第一篇：2017年最佳勵志文章(深度好文)

2017年最佳勵志文章！（深度好文）

一位漁民告訴我，因觸礁傾覆的船比被颶風掀翻的船要多。人生的許多關頭，不在于抗風雨，而在于補漏洞。一位園丁告訴我，不是所有的花都適于肥沃的土壤。沙漠就是仙人掌的樂園。人生的許多成敗，不在于環境的優劣，而在于你是否選對自己的位置。一位羊倌告訴我，他很快活，因為他可以與野花攀談與林鳥對話，隨白云飄蕩草原起舞。人生的許多空虛，不在于人的孤獨，而在于心的寂寞。一位廚師告訴我，鮮活的魚沒有掛糊油炸的，真正的好湯從不添加味精，而是慢慢熬成的原汁。人生的許多檔次，不在于外在的包裝，而在于內在的品質。一位山民告訴我，艷麗好看的蘑菇往往有毒，苦澀的野菜常常敗火。人生的許多智慧，不在于觀察，而在于分辨。一位煉工告訴我，鑄鋼有一道重要的工序叫“淬火”。把滾燙的火錠放到寒水里急驟降溫。人生的許多輝煌，不在于狂熱地宣泄，而在于冷靜地凝結。一位拍客告訴我：他們去遙遠的山寨采風，有人拍回的組照名曰《苦難歲月》，有人隨后舉辦的個人攝影展喚作《世外桃源》。人生的許多苦樂，不在于你的處境，而在于你看境遇的角度。一位教師告訴我，他發現上課積極提問的學生比認真聽講的學生，到社會后有更強的適應能力。人生的許多境界，不在于跟隨，而在于自我探求。一位畫家告訴我，大師的作品常常“留白”，太滿太擠容易使人失去想象的空間。人生的許多魅力，不在于完美，而在于對缺憾的回味。一位高僧告訴我，如來并不住在西方極樂世界，他就住在我們每一個人的心中，拜佛不如拜自己。人生的許多尋找，不在于千山萬水，而在于咫尺之間。

第二篇：權力≠領導力(深度好文)

