第一篇：how google works讀書筆記[定稿]

年少時，第一次考慮到自己的未來，我決心要么當(dāng)個教授，要么就創(chuàng)建自己的公司。我覺得，這兩種職業(yè)都可以給我足夠的自主權(quán)，讓我自由地從基本物理原則出發(fā)思考問題，而不必去迎合那些所謂的“世俗智慧”。

除了幾種例外，谷歌一般采取開放棋式。在這些例外情況下，我們常常會背上“虛偽”的指責(zé)。因為有人會認(rèn)為，谷歌雖然在某些領(lǐng)域大力推索開放模式，卻偶爾連自己也做不到言行—致。其實，這并不算虛偽，而是務(wù)實的表現(xiàn)。

開放的平臺有時對用戶和創(chuàng)意無益。多數(shù)封閉平臺的 既有企業(yè)都會說，開放會對品質(zhì)造成打擊，因此，封閉平臺是為消費者利益著想，充分表現(xiàn)了他們的行業(yè)良心。對于上面所舉的谷歌的例子而言，這樣的說法的確有一定的道理。如果開放我們的搜索和廣告算法，就會使質(zhì)量遭到重創(chuàng)，因為在搜索領(lǐng)域，許多人都不借以降低用戶體驗的代價來增加收入，他們不希望讓用戶找到與搜索請求最相關(guān)的結(jié)果和廣吿，而希望用戶瀏覽他們給 出的結(jié)果和廣告，即便為用戶添亂添堵也在所不惜。因此我們認(rèn) 為，谷歌對用戶搜索請求與搜索結(jié)果進行匹配的演算法進行保 密，對搜索引擎的大環(huán)境最有好處。

谷歌選擇將安卓做成了開源系統(tǒng)。與此同時，蘋果公司推出了 iPhone手機。而安卓則繼續(xù)保持開放，實現(xiàn)了驚人的發(fā)展。安卓系統(tǒng)的平臺對谷歌搜索引擎的使用量起到了積極的推動作用（使用智能手 機上網(wǎng)的人越多，就意味著使用搜索的人數(shù)與頻率都在上漲），從而幫助谷歌哦利實現(xiàn)了從個人電腦到個人手機的轉(zhuǎn)變。

許多企業(yè)建立網(wǎng)絡(luò)是為了削減成本，很少有企業(yè)是為了 轉(zhuǎn)變產(chǎn)品棋式或商業(yè)棋式s對于各行各業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)而言，這樣 做可謂錯失了一個巨大的良機，也為新競爭者提供了參與競爭的絕好機會。這就是20世紀(jì)與21世紀(jì)經(jīng)濟的不同之處。在20世紀(jì)，單一而封閉的網(wǎng)絡(luò)是主流，而21世紀(jì)的企業(yè)卻靠全球開放網(wǎng)絡(luò)制勝。我們的身邊充斥著建立平臺的機會，成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是那些善于發(fā)現(xiàn)平臺的人。

毋容諱言，一個成功的企業(yè)必須有可靠的贏利途徑。過去高科技公司“對賺錢之道一竅不通”的說辭，無論放在當(dāng)時還是現(xiàn)今都毫無意義。谷歌的創(chuàng)始人明白，公司要從廣告中賺錢。具體 的獲利方式，兩人在剛開始的時候還不甚明晰，于是他們便一邊 擴展谷歌平臺，一邊等待時機。但是，兩人對一般的贏利棋式非常清楚。

平臺還有一個重要的優(yōu)勢：隨著平臺的不斷擴張和不斷升值，越來越多的投資會涌進來，有助于平臺支持的產(chǎn)品與服務(wù)的升級。因此我們說，科技行業(yè)中的企業(yè)永遠“只看平臺，不看產(chǎn)品”。

一開始，謝爾蓋·布林就穩(wěn)穩(wěn)坐定“不進駐中國”陣營。還是孩子的時候，他們舉家從蘇聯(lián)移民到美國，在社會主義國家生活的經(jīng)歷，使他不愿考慮發(fā)展中國業(yè)務(wù)。但是埃里克管理團隊中的許多人卻抱有不同意見，商業(yè)上的考量以及想要改變中國信息流通現(xiàn)狀的愿望，都使我們的天平倒向了進入中國市場一端。

