第一篇：SWOT分析法分析自身

公司戰略管理

大學生自我SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法,即根據企業自身的既定內在條件進行分析,找出企業的優勢,劣勢及核心競爭力之所在.其中,S代表strength(優勢),W代表weakness(弱勢),O代表opportunity(機會),T代表threat(威脅),其中,S,W是內部因素,O,T是外部因素.近來,SWOT分析已廣被應用在許多領域上,如學校的自我分析,個人的能力自我分析等方面,本文將其個人的分析.一,個人優劣勢分析 1,個人優點(Strengths): 性格上,做事認真,待人真誠,樂于助人,賦有責任感,言行舉止得體,做人安分守己,喜歡思考問題;能力上,有一定的分析能力,并有尋根究底的興趣,一定要將事情想清楚;生活上,勤儉節約,不與別人攀比,生活態度比較樂觀積極向上,自控能力強,意志堅定;學習上,努力勤奮,不易受外界環境的影響(比如在吵雜的條件下仍能專心學習),成績良好,上課專心致志,已經通過江蘇省計算機二級.2,個人缺點(Weaks): 性格大體傾向于內向,做事不果斷,經常猶豫不決;在大眾面前顯得不夠熱情大方,說話不穩重,也沒幽默感;有時不夠積極參加學校和學院的各項活動.英語六級尚未通過,在大學期間從未當過班級和個社團的班干活團干,在社團參加實踐活動少,實踐能力薄弱.學習沒有結合長遠目標,創新能力有待提高;寫作能力差,語言表達不夠流利和簡潔.競爭意識不強(不與他人競爭),不夠主動地利用校園資源,比如學校圖書館和電腦室等,很少借閱書和到電腦室利用英語資源.二,環境外界分析

1,環境優勢(Opportunities): 本人正處于大三第一學期期末,還有一年多的時間來改進自身的缺點和鍛煉各方面的能力.國家進行課改政策的實施,這為我的就業提供了好機會.出臺的相關政策解決幫助大學生就業的問題,我同樣也受益在其中.我住在一個和諧的宿舍里,舍友們個個勤奮好學,有他們的幫助與支持.在南京財經大學,不僅為我們提供了良好的生活和學習環境,還提供了知識淵博的教師資源,給予我們學習的向導,還為我們提供就業信息,越來越多的學校與公司來學校開招聘會,為我們提供就業的舞臺.2,環境劣勢(Threats): 首先,中國是個人口大國,各年齡段的人都特別多,尤其是80后開始,導致大學學校擴招大學生,大學生人數也就日日增多，前陣子剛爆發的金融危機更是一禍害,它不僅讓各國的經濟遭到巨大打擊,更是令大學生對就業無策可對.在此,由于大學生人數的不斷上升,就業的困難,一些大學生為了謀生存或更好的發展,踏上了考研之路,也就說研究生的數目也在上升,他們與我們本科生競爭相同的崗位,從而使得我們就業變得更加嚴峻.最后,現在大部分領導公權私用,他們的子女不經風雨走后門,這或多或少也影響到了我們這些出生于無權利農村家庭的大學生的就業.三,近三年的目標: 首要的選擇是打造自己成為一名優秀的經濟學者,或者從事于與統計專業有關的并且能很好發揮與人溝通能力的職業,比如國家統計局,大、中型企業等,既能跟個人愛好結合,又能有比較滿意的待遇.四,行動計劃