權力≠領導力（深度好文）

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關注全球頂尖思維，閱讀更多深度文章！這是一個頭銜泛濫的時代20世紀60年代以后，美國企業規模擴大，出現了決策層與管理層脫節，制度層級過多等問題，于是以CEO、COO、CTO、CFO為代表的大批“首席”職位誕生了，大部分創業公司每人一個C-頭銜即可開工了。到了90年代末，高逼格的C-頭銜正好滿足了大批企業家急于國際化、現代化視野的需求，但中國人喜歡的顯然是“首席”的頭銜，對職位背后功能的設計沒什么興趣。這不但導致各類C-頭銜的分管工作曖昧不明，有些高管還會兼任CEO、COO等職位，仿佛有了一種大權在握的感覺。C-頭銜風行過后，VP（Vice President, 副總裁）又成為職位新寵，讓副總裁有了“一人之下，萬人之上”的美好感覺。權力不是領導力，權力是領導力修煉的非必要條件之一頭銜泛濫的現象導致滿大街都是領導，但這種被賦予的頭銜或職位，從根本上說是被給予的，而領導力是要通過動態過程修煉出來的，是不能被給予的。可見，從根本上，賦予了權力不等于有了領導力，權力不是領導力。那么權力與領導力的關系是什么呢？按照動態領導力的理論，領導者影響跟隨者通常上有三種方法：第一種是權力影響力，即領導者擁有利用公司資源或制度規范，對行為結果給予正面或負面激勵的可能，這種可能的有效運用，可以作為外部激勵因素，影響和改變跟隨者行為方式，從而讓跟隨者逐步在內心認同這種行為，把外部激勵逐步轉化為內部激勵。這樣跟隨者就由被動行為變為主動行為，可以自動自發地為實現目標而努力。第二種是專業影響力，即領導者在專業上具有超越跟隨者的巨大優勢，是公司內的專家。這種能力可以在跟隨者行為過程中，通過引導、指導、教導等方式，讓跟隨者產生信服和信任，同時還能保證行動結果的正確性，從而形成領導力。第三種是價值影響力，即領導者通過闡述自己的或公司的愿景、使命、目標，讓跟隨者信服并產生同樣的使命感，從內心認同領導者的方向、理想、目標等，從而心甘情愿地跟隨領導者。這三個層面都具有改變員工內心和行為的作用，前兩種是由外而內的漸進改變，后一種則是由內而外的頓悟式改變。最后一種最難，但卻是最根本、最有效的。歷史上偉大的領袖級人物，無一例外都是主要通過第三種方式建立其領導力的。他們自身有著堅定的信仰，愿意為其信仰付出一切。其實看美國總統就職演說，說的最多的也是信念、信仰、愿景等。公司的權力現狀回到本文的初衷，權力不是領導力，但它也是一種建立領導力的條件，用好權力，可以有效幫助領導者提升領導力。然而權力的現狀又是如何的呢？領導又是如何運用權力的呢？現狀一：如今在公司里，每個公司都有制度，但并不是每個公司都在執行制度。不少公司，尤其是民營公司，所有的權力集中在董事長的手中。董事長的決定代替了制度規定。這種狀況可謂比較普遍，其好處是制度約定不到的事情，可以有個快速決策方法。其弊端是公司大了，很多情況董事長其實并不了解，這種快速的決策往往帶有主觀偏見或受他人影響，導致決策錯誤，錯誤的決策進而大幅降低董事長的領導力；其次，董事長帶頭違反制度規定，使多數公司的制度都是廢紙一堆，真正的決策程序都按潛規則來辦。同樣一件事情，不同的人匯報，不同的人講，不同的時機講都成為了公司政治的精妙所在，大家整天想的就是尺度和分寸，實際的工作效率其實是相當低下的。這種狀況也導致董事長領導力的下降。現狀二：公司高管按理說有了漂亮的頭銜，對應的權力應該也有了，但是其實不然。前文也講了，頭銜是有了，但職責卻不明確，另外，權力更不明確。在很多公司里，即使是副總裁，也沒有給表現好的員工發放獎金的權力，要想提拔誰，還必須做好各方面的鋪墊工作，也還不一定能成功。可見，要想閉環結果激勵員工，在公司里也不是簡單的事情。反過來，要想處罰或開除一個員工，那就更難了。這種獎懲權力的缺失，導致“權力”這個改變員工行為并提升領導力的工具無法實現閉環。最方便好用的工具，卻無法使用。真正的閉環作用淹沒在公司政治、復雜的制度以及相互制約之中。現狀三：有些公司做得相對比較好，授權體系比較明確。在授權范圍內領導有了一定的獎懲權力。但也不排除決策錯誤，或得罪了某個皇親國戚，從而被收回權力的可能。一旦被收回了權力或否定了其決策，其在公司里建立起來的領導力會迅速瓦解。以前看過一個臺灣家族企業培養第二代接班人的故事，兒子決策錯誤，對公司造成了巨大損失。但老掌門人毅然支持兒子的決定，開掉了做得對的但未執行兒子決策的公司高管，為什么這樣？因為老掌門人清楚地知道建立領導力對于接班人的重要性。如何用好有限的權力以上羅列了幾個常見的權力體系的現狀。這里要說的是，當今公司高管有了頭銜，其實還必須審視一下自己到底有何種權力，這種權力的使用是否存在風險，必須考慮好如何使用權力。不能承諾的獎懲千萬別亂承諾。對于實現動態領導力閉環，對結果的引導是一件嚴肅的事情，公司高管在審視了自己的權限后，對于超出自己掌控范圍的獎懲措施，千萬不能亂承諾。因為一旦兌現不了，跟隨者對領導者的信任度會大幅降低，動態領導力就會受到極大的損害。承諾的獎懲頂著壓力也必須兌現。在審視了自己的權限后，一旦承諾了獎懲，但最終受到各方面的干擾，導致更高層領導介入，否定了你的決定。這時，必須想盡辦法讓你的上級支持你兌現承諾，因為這是建立高管信任度的重要事件，哪怕自己掏腰包，也要兌現承諾。不要得意忘形，濫用權力。對于在公司內得寵的高管，往往會放大自己的權力，認為自己能有效影響上級，可以按自己的意愿使用權力。但是切記權力的使用還必須符合社會價值或公司文化的基本判斷，當你的權力使用違背了公司基本的價值體系，導致對下屬或其他部門的不公平，那么遲早這種權力會被收回。而且要記住的是，濫用權力并不能真正提高領導力。使用非物質性的獎勵措施。對于不能掌控的權力或權力有限的情況下，可以考慮使用非物質性的獎勵措施，比如提供自己可控的培訓交流學習機會，帶下屬參與更重要或更高層級的事情，擴大下屬的工作范圍給予其鍛煉的機會等。這種非物質的措施如果有效對接下屬的需求，其產生的信服和歸屬效果會更明顯。管理好你的老板。在公司里，其實對于高管最重要的課題是管理好你的老板或你的上級。當你和上級建立了互信和默契時，你的工作會無形中減少很多障礙。這會確保公司高管能有效閉環領導力行為，快速提升領導力。這也是為什么很多跟在老板身邊的人成長快的原因之一。寫給擁有絕對控制權的董事長不少自己創業并發展到一定規模的董事長都多少對企業發展不放心，總希望很多事情自己能知道，能審批，能掌控，結果把自己累的一身病，很多事情還處理不好。其實董事長們要想清楚權力不是領導力，權力解決不了企業發展的問題，只有擁有領導力才能確保企業可持續、有活力地發展，所以掌握權力不如掌握領導力，要讓花高薪請來的高管發揮作用。首先要讓他們成為你忠實的跟隨者，再培養并提高他們的領導力，在這個前提下，再進一步授權，最終做到放心地把權力下放。重要的是把時間用在關注人上，關注公司領導層的培養，關注公司領導力的提升。

