第一篇：人力資源管理網上教學活動

人力資源管理網上教學活動

答疑主題：我國醫療保障制度改革

我國為什么要進行醫療制度改革？ 醫療保險制度改革前情況怎樣？ 有什么辦法改變這種局面？ 醫療保險制度改革將為百姓帶來什么 在全國范圍內醫療保障制度改革的現狀如何？ 重慶的醫療保障制度現狀是怎樣的？ 醫療保險制度改革取得了哪些成效 醫療保險制度改革的還存在哪些問題

醫療保險制度改革的發展情況怎樣? 應如何科學有效的推進醫療制度改革？ 推進醫療保險制度改革應該處理好哪些關系？

我公司欲對現在的考評體系做調整,考評指標設計的難點在哪里? 什么是人力資源

怎樣理解人力資源的內涵？

老師，在教材中常提到人口資源、勞動力資源、人才資源幾個概念，怎樣理解？

它們有什么區別？

人力資源有數量與質量的衡量標準是什么？ 影響人力資源數量的主要因素有哪些？ 怎樣理解人力資源的質量？ 人力資源質量的衡量標準有哪些？ 人力資源的特點

人力資源管理的任務有哪些？

一個企業要實施人力資源戰略，最重要的工作是什么？

在一個企業中，如何判斷、評價戰略性人力資源管理制度體系設計的價值呢？ 國家實施人才強國戰略的重大意義 國家實施人才強國戰略的具體方法有哪些 如何理解薪酬設計的主要程序？ 什么是招聘中的情景模擬？ 現代人力資源管理與傳統人事管理有什么區別？學習是成就事業的基石學習是成就事業的基石

第二篇：網上作業小企業人力資源管理

小企業人力資源管理：我認為中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準，比如，對中小企業的銷售部進行考核，首先要求銷售經理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據銷售經理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷售經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利的進行，考核結果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業銷售部的考核方案去考核。淺談民營企業人力資源管理的缺乏-人力資源管理專家——廖亮-搜狐博客1.缺乏人力資源的戰略規劃忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略。2.缺乏專業的人力資源管理者某些企業雖然將“人事部”改名為“人力資源部”，但本質上部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，招人、用人、選人等都是老板一人說了算，職能部門并沒有承擔人力資源管理的真正工作。企業員工的檔案一般都是死的，進來的時候什么樣 就國內的多數企業而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往忽視這一點，一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足，有的企業與其他企業一比較，在物質待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業失去信心，從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。

到翻閱的時候或者離開的時候還是什么樣，這是最糟糕的檔案管理，員工在一個企業是不是有痕跡，看的就是檔案，所以檔案更新是一件很重要的事情，檔案的內容就是員工的月度目標、計劃、措施、報告、考核、獎金、談話等內容，包括其他獎勵與處罰。就國內的多數企業而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往忽視這一點，一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足，有的企業與其他企業一比較，在物質待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業失去信心，從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。在企業的發展與壯大過程中，人力資源管理始終是一項十分重要的內容，探討如何在人力資源管理中有效地解決人力資源問題就顯得十分重要和必要。本文即試從企業人力資源的戰略意義、存在的問題以及創新管理方法等方面來論述這一問題隨著經濟和社會的不斷發展與進步，人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門，還是就一個地區、國家而言，人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源，關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言，要想實現企業的長遠發展，使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點，就會使得企業人才流失，從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失，最終也會制約企業的進一步發展。隨著經濟和社會的不斷發展與進步，人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門，還是就一個地區、國家而言，人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源，關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言，要想實現企業的長遠發展，使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點，就會使得企業人才流失，從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失，最終也會制約企業的進一步發展。

第三篇：人力資源管理教學PPT

一 單選

1、我國勞動法規定的勞動年齡為：（2）

（1）14周歲

（2）16周歲

（3）18周歲

（4）20周歲

2、近年來企業通過（4）的方式招聘各類高級管理人員以及高級技術人員的成功率較高。（1）校園招聘

（2）廣告招聘

（3）熟人推薦

（4）獵頭公司招聘

3、績效考核過程中，所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級，這種現象被稱為：（2）

（1）暈輪效應

（2）居中趨勢

（3）個人偏見

（4）偏松或偏緊傾向

4、以下屬于企業人力資源部門在績效管理實踐中的責任和作用的是：（1）（4）

（1）績效考核

（2）經營管理目標與計劃

（3）績效監控

（4）考核結果用于分配和激勵

5、以下屬于企業管理部及財務部分管在績效管理實踐中的責任和作用是：（2）（3）（1）績效考核

（2）經營管理目標與計劃

（3）績效監控

（4）考核結果用于分配和激勵

6、（4）可以有效的避免由于考核者的個人素質而產生的考核誤差。比如同一公司內部，不同部門負責人對員工進行考評過程中松緊度不一，最終導致認為的不公平。（1）關鍵事件法