2010年1月初，謝爾蓋和他的調(diào)查團隊確定了這次黑客襲擊的來源與規(guī)模。謝爾蓋決定盡快把這件事以及谷歌的處理方式公之于眾。在這一點上，大家的想法幾乎不謀而合。1月份首周的埃里克管理大會上，謝爾蓋宣布，作為對黑客攻擊的回應(yīng)，谷歌決定不再向中國政府的管理制度妥協(xié)。他希望谷歌解除Google.cn內(nèi)容的信息屏蔽，即便這意味著谷歌面臨被強制關(guān)閉的危險，即便這會為在市場上積累的業(yè)績帶來重創(chuàng)。當(dāng)天，埃里克在外地，只得通過視頻參加會議，因此他建議他的團隊就會上的所有信息進行思考，做好準(zhǔn)備，在下次會議上就公司應(yīng)采取的措施拿出有力的方案。

如果會議上所有人一致點頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說明你下面坐了一群“搖頭娃娃”。許多領(lǐng)導(dǎo)者都想達成“人人都同意”的決策，但他們對于共識的認(rèn)識，卻從本質(zhì)上出了偏差。請注意，“共識”這個詞并沒有“一致同意”的意思，也就是說，“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。

要想達成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點并相互辯駁，因為如果不把所有觀點都開誠布公地逐一討論，那么大家只會表里不一地點頭稱是，一離開會議室便會把自己的表態(tài)拋至腦后。這樣一來，你其實并沒有得到大家的支持。因此，要想達成真正的共識，意見的分歧不可少。如果你是負(fù)責(zé)人，那么請注意，不要在會議一開始就申明自己的立場。你的任務(wù)，是拋開大家的職位差異，鼓勵每個人發(fā)表自己的觀點。如果領(lǐng)導(dǎo)者在這時明確表態(tài)，那么大家就難以各抒己見了。

巴頓將軍有一句名言：“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。”如果你招人有方，那好消息是：如果各個級別之間有意見分歧，那就說明你的人員在動腦子思考。以資歷最深的管理者為首的創(chuàng)意精英通常會把自己看作企業(yè)的主人，而不只是自己特定領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。因此，即便是對于那些超出自己所管范圍的事宜，他們也應(yīng)該能給出可貴的見解。你應(yīng)當(dāng)鼓勵這種做法，因為這不僅能在團隊間建立牢固的紐帶，也能為最終做出的決策提供更有力的支持。

如果有一位管理者執(zhí)掌著決策大局，且此人有權(quán)設(shè)置決策的最后期限，也有能力在討論僵持不下時打破僵局，那么，前文中廣開言路的決策方式才能見效。但通常而言，信息過多及信息不準(zhǔn)確的現(xiàn)象時有發(fā)生，在這種情況下，人們往往能爭辯幾個小時。這不僅浪費時間，而且往往只能得到乏善可陳的折中妥協(xié)。這樣的做法帶來的機會成本絕對不可小覷，因為比起對同一個決策翻來覆去地修改，創(chuàng)意精英們總有更重要的事情要做。超過了一定的度之后，越發(fā)縝密的分析并不一定意味著你的決策也會更好。對于決策者而言，最重要的任務(wù)就是：設(shè)立最后期限，進行決策工作，按最后期限完成。這就好像課間休息時孩子們在操場上玩耍一樣，他們一玩就沒完沒了，但當(dāng)上課鈴響起時，大家便明白要回去上課了。（但愿員工比孩子更守紀(jì)律，希望他們不要像孩子那樣霸占著猴竿兒不下來。）決策者有權(quán)決定課間活動的時間長短，也有權(quán)拉響上課鈴。

“你們兩邊說得都對” 科技人員常會犯一個錯誤：我們總認(rèn)為，如果我們的論點言之有理、考慮周全，且有真實數(shù)據(jù)和巧妙分析作為基礎(chǔ)，那就自然能夠改變別人的想法。但是，這并不正確。如果你想改變他人，不僅要曉之以理，更要學(xué)會動之以情。我們把這稱為“奧普拉·溫弗瑞法則”。（聰明的政客也懂得運用這項法則，但奧普拉本人才是無人能及的高手。）如果企業(yè)由創(chuàng)意精英和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，那么他們就必須學(xué)習(xí)奧普拉法則。否則，他們雖然能輕松做出聰明的決策，卻往往無法很好地落實決策。

要輕松駕馭這個法則，有一個訣竅。如果在即將結(jié)束討論和做出決策時大家還未達成一致，“你們兩邊說得都對”這句話就能派上用場了。要從感情上承認(rèn)一個自己并不同意的決策，人們必須首先感覺到自己的觀點不僅得到了傾聽，還得到了重視。“你們兩邊說得都對”這句話讓辯論失敗的一方明白，他們的論點之中有可取之處。人們喜歡從別人那里得到肯定，因此，這句話讓對方得到了情感支持。所幸，這句話往往是事實，因為在創(chuàng)意精英組成的團隊中，每個人的觀點往往都有可取之處。一般情況下，一個正常人的觀點不可能錯得一無是處。肯定了辯論敗方，闡明了接下來的任務(wù)之后，決策者必須讓相關(guān)人員要么保留異議、服從決定，要么就公開向上級匯報。如果相關(guān)人員選擇后者，那就必須告知決策者其反對的原因，并說明打算以何種途徑、向哪一位上級匯報。（比如：“不好意思，我還是覺得這個決策欠妥，原因是……我們還是問問巴拉克意下如何吧？”）公開向上匯報的做法非常有效，應(yīng)該得到鼓勵，因為即便你不匯報，也會有別人向上級反映，而到了那時，反對者往往積怨已深。