第三篇：定格的親情記憶(深度好文)

定格的親情記憶（深度好文）

編者按：恩比天高憶娘舅，情比海深思妗母。請讀一讀這篇作者眼中含淚、心里滴血的感人文字吧！

十一年前,我的舅母馬春菊乘鶴西去。兩年后，舅父張文惠與相依為命的老伴在天堂相會。年近九旬的母親時常打開話匣子，叮囑兒女：“啥時候也別忘了你舅父、舅媽，他們可是咱全家人的救命恩人啊”！九歲喪父的母親，至今仍對70多年前那段不堪回首的苦難歲月記憶猶新。姥爺走后，舅父用自己稚嫩的臂膀和姥姥硬撐起這個支離破碎的家，白天像成年人一樣承擔農田耕種管收繁重勞動，晚上在煤油燈下劈開竹片，烤制摟草用的“抓齒”，再到市集換點家用零錢。舅父還時常抱著弟弟、領著妹妹，走到屋后不遠處的父親新墳前，把哭得死去活來的母親攙扶回家。那時,孤兒寡母的凄苦日子還沒熬出個頭,日寇侵華的國恥、國難卻又劈頭蓋腦地砸了過來。1940年2月18日，日本侵略軍大舉進攻黃海之濱的榮成。日軍先從石島登陸，接著用四五天時間就占領了榮成全境。先后在石島、斥山等地修筑了20多個據點、80多座碉堡。姥姥一家人居住在距離日本人的斥山據點僅3公里的大泊村，成為日軍“三光政策”的重災村。每當日軍飛機緊貼著屋頂、樹梢進行機槍掃射、散發傳單或日軍伙同“二鬼子”進村掃蕩時，老百姓就手忙腳亂地往屋里的地窖里藏糧食、往雞窩夾道里藏衣物，老少爺們和臉上抹把鍋底灰的婦女拖著孩子，像掉了魂兒似的拼命往村東大溝跑，躲在兩側溝沿新挖的顧了頭顧不了腚的“蛤蟆洞”（防空洞）里藏身。屋漏偏遇陰雨天，就在這個兵荒馬亂的關口，我的母親因戰爭恐懼、營養不良患上了心口痛（胃痛）病，成天寢食不寧。心急如焚的姥姥與舅父商定，趕快送其到開辦中醫診所的姑姥爺家診治。那天一大早，舅父牽來小毛驢，在驢背上固定好馱筐，然后把面色蠟黃的妹妹抱進馱筐，往姑姥爺居住的西慕村趕。為了躲避鬼子，他倆避開大路走小路。每當路過村莊或交叉路口時，舅父總是先找小樹林或隱蔽處拴好毛驢，再出去打探消息，直到確信“平安無事”方才繼續前行。就這樣走走停停，躲躲藏藏，10公里的小路整整走了一上午。趕到后，姑姥爺細心把脈問診，對癥下藥，母親連服20多天中藥痊愈。舅父又牽著毛驢，把妹妹馱回家中。姥姥邊流著眼淚便拍著女兒的肩頭說：“是你哥哥和你姑父幫你撿了條命啊”！抗戰勝利后，時任村各救會會長的舅父，于1945年10月帶領全村20多名適齡青年一道參加了解放軍。