（2）交替排序法

（3）配對比例法

（4）強制比例法

7、由于不同企業、不同類別人員的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半考核和考核，其中最為普遍的方式是：（4）

（1）月度調薪

（2）季度調薪

（3）半調薪

（4）調薪

8、從現實的應用形態來看，下面哪方面不是人力資源所應包含的內容：（3）（1）體質（2）智力（3）思想（4）技能

9、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現代人力資源管理把人看成什么？（1）

（1）資源（2）成本（3）工具（4）物體

10、“好吃懶做、唯利是圖”，符合下面哪種人性的假設？（1）

（1）“經濟人”假設（2）“復雜人”假設（3）“自我實現人”假設（4）“社會人”假設

11、企業對新錄用的員工進行的集中培訓叫做（1）

（1）崗前培訓（2）在崗培訓（3）離崗培訓（4）開發培訓

12、工作性質相同，且工作繁簡難易程度、責任輕重程度以及所需人員的資格條件高低都十分相近的職位群，構成一個（1）

（1）職級（2）職等（3）職系（4）職類

二 多選

1、影響人力資源數量的因素有：（1）（2）（1）人口總量

（2）人口的年齡結構（3）人口的性別結構

（4）人口的民族結構

2、勞動者發揮其體力和腦力的重要條件是：（1）（2）（1）勞動者的積極性

（2）勞動者的心理素質（3）經驗知識

（4）專業知識

3、人力資源的性質有：（1）（2）（3）（4）（5）

（1）能動性

（2）時效性

（3）增值性

（4）社會性（5）可開發性

4、人力資源管理的功能有：（1）（2）（3）（4）

（1）吸納功能

（2）維持功能

（3）開發功能

（4）激勵功能

5、X理論的假設有：

（1）大多數人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。

（2）大多數人都沒有什么雄心壯志，不喜歡負什么責任，寧可讓別人領導。

（3）大多數人都是以個人為中心的，這會導致個人目標與組織相互矛盾，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。

（4）大多數人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。

（5）大多數人習慣于保守，反對變革，安于現狀。

（6）大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。

（7）只有少數人能克制自己，這部分人應當擔負起管理的責任。

6、四種人性假設理論有：（1）經濟人假設（2）社會人假設（3）自我實現人假設（4）復雜人假設

7、ERG理論認為人的需求有以下三種：（1）（2）（3）

（1）生存需求

（2）關系需求

（3）成長需求

（4）金錢需求（5）追求名利需求

8、以下屬于內容型激勵理論的是：

（1）需求層次理論（2）ERG理論（3）雙因素理論（4）成就需求理論

9、以下屬于行為改造型理論的是：（1）（2）

（1）目標設置理論

（2）強化理論

（3）期望理論

（4）公平理論

10、以下屬于過程激勵理論的是：（3）（4）

（1）目標設置理論

（2）強化理論

（3）期望理論

（4）公平理論

11、企業人力資源管理的內部環境有：

（1）企業發展戰略（2）企業組織結構（3）企業生命周期（4）企業文化（5）政治因素

12、人力資本咨詢項目中主要涉及的稅前扣除項目：

（1）工資、薪金支出

（2）職工工會經費、職工福利費、職工教育經費

（3）各類保險基金和統籌基金

（4）住房公積金

（5）差旅費

（6）傭金

13、職位分析的成果形式有：

（1）職位分析說明

（2）職位分析報告

14、職位說明書中主要包括兩塊核心內容：（1）職位描述

（2）任職資格

15、職位說明書中對職位描述的核心內容包括：（1）（2）（3）（4）

（1）工作標示

（2）工作概要

（3）工作職責

（4）工作關系（5）工作條件（6）工作負荷

16、下列屬于顯性任職資格的有：（1）（2）（3）

（1）正式教育程度

（2）工作經驗與職業培訓

（3）工作技能

（4）心理承受力

17、職位分析的信息來源有：

（1）來源于行業或產業的標桿

（2）來源于組織內部的文獻

（3）來源于與職位相關的組織人員

（4）來源于外部組織或人員

18、外部招聘的主要渠道有：（1）校園招聘

（2）社會招聘

19、校園招聘的主要渠道有：

（1）校園宣講

（2）畢業生雙選會

（3）網絡招募

（4）實習留用 20、社會招聘的主要渠道有：

（1）廣告招聘

（2）網絡招聘（3）獵頭公司

（4）人才交流會（5）推薦

21、通常可以將薪酬劃分為：（1）（2）（3）（4）

（1）崗位津貼（2）職務津貼（3）工齡津貼（4）加班津貼

22、經濟性福利通常以金錢或事物為其形式，其主要形式有：（1）（2）（3）（4）（5）（1）超時酬金（2）住房性福利（3）交通性福利（4）教育培訓性福利（5）醫療保健性福利