為完成目標,需要以下三年的努力: 第一年的行動計劃:在大學期間,首先要完成的是彌補前三年未完成的事情,改掉不良習慣,化缺點為優點,提高自己各方面的能力.具體行動是,1,爭取拿到英語六級證書,為拿到這一證,要做的便是努力學習,拋開一切誘惑,全身心的投入到學習當中去.2，于此同時,將自己的壞毛病改掉,以積極向上的生活態度對待每一天,告誡自己莫可情緒化,同時要求舍友監督自己的行為.3,另一個重要的目標訓練好口頭表達的基本功底.增強社會實踐能力平時認真對待學校開展的每一項活動,積極參與到當中去.在大四實習時,主動參與各項工作,對每個學生負責到底.第二年的行動計劃:找份適合自己特長的統計工作單位,并使自己適應工作生活.在該期間,定要與同事建立良好的關系,一方面可以增強自身的交際能力,也能與他們和睦相處,從而可以在遇到工作上的困難時向向前輩們尋求幫助.積極參加單位活動,使自己徹底的接受并適應統計職業工作.第三年的行動計劃:對自己的統計工作進行恰當的調整,以使自己成為一名成熟和優秀的統計員，還要學習新的知識,不斷地使自己的本體性知識深化和豐富條件性知識(其他專業的知識或課外知識).通過用SWOT分析法對自己進行全面分析,使我深刻的認識到自己存在諸多方面的不足與需要改進的的地方,進而思考了解決的相關方法和采取的行動;并提出了自己近三年的目標規劃,為近三年的奮斗提供了明確的方向和行動計劃,從而使接下來的學習生活變得更有目的性和豐富性.。

第二篇：SWOT分析法

SWOT

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。具體講解:

A.競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。

例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能

●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

B.競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。可能導致內部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術

●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

C.公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

●前向或后向整合●市場進入壁壘降低

●獲得購并競爭對手的能力

●市場需求增長強勁，可快速擴張

●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

D.危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產品市場增長率下降

●匯率和外貿政策的不利變動

●人口特征，社會消費方式的不利變動

●客戶或供應商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

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從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰略目標上的障礙，哪些屬于戰術上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

一、分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

二、構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

SWOT的缺陷

SWOT的隱含假定

戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關于企業自身的信息和關于企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區分的假定在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環境中，優勢與劣勢只存在于內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在于企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認為企業的能力嵌套在相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在于企業內部，也體現在企業與環境之間。Barney認為環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場戰略的獨特資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在＿定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外關勢和劣勢所采用的標準，往往依據業務的營運需要和組織特征的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害聯，并籍此形成企業的戰略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。

利害區分的假定

對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業更多地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優勢，而對劣勢常常采用計劃標準。雖然企業采用的評價步驟類似，但是并沒有統一的標準，評價優兩面性。

靜態分析的假定

SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然后進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即 SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST戰略：利用內部優勢，回避外部威脅；WO戰略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰略：減少內部弱點，回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO戰略包括的兩種戰略規劃過程，即以產業威脅和機會為分析起點的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰略規劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動蕩時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化和能力演化的跨期發展戰略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。

SWOT的構成要素

近二十多年的戰略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業內部的研究，以資源基礎觀點為主要代表；對企業外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰略理論。這里以資源基礎觀點為主，結合競爭戰略理論，對 SWOT分析的區分要素進行分析。作為有一定特征的優勢單純地討論優勢沒有任何意義，優勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優勢，這也是特異能力提出的基礎，即特異能力是企業做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環節上，企業各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什么有些企業不可以做得和另一些企業一樣好?戰略理論的回答是因為另一些企業擁有核心能力，核心能力不僅使企業做得好，而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數量的文獻對企業擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業競爭優勢的資源必須是異質的、對資源積累前后的相關競爭是有限制的，資源是難以轉移的。有的學者則認為帶給企業競爭優勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。

資源基礎觀點是由外部導向的競爭戰略理論向內部導向的古典戰略理論的回歸，從生產資料市場的層面給出了競爭優勢更令人信服的解釋，波特的產品市場超額收益的競爭優勢定義，從資源基礎觀點看只是結果，而非原因。毫無疑問，資源基礎觀點豐富了我們對優勢的理解。