工業(yè)革命結(jié)束后，20世紀(jì)的主導(dǎo)機構(gòu)是企業(yè)。通用汽車公司就是企業(yè)的典型：電力、水源以及藍領(lǐng)勞動力等資源為公司在工廠進行的大規(guī)模生產(chǎn)提供了條件。與此同時，工廠車間的工會會員以及公司總部的白領(lǐng)階層則享受著穩(wěn)定而舒適的中產(chǎn)階級生活。

21世紀(jì)，作為經(jīng)濟活動樞紐的企業(yè)受到了“平臺”的挑戰(zhàn)。我們在“決策”一章已經(jīng)提到過平臺，現(xiàn)在可以想一想Dia-pers.com（后被亞馬遜收購）的例子。與企業(yè)相比，平臺是一種截然不同的樞紐。企業(yè)與消費者的關(guān)系是單向的，比如，對于一款新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)以及面向消費者營銷的方式，通用汽車公司都是單方面做出決定，然后再通過代理商的網(wǎng)絡(luò)進行銷售。相比之下，平臺與消費者和供應(yīng)商之間是你來我往的雙向關(guān)系。亞馬遜雖然是家企業(yè)，但也是一個撮合買賣雙方的市場。亞馬遜并不會單方?jīng)Q定售賣哪些商品種類，消費者會告訴亞馬遜他們的需求，由亞馬遜為他們尋找賣家。消費者的需求得到了傾聽，還擁有為商品和服務(wù)評分的權(quán)利。

起初，你可以把眼光放在5年后。拉里·佩奇常常說，首席執(zhí)行官不僅要考慮企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，還要放眼未來；多數(shù)企業(yè)失敗就在于安于現(xiàn)狀，只做漸進改變。尤其在今天，科技帶來的變化勢頭強勁，這種漸進改變是致命的。因此，我們要提出的問題不是未來“一定會怎樣”，而是未來“可能會怎樣”。“一定會怎樣”的問題要求你對未來做出預(yù)測，這在瞬息萬變的世界中無異于自欺欺人。“可能會怎樣”的問題需要你展開想象，設(shè)想一下：有哪些依照傳統(tǒng)思維不可想的東西，如今卻已成為可能？ 因此，拋棄傳統(tǒng)智慧，放飛想象，問問自己，在接下來的5年里，你所在的行業(yè)“可能”發(fā)生什么樣的變化？哪些因素的變化最迅速，哪些因素會一成不變？對未來有了大致的認(rèn)識，接下來你就可以考慮難度更大的問題了。

高管層是否將人員招聘視為重中之重？他們本人是否會在招聘上投入時間？在你最優(yōu)秀的員工之中，有多少人覺得自己三年之后還會留在公司？有多少人會因為其他公司10%的加薪而跳槽？

你們的決策過程能產(chǎn)生最佳決策，還是最讓人接受的決策？

你的員工擁有多少自由？創(chuàng)新奇才能否不受層級限制，擁有按自己的想法行動的自由？針對新構(gòu)想制定決策的依據(jù)是產(chǎn)品性能還是利潤？

將信息占為己有的人與傳播信息的“路由器”相比，哪種人在公司里更吃香？分開管理的信息庫會不會妨礙人員與信息的自由流動？

毋庸贅言，我們兩位作者也不可能避免這些改變的影響。雖然我們學(xué)到了不少知識，也顛覆了不少理念，但我們未知的東西要多得多。雖然我們付出了許多努力，想全面把握科技動態(tài)及其對我們行業(yè)產(chǎn)生的影響，但下一代創(chuàng)意精英對科技的駕馭終究是我們無法企及的。在我們那個時代，人人都要用固定電話來邀約意中人，大家都會去電影院看電影，而寬帶網(wǎng)絡(luò)只不過意味著你的電子郵箱有了更大的容量而已。而今，我們的面前出現(xiàn)了一批新新人類，他們自信和精明的頭腦讓我們瞠目。他們告訴我們最新動向和未來趨勢，在決定未來該做什么時他們與我們的意見平分秋色。置身于滿是生機勃勃的創(chuàng)意精英的環(huán)境中，這就是我們的命運。我們確信，除了我們在日常工作中時常碰面的閃亮新星，還有幾十甚至上百倍的精英正在全力以赴，試圖顛覆我們。他們也許會失敗，也許不會。或許，在某個地方的某個車庫、宿舍、實驗室或會議室中，一位商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)建好了一支由孜孜不倦的創(chuàng)意精英組成的小團隊。或許，這位領(lǐng)導(dǎo)者的手中就拿著我們的這本書，正在借鑒書中的理念來建立一家最終會將谷歌逐下舞臺的公司。這種猜測很荒謬，不是嗎？然而，在這個沒有常勝將軍的商場上，這是不可避免的。有人或許會不寒而栗，但我們卻熱血沸騰。

