第一篇：精益生產學習計劃

2013年總裝部精益化管理工作計劃

為全面推進精益化管理工作，以提高生產效率為方向，減少浪費，消除無效勞動，現結合總裝部具體現狀，制定2013年總裝部精益化管理工作計劃。第一章 精益組織與流程

第一節 精益組織

為加強總裝部精益化推進工作，總裝部擬成立精益化管理小組。深入一線了解生產動態，現場診斷優化生產組織，切實提高工作效率，把精益管理工作落到實處。

（1）總裝部精益化管理小組構成組長：生產室主任

副組長：各現場分部部長

組員：生產室員工

（2）總裝部精益化管理小組職責

組長及副組長負責統籌部署總裝部精益化管理工作，監督指導各現場分部工作，對各分部存在問題進行研究決策，對工作成果加以總結并上報。

組員負責堅決執行精益化管理工作的具體實施，制定相關計劃及工作制度，積極宣傳精益化管理理念，收集反饋意見，及時上報組長、副組長。

第二節 精益流程

依據管理流程，總裝部將把業務規范、工作標準進行系統梳理，健全完善工作標準化體系，有針對性加強員工技能培訓，解決員工業務標準及工作規范問題。針對當前總裝部管理制度不健全及執行不到位現狀，擬圍繞流程梳理制度，對工作質量、時限等進行制度明確，將管理責任具體化，消除因管理節點運轉不暢造成工作延誤。

總裝部計劃完成以下精益流程設計與優化：

（1）精益型車間組織設計與優化（重點包括總裝車間、調試車間、試制車間的組織結構、目標、職責等設計與優化）；（2）車間績效管理設計與優化（重點包括總裝車間、調試車間、試制車間的kpi 關鍵績效指標、考評激勵等設計與優化）；

（3）精益型工作流程設計與優化（重點包括總裝車間、調試車間、試制車間精益型生產作業工作流程、生產組織與輔助工作流程、生產相關專項工作流程等設計與優化）。

第二章 精益生產

建立精益管理改善機制，促進精益管理改善，目的是實現生產系統準時化、柔性化、高效化、精益化，最大程度減少各種直觀的和隱含的浪費，有效適應多樣化定制化的市場環境，使企業更具競爭力。

第一節 精益生產計劃內容

根據總裝部自身現狀和需要，將重點開展以下精益生產工作：

（1）以精益思想為指導開展浪費識別與消除工作；（2）以開展價值流分析，調查價值流現狀，識別流程浪費；（3）對生產現場、辦公現場進行科學分區，進行必要的作業布局調整優化，優化物流路線和制度，減少物流浪費；（4）合理控制在制品庫存；（5）引入精益生產管

理看板；（6）設計制作管理看板，規范運作模式并培訓推行；（7）以精益生產要求規范作業指導書，開展作業標準培訓；（8）培訓多能工，實施多能工培訓計劃；（9）逐步實現全公司生產系統的標準化作業；

（10）開展精益生產其他相關工作。

第二節 精益生產擬達到目標

通過實施精益生產擬達到以下目標：

（1）七種浪費有效識別和降低，顯著降低成本費用，降低在制品庫存；（2）形成標準化作業，顯著提高生產效率，提高產品質量；（3）生產空間高效利用；（4）設備、物資等的節約；（5）物流路線的優化；（6）多種管理看板；（7）多能工的培訓體系；（8）精益管理改善機制。

第三章 現場5s 輕卡是一個年輕的企業，總裝部是一個年輕的部門，現場管理還需要不斷完善。為了規避現場物料堆積、無整理、無分類、無標識，消除每個職位、每名員工大量無效勞動，應用 5s 是提升現場管理水平的有效良方。

第一節 現場5s改善計劃

根據總裝部現狀和需要，將重點開展以下現場5s工作：

（1）開展總裝部辦公現場和各總裝車間現場的整理、整頓，建立整理、整頓標準，處理不用物品，規范在用品；（2）對物料及備件建立規范的領用、保管等管理制度；（3）指導編寫《總裝部 5s 推行指導手冊》，進行員工 5s 知識普及；（4）全總裝部范圍內推行目視 化管理，建立分區標識、通道標識、設備標識、工具標識、物料標識等；（5）消防安全設施的整理、整頓，建立點檢表及責任制度；（6）指導建立總裝部物資、設備的編碼體系，規范物資、設備的臺賬；（7）建立 5s 組織體系及檢查考評制度，保證 5s 持久有效；（8）指導建立員工行為規范，指導編寫《員工行為規范》，提升員工素養；（9）指導建立總裝部改善提案制度，促進員工改善現場及工作的主動性，形成改善文化。

第二節 現場5s改善擬達到目標 總裝部通過實施現場5s改善，擬達到以下目標：（1）整潔有序的現場；（2）現場物料的節約；（3）生產空間高效利用；（4）三大手冊：（5）5s 推行指導手冊、可視化手冊、行為規范手冊；（6）系統的培訓：5s 意識、5s 各專題具體推行方法；（7）員工素養的提升；（8）改善提案機制；（9）工作效率的提升等。

第四章 tpm tpm（全員生產保全）的核心思想是“通過改善人的體質和設備的體質，來實現企業體質改善”。企業在實施 5s后，進一步實施tpm八大支柱活動，包括自主保全、計劃保全、個別改善、初期改善、品質保全、教育訓練、事務改善、環境安全改善，促進設備故障零化、不良零化、災害零化，達到設備管理的最適化、標準化、系統化，構筑起高效率生產系統，使企業邁向卓越。

第一節 tpm擬實施內容

（1）規范設備生命周期管理制度；（2）實施設備的自主點檢制度；

（3）實施設備計劃保全機制，包括周、月、點檢；（4）優化設備備件管理；（5）開展設備故障源的識別與排除；（6）建立設備故障應急處理制度及看板；（7）建立自主保全職責體系及檢查維護體系；

（8）建立自主保全多能工培養、評級制度；（9）對員工進行標準作業訓練和設備維護保全訓練；（10）建立設備自主保全管理看板；

（11）建立設備清掃及潤滑基準看板；（12）改善點教育活動。

第二節 tpm擬實施步驟 tpm七個步驟設定如下：

（1）初期清掃

初期清掃就是以設備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等。我們要將清掃變檢查，檢查能發現問題，發現設備的潛在缺陷，并及時加以處理。