基于優勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產品和市場中，可以使業務增長的一些情況，例如開發新市場、引入新產品和進行多角化。Porter按照行業對機會做了進一步的分析，例如在零散行業中有聯合的機會，在新興行業中有掌握先動優勢的機會；在行業中還可以移動性壁壘為基礎，進一步分析戰略群組的機會。然而，資源基礎觀點的企業異質性表明，不同的企業可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業更是可以選擇不同的機會；既然有一定特征的資源和能力給企業帶來競爭優勢，那么可以獲得企業所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企業競爭優勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰略聯盟的文獻中也有研究，即戰略聯盟是企業獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾經是優勢和危及優勢的威脅 企業的核心能力不能滿足環境的要求時，企業的核心能力往往表現為核心剛性。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現為公司中過去運轉良好的價值觀、技能、經營系統和技術系統，或許只能在整體上適用現在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發達國家鋼鐵行業中，大型鋼鐵廠及其技術風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術的出現，大型的一體化鋼鐵生產者常常陷入經營上的困境。Porter的競爭戰略理論揭示了對企業利潤產生威脅的五種力量，然而由對企業優勢的討論可以得知，產品市場的優勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業造成更大危害的是在要素層次上對企業的資源和能力造成破

壞。戰略學者研究了技術變遷等外部因素對企業資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術變革對企業的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術變革是指一種技術對另一種技術的替代；顛覆性技術變革是指技術領先的企業可能被技術一般的低成本企業挫??；整體性技術變革涉及局部技術進步和系統的優化。因此，這里可以看出，對企業優勢的靜態分析難于指導企業的跨期發展，今日的優勢往往因為技術變革的威脅成為企業明日的劣勢。

以上論述是資源基礎觀點之下的SWOT分析，對優勢、劣勢、威脅和機會都不再停留在產品市場層次，而是在探究企業產品背后的東西，即企業的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優勢、劣勢、威脅和機會的相互聯系，而不是彼此分割的進行分析。認知對SWOT分析的影響

SWOT分析往往作為戰略規劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產生難以操作的戰略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰略規劃過程中的認知有關。Stevenson研究發現：一個人對其組織優勢和劣勢的認知，受到其個人而非組織特征的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責任的類型、職業背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業當前客觀現實狀況的評價。職位的高低也影響經理對所需評價組織特征的選擇，例如高層經理通常側重于組織方面，而低層經理更看重財務方面；管理層很少能對公司的優勢和劣勢精確地達成一致意見，許多的組織特征既是優勢也是劣勢。識別企業的優勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現狀的需要，以及定義與計算優勢和劣勢的能力。

Mintzberg對以SWOT分析為核心的設計學派提出質疑和批評，他認為企業很難事前知道已經建立的能力將會是優勢或劣勢，優勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現出自我服務(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結果表明，在處理有關組織績效的因果兩面性信息時，經理們往往將正面的結果歸因于組織的優勢，而將負面的結果歸因于環境的威脅；而在評價其它的組織時，情況則反之。

Glynn對組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評，通過研究發現，組織內群體對組織認同1的定義，會影響對核心能力的感知。例如 Selznick以一個優秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質工藝技術非常內行，公司管理層決定擴展低成本快艇業務并大量投產，但是很難改變工人的態度，使他們遠離對質量和工藝技術的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產，并招募一些獨立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應其新任務，這項新的業務失敗了。因此，這里員工的認知會限制企業的特異能力(優勢)的適用范圍，相應地也影響企業戰略實施的成功。如果說戰略規劃者的認知偏差會影響戰略規劃的制定，那么實施者的認知會影響戰略規劃的實施。因此，戰略規劃過程應該考慮如何組織戰略規劃活動，有效的處理規劃過程中的不同認識，并且要考慮戰略實施者的認知可能產生的影響。

結 語

優勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優勢與劣勢而言的，而企業如果厘清了戰略目標，優勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰略能力(strategic capability)的概念，描述了戰略能力的三個維度，即創造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現戰略目標的壁壘作為評價戰略能力的標準，從而使戰略能力的分析框架很大程度上規避了SWOT的內外和利害區分假定，如果阻撓戰略執行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業因此而形成的戰略就具有動態含義。當然，企業制定戰略規劃還要考慮戰略規劃者和實施者的認知。

SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據其提出問題，仍可引發我們一定的戰略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定，代之一種內外整合、綜合分析、動態學習的簡明分析框架，有待戰略學者進一步思考和探索。

SWOT在個人求職、職業生涯規劃中的應用

在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外的體檢。

SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具。如你對自己做個細致的SWOT分析，那么你會很明了地知道自己的個人優點和弱點在哪里，并且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在。

一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應遵循以下四個步驟：

1.評估自己的長處和短處

我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的市場經濟里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難，你可以找一些測試習題做一做，做完之后，就會發現長處所在）。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發現長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能，二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業。列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業選擇產生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強、弱勢。

2、找出職業機會和威脅

我們知道，不同的行業（包括這些行業里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響你的第一份工作和今后的職業發展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出自己感趕興趣的一兩個行業（比如說，保健、金融服務或者電信），然后認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。

3、提綱式地列出今后5年內您的職業目標

仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學校畢業后5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：想從事哪一種職業，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記?。罕仨毥弑M所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。

4、提綱式地列出一份今后5年的職業行動計劃

這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現每一目標，你 要做的每一件事，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子，你的個人SWOT分析可能表明，為了實現理想中的職業目標，你需要進修更多的管理課程，那么，你的職業行動計劃應說明何時進修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計劃為職業經理們提供行動指南一樣。

誠然，做此類個人SWOT 分析會占的時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因為當做完詳盡的個人SWOT分析后，你將有一個連貫的、實際可行的個人職業策略供您參考。在當今競爭白熱化的市場經濟社會里，擁有一份挑戰和樂趣并存、薪酬豐厚的職業是每一人的夢想，但并不是每一個人都能實現這一夢想。因此，為了使你的求職和個人職業發展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動計劃，務必保證有效地完成它，那么，你的前景將燦爛而輝煌！

第三篇：swot分析法

SWOT 分析法

優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Qpportunities）、威脅（Threats）

SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環境的工具。這是編制計劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關鍵問題上。SWOT的每個字母分別表示優勢、劣勢、機會與威脅。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。在頁面的底部你可以免費查看關于SWOT的案例。

在SWOT分析法中，優勢和劣勢指的是內部要素，具體如下：

優勢：

? ? ? ? ? 市場營銷的資深閱歷。一種創新的產品或服務。營業場所。

質量工序與品質程序。

其他能對產品與服務產生增值效應的方面。

劣勢： ? ? ? ? ? 缺乏市場營銷經驗。產品或服務同質化。營業場所。劣質產品或服務。不良的聲譽

在SWOT分析法中，機會和威脅指的是外部要素，具體如下：

機會：

? ? ? ? ? 日益新興的市場，如互聯網。兼并、合資、戰略聯盟。進入細分市場獲取更多盈利。新興的國際市場。競爭對手退出的市場。

威脅：

? ? ? ? ? 競爭對手進入本地市場。價格戰。

競爭對手研發出創性的產品或服務。競爭對手擁有更好的分銷渠道。政府對你的產品或服務開始征稅。

必須注意的是SWOT分析法具有很強的主觀性,因此不要過多的依賴它。不同的人會得出不同的SWOT結論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼于劣勢從而將其轉變為優勢。你可以SWOT分析法作為參考，但不能作為唯一的方法。

成功應用SWOT分析法的簡單規則

? ? ? ? 進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。進行SWOT分析的時候必須考慮全面。.進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優于或是劣于你的競爭對手。i ? ? 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。最下面是一些關于SWOT分析法的案例，你只要點擊它們便可以免費查看。

你需要一種更高級的SWOT分析法嗎？

在運用SWOT分析法的過程中，你或學會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F象的產生?；ASWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。

SWOT分析法案例分析

下面是SWOT分析法的案例簡述：

案例1： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優勢－沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。

劣勢－雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。

機會－采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。

威脅－所有競爭對手的趕超目標。

案例2：星巴克SWOT分析：

優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。

劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（譯者注：可以理解為產品線的不穩定@@）

機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場如戰場”（Business is war without bullets）。

劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（譯者注：可以理解為沒有重點產品）

機會－產品的不斷研發。

威脅－受困于國際貿易。

為什么需要運用高級SWOT分析法？

SWOT分析法是通過分析優勢、劣勢、機會與威脅來監測公司的市場營銷方法。我們的導論課程可以使你在初次接觸市場營銷工具的時候掌握基本的SWOT分析法。但是，當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發現它有許多的局限性。本次課程將會使你彌補這些局限。

在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經驗（Experience）、規則（Order）、加權（Weighting）、重視細節（Emphasize detail）、等級與優先（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。

P＝個人經驗（Personal experience）

作為市場營銷經理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經驗、技巧、知識、態度與信念結合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產生影響。

O＝規則－優勢或劣勢，機會或威脅

市場營銷經理經常會不由自主地把機會與優勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優勢與劣質和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。

W＝加權（Weighting）

通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行加權。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。

E＝重視細節（Emphasize detail）

SWOT分析法通常會忽略細節、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已。比如說，在機會列表里人們就可能會看到“技術”這個單詞?！凹夹g”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：

“技術能夠使得市場營銷人員通過移動設備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優勢”。

這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。

R＝等級與優先（Rank and prioritize）

一旦細節得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰略意義，例如你可以開始選擇

那些能夠對你的營銷策略產生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機會C，然后是機會A，最后才是機會B。由于企業的市場導向性，因此如何應對機會就顯得很重要了。接下去在優勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優勢與今后機會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉化成機會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進一步轉化成優勢。針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。

第四篇：SWOT分析法

1、SWOT分析法：

Strengths：優勢；

Weaknesses：劣勢；

Opportunities：機會；

Threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、PDCA循環規則

Plan：制定目標與計劃；

Do：任務展開，組織實施；

Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查；

Action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3、5W2H法

What：工作的內容和達成的目標；

Why：做這項工作的原因；

Who：參加這項工作的具體人員，以及負責人；

When：在什么時間、什么時間段進行工作；

where：工作發生的地點

how：用什么方法進行；

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5W2H，能節約寫報告及看報告的時間。

4、SMART原則 目標管理

Specific 具體的；

Measurable 可測量的；

Attainable 可達到的；

Relevant 相關的；

Time based 時間的；

意義：人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

特別注明：有的又如此解釋此原則

――S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

――M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

――A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； ――R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

