件中，英格蘭央行僅負(fù)責(zé)對(duì)巴林銀行的監(jiān)管，而BFS卻受SIMEX、TSE、OSE和東京國際金融期貨交易所（TIFFE）的監(jiān)督和管理，這四家交易所又分別受新加坡貨幣監(jiān)理署和日本中央銀行的監(jiān)管。三個(gè)國家分別監(jiān)管不同機(jī)構(gòu)，其中的SIMEX和OSE又是日經(jīng)指數(shù)的交易對(duì)手。顯然，缺乏全球性的協(xié)調(diào)及信息溝通也是巴林破產(chǎn)的一個(gè)重要原因。類似地，母公司中航油集團(tuán)在國內(nèi)注冊(cè)，而子公司中航油在新加坡注冊(cè)，但我國的監(jiān)管條例局限在國內(nèi)，導(dǎo)致我國的監(jiān)管規(guī)定無法有效約束中航油的行為。這樣的跨國監(jiān)管難題對(duì)于我國尚未發(fā)展成熟的政府監(jiān)管更為棘手。與巴林倒閉案例一樣，缺乏與新加坡當(dāng)局的協(xié)調(diào)和信息溝通亦是未能及時(shí)抑制中航油情況惡化的一個(gè)因素。