管理中的上層收集信息，并審慎地決定該將哪些信息分發(fā)給在他們底下辛苦工作的人。在這樣的世界中，信息作為權(quán)力和控制的手段被人們囤積。正如管理學(xué)學(xué)者詹姆斯·奧圖爾及沃倫·本尼斯所說，許多商業(yè)人士之所以能升至管理者位置，“靠的并不是他們所表現(xiàn)出的團隊合作精神，而是因為他們深諳與同事們的競爭之道。而這樣的風(fēng)氣，只會助長人們對信息的霸占”。這讓我們想起了蘇聯(lián)的做法，他們把辦公室中所有的復(fù)印機都關(guān)在雙鎖鋼板門后，以防有人在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下使用機器的神力將有關(guān)糧食生產(chǎn)的五年計劃泄漏出去。當(dāng)今，絕大多數(shù)管理者的思維方式依然與蘇聯(lián)時期的官僚大同小異。他們覺得，自己的任務(wù)就是批注信息、謹(jǐn)慎地把小部分信息散布出去，原因很簡單：你怎么能將關(guān)系企業(yè)帝國命脈的信息交給底層那些年輕無知的人呢？ 然而，蘇聯(lián)已經(jīng)解體。如果雇用員工只是為了讓他們工作，那么這種鉗制信息的傳播方式可能還能有效。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們雇用員工是讓他們進行思考的。還在上商學(xué)院的時候，喬納森的一位經(jīng)濟學(xué)教授曾說：“金錢是一切企業(yè)的命脈。”這句話其實并不全對。在互聯(lián)網(wǎng)時代中，金錢的確重要，但對于企業(yè)來說，信息才是真正的生命之源。要想在21世紀(jì)建立一家企業(yè)，吸引創(chuàng)意精英并引導(dǎo)他們大展宏圖才是成功的關(guān)鍵。但創(chuàng)意精英若不能接觸大量的信息，這一切只是空談。現(xiàn)在，最有能力的管理者不但不獨霸信息，還會分享信息。（比爾·蓋茨曾在1999年說過：“力量并不來自掌握的知識，而是來自分享的知識。這一點，應(yīng)該在企業(yè)的價值觀及獎勵機制中體現(xiàn)出來。”）領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，就是要時刻促進信息在整個企業(yè)中的流動。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一套全新的技能。

企業(yè)與國家一樣，也有一套理念體系，這一點，每個從一個體系轉(zhuǎn)移到另一個體系的人都能感同身受。要營造成功的合作關(guān)系，必須認(rèn)識到彼此之間的不同，還應(yīng)承認(rèn)和接受這些不同是無法根除的。與你合作的國家或企業(yè)同樣有權(quán)擁有自己的理念體系，他們的價值觀與你的一樣根深蒂固，因此，如果要建立有效的合作關(guān)系，就必須把你的道德評判擱置起來。1969年，亨利·基辛格在擔(dān)任美國國家安全顧問時曾經(jīng)說：“我們一向表明，美國沒有永遠的敵人。在評價包括社會主義國家在內(nèi)的一切國家，特別是像中國這樣的國家時，我們不會以其國家的意識形態(tài)為基礎(chǔ)，而是以其實際行動為標(biāo)準(zhǔn)。”一年多之后，他秘密出訪中國，由此打破了兩國自“二戰(zhàn)”后的外交僵局。

如果說合作關(guān)系的經(jīng)營與外交相似，那么毋庸贅言，合作關(guān)系也應(yīng)該交由有外交手腕的人來打理。對于最為重要的合作伙伴，我們建議企業(yè)派專人來兼顧兩方利益：一是要滿足合作伙伴的需求，二是幫助自己的企業(yè)追求利益。人們習(xí)慣認(rèn)為，銷售員應(yīng)當(dāng)偏向于自家利益而非合作方的利益，而這種雙贏的做法，無疑是一種顛覆。