――T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

5、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

6、什么是執行力？

制度是絕情的，管理是無情的，執行是合情的：

1、管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。

2、沒做好就是沒做好，沒有任何借口。隨便找借口，成功沒入口。

3、不是沒辦法，而是沒有用心想辦法。用心想辦法，一定有辦法，遲早而已。

4、結果不好，就是不好。

5、取是能力，舍是境界。

6、努力贊美別人，贊美別人=復制別人的優點。

7、細節做好叫精致，細節不好叫粗糙。

8、既民主又集中的戰略戰術實施，服從總是沒有錯。

9、先計劃再行動，先策劃再溝通。

10、多考慮應該做什么，少考慮能夠做什么。

11、差異化是企業競爭力的核心，相對優勢是最大的優勢。

12、沒有執行力，就沒有競爭力。

13、選擇重于努力，成敗在于選擇之間。過去的選擇決定今天的生活，今天的選擇決定以后的日子。

14、速度第一，完美第二；行動第一，想法第二；結果第一，過程第二。

15、執行力不講如果，只講結果。

16、不看錯不錯，只求好不好。

17、習慣于缺點是最大的缺點。

18、員工是笨蛋就要找到適合笨蛋的管理方法。

19、思想的高度決定行動的高度，文化的高度決定企業的高度。

20、沒有想法，就沒有結果。

21、行動不及時是因為痛苦達不到。

22、人人都喜歡的事不一定是對的，對的事不一定人人都喜歡。

23、不需要你看到別人沒有用，要讓別人看到你有用。

24、不要指望別人幫助你，要指望別人需要你。

25、溝通重在換位思考。

26、不滿足讓客戶滿意，要追求讓客戶感動，創造客戶終身價值。

27、請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報，而要陳述性的匯報。

28、利益是執行的源動力，企業文化是執行的持續動力。

29、敢于負責任，才能擔重任。

30、簡單的才是有效的。

31、做好時間管理，做自己的主人。

32、宣貫的密度+力度=執行的深度+高度。

33、企業絕大多數人應該是精益求精的執行者。

34、理念變，天地變；理念不變，原地轉。

35、凡成就大業者，喜歡把小事做細做透。

36、做企業：世界上原本有路，走的人多了也就沒了路。

37、成功者常改變方法而不改變目標，失敗者常改變目標而不改變方法。

38、凡事都有三種以上的解決方法。

39、若要如何，全憑自己。

40、多想一遍，少錯一句話；多看一遍，少錯一件事。

41、一錯再錯不是能力問題，而是態度問題。

42、每天三件事：必須做的事，應該做的事，可以做的事。

43、改變是痛苦的，不改變更痛苦。

44、員工往往出差錯，是你的管理容易讓他出差錯。

45、以上一級的組織目標為方向：用科長的態度當科員，以部長的立場當科長，用老總的胸懷當部長，以老板的心態來打工。

46、象老板一樣當干部，用老板的標準要求自己，象經營企業一樣經營自己的崗位。

47、舒服的，往往就是退步的。

48、不謀全局者不足謀一域。

49、細節決定成敗。

第五篇：swot分析法分析郵政儲蓄銀行

用五力模型分析銀行業的行業狀況

SWOT分析中國郵政儲蓄銀行

（一）優勢分析

１．國家信譽支持。與其他非國有商業銀行相比，作為國家主要扶持的商業銀行之一，郵政儲蓄銀行依靠中國郵政為依托，可以長期獲得低成本資金。這使得其能獲得百姓的信任，具有強大的信用支撐。

２．市場領先地位。國有銀行的市場份額是其他商業銀行所不能比擬的。與外資銀行相比，他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統和配套服務，并且他們深刻理解中央的金融監管條例和規則，了解國家的宏觀經濟政策，了解中國的民族文化和風土人情。同時，經過長期的經營活動，國有銀行都擁有了為數眾多的穩定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業已經建立了多年的業務聯系，與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源，較中小銀行和外資銀行相比，更有親和力，具有較強的企業文化優勢，客戶忠誠度相對較高。

３．資本規模大，實力雄厚。郵政儲蓄銀行號稱中國第五大銀行，具有較大的資產規模和雄厚的資金實力，銀行資產大部都是優良資產，沒有壞賬。

４．服務網點眾多。郵政儲蓄承擔國家普遍服務的義務，網點遍布城鄉。經過一段時期的發展，其服務網點遍布城鄉，形成了覆蓋全國的服務網絡，國內分銷渠道十分廣泛。眾多的網點為其拓展業務，加強服務能力奠定了基礎。

（二）劣勢分析

１．冗員問題。這是我國國有企業存在的普遍現象。盡管國有銀行都在精簡，但仍然冗員眾多。人員眾多，不可避免在一些崗位上存在著機構重復、人浮于事的現象，極大地增加了商業銀行的經營成本。

２．眾多網點的管理問題。國有商業銀行的基層網點大都按行政區域設置，帶有濃厚的機關色彩，盡管近幾年借機構改革撤并了一些機構，但這種體制在短期內很難改變。此外，大量基層網點的設置沒有考慮不同區域所處的經濟發展水平與外部環境的差異，不利于調動各級網點的積極性，不利于提高全行的經濟效益。

3．管理體制不完善，與其他四大國有商業銀行差距大。郵政儲蓄銀行作為07年剛改制的國有大型銀行企業，起步比其他銀行低，步入行業時間晚。管理體制還不夠完善。

（三）機會分析

１．更多的金融服務需求。從整個宏觀經濟角度看，加入ＷＴＯ后，我國的投資環境進一步改善，國外企業來華投資的數量大量增加，必然會產生大量的金融需求，這為中國銀行業的發展帶來契機，為其選擇優良客戶、建立穩定的客戶群體提供了較大的空間。