（2）發生源、困難部位對策

為了保持和提高第一階段初期清掃的成果，就要杜絕灰塵、污染等的根源（發生源），為此擬采取消除或加蓋、密封等對策。對難于維護保養的部位，如加油、清掃、除污等，將采取有效對策，提高設備的可維護保養性。

（3）編寫清掃、加油基準

根據（1）、（2）活動所得體會，編寫一個臨時基準，以保養自己分管的設備，如清掃、加油，緊固等基本條件。

（4）綜合檢查

為了充分發揮設備的固有功能，要求總裝部設備管理人員學習設備結構、功能及判斷基準，檢查設備各主要部分的外觀，發現設備的篇二：jit生產計劃運用方法 jit生產計劃運用方法

課程背景

生產控制（俗稱生管pc）和物料控制（俗稱物控mc），pmc部門是一個企業的“心臟”，統籌營運資金、物流、信息等動脈，其制度和流程決定公司運營效率，乃至經營成敗。

本課程是講師十余年親身體會揣摩、經驗總結和理論匯煉之精華，被譽為生產管理培訓中的白金課程！

學員對象 生產總監、生產經理、生產計劃經理、生產計劃員、車間主任、物料主管、采購主管及相關人員。課程大綱

一、銷售計劃/生產計劃/物料控制職能接口管理 ·生產計劃/物料控制角色和定位——訂單總導演／總指揮

·生產計劃/物料控制先進組織架構

—東莞諾基亞公司生產/物料管理組織架構

·生產計劃/物料控制五大職能——欠料分析跟進／備料功能

·生產計劃與銷售業務鏈接流程

—準時生產計劃vs市場業務部vs客戶“三贏”規則

—中興通訊銷售計劃/生產計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實例分析

—有效控制插單、急單、補單五種措施(范例)——中山某有限公司

—通過市場調查/信息回饋提高訂單預測準確率三大做法

·銷售預測與長、中、短期生產計劃管理模式解析

—銷售計劃流程――銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產計劃流程

—某公司銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產計劃流程案例分析

·制造業生產計劃控制三種模式――預期滾動計劃系統／推進式(push)生產控制系統／拉動式(pull)生產控制系統

—世界五百強企業（德資）.施耐德電氣schneider推進式生產控制系統

—預期滾動計劃編制程序／特點／運作——有效控制急單/插單/多單模式

—傳統推進式與準時化生產拉動式流程圖范例解析

—深圳華為精美生產計劃管理手冊實例分析

二、生產計劃控制——均衡化/柔性化生產計劃和生產

·生產計劃控制流程七途徑——講師/學員點評某公司現場診斷

—東莞諾基亞拉動生產計劃控制流程實例分析—

—東莞某公司生產計劃總體方案控制流程實例分析

—富士康集團（臺灣）公司月度滾動產能負荷分析/三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析 —蘇州西門子生產計劃（拉動）三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析

—某法國著名企業（拉動）一周生產計劃不能變控制流程實例分析（現場超市雙箱廣告牌拉動）—某世界五百強企業（美資）偉創力ｍultek生產計劃控制流程實例分析

—某公司(歐洲全資)erp—sap/r3系統生產計劃流程主接口案例分析

—深圳華為公司多批少量生產計劃與備貨計劃管理流程解析

—中國某著名國營股份企業推進式(push)生產計劃控制流程

—上海某公司（規模小）拉動式(pull)生產計劃控制流程實物圖片系列分析

—訂貨型生產與計劃控制流程——東莞偉易達集團有限公司

—大連某日資公司生產主業務流程/生產控制基本流程案例分享 —大連某日資公司生產查詢接口/生產刪改信息查詢接口/產品工藝流程查詢接口/產品作業報表查詢接口實例解析

—大連某日資公司生產工程能力負荷表接口/生產制單/生產進度管理表接口/生產變更依賴書接口實錄案例研討

·生產計劃控制管理(精益)模式———均衡化拉動計劃

—準時化/均衡化生產方式(jit)運用方法四大獨特之處

—某美國著名企業（拉動）一周生產計劃不能變（生產廣告牌）實例圖片及說明分析

—某民營公司每天滾動計劃(jit)表實例分析

—均衡化生產方式執行三細則

—某公司ie編制現場物料配送時間段表解析

—透過準時化/均衡化生產機制解決訂單頻繁變更三種方法

—準時化生產方式——柔性化與同步化與均衡化

三、生產計劃進度控制

·縮短產品周期流程

—西門子生產計劃（拉動）生產計劃縮短流程案例分享

—某通訊公司縮短產品周期計算機系統（用友）流程主接口實例分析 —大連盤起日資模具公司生產主業務流程/生產控制基本流程案例分享

·月/周生產計劃產能連續滾動負荷分析制度化

—中國某著名公司月度主排產計劃制定十三依據

—中國某著名公司三天生產計劃依據制定九依據

·插單產能規劃應變六方法

·分析產能負荷七要素方面——人力負荷/機器負荷?? —產能負荷分析表實例——東莞某公司

·周生產計劃要點、內容及編制演練

—月/周生產計劃排程表制定與執行重點演練——上海某公司五張訂單月/周生產計劃排程表制定個案演練 —生產排產優先五規則

·生產排產三種標準

·生產進度監控三個階段——事前/事中/事后

—如何統計分析生產資料—通過生產數據采集計算機系統圖監控計劃與進度——東莞某集團公司

—現場運用led同步監控生產進度實物展示分析——事中管理

·協調溝通處理生產異常問題——生產進度落后八條改善措施

·產銷失調原因與對策——跨部門生產進度控制七步驟

·中國某著名企業各部門異常工時/各部門產能損失圖案例分析———事后管理

·中國某著名企業各生產線生產能力效率表/啤機綜合效率分析——事后管理

四、物料需求計劃跟進與存量管制——訂貨型(oem)/存貨型(odm)·物料需求計劃流程七步驟——某公司學員現場診斷(學員與講師互動點評)上海西門子物料管理mrp流程示意圖(原理)實物分析

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四種采購工作流程 —三菱電機（廣州）有限公司(歐洲全資)erp—sap/r3系統采購訂單管理流程主接口實例分析