膠東老百姓有句老話：“長兄如父”、“老嫂比母”，這些話用在我舅父母身上更是再合適不過了。新中國成立后，我的舅父張文惠與1948年從臨沂革命老區參軍入伍的舅母馬春菊結為伉儷。一對從小喝著苦水長大，有著豐厚傳統文明底蘊的軍人夫妻，走到了一起。在相依為命50多年的幸福時光里，始終牽掛著尚未脫貧的“七大姑八大姨”。數十年來，舅父母堅持省吃儉用，從自己牙縫里擠出錢來，每年春夏冬三次給我們家里匯款，不定期郵寄衣物、食品。在“三年災害”時期，天災人禍疊加，給中國老百姓帶來了沉重的禍殃。特別是1961年初，集體食堂停辦，我們家里“窮得瞎腥”，到了揭不開鍋的地步。我一輩子都忘不了那個令人心寒的初春，樹枝還沒發芽，野菜也沒出土，村里人只能用原先用來喂驢的的地瓜蔓、花生皮、玉米棒子穰充饑。為了“草糧”細作，先將“驢草”用鍘刀鍘短，用石碾碾碎，用石臼搗細，再上鐵鍋烘干，然后用石磨將其磨成草面，蒸出黑不溜秋的草面餅子。吃了這些不中看更不中吃的東西之后，大便不出，用手指或筷子往外摳。當時，我們姊妹四人，餓得三根筋挑著一個大腦袋，肚皮緊貼著脊梁桿子,瘦得一層薄皮裹著一副骨頭架子，稍一抬腿動胳膊，用肉眼也能“透視”渾身骨骼的“廬山真面目”。眼瞅著四個活生生的兒女餓成這個樣子,父母一點“章程”也沒有。母親勸說父親:'你趕快給俺哥嫂寫封信,請他們幫幫咱吧',父親為難地說:'過去人家沒少幫襯咱,眼下誰家沒有難處,我怎么好意思寫這個信?”母親生氣地說:'到底是臉面要緊,還是人命要緊,你不寫信,我叫孩子寫”!曾經跟隨許世友司令轉戰膠東六年抗擊日寇、身留七塊彈片未曾掉過淚的的父親，紅著眼圈順從了母親的意愿，破天荒地向在部隊任職的舅父母發出了“十萬火急”的求助信。舅父母接信后一夜未眠，他們十分明白，從沒主動張口求援的妹妹，現今肯定遇到了過不去的“坎兒”了。盡管那時全國鬧災、軍人也勒緊腰帶過日子，舅父母正為兩個三五歲的孩子吃不飽、剛出生不久的三兒子嗷嗷待哺而犯愁，但還是下定決心，幫助我們家度過難關。他們想方設法向軍區機關和學校、醫院老首長、老戰友求援，最終從一家軍人服務社購買了10袋藕粉代乳品，舅父連夜動手釘制木箱，次日便將藕粉郵寄我家。父親取回藕粉，全家人比過年都高興。母親急忙生火燒水，熬了小半盆藕粉粥，然后一人一勺地舀到四個兒女的黑瓷碗里。端起白白的、亮亮的、甜甜的、粘粘的藕粉粥，一股獨特的濃郁清香撲鼻而來。我迫不及待地張開嘴，美美地喝了一大口，這是我平生第一次品嘗到了質嫩可口、滑爽如脂的藕粉滋味，當時覺得自己吃到了皇帝才能吃到的美食佳肴啦！緊接著連續幾口，就喝了個碗底朝天。喝完后，我又伸出舌頭把碗沿碗底上的粥渣舔了個精光。看著兒女狼吞虎咽的吃相，母親靜靜地讓淚水在黑瘦的臉頰掛滿。此后，母親把比金子還貴重的藕粉珍藏起來，隔三岔五煮點藕粉粥，給孩子補補身子、解解饞。舅父母捎來的10斤“救命藕粉”，讓全家人熬過了那個忍饑挨餓的“吃草”年代，把全家人從死神那里拉了回來!

那一年,已經進了臘月門,可是家里一點喜迎佳節的年味都沒有。不知啥是愁滋味的姊妹四人，一齊跟母親嚷嚷著要過年穿的新衣服，母親哭笑著說：“等到生產隊年終開支了，我就去給你們買。”母親嘴上雖這么說，心里卻很明白，現今年景不好，家里又孩子多工分少，即使分紅能有幾個錢？晚上，母親扶著磨棍推磨，我和哥哥拴條套繩在前面拉磨，時常看見母親悄悄地流淚。臘月十七那天，郵遞員送來了舅父母寄來的40元的匯款單，全家人露出了久違的笑容。當天下午父親就取回了現金，母親接著就去供銷社買來了棉花、棉布，連夜為兒女縫制新衣，從集市買來舊輪胎底，用麻線做了四雙新鞋。又過了六天，生產隊長來到我家，邊遞給我父母兩塊錢邊說：“今年隊里年終決算，你家賬上僅剩兩毛錢。村里和隊里商定，凡是個人賬上不足兩塊錢或欠生產隊賬的，都統一先發兩塊錢，買點東西過個年。”母親接過話茬說：“謝謝隊長的關心，這兩塊錢先給別人用急吧。前些日子，哥嫂已給俺家寄了40元啦。”隊長動情地說：“走遍天底下也難找這樣的好哥嫂啊”！臨近年根，母親又到供銷社割了一斤肉，買了兩條“老板魚”干，稱了一斤桔子瓣糖，打了一斤地瓜干散裝酒,還買了兩串100響小紅鞭。年三十，母親包了水餃，炒了六個菜，我們高興地開了葷,父親還邊吃邊喝酒，滿面通紅地講起了當年打鬼子的那些事兒，一家人有滋有味地守歲過年。大年初一，我們姊妹四人身穿新衣襖，兜里裝著兩毛壓歲錢，蹦蹦跳跳出去拜年玩耍，贏得了小伙伴的一片“點贊”聲。