２．郵政儲蓄作為改制商業銀行，擺脫了郵政系統。郵政儲蓄作為改制后的國有大型銀行企業，改善了自身的資本結構，增強其競爭能力。

３．外資銀行的先進經驗給國有銀行帶來契機。入世后，外資銀行帶著國外市場化的經營方式、營銷理念和先進技術進入中國，參與中國金融業的競爭，對國有銀行產生強大的促進作用，推進其市場化改革，加速國有銀行的根本性改造和業務經營重點的轉移。目前，中國銀行業普遍借鑒外資銀行的經驗，改變傳統經營管理模式，將業務發展的重點從傳統的存貸款轉向加快發展中間業務，從而降低經營風險，為其拓展市場帶來了機會。

（四）威脅分析

１．行政干預問題。各級政府對商業銀行的行政干預仍然難以根除。對于地方政府來說，提高當地的經濟水平，從銀行取得發展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業銀行貸款，也是銀行自己的事情，但銀行所支持的項目和建設已經無法更改，這是政府干預銀行的內在動力。

２．ＷＴＯ帶來的競爭壓力。目前，包括北京在內的２０個城市，允許外資銀行經營人民幣業務。概括地講，除中國銀行外，其他國有獨資商業銀行從事外匯業

務時間都比較短，缺乏與國外銀行打交道的經驗；員工素質不高、高級管理人才不足；通信及結算手段落后。國外金融機構與國有商業銀行在人才、中間業務、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。

3．金融立法不及時、不健全。要使業務的開展有法可依，從法律上給予支持或約束，應當是先立法后展業。但長期以來，我國的金融法制建設始終處于一種滯后狀態，經常是一種新的業務已經開展，或在某一方面出現了問題后才逐步進行立法約束，或者干脆用行政命令代替法律，法制氣氛比較淡薄。

對策建議：

１．樹立顧客滿意理念，實施關系營銷。這是中國銀行業占有和保住客戶，在激烈的競爭中處于優勢地位的關鍵所在。這就要求國有銀行樹立質量、服務和營銷三位一體的關系營銷觀念，以客戶為中心，為客戶提供個性化服務和“一站式”服務。

２．充分利用網點眾多的優勢，郵政儲蓄可以在邊遠地區和城鎮鄉村與其他商業銀行展開強有力的競爭。

３．實施全面服務質量管理。目前，國有商業銀行尚未對服務質量進行整體的、系統的、全面的管理，大都停留在單項性、局部性和臨時性的質量管理上，沒有設立較規范、統一、合理的服務質量標準，即便有也是軟指標。因此，要更好地提升銀行競爭力，就要借鑒國際上先進的管理經驗，積極導入國際標準化組織頒布的質量管理和質量保證體系，實施現代化管理；提高內部各環節、各崗位的工作質量，并對其進行零缺陷管理；正確對待服務失誤，建立客戶補救服務文化，制定系統的服務標準。

４．實施金融創新。這是加快國有商業銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創新包括金融機構、金融市場、金融工具、服務、融資方式、管理技術以及支付制度等方面的創新。國有銀行應通過完善業務創新的組織機構、業務創新制度保障體系和人力資源開發機制等途徑建立有效的業務創新機制；充分借鑒國際商業銀行的經驗，對現有的業務操作系統和管理系統進行系統化的技術改造，建立各種電子系統，實施技術創新；創新經營觀念，重視存貸款增加的同時，更重視客戶資源的建設，重視綜合效益的開發、培育扶植新的利潤增長點；用先進的管理思想和管理方法，對銀行業務進行全程式、標準化管理，使銀行管理實現由事后反映向事前控制轉變，并完善內部管理，實行全面成本管理，增強決策的科學性。