—深圳某民營公司透過erp—用友系統縮短采購物料周期機制實例分析

—偉創力（美資）在物料欠料分析表實例分析

—某世界五百強企業（美資）采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技

—中國某著名家電民營企業erp—oracle系統物料查詢/跟進主接口實例分析

·物料管理相輔相成十四流程

—物料管理精髓三個盲點和八大死穴——偉創力美資公司呆料預防／處理制度實例

—某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料處理制度

—江門某實業有限公司補料/損耗控制案例分析——降低內循環成本

—美的/tti/一汽馬自達公司/精工集團（日資）補料/損耗控制案例分析

·最新先進物料管理(精益)流程模式

—物料管理—jit三ａ政策六措施

—深圳某著名臺資企業精益采購供貨推行十二步驟計劃表實例解析

—某著名美的企業jit供貨流程圖/退貨流程圖解析

—某著名美資企業（雷衛旭輔導）jit推行九大步驟實例分析

—廣告牌生產條件/流程圖

—某公司供貨商物料需求廣告牌實物圖片實例分析

—某法國著名企業現場超市雙箱廣告牌拉動圖片實例分析

—上海某公司（小型）供貨商配送系統物料廣告牌實物圖片實例分析

—華強三洋供貨商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析

—供貨商jit直送工位管理方法

—集貨配送（milk—run）管理方法

—精益采購（jit采購）——實時化采購流程的設計/特征/優勢/方式

—一汽馬自達公司精益生產拉動式配送物料實例分析

—供貨商管理庫存（vmi）——鼓點式交貨方式實施七對策

—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit /buffercontrol四種采購工作流程

—某著名企業vmi收費實施表

—中國長城計算機(深圳)遠程控制（vmi）實物圖片實例分析

—某美資公司銷售預測計劃和vmi物料需求計劃實錄分析

—基于互聯網的電子化采購——與供貨商信息共享/實時視頻采購

—華為電子化交易案例

—三菱電機（日資）公司電子商務供應鏈物流系統流程圖分析

—某著名企業erp—oracle系統scp協同平臺主接口實例分析

—使用條形碼及與供貨商進行電子數據交換(edi)實例展示

·存量管制

—安全存量三種設定方法

—庫存量降低五大方法

—透過現場診斷學員公司庫存現狀運用六種存量管制模式設置恰當庫存管理方法——降低外循環成本 —透過供應鏈管理控制：mto/rop需求量少/供貨商要求moq等外循環成本庫存 —武漢某著名公司優化供應鏈管理實例分析——減少外循環庫存成本

—某著名電訊公司透過打破常規實現“零庫存”故事

—深圳某實業有限公司物料周轉速度/周轉率/存料率簡例

·物料短缺八大原因和七種預防對策

尾聲:當頭棒喝—捅破窗紙

·學習/興奮兩天、回到公司后??結合公司實際情況

·通過學員成果發表——體會分享/經驗回顧/講師點評

·實踐/活用所學五步驟

講師介紹 雷衛旭

香港理工大學mba，香港生產力促進局特約講師，美國管理學會（ama）授權專業培訓師，中山大學emba班特邀實戰型講師，2004/2005/2006年被培訓論壇推譽為“十大實戰派培訓師”。專業課程 講授專家、資深顧問，雷先生曾先后擔任某著名500強企業采購經理、生產經理、物料經理、生產計劃經理、物流經理，具有豐富的采購、生產和物料管理經驗；在擔任某大型日港合資企業副總經理期間，全面負責生產運營管理，為采購成本的降低、物料管理系統的搭建、生產運營系統的改善作出了巨大貢獻。至2006底,雷老師講授/輔導過4524家中外企業、融集歐美。中、港、臺多家企業經驗之精華。

專長領域

精通erp，熟識采購、計劃、物料和庫存控制系統，擅長根據企業問題直指隱藏背后的原因，主張少講理論多講實踐經驗，課堂上要求學員結合本公司實際情況提出問題，讓學員體驗執行過程，關注現實事例。針對性的協助企業進行流程優化和工具導入，咨詢式的培訓往往帶給學員以震動性反應和實際的收獲。服務客戶 曾駐廠輔導過的企業：東莞諾基亞、北京索愛、惠州tcl、南京/成都愛立信、蒂森克虜伯、華強三洋、三菱電機、四川長虹電器/空調、新飛電器、蘇泊爾、夏新電子、廈華集團、惠州德賽、飛利浦、中興通訊、武漢烽火科技、中國長城計算機、東莞湯姆遜(電器)、阿波羅衛浴、toto順德樂華陶瓷、得而達水龍頭、科勒衛浴、邁瑞生物醫療、美泰玩具、恒安紙業、森馬、真維斯、溢達紡織、晶苑制衣集團、東莞臺達電子、富士康集團、康佳集團等。

客戶反饋

充分互動，開拓了視野，學習了新的理念和作業方法。——長沙卷煙廠

對物料控制流程及生產計劃的詳細剖析兼配合大量實例分析。——百威（武漢）國際啤酒有限公司 實例較多，在實例講解過程中講解要點。

第二篇：學習精益生產心得體會

學習《精益生產》心得

201 4年9月3日--4日，我有幸參加了在我公司舉行的為期兩天的精益生產培訓。此次培訓，是南方水泥人力資源部楊紅莉老師為我們主講。通過這兩天對精益生產理論的學習，使我對精益生產的理解更加深入，受益匪淺。

精益生產是從豐田生產方式中總結提煉的先進管理理念，是管理方法革新上的一個里程碑，它是一種思想體系、一種理念，更是一種文化。

精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產（就是現在提倡的拉式生產）的同時也最大限度地降低庫存。

精益生產的核心思想是通過消除企業所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，實現精益生產的基礎是穩定的生產運作，及時供貨和穩定的質量保證是實現滿足精益生產的兩大推動力。

精益生產是企業不斷前行的源頭，是企業在激烈競爭中得以滿足發展的基石。湖州南方水泥有限公司作為制造型企業，在市場經濟環境下，我們需要通過精益管理的方法、技術理念來推動企業節約成本，提高收入，優化流程，提高效率。

環境在變，世界在變，如果企業還是一成不變的話，那么企業的發展就會停步不前，而我們在經濟文化的巨大變革中企業停步不前就意味著退步，因此企業必須進行變革，而我們也要將精益生產概念轉變成為具有特色的生產管理理念，使我們企業從平庸走向成功，從成功走向卓越，從卓越走向輝煌。

第三篇：精益生產理念學習

精益生產術語及基本知識

Lean Production(精益生產)

與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。

Lean Logistics(精益物流)