層級嚴(yán)明、流程重重的組織有一個優(yōu)勢，那就是讓你對每個人的分工一目了然：只需在正確的圖表里選出正確的一格，你要找的人就躍然眼前了。但是，混亂才是互聯(lián)網(wǎng)時代中企業(yè)的常態(tài)。如果一家企業(yè)的運營順利，人員與職位之間一個蘿卜一個坑，這說明企業(yè)已經(jīng)被形式和結(jié)構(gòu)縛住了手腳。這不是好事。埃里克在諾勒公司擔(dān)任首席執(zhí)行官的時候，公司的運營就像一架上了油的機器一樣順暢。唯一的問題在于：公司的新產(chǎn)品一欄總是空空如也。（賽車手馬里奧·安德雷蒂說過：“如果萬事都看似盡在掌握，那只能說明你的速度不夠快。”）

企業(yè)不應(yīng)被條條框框束縛，因此，混亂的狀態(tài)是最合理的。當(dāng)你處于混亂之中的時候，要想把事情做成，唯一的途徑就是靠建立關(guān)系。你應(yīng)當(dāng)不吝嗇時間地去了解他人、關(guān)心他人，把他們的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題（這些你都可以輕松在通訊錄里備注）等細(xì)節(jié)都記下來。埃里克遵循“三周原則”，也就是說，在接手新職位的前三周里，你不必做什么。你只需聽取大家的心聲，看看他們的問題和關(guān)注點在哪里，了解他們、關(guān)心他們、贏得他們的信任。其實，你并非什么也沒有做，因為你正在為良好的關(guān)系奠定基礎(chǔ)。

另外，不要忘記為大家?guī)硇θ荨Ｔ诠芾碇校藗儗澝赖氖褂貌蛔悖驳凸懒速澝赖膬r值。該贊美的時候，不要吝嗇。

第二篇：讀書筆記

就這樣降低采購成本

長期夠活動是生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，采購物品質(zhì)量的高低將直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，采購物品的價格的高低直接影響到產(chǎn)品成本，進而影響企業(yè)的盈利水平。如果企業(yè)成本水平能大幅度降低，就能在競爭中取得主動權(quán)。

如何建立一個好的采購部門

從選擇采購員開始

好的采購員的特質(zhì)：⑴懂技術(shù)、理智不盲目⑵具有主人翁的責(zé)任感⑶腳踏實地、中正誠實⑷知恩圖報、重情重意⑸具有協(xié)作精神⑹掌握大量信息。

采購員絕對不應(yīng)該是定價員

“無賴”與采購專家同樣必不可少

即使為采購員解決后顧之憂

如何制定采購計劃

選擇最佳商品

商品計劃是根據(jù)生產(chǎn)需要、市場調(diào)查、商店的方針和重點顧客群的需求而制定的。特別提醒：選擇商品時要注意計劃不能太固定，要有彈性。

計劃適當(dāng)?shù)纳唐窋?shù)量

在設(shè)定是越是盡可能的細(xì)化、量化，那么這個值在與生產(chǎn)與銷售計劃上的數(shù)量比較時，所產(chǎn)生的誤差就會越小。

預(yù)期合理的價格

制定合理的采購周期

特別提醒：設(shè)定適當(dāng)?shù)牟少徶芷诘那疤崾乔妩c庫存。

慎重選擇商品來源

選擇適合自身的采購方法

采購方法可以分為完全采購、相應(yīng)采購、補充采購等。特別提醒：制定采購計劃需要考慮的問題：⑴企業(yè)或者顧客需要哪些商品；⑵企業(yè)能夠銷售商品的數(shù)量；⑶合適的價格波動幅度、價格線；⑷采購最佳時期和時機；⑸上家的信用以及現(xiàn)代意識等；⑹采用那種采購方法更合適。

如何砍價更有效

大刀闊斧式

增強供應(yīng)商之間的競爭

以雙贏加以誘惑

知己還要知彼

企業(yè)要在熟悉自己供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)價格的同時，熟悉供應(yīng)商的上游供應(yīng)商。霸權(quán)式自定價

特別提醒：使用“霸權(quán)式自定價法”時一定要注意以下幾點，否則可能會讓企業(yè)陷于被動：⑴石油這個方法時，一定要在企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展壯大，對原材料產(chǎn)品或服務(wù)的需求量逐漸增大的時期；⑵公函的措辭要堅決，自信，霸氣十足，不給供應(yīng)商任何回旋的余地；⑶公函一定要企業(yè)的高層或者權(quán)威人士親自發(fā)出。