1964年、1965年哥哥李浩榮和我相繼考入榮成二中。那時全縣中學較少，能被錄取，比現在考上研究生都榮光。可要同時供養兩個孩子上中學的父母心里七上八下，怎么也高興不起來。我的完小班主任姜玉珍老師知此情況后，心情十分沉重。兩年多來愛生如子、教學有方的恩師，說啥也不愿看到自己手把手從貧困土地培育出來的幼苗，早早夢斷求學路上。她撇下自己照看的幼子，拖著欠佳的身體

來到我家,拉著母親的手說:“良榮這次考得挺好,列于家莊完小四個班第一，榮成二中前六名。家里日子再緊巴，也別耽誤孩子上學啊”，母親連連點頭致謝。送走姜老師后，我心里還是不踏實，便背著父母給我舅父母寫了封“告狀信”。七天后，家里先是收到了舅父母回來的30元錢，后又接到舅父母的來信，開導我 父母“家里再窮也要讓孩子讀書”，并再三叮囑要“專款專用”，保證孩子上學。我念完信,母親的淚一下子涌了上來。那時棉料供應緊張，每人每年才發三尺三布票,母親又為我上學的褥子犯了愁。我說:“媽，你不用發愁，我和哥哥橫著合鋪一床褥子就行了”，哥哥笑著說：“那不行，學校是按照年級安排宿舍呀”。母親翻箱倒柜，找出了當年姥姥陪送女兒嫁妝的兩塊一米見方的包袱，加上兩件拆開的舊夾襖，做成褥子。新生報到那天，我跟著哥哥步行10公里，帶著舅父母資助的學費，穿著母親自己織的“上海大流”衣褲，背著母親親手做的被褥，高高興興地邁進了坐落在素有“北方小香港”之稱的石島南端的榮成二中大門。第二天班主任宣布班干部名單，沒想到“土里巴嘰”的我，竟坐上了十四級二班的“第二把交椅”，當上了50余名學生的副班長。1966年10月，我作為學生“海選”出來的“正宗”赴京代表，穿上請鄰村裁縫連夜用舅父母寄來的12尺華達呢藍布趕制的學生裝，與全縣1000多名學兄、學姐一道，由縣委副書記許永泉帶隊進京取經，于18日見到了一代偉人毛主席。1978年8月，我參加濟南軍區在省團校舉辦的為期半年的青年干部培訓班。每逢周末節假日，我都專程探望姥姥和舅父母，將珍藏多年的感恩之心變為感恩之行。特別在姥姥臨終前住院治療的十多天里，每天下午下課后，我便騎一個多小時的自行車，從濟南東郊趕往遠在西郊白馬山的解放軍第106醫院，通宵守候在姥姥病床前，近距離感受到了舅父母對姥姥的一片孝敬之心，破譯了舅父母一以貫之關愛他人的親情密碼，更加景仰可親、可敬的舅父母。此后，不論是從軍報國還是轉業地方，每年只要到濟南開會學習，愛人總讓我帶上土特產品，看望恩重如山的舅父母。

2005年8月8日，舅母與世長辭，按照生前遺愿沒有通知親屬，給全家人留下了永遠的遺憾。2007年8月28日，我赴濟參加省委黨史研究室統一組織的去東北三省進行專題考察。許是心理感應，那天我在途中一直心神不寧。到濟后，我還未報到先匆匆敲開舅父的家門，看到的卻是昨晚11時去世的舅父的遺像，我在老人的遺像前長跪不起，大淚吧嗒吧嗒滴個不停。次日6時，剛從沈陽走下飛機，我就給四位表弟發去寄托哀思的短信：“舅父母是心里裝著別人，唯獨沒有自己的好人；是純真質樸，有情有義的善人；是孝敬老人，珍愛親情的親人；是用好家風帶出好后人的老人。舅父母帶著尊嚴走了，卻永遠活在全家人心里”。(原載《文化濰坊》2016年冬季卷)

第四篇：千萬別讓領導覺得你靠不住!(深度好文)

千萬別讓領導覺得你靠不住！（深度好文）

文：網絡

一天上班后，我讓小王給上級部門送一個材料。

一個小時過去了，沒有回復。兩個小時過去了，還沒有回復，直到中午我在樓道里看見了他。

我問他材料送到了嗎，他說送到了，我問他怎么送的，他說我要他找的那個人不在，他就委托辦公室的人轉交了。我一聽，腦海里馬上浮出了三個字：靠不住。此后，我不會輕易委托他去辦重要的事了。這么小的事，不回復就是“靠不住”了嗎？

我想到了自己年輕的時候，別人交代我諸如此類的小事，我一般是不回復的。在我的意識里，認為做了就行了，還要回復嗎？而且也沒有人因為我沒回復而質問我。

好多年以后，還是后來我委托別人辦事的時候，才有這種強烈的感覺。原來那時很難得到他人的重托，跟我不主動回復有很大關系呢。所謂事畢回復，說的是該回復就要及時回復。我們經常有一些應急的任務，比如一個干部臨時受命趕赴目的地，到了嗎？有什么情況？如泥牛入海，一去不回，一直到要返京了才想起回復。他自以為沒有必要及時回復，卻不知我們很期望得到他的消息。如果我追問，實際上就是批評他了，這個分寸不好把握。實際上，工作中，往往不能等任務全部完成了再回復，階段性的進展也要及時報告。一方面要讓領導和同事放心，另一方面及時反饋情況能為正確決策提供依據。