在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統。

我們假設A公司（一個零售商)直接向顧客銷售產品，而且從B公司(一個制造商)大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（看板，網絡信息，等等），來保證物流各工序之間的平衡生產，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應商，聯成一條供應鏈。

Kanban(看板)

看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板上的信息包括：半成品、原材料名稱，條形碼，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。

提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看板了。

要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產品的時候，就取出一張提取看板并將它放到附近的一個看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產，或者搬運產品”的情況下，才是一個真正的拉動系統。有六條有效使用看板的規則：

1． 下游工序按照看板上寫明的準確數量來訂定購產品。2． 上游工序按照看板上寫明的準確數量和順序來生產產品。3． 沒有見到看板，就不生產或搬運產品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。

6． 在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Seven Wastes(七大浪費)

Taiichi Ohno把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1． 過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費

2． 等待浪費：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等。

3． 搬運浪費：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序

4． 加工精度不夠的浪費：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致。

5． 庫存浪費：現有的庫存多于拉動系統所規定的最小數量。

6． 動作浪費：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等 7．生產不良品返工浪費：檢查，返工，和廢品

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少轉換時間)

Kaizen Workshop(改善研討會)

一系列的改善活動，通常持續一周，由一個小組發起并實施。

一個常見的例子是在一周內創造一個連續流工作單元。為了實現這個目標，一個持續改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產線經理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現標準化。參與者首先要學習連續流的基本原理，然后去現場實地考查，對生產單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。Kaikaku(突破性改善)對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創造更多的價值。

Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元里，以單件流的方式生產那些以前用不連續工序，來制造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態裝配轉化為動態裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

參見： Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動)Buffer Stock(緩沖庫存)

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

Chief Engineer(總工程師)

在豐田公司，這個術語是指全權負責一條生產線開發和運營的管理者(例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發出某種型號的汽車）。總工程師（即日語中的“主查”－Shusa）從產品開發的初期就開始負責，直至投產。在總結經驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產品的開發周期中去。此外，總工程師的責任還可能延伸到產品的市場份額和利潤指標。

總工程師通常有深厚的工程經驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協調工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。

參見：Value Stream Manager(價值流經理）。Change Agent(實施改變的領導者)

負責執行改變措施以達到精益目標的領導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發起根本性的改革，并且堅持執行下去。

執行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

參見：Inventory（庫存)，Overproduction（過量生產）

Process Village(加工群)

一種按照生產工序，而不考慮產品系列的生產布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產品系列，這兩種不同布局的對比。參見：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產分析板)

通常是一塊置于生產工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。當實際產量與計劃不符時，問題與發現的原因都記錄下來。

生產分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉化的公司。然而，更重要的是，生產分析板是一個發現問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產的工具。生產分析板有時也被稱為生產控制板、工序控制板，或者更恰當的說——是一個“問題解決板”。

參見：Plan, Do, Check, Act（計劃，實施，檢查，行動)Production Control(生產控制)

用來控制生產，和安排生產節拍的任務，以保證產品能夠按照顧客要求、平穩的、迅速的流動。

在豐田公司，生產控制部門是一個關鍵的職能部門。當產量不足時，加速生產節奏；當產量超量時，降低生產節奏。在大批量制造公司里，生產控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務。

Production Preparation Process(3P)(生產準備過程)

一種用來設計精益生產的方法的方法，可以應用在新產品或現有產品需要變更的時候。

一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產過程。然后為各個生產工序開發一系列可選方案，并把這些方案與精益準則進行比較。小組在訂購設備及安裝前，先使用簡單的設施，模擬生產過程，并進行虛擬檢驗。

對比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習會)。Sequential Pull System(順序拉動系統)

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出(FIFO)。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Push Production(推動生產)

按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

right-sized tool(適度裝備)

一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產的設備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現連續流的設備。

參見：Capital Linearity（投資線性化)，Labor Linearity（人力線性化)對比：Monuments（大型裝備)

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進行的開發工程)

在產品開發項目初期，首先研發出多個設計方案，并制造原型產品，將各產品性能都進行比較之后，才開始確定最終設計方案。

根據Toyota和Denso的實踐經驗，這個過程需要有實質性的組織學習。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統時間短，成本低。但是在開發過程的初期，就選定一個設計方案，而通常的結果都是——錯誤的開始、修改設計項目失敗乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction(減少轉換時間)

減少由生產一種產品，轉換為另一種產品的換模時間.減少轉換時間的五個基本步驟是： 1． 測量目前情況下的總安裝時間

2． 確定內部和外部工序，計算出每個工序所用時間 3． 盡可能的把內部工序轉化為外部工序 4． 減少剩余的內部工序所花費的時間 5． 把新的程序標準化

參見：Changeover（換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED)(1分鐘更換模具)

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內。

Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少安裝時間)，Shingo。Spaghetti Chart(意大利面條圖)

按照一件產品沿著價值流各生產步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復雜通常看起來像一盤意大利面條。參見：Material Flow（物料流)。Standard Inventory(標準庫存)

為保證能夠平順的流動，而在每個生產工序間存放的庫存。

標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大小（產生緩沖庫存的需求），和上游的生產能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產能力之后，再確定標準庫存，并且持續的減少庫存。不認清需求和生產能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。參見：Inventory（庫存)。

注意：圖中三角形所代表的標準庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)

與制造產品相關的活動。可以把這些活動劃分為三個類別：

1． 增值工作：制造產品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆 2． 附加工作：操作員為了制造產品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具 3． 浪費：不創造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應當放在可及范圍之內的零件

Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。

Work-In-Process(在制品)

也就是我們常說的WIP

原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產過程中的產品的稱謂。Value-Creating(增值)

任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務，他們會不會認為產品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產和制造步驟之中。對應的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。Toyota Production System(豐田生產系統)

由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。

1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。

Standardized Work(標準化操作)

為生產工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎： 節拍時間，是指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準確的工作順序，操作員在節拍時間里，要按照這個順序來工作

標準庫存（包括在機器里的產品），用來保證生產過程能夠平順的運轉

標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數據 建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設計生產過程，也被操作員用來改進他們自己的工作 Process Capacity Sheet（工序能力表）

這張表格用來計算一個工作單元里，相關的每臺機器的產量，以確定整個單元 的真正產量。從而發現問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安