第三篇：讀書筆記

讀 書 筆 記

六年級一班張嘉熙

一、好詞：

鋪天蓋地七手八腳支支吾吾憤憤不平怒不可遏

神秘兮兮慌不擇路高高在上風(fēng)塵仆仆閃閃發(fā)光

萬眾一心狼狽不堪呆若木雞氣勢洶洶目光炯炯

呆頭呆腦望風(fēng)而逃沉魚落雁喜出望外自命不凡

無奇不有據(jù)為己有孤注一擲人心惶惶紛紛揚揚

搖搖晃晃不同尋常栩栩如生大雨如注自言自語

二、好段：

1、果然，朵朵白雪，如花絮，如花瓣兒，如小蝴蝶一樣，飄飄灑灑、紛

紛揚揚的從茫茫無際的天空中降落了下來，輕輕的蓋在了大地上。一會兒，雪漸漸的下大了，如同扯碎了的破棉絮從天而降。似那白衣仙子，一身潔白，輕輕的舞動著裙子，臉上露出喜悅的笑容，飄曳在空中，漸漸的往下落；似那好動的小精靈，頑皮的在空中翻跟斗，雙手不停地拍動著，像為自己精彩的表演熱烈的鼓掌：似那慈祥的老人，披著白色的大衣，飽覽了天上的秀景，正乘著風(fēng)飄落下來。剎那間，大地全白了。

2、開始，只有十幾只麻雀嘰嘰喳喳的對著晚霞唱了起來，接著，其它麻雀也跟著張開了嘴巴大聲地唱起了歌。嘰嘰喳喳，歌聲響成了一片，像一只狂歡曲，這時，又有幾只小麻雀從樹枝上飛了起來，它們沖向藍天，在空中盤旋了一圈然后飛向杉樹，在靠近杉樹時，停在了半空中，扇動著翅膀，好像在空中跳起了芭蕾舞。

3、我先堆了一個大大的雪球，當(dāng)做雪人的身子，又把兩小節(jié)竹竿插進雪球，當(dāng)做雪人的手，然后又堆了一個小雪球，做好了雪人的頭。頭、身子堆好了，可是還差眼睛、鼻子、帽子。對了，鐵桶不就可以當(dāng)帽子嗎？我趕快把鐵桶往雪人腦袋上一扣，這是雪人的帽子，又拿來兩塊煤球和一根胡蘿卜，往雪人臉上一按，再在雪人鼻子下用手指畫一條彎線。哈！一個雪人做好了。

第四篇：讀書筆記

讀書筆記

文章名：西游記(第14回 心猿歸正 六賊無蹤)

好詞：光涵萬象、驚驚慌慌、尖嘴縮腮、金睛火眼、十分狼狽、塵垢余多、大鬧天宮、大鬧天宮、晝夜提心、晨昏吊膽、復(fù)上高山、攀藤附葛、金光萬道、瑞氣千條。

好句：（1）佛即心兮心即佛，心佛從來皆要物。

（2）善惡千端無所為，便是南無釋迦葉。

（3)無異無同無有無，難舍難取難聽望。

（4)內(nèi)外靈光到處同，一佛國在一沙中。

（5)一粒沙含大千界，一個身心萬法同。

（6）知之須會無心訣，不染不滯為凈業(yè)。

文章中心：西游記是以民間流傳的唐僧取經(jīng)故事為題材創(chuàng)作而成.通過孫悟空形象的塑造,反映了人民蔑視封建統(tǒng)治和

敢于斗爭的精神.尤其是“孫悟空大鬧天宮”的那一段,更加突出的反映了人民想要推翻當(dāng)朝政權(quán)的迫切愿

望.精彩段落：詩曰：佛即心兮心即佛，心佛從來皆要物。若知無物又無心，便是真如法身佛。法身佛，沒模樣，一顆圓光涵萬象。無體

之體即真體，無相之相即實相。非色非空非不空，不來不向

不回向。無異無同無有無，難舍難取難聽望。內(nèi)外靈光到處

同，一佛國在一沙中。一粒沙含大千界，一個身心萬法同。

知之須會無心訣，不染不滯為凈業(yè)。善惡千端無所為，便是

南無釋迦葉。卻說那劉伯欽與唐三藏驚驚慌慌，又聞得叫聲

師父來也。

第五篇：讀書筆記

讀書筆記—讀《巨人之死—雷曼兄弟》有感

美國紐約曼哈頓下城有那么一條街道，在金融界人士的眼中它是一座屹立不倒的雕像亦是一個難以攀登的高峰，它不僅是美國的金融中心甚至是全球經(jīng)濟貿(mào)易的心臟，它就是華爾街。相信不只是在華爾街工作的人們，只要是關(guān)注金融領(lǐng)域的人都不會忘記“黑色星期一”，以及從那天開始的席卷美國最終擴散到全世界的金融風(fēng)暴。《巨人之死—雷曼兄弟》這本書回眸了作為華爾街五大投行之一的雷曼兄弟從19世紀(jì)中期發(fā)家到進駐華爾街再到由合伙制搖身一變轉(zhuǎn)為公眾持股公司直至2008年美國次貸危機時灰飛煙滅這一發(fā)展歷程，被探討了雷曼兄弟的破產(chǎn)余波對全世界經(jīng)濟形勢的影響。作者從旁觀者的視角客觀的闡述了雷曼從建立到崩塌過程的概況，突寫了雷曼兄弟在風(fēng)雨中成長、在暴風(fēng)雨中掙扎這兩個時期，引人深思。