有人說，回復不回復，要看領導的好惡，有的領導就不喜歡回復。我問怎么回事，原來領導讓他去找另一個部門的領導，他回復說要找的人不在，被領導訓斥“不要回復，找見再說”。找人沒找到，這算回復嗎？

還有人可能會說，有些事畢不回復的人，可能他的能力很強，只是不拘小節、不屑小事罷了。可是，小事都靠不住，大事還敢托付嗎？如果在有能力和靠得住的兩種人當中只選一種，你會選擇哪一種人呢？大事看能力，小事看品格。在我們周圍，總能看到有的人辦事特別靠譜，凡事會有交代，件件都有著落，事事均有回音。讓你放心的人，但凡遇到重要的事，你一定就會想起他來。因為不用擔心，你委托的事他一定會放在心上，盡心盡力，隨時回復，絕不讓你焦急等待。對這樣的同事和朋友，你也會以禮相待，并以同樣的重視對待對方托付的事。這就是共事雙方的默契。事畢不回復，就像任務完成了99%，只有這1% 沒落實，雖然就差這么一丁點，事情卻還是沒有做到位。有人問，不同的領導可能要求不一樣，怎么把握這個尺度呢？我想這和領導沒有關系，而是職責范圍內應該做的。該回復就回復，根據事情的輕重緩急做出回復。等到上級催問了，說明你的回復已經不及時了，再次催問就已經表示對你不放心了。

現在的通信手段如此發達，以至于常常到了回復不過來的程度。但在工作上，只要是和你崗位職責有關的事，都要及時回復。設想一下，你給你的同事發了一個信息，如果對方沒有回復，你是什么感覺？同樣道理，他給你發的你不回，是你不想，還是不屑？這不是無所謂的問題。無論是誰，除非你確有原因，都應給予回復，這是一個尊重自己和尊重別人的問題。

事畢回復，說來簡單，做好不易。送信送材料只是表面上的事，根子上還是職業品格的問題，這和承諾與誠信有關。大家都知道《把信送給加西亞》的故事吧。在19 世紀美西戰爭中，美國總統有一封書信急需送到古巴盟軍將領加西亞手中。可是加西亞正在叢林作戰，沒人知道他在什么地方。一位叫羅文的美國陸軍中尉挺身而出，不講任何條件，歷盡艱險，徒步三周后，身臨危機四伏的國家，把信交給了加西亞。羅文送的是一封信嗎？不全是，他送的還是一個戰士的忠誠和信譽，體現了羅文自我犧牲、臨危受命的品格，閃耀出人性的光輝。這正是這個故事在全世界廣為流傳的魅力所在。

【延伸】靠譜和閉環

如果我問你，請用一個詞來高度評價一個人，你會用哪一個詞？ 放在過去，你可能會選“善良”、“能力強”這樣的詞。可是你發現沒有，現在越來越多用來高度評價別人的詞是——“靠譜”。靠譜，正在變成一個人社會生存的首要優點。

這個變化背后，其實有一個大趨勢在起作用。我們首先得定義什么是靠譜，最近我看到一篇文章，說靠譜就是三件事： “凡事有交代，件件有著落，事事有回音。”

說是三件事，其實是一件事，就是你要在協作中完成閉環。所謂閉環，就是一件事有開頭，就必有結尾。但是一般人做到這一條并不容易。

我們可以自省一下：進行一項事情，你不會半途而廢嗎？一件東西用完之后，你一定放回原地嗎？別人跟你說一件事，你辦不辦得成，都一定會回復嗎？如果當時不能及時回復，在你能回復的時候，你會解釋一下上次不回復的原因嗎？ 這都叫有開頭，必有結尾，一件事在你這里完成了閉環。當年我剛入行媒體的時候，有一位老記者就跟我講，張瑞敏在海爾抓管理，最開始是從工人不要在廠區隨地大小便開始的。等完成了這種基本素質教育，再抓管理，重要的抓手，就是“閉環”兩個字。

比如，在海爾上班的時候，你把椅子從桌子下拖出來，坐下開始工作。但是可能一會兒又要起身去辦事，那就一定要把椅子推回去，否則就是犯規。海爾管理員工閉環，是從這么細致的地方入手的。我還記得那位老記者怕我不信，給我現場做了個示范。他抓起電話，給青島的海爾總部總機撥了個電話，接通之后說，“我找羅振宇。”海爾哪有叫羅振宇的，所以總機就問，羅振宇是哪個部門的？老記者就瞎編了個部門。總機說，您給我幾分鐘，我來查一下，我讓他回電話給您。