裝和轉換間隔，以及手動工作的時間。

Standardized Work Combination Table（標準化操作組合表）

這張表顯示了生產工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時 間的結合。這張表提供了更多的細節信息，是一張比操作員平衡表更準確的工序設

計工具。完成后的表格可以體現該工序中的人機交互情況，并且可以用來重新計算

操作員的工作內容，例如節拍時間的延長等。Standardized Work Chart（標準化操作表）

這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關系，以及整個生產 過程的布局。這張表中體現了組成標準化操作的三個元素：工作節拍時間(和周期時間)，工作順序，和為了確保平順運轉所需要的庫存量。標準化操作表通常作為一種公布在生產現場的可視化管理和持續改善的工具。它們隨著工作地點條件的改變而不斷更新。

標準化操作表格通常還與另外兩種文件工作標準表和任務指導書共同使用。工作標準表還包括了根據工程標準來制造產品的程序。典型的工作標準表,會詳細列出為了保證質量必須的操作要求。

任務指導書——也稱為任務細分書（job breakdown）或者工作要點書（job element）——用來培訓新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產維護)最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產過程中，每一臺機器都能夠完成任務的一系列方法。

這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生產線經理，制造工程師，質量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產率。這六種浪費包括：失效，調整，停工，減慢的運轉速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調的是設備的整個生命周期。

TPM要求操作員定期維護，并做預防維護，同時實施改進項目。例如，操作員定期進行諸如潤滑，清潔，以及設備檢查等方面的維護。Red Tagging(紅標簽)

在5S行動中，把不需要的、準備從生產區域中移走的物品上貼上標簽。

通常把紅標簽貼在不需要的工具、設備和供應品上。貼上標簽的物品會被放到一個存放區域，然后由相關人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標簽有助于實現5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。

Product Family Matrix(產品系列矩陣)

一個指導精藝思想者識別產品系列的圖表。

在下列圖示中，這個公司共有七條生產線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設備排列到一個產品系列矩陣后，很快發現A,B,C這三種產品，有著非常相近的生產路徑，可以把它們按照一個產品系列繪制成為了一張價值流圖。Policy Deployment(政策實施)

一個把公司的縱向及橫向功能與戰略目標相結合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是計劃）要寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉化為一個連續流。為了實現這個目標，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經理，（2）建立一個精益推進辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉化批量生產為連續流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標、改進目標及成果目標。

政策實施也被稱為hoshin kanri，當一個公司啟動精益轉變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉變為上下一同努力的過程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現目標，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。

政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。

當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變為“下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。參見：計劃，實施，檢查，行動（PDCA）

政策實施矩陣Plan For Every Person(為每個人做培訓計劃)

一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經掌握的技能。

在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。

參見：Multi-Process Handling（多過程操作）。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個產品做計劃)

對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關鍵工具。

這份計劃應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供應商，單位包裝規格，從供應商處發貨的運輸時間，集裝箱規格和重量，以及任何其它相關的信息。關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

參見：Material Handling（材料搬運），Pack-Out Quantity（單位包裝數量）Pitch(單位制造時間)

在一個生產區里，制造一箱或一個產品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為：

單位制造時間＝節拍時間×包裝數量

例如，如果節拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節奏。

注意：術語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計劃，實施，檢查，行動)

一個以科學方法為基礎的改善循環。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取適當的行動。在W.Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案 實施：實施這些方案

檢查：根據執行效果來評價改進結果

行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環 Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價值流生產節奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生產的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應當是這個點。Muda,Mura,Muri

在豐田生產系統中，常結合使用的三個術語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda

一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區分開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產品。可以通過改善研習會，把生產設備和操作員安排到一個平順流動的生產單元中，從而迅速消除這類浪費。Mura

生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；或者一個不均衡的工作節拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題，通常可以通過管理涉外能夠生產平衡，及改進工作節拍而消除。Muri

超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節拍比原設計的規格更高、更困難所致。

Takt Time(節拍時間)

可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。

節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。Supermarket(庫存超市)

預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個產品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設置了庫存超市.田的執行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發而產生了這個觀念。Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。

Pull Production(拉動生產)

一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。

在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。拉動生產系統共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。

Sequential Pull System(順序拉動系統）

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出（FIFO）。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統）

庫存超市與順序拉動系統可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產量占到公司每天總產量的80％。根據把各種型號的產量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數量。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。這種混合系統有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環境下，公司也可以使這兩種系統共同運轉，對于混合系統來說，平衡任務和發現異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統有效的運轉。基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續的，但是每個工人的實際工時接近節拍時間。

2.循環操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內的所有工作，工人在單元內有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。

3.反向循環操作：這種方式類似于前一種，區別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。

4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。

5.一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產。

6.棘輪式生產：在這種生產方式下，工人的數量比工位的數量少一個，每個工人負責兩個工位的機器，在一個工位上生產完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產。

Kaizen(改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）： 1． 整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。2． 單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。

參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價值流圖。Just-In-Time(JIT)(及時生產)

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節拍時間，和連續流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的第一步.參見：Continuous Flow（連續流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動化），Pull Production（拉動生產），Takt Time（節拍時間），Toyota Production System（豐田生產系統）。Jidoka(自動化)

一個幫助機器和操作員，發現異常情況并立即停止生產的方法。它使得各工序能將質量融入生產（build-in quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產系統的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質量（build-in quality）。

Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產設備提供了不需要操作員，就能區分產品好、壞的能力。操作員不必持續不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創始人Sakichi Toyota的發明。他發明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創造的發音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創造價值的內在含義。

參見：Andon（信號燈），Error-Proofing（預防差錯），Fixed-Position Stop System（固定位置停止系統），Inspection（檢查），JIT（及時生產），Multi-Process

Handling（多工序操作），TPS（豐田生產系統），Visual Management（可視化管理）。

Inventory Turns(庫存周轉率)

一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。

最常見的計算庫存周轉的方法，就是把銷售產品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以平均庫存價值。因此： 庫存周轉率＝銷售產品成本/當年平均庫存價值

使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經理們通常會為了一個好的業績，而人為的減少庫存。

我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉率，但是如果加上供應廠的話，周轉率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產品成本都基本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉率，轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的測量精益轉化的標準。使用平均庫存來計算周轉率，它將成為一個“非常正確的統計參數”。參見：Inventory（庫存）。

注：所有的制造業，除去批發和零售的成品。汽車業，除去零售的成品。

注意：美國政府不采用產品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉率是按照總銷售額，除以當年平均庫存來計算的。庫存相關術語