雷曼家族的最大特點或者說獨到之處大概就是卓越的眼光、廣闊的視野和敢于冒險的魄力。雷曼的創(chuàng)始人亨利·雷曼具備著成功商人所必須的獨到眼光和把握時機的特性，同時還富有冒險精神。他離開故鄉(xiāng)只身來到美國開起了紡織品商店，這樣也就有了后來雷曼的出現(xiàn)。直到內(nèi)戰(zhàn)時期，雷曼兄弟都依靠著南部豐富的棉花產(chǎn)量從事著棉花生意，內(nèi)戰(zhàn)后雷曼把握住了全面發(fā)展的時機，把總部遷到了北方并開始了商人銀行業(yè)務(wù)。隨著20世紀(jì)的到來，金融市場的崛起、科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，雷曼兄弟憑借著一雙善于發(fā)現(xiàn)新興行業(yè)的慧眼，在華爾街悄然崛起。從20世紀(jì)初為零售業(yè)融資到20年代進軍好萊塢涉足電影業(yè)，從利用二戰(zhàn)后的嬰兒潮大發(fā)嬰兒財?shù)狡囘\輸業(yè)、航空業(yè)、高科技行業(yè)的投入，直至20世紀(jì)六七十年代海外擴張進入歐洲等國市場，雷曼總是緊隨歷史發(fā)展的步伐，甚至在他人懵懂不知的情況下先聲奪人，成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者。

雷曼兄弟不僅在意識上領(lǐng)先于人同時具有著頑強的生命力。它經(jīng)歷了1929年的大蕭條、1992年歐洲貨幣危機、1997年亞洲金融危機，在“9·11”事件中迅速恢復(fù)，在危難時期屢次化險為夷，號稱“十九條命的貓”。這就不得不說20世紀(jì)末雷曼因合伙制造成的弊端導(dǎo)致的危機。從雷曼兄弟的建立到20世紀(jì)末期雷曼都從一而終的保持著合伙制，甚至是家族制的企業(yè)模式，這對雷曼提出了一大難題—人才的匱乏。合伙制雖使得企業(yè)牢牢掌握在雷曼家族手中，但也使得人才挑選和任命范圍的單一，一度使得雷曼經(jīng)歷了10年的坎坷才終于從美國運通公司旗下獨立，成為了一家公眾持股公司。新世紀(jì)中的雷曼同樣得到了新的發(fā)展。經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)泡沫，度過了安然丑聞，雷曼在福爾德的帶領(lǐng)下快步邁進高速發(fā)展時期，成為華爾街炙手可熱的投行之一。

然而好景不長，充滿著無限可能的21世紀(jì)也帶給了全球經(jīng)濟無限的挑戰(zhàn)。次貸危機，帶給了全球經(jīng)濟百年難遇的危機，從美國而起迅速擴散至全球的金融海嘯摧毀了華爾街的不敗神話。為了發(fā)展作為美國支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)，房利美和房地美的建立給個人住房貸款提供了一系列的優(yōu)惠政策，推動了美國的住房需求，使得年輕人及外來務(wù)工、移民者得以提前住進自己的房子擁有屬于自己的房產(chǎn)。然而這種讓未來為現(xiàn)在買單的方式對于欲壑難填的企業(yè)和銀行有著大量的可乘之機。人性的貪婪和利益的趨勢使得企業(yè)看到發(fā)展機遇的同時“勇于”面對風(fēng)險發(fā)展大量高風(fēng)險業(yè)務(wù)，試圖運用豐厚的資本和投資經(jīng)驗愚弄投資者，金融市場這一座缺失根基的金字塔岌岌可危。2007年2月，美國次貸市場出現(xiàn)惡化，雷曼擁有的大量固定收益證券出現(xiàn)了增長下滑的現(xiàn)象，可惜大量的利潤沖昏了雷曼這一昔日的先驅(qū)者的頭腦，沒有如過去一樣及時意識到危險的臨近。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展步伐，福爾德給雷曼帶來了快速的發(fā)展但同時也是導(dǎo)致雷曼沒有像過去一樣在危