你想，一般查無此人，不就算了嗎？但是過了幾分鐘，那位總機竟然把電話回過來了，說整個海爾都查過了，確實沒有羅振宇這個人。

你看，當時已經有電腦了，所以查無此人并不難。但是難在有始有終，把這個動作給閉環了。一個總機接線員，接到一個問詢，他不能讓這個事耽擱在自己手里，無論如何他都要給出一個結果。所以你看，靠譜不是說你很能干，不是說你答應了什么就一定能做到什么。那是神仙，那不叫靠譜。靠譜，是你和周邊的協作網絡保持高效的互動。都說海爾管理好，好就好在這里。

所有的人都因為這個閉環的行為習慣，和他人、和組織首尾相接，凝結成了一個高效的行為網絡。這種高效體現在兩個方面：

第一，不斷線。剛才說“凡事有交代，件件有著落，事事有回音。”這三點，本質上就是不斷開和協作網絡的鏈接。你從協作網絡上接到一個信息或者任務，處理完畢之后，一定要再反饋給網絡，確保兩頭連接。比如，你可能接到過有人發來這樣的信息：“我手機快要沒電了。咱們先聊著，等下萬一我沒聲了，就是手機斷電了。我20分鐘之后能充上電，先跟你說一下。”

這樣的人，不管是生意伙伴還是生活伴侶，都差不到哪兒去，都是靠譜的人。因為他們特別在意，不失去和你的鏈接。這是在網絡社會生存的第一法則，不斷線。

還有第二個法則，就是“可預測性”。不是要求你有多大本事，而是你的能力邊界要讓協作伙伴知道，他們能確定在什么情況下可以找你，找你能把問題解決到什么程度。

作為一個網絡節點，最大的美德，不是能力強，而是不給協作者帶來風險。有些人能力很強，但是答應的事做不到，遇到危機不求助，直到把小麻煩拖成大麻煩。這也叫不靠譜。在網絡協同的環境下，能力大，不如能力確定。能力越確定的節點，吸引到的連接就越多。連接越多，價值就越大，這是對你靠譜的回報。

你看，“靠譜”這種品質正在變得越來越重要，為啥？因為衡量人的價值尺度正在發生重大變化。

過去，一個人被高度評價，是因為他個人能力強、品質佳。但是現在一個人被高度評價，是因為他能夠更順暢地和網絡協同，甚至能夠領導和發起網絡協同。從網絡的角度評估人，而不是孤立地看這個人本身，已經是我們的一種認知習慣。我們可以從這個話題稍微延伸出去一點，為什么網絡協同這么重要？因為網絡效應，是人類財富增長和平等化最重要的工具，也是人類文明發展最基本、最底層的邏輯。在《何帆大局觀》里面看到一個例子。

大約在1910-1940年間，美國出現了一次住宅革命。原來美國的房子，不管是富翁的豪宅，還是貧民的草屋，都是各自獨立的。進入20世紀之后，房子逐漸互相連接了起來。連接起來有什么好處？電線接進了家家戶戶；自來水龍頭一擰，干凈的水就嘩嘩流了出來；排水管道和給水管道分開了，污水和排泄物神秘地消失了；中央供暖系統日益普及；越來越多的家庭裝上了電話，這是住宅的網絡化。網絡化帶來了兩個好處。

第一，當然是財富和繁榮，是人類生活條件的提升和改善；第二，更重要的是，網絡化一定會帶來平等。

很多人只看到，網絡化加強了貧富差距，但是沒看到網絡化是用另一種方式實現了平等。就拿住宅網絡化來說，富人的豪宅里有自來水，窮人的陋室里也有自來水；富人的電燈很亮，窮人的電燈一樣亮。這些設施和產品，最早是從富人那里時興的，隨后逐漸擴展到中產階級，最后在窮人家里也普及了。

從更廣闊的視野來看，富人能看到的電視節目，富人能享受的城市基礎設施，也一樣普惠到了窮人。所以，美國才有人說，美國社會最偉大的成就是啥？不是什么GDP數字，不是什么高樓大廈，是美國總統和街角的乞丐都能喝的上可口可樂，而且是一樣好的可口可樂。

所以，加入一個網絡，不僅每個節點都在貢獻自己的價值，反過來，網絡也在向每個節點反饋更大的價值。

正是因為這個效應，所以人類社會一直在往網絡協同方向演進，這是比任何小趨勢都更為根本的大趨勢。

所以何帆老師提醒說，1910-1940年對美國來說，并不是一個太平年代，有經濟危機、有戰爭，但是住宅革命似乎并沒有受到影響，為啥？因為不斷地聯網，這是一個無可阻擋的大趨勢。