Buffer Stock（緩沖庫存）

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

Finished Goods（成品）

已經加工完畢等待裝運的產品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。Safety Stock（安全庫存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產能力不足，導致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。Shipping Stock（裝運庫存）

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經準備好可以隨時下一次出貨的產品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內各個工序之間的半成品。在精益系統里，標準的在制品數量，是指能夠保證價值流在生產單元內，平穩流動所需要的最少的數量。參見：Standard Inventory（標準庫存）。Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。

為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。Inspection(檢查)

在大批量生產中，專業檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發現有質量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。參見：差錯預防，Jidoka

傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創建一些信息的拉動環來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動——一直到最初的那個生產點。

注意，下圖體現了大規模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節拍時間，調整季節性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環。參見：VSM（價值流圖）。

大規模制造中的當前狀態信息流

精益生產中的未來狀態信息流

Heijunka Box(生產均衡柜)

在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產品的型號和數量的工具，稱為生產均衡柜。

圖示是一個典型的生產均衡柜，其中的橫行代表產品型號。豎列表示有節奏的提取看板的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產工序。

由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內的每塊看板，就代表了生產一種型號產品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節拍時間×每批次的產品數量）。例如產品A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產品D和E共用一個生產工序，并且D產品與E產品的需求比例為2:1，因此把D產品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在第三個間隔里放入E產品的一張看板，以此循環下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內，用看板平衡多種產品的混合生產與數量，例如，確保在半小時內，以一個穩定的產品比例，來制造小批量的D和E。參見：EPEx（每個產品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運），Paced Withdrawal（有節奏的提取），Pitch（批量時間）。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到500個產品的訂單，但是每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產品類型來平衡產量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當的系統改進，減少換模時間。同時根據顧客訂單的變化，對生產次序進行周期性的調整。

參見：Demand Amplification（需求擴大），EPEx（生產批次頻率），JIT（及時生產），Muda（浪費），Mura，Muri，SMED。

Greenfield(新建工廠)

一個采用新的生產方法設計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產流程。比較：Brownfield（現有的生產工廠）Gemba(現場)

日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。

這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。Four Ms(四M)

生產系統為顧客創造價值的4個M。前三個M代表資源，第四個M指使用資源的方法。在一個精益系統中，這四個M表示： 1． 材料(Material)——無缺陷或短缺

2． 機器(Machine)——無損壞，缺陷，或是計劃外的停機 3． 人(Man)——良好的工作習慣，必要的技能，準時，無曠工 4． 方法(Method)——標準化的工序，維護，以及管理 Flow Production(流水線生產)

亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產系統。

流水線生產通過一系列的生產方法，包括使用通用的設備，使生產線上的每項任務都有穩定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產品能夠迅速、平穩的由一個工位“流動”到下一個工位。經由生產控制系統，使產品的生產率與最終裝配線上的使用率相符合。

參見：Continuous Flow（連續流）對比：Mass Production（大批量生產）

Fixed-Position Stop System(固定工位來停止生產)

一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經檢測到，但無法在生產周期中解決的問題。

當操作員發現零件、設備、材料供應、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產周期結束之前解決問題。如果問題可以在生產周期內解決，管理人員就會停止信號系統，以保證生產線繼續運轉，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產線就必須在生產周期完成后來解決問題。

豐田公司率先開創這套固定工位停止生產線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產現場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產周期內，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產中斷；以及（3）在生產周期的終點，而不是在中間停止生產線運轉，以避免重新啟動生產線時，所導致的混亂，以及質量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（building in quality）。

參見：Andon（信號燈），Automatic Line Stop（自動停止生產線），Jidoka（自動化）

Five Whys(五個“為什么”)

當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。

例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）：

1．為什么機器停止工作？

機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。2．為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑

3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。

如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生。“五”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源。

參見：Kaizen（改進）；Plan（計劃），Do（實施），Check（檢查），Act（行動）。5S

五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區域，把所有東西放到它們應該在的位置上

3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規性的執行前三個S所導致的清潔 5． 紀律（Shitsuke）：執行前四個S的紀律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標準化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S——安全，在車間和辦公室內建立并實施安全程序。但是豐田公司傳統上只提前4個S：

1． 整理（Seiri）：詳細檢查工作區域內的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區域，設備，以及工具

4． 清潔（Seitetsu）：由嚴格執行前三個S所導致的全面的清潔和秩序

放棄第五個S，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標準化操作的系統下，再強調紀律顯得多余。無論是使用4S，5S，還是6S，關鍵在于整個企業所有員工的全面切換，而不是臨時的、孤立的一個個項目。參見：Standardized Work（標準化操作）First In, First Out(FIFO)(先進先出)

一種維持生產和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質量問題。FIFO是實施拉動系統的一個必要條件。

先進先出最好的例子，是一個能承放固定數量產品的斜槽，供應未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進先出排列已經滿了，那么供應就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產，甚至適用于那些不是連續流或庫存超市的生產工序。

對于兩個生產工序中間不適用庫存超市的情況，FIFO是一種很好的拉動系統。因為某些零件可能非常特別(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經常需要的。運用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發上游工序生產一個補充的零件。

參見：Kanban（看板），Pull System（拉動系統），Supermarket（庫存超市）

Fill-Up System(填補系統)

在一個拉動生產系統中，前面的工序只生產“夠用”的產品，來取代或是填補后續工序提取的產品。參見：Kanban（看板），Pull Production（拉動系統），Supermarket（庫存超市）

Every Product Every Interval(EPEx)(生產批次頻率)

在同一條生產線中，生產不同型號產品的頻率。

如果工序中的一臺機器，每三天換模一次，來生產不同的產品，那么生產批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應當越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產不同型號的產品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的生產批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機器，來生產多樣產品，就不可避免的會產生較長的生產批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數目。參見： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預防差錯)

防止操作員在工作中出現由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導致質量缺陷的方法。也稱為錯誤預防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)常見的例子包括：

&O1548;為產品設計特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;零件箱上方的光電控制設備，防止操作員在拿到正確的零件前，進行下一個工序。

&O1548;一個較復雜的產品監視系統，使用光電控制設備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進行裝配時，選用正確的零件組合。參見：Inspection（檢查），Jidoka（自動化）

Efficiency(效率)