23、在績效考核過程中苛嚴誤差產生的原因有：（1）（2）（3）（4）（5）

（1）可能是因為評定標準過高造成的（2）懲罰那些難以對付不服管理的人（3）迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據（4）壓縮提薪或獎勵人數的比例（5）自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準

24、從理論上分析，員工工作表現和績效應服從于正態分布，最好和最差占少數，中等一般或正常工作水平的人占大多數。實際考評結果往往出現不服從正態分布的情況，常見有三種：（1）（2）（3）

（1）寬厚誤差（2）苛嚴誤差（3）集中趨勢

（4）分散誤差

25、績效考評的主要方法有：（1）（2）（3）（4）（5）

（1）圖尺度評價法（2）關鍵事件法（3）交替排序法（4）配對比較法（5）強制比例法

26、評價中心技術采用模擬的情景測試包括：（1）（2）（3）（4）（1）無領導小組討論（2）公文處理（3）演講（4）角色扮演

三 判斷

1、人力資源是保證企業最終目標得以實現的最重要也是最有價值的資源。（對）

2、現代人力資源管理是傳統人事管理的繼承和發展。（對）

3、人力資源管理等同于企業管理。（錯）正確的表述為：人力資源管理和企業管理之間是一種部分和整體的關系。

4、“末位淘汰”是指企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。

5、根據績效考核或任職資格考核，發現人事不匹配（高于或低于職位要求），對員工可以采取晉升、降職、辭退的手段。

6、評價中心技術是近來新興的一種選拔高級管理人員和專業人才的人員甄選方法，它采用情境性的測評方法對被試者的特定行為進行觀察和評價。

四 名詞解釋

1、人力資源管理

就是現代的人事管理，它是指企業為實現其既定目標，通過一定的技術和方法，對企業所需的各種人力資源進行計劃、組織、領導和控制的管理活動以提高其利用效率的過程。它具體包括人力資源規劃、工作分析、招聘與錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯規劃、勞動關系管理（員工關系管理）等內容。

2、人力資源培訓

人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源。人力資源與其他資源一樣也具有物質性、可用性、有限性。人力資源的物質性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力資源必然表現為一定的人口數量。人力資源的可用性是指，通過對體能、知識、能力、個性行為特征與傾向（如人格、價值觀）的使用可以創造更大的價值。人力資源的有限性是指，人力資源有質和量的限制，只能在一定的條件下形成，只能以一定的規模加以利用。

3、關鍵績效指標

指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執行效果。

4、福利

福利是員工的間接報酬。一般包括健康保險、帶薪假期、過節禮物或退休金等形式。這些獎勵作為企業成員福利的一部分，獎給職工個人或者員工小組。

5、績效管理 所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

五 簡答題

1、人力資源和人力資本的關系。

答：雖然人力資本與人力資源只有一字之差，但是他們之間卻有著很大的區別，具體來說，人力資本可以看做所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，人力資本存在于人力資源之中，加上從教材上的三點差異程度去理解，我們不難看出，在一個小的組織例如企業來說，人力資源就是企業所具有的可以創造財富的員工數量，而人力資本，則是那些真正認同企業文化，對企業忠誠、有能力且有歸屬感的員工。所以一個企業做的優秀的人力資本管理，就是使企業的人力資源變成人力資本。

2、“雙因素理論”在人力資源管理過程中的意義。

答：（1）管理者在激勵員工時必須區分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，這樣做并不能激發他們的動機，調動他們的積極性，而應當更多地從激勵因素人手，滿足員工在這方面的需要，這樣才能使員工更加積極主動地工作。

（2）在人力資源管理過程中要采取有效的措施，將保健因素盡可能轉化為激勵因素，從而擴大激勵的范圍，例如工資本來是屬于保健因素的，但是如果將工資與員工的績效水平掛鉤，使工資成為工作結果好壞的一種反映，那么它就會在一定程度上變為與工作本身有關的激勵因素，這樣就能使工資發揮更大的效用。

3、公平理論在人力資源管理過程中的意義。答：公平理論對于人力資源管理的意義更多地集中在薪酬管理方面，就是要實施具有公平性的報酬體系，這種公平體現在內部公平、外部公平和自我公平三個方面，要使員工感到自己的付出得到了相應的回報，從而避免員工產生不滿情緒。為了保證薪酬體系的公平合理，要從兩個方面入手，一方面是薪酬體系的設計，如采用薪酬調查、職位評價等技術來保證公平；另一方面是薪酬的支付，要與績效考核掛鉤，多勞多得，少勞少得，這就從另一個角度對績效考核體系的公平提出了要求。