所以這個時代，每個人審視自己的處境，都不再是“學會啥啥啥，就不怕啥啥啥”的模式了，而是要看兩點： 第一，你是不是在正確的網絡中。

第二，你的行為模式是不是和網絡緊密連接，是否成為網絡中受益最大的節點。

說白了，在正確的群體內，做靠譜的人，才是這個時代的生存策略。★如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？

★如何應用領袖思維描繪愿景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？

★如何設計合理的游戲規則，建立復制文化、明確晉升機制、考核方案？ ★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？

★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？

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第五篇：勵志文章

一篇勵志的好文章，推薦給大家

來源： 呂輝McGrady的日志

阿里巴巴的董事局主席馬云先生為《羸在中國》108強晉36強頒布名單。

主持人請馬云上臺講話，馬云首先為沒有進入36強的選手講話。

馬云對選手說：“對于年青人來說，激情來得快，去得也快。”什么是激情，激情是在未來的三十年里，每一天都保持這種沖勁。”

“一次失敗、失去一次競爭機會沒什么關系。什么是激情，激情是在奮斗的過程中不管經歷過多少打擊，仍然永不言棄。”

接下來，馬云對晉級36強的選手談到：“我沒有吳鷹先生（UT斯達康總裁）那么幸運。從小到大，所經歷的失敗記都記不清楚。小學考重點中學，沒有考上；考大學，考了三次；而且也不像吳先生那樣有機會去國外。在創業的經歷上，更是記不清遇到多少倒霉的事情，但是我只要感覺到一點光亮，就用左手溫暖右手。我覺得我還是不錯。”

“一個人成功的因素有三點。一是，眼光，讀萬卷書不如行萬里路；二是，胸懷，男人的胸懷是冤枉撐大的；三是，實力。實力是你對失敗的抗擊打能力。

說完，臺下掌聲雷動。

我是馬云先生忠實的FANS，說來一點也不好笑，像他那樣一個成功的、頭上罩著無數光環的人，也曾經歷了無數的失敗，甚至是頹唐。

我曾親眼見證了他的創業之路。

2001年，在江蘇徐州。

一天，電視上播出一個紀實節目。屏幕上放一個年輕的小伙子在挨家挨戶地推銷網站。這個小伙子臉上呈現出很激進的表情，嘴里喋喋不休，身上穿著很廉價的襯衫，理著很土氣的頭發。因為長相怪異，乍一看，我很不屑，以為是一個騙子，就是那種極沒素質的死纏爛打的推銷員。

接下來，讓我大吃一驚。

鏡頭回放，原來這是一部講述阿里巴巴網站CEO馬云的紀實采訪。剛才播出的影像是他從前做網站推銷時的情景。

片子后來介紹了馬云與他的團隊。他們曾經合作過無數個項目，經歷了無數的失敗，每一次都是掏光了身上的最后一分錢，甚至是把自己所有的、可以借到的都來拿創業，結果是每一次都要失敗，每一次都不得不散伙。等到有下一個項目的時候，他們又聚在一起，一次又一次，不知道有多少次。

看到后來，我簡直認為馬云就是天底下最倒霉的倒霉蛋。

2005經濟人物評選，主持人曾問馬云：“阿里巴巴網站成功，是否因為軟銀2000萬美金的注入，你是否一直就想從事IT業？”

馬云：“當時從學校辭職時，我就想拿出10年的時間來做一件事。不管是做什么，當時沒有想是網站或是其他什么，哪怕是開一個餐館，我也會立即就去。”

馬云就是這樣一個，經歷了無數的失意與失敗，甚至要去開餐館、永不言棄的這樣一個人。

說到IT精英，我們不難想到與他同時代：百度的CEO李彥宏。《時尚先生》是這樣評價李彥宏的：“好男人不一定有錢；有錢的男人不一定長得帥；又有錢又長得帥的男人不一定顧家；而有錢長得帥又顧家是斷臂山；有錢長得帥又顧家不是斷臂山的就是李彥宏。

另外一個是盛大網絡的陳天橋。有經濟學家稱陳天橋為機會主義的企業家。因為他的創富成功是因為代理了韓國的游戲“傳奇”，一個機遇成就了他的成功傳奇。

馬云真的沒有那么好的運氣，長得不帥，甚至是難看。又沒有背景與一次成功的機遇。他今天所取得的成就可謂來之不易，可能花費了別人幾倍的心血。

在被評為2005經濟人物，主持人同時對三位企業家提出一個這樣的問題：“你們的公司怎樣才能吸引我到你們的公司去工作？”

有一個人說：“憑我男人的魅力。”

馬云說：“你如果來到阿里巴巴網站。第一年，你會感受到很多的委曲、打擊、甚至是不公平；第二年，你就能接受與適應；直到第五年，你從阿里巴巴出去，你不會懼怕任何挑戰。”當時說完，只聽見場內觀眾的鼓掌聲，我十分激動。

他就是這樣一個人，只要有一點光亮都會感到溫暖。只要有一線希望，都永不言棄。