用最少的資源，最準確的達到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）

Taiichi Ohno用一個“10人每天生產100件產品”的例子闡述了人們經常混淆的“表面效率”和“真實效率”的含義。如果通過改進，使每天的產量達到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產出相同數量的零件用8個人每天生產100件產品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個生產過程或是價值流）和局部效率（對一個生產工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。

參見：Overproduction（過量生產），Seven Wastes（七種浪費）。

Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。

非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。Design-In(共同設計)

顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套”），而供應商迅速的進行產品的詳細工程和制造工藝設計（加工，布局，質量等）。供應商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設計工程中心，以確保產品能夠在整個系統中良好的運轉，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴大)

在多級生產過程中，當上游收到的訂單數量，遠比下游的生產，或銷售數量多的現象，這也稱為Forrester效應（二十世紀五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數學方法定義了這種現象的特征）或是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。導致需求擴大的兩個主要原因是：(a)太多可以調整訂單的決策點；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴重，因為預測的數量越不準確。為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統。

下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約±3％。但是當訂單經過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩定。當Gamma的訂單送到原材料供應商那里時，每個月的需求已擴大到±35％。

需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產系統需求擴大的認識。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是±3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。

參見：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Value-Creating Time(增值時間)

在生產的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產品交付時間 參見：Value（價值）

Production Lead Time(產品交付期)

Production Lead Time（產品交付期，也稱為產出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產品周期時間）

生產一件產品，從開始直至結束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應用于產品從開始設計到結束的過程；或是把原材料，經過一系列工序加工成產品的時間。

與時間相關的術語

Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）

機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數30，那么有效機器周期時間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機器周期時間）

用機器加工，完成一件產品總共需要的時間。Non Value-Creating Time（非增值時間）

從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。Operator Cycle Time（操作員周期時間）

在重復同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。Order Lead Time（訂單交付期）

產品交付期加上將產品運輸到客戶的時間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產系統的時間，或由于顧客訂單超過生產能力而導致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產品等待的總時間。

Order to Cash Time（訂單到現金時間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產品是按訂單生產，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。

Processing Time（加工時間）

真正用于設計或是生產一個產品的時間。通常情況下，加工時間只是產品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉)

一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。Continuous Flow(連續流)

通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。

連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。參見：Batch and Queue（批量生產），flow production（連續流生產），One-Piece Flow（單件流）。

Changeover(換模)

通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結束。

參見：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實施單件流的方法。在一個生產單元里，機器可以自動的卸載產品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達到節省時間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產單元里，第一臺機器在它的生產周期結束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去。這個術語在日語中的字面意思是“一步接一步”。參見：Cell（生產單元），Continuous Flow（連續流）Cell(生產單元)

制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術語。參見：Continuous Flow（連續流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標準化操作)。

Capital Linearity(線性化的設備投資)

一種設計生產或采購設備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產力為100,000件產品的設備，或是采購十套較小的設備，分裝到十個年產力為10,000件的生產單元中。如果100,000件產品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產能力的單一生產線就很可能是最經濟的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產線（再添加100,000件的生產力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產品的平均投資變化將會非常微小。參見：Labor Linearity（勞動力線性化），Monument（紀念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。

Build-to-Order(按訂單制造)

生產者完全按照訂單的數量，而不是根據市場需要預測生產，使產品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實現的目標，因為它避免了根據預測生產所必然導致的浪費。

參見：Demand Amplification（需求擴大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Batch and Queue(批量生產)

一種生產方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產，導致半產品堆積在下一個生產工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。參見：Continuous Flow(連續流)，Lean Production（精益生產），Overproduction（過量生產），Push Production（推動生產）

Automatic Line Stop(自動停止生產線)

出現任何生產問題或質量缺陷的時候都會自動停止生產。

對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。如果無法在生產周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產品。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發現缺陷重復出現，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。

參見：Error-proofing(差錯預防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系統），Jidoka（自動化）。

Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。

Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。

參見：Jidoka，（自動化）Visual Management，(可視化管理)

A3 Report(A3報告)

一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。參見：VSM（價值流圖）標準作業指導書(SOS)

所有的作業必須有標準，所有標準的作業必須有相關的規范描述。標準作業指導書（SOS）詳細地描述了每一個工序的作業規范和要求。物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡寫為(WS), 是精益生產線上專門從事物料、工具、生產看板及其他工裝夾具的準備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產品價值的浪費，精益生產通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業人員的不增加價值的作業(即浪費)，提高作業員的生產效率，從而保證及達到精益生產線整體最優的目的 培訓（Training）

工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓可以讓所員工領會精益生產思想和方法；通過幫助員工培訓理解和執行相關的作業標準。員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產推進室（Kaizen promotion office）

項目的主導者，精益生產的具體實施和推廣中心。從進度、技術、方向推進精益生產項目的順利實行。

樂于改變（Open mind to change）

要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經驗和習慣而拒絕嘗試新的方法。細微的改善意識

認真做事，就得從細微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細微處見真功夫，工作中要從細微處著手，點滴處著眼，充分考慮好每一個細節，把握好每一個環節，把每項工作、每件任務、每條措施都抓好、抓實、抓細。

盡管去做（Just do it）

少說多做，實踐出真知！不要讓過多的猶豫和考慮限制了果斷的行動，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創新后投資（Creativity before capital）

鼓勵先有創意的改善方法，然后才是投資。團隊精神（Team work）

團隊的核心是共同奉獻。大至一個國家，小至一個集體，團隊精神是它們的精神支柱，是一個集體精神面貌的充分體現；就精益生產線來說，團隊精神就是它的凝聚力、績效不斷增強的精髓。

第四篇：精益生產學習總結

精益生產學習總結

經過兩天一晚老師的講課，讓我知道了精益生產，精益生產是源于日本豐田企業里的一種管理體系，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。

精益生產推行這精益與提案，最主要問題是安全問題，在安全無問題條件下，廠長領導做精益運營，所謂精益運營就是合理利用資源，節約成本，合理庫存，杜絕浪費，及時溝通和確認。