機中涅槃而最終破產(chǎn)的原因之一。在房地產(chǎn)市場瀕臨崩潰的時候福爾德卻孤注一擲借入巨額資金收購房地產(chǎn)投資信托公司，這一決策給雷曼帶了短期利益的同時使得其在房地產(chǎn)行業(yè)泥沼中越陷越深。同行的落井下石和尋找買家無望使得雷曼的虧損進一步擴大也喪失了縮小損失的最終機會—“黑色一星期”來臨。9月8日，雷曼高層重組企圖通過更換管理層謀求出路，但隨著美國政府接管房地美和房利美和韓國產(chǎn)業(yè)銀行放棄投資雷曼消息的確定，人們似乎確定了雷曼走向覆滅的腳步。星期天，隨著與美國銀行和巴克萊銀行談判的破裂，雷曼已無力回天，最終于次日進入破產(chǎn)保護程序。

雷曼兄弟的破產(chǎn)卻僅僅是這場金融危機的開始。‘

美國政府多次向市場注資企圖將次貸危機化解 但是未能如愿 次貸危機愈演愈烈。2008.3月底摩根大通宣布以10美元每股的價格收購貝爾斯登 6.16雷曼兄弟出現(xiàn)了上市以來的首次虧損 7.18美林公布的半年報顯示虧損47億美元7月美國財政部和美聯(lián)儲宣布救助房地美和房利美9月美國政府為了避免更大危機的發(fā)生宣布接管房地美和房利美美國銀行同意以每股29美元的價格收購美林證券9.17美國政府通過美國聯(lián)邦儲備銀行向ＡＩＧ提供850億美元的貸款并持有ＡＩＧ80％的股份

華爾街巨頭的相繼倒臺也將次貸危機的威力推到高潮

次 貸危機的負(fù)面影響不僅表現(xiàn)在公司行業(yè)本身由于金融行業(yè)在經(jīng)濟領(lǐng)域的特殊地位資金鏈的斷裂會引發(fā)信用危機進而產(chǎn)生金融危機正如大家所看到的次貸 危機爆發(fā)后國際金融市場進入了持續(xù)的動蕩期 直接相關(guān)的公司股票大幅貶值

同樣由于國內(nèi)的部分銀行參與了美國次級貸款的投資而遭受較大的損 失工商銀行持有雷曼相關(guān)債券1.5.億多元股價遭遇重挫招行股價就因為持有雷曼兄弟7000萬美元的債券而遭遇股價連續(xù)跳水中國銀行同樣因為持有7562萬美元而致使股價跌至3元上下不僅如此雷曼兄弟的破產(chǎn)也引發(fā)了國內(nèi)理財市場的恐慌1 6日華安基金在其網(wǎng)站上貼出醒目告示提示旗下QDII產(chǎn)品華安國際配置基金的投資風(fēng)險 提示中顯示由于雷曼兄弟下屬的雷曼兄弟金融公司為華安國際配置基金所持結(jié)構(gòu)性保本票據(jù)的保本責(zé)任人雷曼兄弟特殊金融公司為保本票據(jù)之基礎(chǔ)資產(chǎn)之一的零 息票據(jù)的發(fā)行人因此在極端情形下華安國際配置基金將無法開放正常贖回業(yè)務(wù)而且華安國際配置基金也有可能需參與破產(chǎn)清算而無法全額收回甚至連該基金 的存續(xù)也將出現(xiàn)問題

這場危機無疑給國內(nèi)金融業(yè)帶來了不少啟示在金融創(chuàng)新房貸市場發(fā)展和金融監(jiān)管等方面———美國次貸**爆發(fā)以來無論從全球資本市場的波動還是美國實體經(jīng)濟的變化來看次貸之殤在美國乃至全球范圍內(nèi)都不容小覷對于中國來說這場**為我們敲響了居安思危的警鐘

本次美國次貸危機的最大警示在于要警惕為應(yīng)對經(jīng)濟周期而制訂的宏觀調(diào)控政策對某個特定市場造成的沖擊導(dǎo)致美國次貸危機的根本原因在于美聯(lián)儲加息導(dǎo)致 房地產(chǎn)市場下滑當(dāng)前中國面臨著通貨膨脹加速的情況如果央行為了遏制通脹壓力而采取大幅提高人民幣貸款利率的對策那么就應(yīng)該警惕兩方面影響第一是貸 款收緊對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的影響這可能造成開發(fā)商資金斷裂第二是還款壓力提高對抵押貸款申請者的影響可能造成抵押貸款違約率上升而這兩方面的影響都 最終會匯集到商業(yè)銀行系統(tǒng)造成商業(yè)銀行不良貸款率上升作為抵押品的房地產(chǎn)價值下降最終影響到商業(yè)銀行的盈利性甚至生存能力