班組長在廠長領導的精益運營下，做好一線管QCDSMP，Q就質量，C就是成本，D就是交貨日,S是安全，M是員工每天的心情，P是員工工作中積極輕松的作業。

管理生產中要隨時觀察及時解決問題，做一名管理人員在出現問題時應承擔責任，發現員工犯了錯時，應先找原因，并擔當責任。現在市場觀念與以住大不相同，以前是成本+利潤=售價，而現在是售價—成本=利潤，兩者看著差不多，其實差了很多，以前商品是由生產廠家來決定售價，而現在是由市場需求來決定我們的售價，在競爭激烈的市場中，想要得到更高的利潤，我們只有在保質保量的前提下進行我們產品成本的節約，也就是說以怎么樣的成本要求應對怎么樣的客戶，在節約成本中就在每個員工中形成一種成本意識，也就是說每個員工都要知道做事就是為了賺錢，那錢哪里來呢？錢從客戶那來，在保質保量下，做出的產品被客戶認可，被市場認可，這樣才能賺取更多的錢。同時我們跟供應商之間也一樣，我們要對供應商基地進行現場考察，并了解我們供應商一線班組長的聯系情況，有時我們需要供貨時，問供應商領導未必知曉我們需要的東西好了沒有，不管哪里，對于企業中，對產品生產情況最了解的還是我們企業的一線班組長。

在生產信息與交流中，要及時的和客戶進行溝通和確認，一個訂單下來確認準確后再生產，這樣就不會造成不必要的浪費，倉庫里也就不會有那些庫存，雖說庫存越多越好，其實不然，現在市場發展變化很快，我們應盡量做到零庫存或合理庫存，減少不必要的浪費，在企業中車間的設備合理擺放也能減少空間的浪費。

現在有些企業員工走動比較頻繁，如果解決這種狀況呢？都說管人先管心，首先，我們在生產當中要走平民化線路，讓全體員工都能意識到自己都是有價值的，讓員工們帶著這種意識投入生產當中；其次，我們要關心員工，讓員工有家的感覺，班組長們要隨時注意觀察員工并及時做好有效的溝通，讓員工們把生產設備當成自己家的寶貝去呵護，去關愛。

在這些當中我們要制訂一個合理的制度，鄧小平說過：如果制度不好，好同志也會變壞；還說過：不管黑貓白貓，會抓老鼠的都是好貓。對員工我們要進行崗前培訓和崗中培訓，要因材施教，對癥下藥，能力不行的進行培訓，思想不行的進行溝通，不管做什么事我們做不了事事順心，那就做到事事順利。

張瑩梅2010-8-21

第五篇：精益生產等學習

精益生產中的浪費

在持續不斷提供客戶滿意產品的同時，追求企業最大化的利潤就是企業的目標在當前很多企業面臨多品種小批量的情況下如何有效的滿足客戶同時低成本的生產的困境，這就要求企業認識到生產中的浪費問題。給浪費下個定義，那就是在工業化生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。首先來了解一下關于精益生產的一些知識，如精益生產方式管理、精益生產的核心等，精益生產方式管理，是一種以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度。其核心就是精簡，通過減少和消除產品開發設計、生產、管理和服務中一切不產生價值的活動（即浪費），縮短對客戶的反應周期，快速實現客戶價值增值和企業內部增值，增加企業資金回報率和企業利潤率。精益生產方式綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在生產系統中實現多品種少批量高質量低成本的生產。為了實現精益，許多改進工具及技術已廣泛運用，如價值流分析、看板（拉動系統）、快速換型換線、均衡生產、單件流、5S、TPM等。

精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產體系。與單件生產方式和大量生產方式相比，精益生產方式既綜合了單件生產方式品種多和大量生產方式成本低的優點，又避免了單件生產方式生產效率低和大量生產方式僵化的缺點，是生產方式的又一次革命性飛躍。

企業要想改善現狀日益突顯的問題，必須尋找適合當前市場需求的生產模式。精益生產變革是思想的變革，在變革過程中，把先進的管理理念和管理思想植入到工廠每一位管理者和現場實施者腦海，使得他們可以擯棄就有的思想，運用新的生產理念，對生產每個環節進行監控和改善的過程，節約成本，避免浪費。下面詳細剖析精益管理中論述生產現場的浪費和如何消除。20世紀50年代后期誕生于日本豐田汽車公司的精益生產管理，在80年得以發展完善，而且逐步在中國的企業里得到實施，并取得了較為豐碩的成果：生產周期縮短，在制品減少，生產效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低等，在本文中重點闡述生產現場的浪費和如何有效消除這些浪費。

精益生產管理中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業化生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均視為浪費。精益生產管理將所有浪費歸納成如下幾種：等待的浪費；搬運的浪費；不良品的浪費；動作的浪費；加工的浪費；庫存的浪費；制造過多過早的浪費。

等待的浪費：等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？

搬運的浪費：大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

不良品的浪費：產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產管理，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？精益生產管理的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“質量零缺陷”，必須做一批產品合格一批產品，第一次就做好。更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格原材料流入生產后道工序，追求“質量零缺陷”，我們要嚴格執行確認產品原料的檢驗、生產加工等多環節的檢測力度。

動作的浪費：要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？

加工的浪費：在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。講述一企業如何通過重組和合并來消除浪費的事例：原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然后再加以推廣？

庫存的浪費：精益生產管理認為：“庫存是萬惡之源”。這是我們對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是我們能帶給企業很大利益的原動力。精益生產管理中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產管理為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費；當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費；使先進先出的作業困難，當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生；損失利息及管理費用，當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。

而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決；物品的價值會減低，變成呆滯品，當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。有些公司在產品轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了；占用廠房空間，造成多余的工廠、倉庫建設投資的浪費，當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產管理認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產管理中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生；

庫存隱藏問題點，造成下列后果，沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題

就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了；設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費；到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產管理稱“庫存為萬惡之源”，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）制造過多過早的浪費：上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，我們則被視為最大的浪費。精益生產管理所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會不斷地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此，精益生產管理強調，絕不允許制造過多（早），因為：它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處；它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在；它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的）；它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難；因為生產能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，庫房放滿了產品。各部門為放置場所爭執不休，最后需要部門協調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。

造成這種可怕狀況的原因是什么？營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨；營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產；這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各相關部門對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，預防大部分的過多成品制造。

我們對以上浪費了解的越多，將來獲得的利益也越多，一定要想盡辦法消滅這些浪費，要知道，消滅它的同時，利益就產生了。在競爭激烈的環境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。

在今天面臨市場多變，客戶需求多樣化的情況下，眾多企業通過精益生產方式的實施，從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除浪費，使公司能夠很好地提高企業對顧客需求的應變能力；降低庫存，提高庫存周轉率；提高產品質量，降低運作成本。