4、內部招聘與外部招聘的優缺點進行比較。

答：內部提升優點：1.有利于激勵企業內部的員工。2.企業內部的員工對企業產品及流程比較了解，可以在很短的時間內進入工作狀況。3.招聘成本低。缺點：1.如果內部提升牽涉到人情關系，容易作弊。2.內部提升不利于企業員工之間的團結。

外部招聘優點：1.可以為企業增加新鮮血液。2.可以從新人身上，學習到先進的管理方法和工作經驗。外部招聘缺點：1.外部招聘員工需要一段時間熟悉公司作業流程及工作環境。2.可能因為對外部員工不夠了解，導致招到不合格的員工。3.招聘成本較高。

5、人員甄選的客觀標準和依據是什么？

答：（1）基本生理/社會特征：如性別、年齡、戶籍等

（2）知識/技能特征：學歷、專業、專業工作經歷、其他工作經歷、培訓數量、專業資格證書

（3）心理特征：各種勝任力、人格、興趣偏好

6、面試中常見的誤區與錯誤有什么？

（1）第一印象：主考官在面試開始幾分鐘就憑借對應試者的第一印象作出判斷，隨后的面試過程并未改變這一判斷。

（2）強調負面信息：主考官受不利因素的影響要大于受有利信息的影響。

（3）不熟悉工作：主考官未能準確地了解工作包含的內容，以及什么類型的應試者最適合工作，就形成關于什么是好的求職者的錯誤的框框，并根據這一框框去判斷選擇候選人，而不是基于職位要求進行這一選擇。

（4）面試次序差異：指對應試者面試次序的安排會影響對其的評定。求職者的評定在與前面一位或幾位求職者的比較的影響下作出的。

（5）非語言行為：主考官被應試者的非語言行為對判斷所造成的影響。例如，幾項研究表明，表現出更大量眼接觸、頭移動、微笑，以及其他非語言行文的求職者得到的評價更高，但沒有任何證據表明非語言行為和能力、勝任力有何人程度的相關性。

（6）刻板效應：主考官根據某人所在的團體知覺為基礎看待應試者。比如看見穿牛仔褲的就認為是思想開放，大學生總是很激進等。這種程式化思想往往會影響面試者客觀、準確地評價應聘者。

（7）類我效應：當主考官聽到應聘者的某種背景和自己相似，就會對他產生好感和同情，以至最后使面試失去公允和客觀。

7、組織獎勵的依據和對象是什么？（略）

8、績效管理中常出現的問題。

答：（1）企業績效管理與企業戰略相脫節（2）績效管理成了人力資源部門的責任（3）績效指標設置繁瑣和單一現象并存（4）過分關注企業短期績效而忽視長期績效（5）績效考評結果僅僅服務于獎金分配（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

9、薪酬調查的主要渠道和主要方式。

答：主要渠道：a.企業根據自己的需要開展薪酬調查;b.聘請專業的咨詢公司為本企業進行專門的薪酬調查;c.直接購買專業的薪酬調查機構（比如咨詢公司、網站等）的薪酬數據庫或者調查報告。

主要方式：（1）問卷調查（2）訪談調查（3）電話調查（4）網絡調查

六 案例

1、第三章開篇案例

某公司職位分析、職位評價案例

A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產開發公司。隨著公司的發展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

公司現有的組織機構，是基于創業時的公司規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現象不斷發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往籠統含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接作出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來作出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學習，你應能夠對A公司的職位分析、職位評價面臨的問題作出解答。

2、第七章開篇案例

事倍功半的培訓開發

R集團公司是一家生產電動控制和通訊設備的大型企業，主要由電動控制子公司和通訊設備子公司組成，集團公司總部設在北京。公司共有12000多名員工，其中有大約一半人在總部工作，其他員工則服務于公司設在深圳、海口、煙臺和丹東的大型工廠。此外，由于部分設備銷往國外，該公司在古巴和墨爾本還設有服務機構。

集團公司對員工培訓和開發工作一直很重視。不過，公司過去的培訓形式較單一，2002年集團公司對員工的培訓都以課堂教學的方式進行，主講人員是公司內部的12名培訓師。公司在培訓方面遇到的一個大問題是，不在總部工作的員工很難有機會參加這些培訓。同年，還有28%的人在報名參加培訓后卻又主要因為培訓時間與業務工作任務發生了沖突而取消了培訓。

為了能使更多的人接受培訓，集團公司主要負責員工學習和發展的部門開始考慮增加與外界培訓機構的合作，并且在培訓方法上進行改革。培訓部門通過考察外企成熟的培訓經驗，建立了自己的培訓流程，并借鑒了業界最流行的培訓項目，課程和師資也開始正規化管理。

一段時間后，公司的培訓投入太大，參訓人員普遍感覺現場培訓效果較好，但是實際能力卻不見提高；也有的員工反應培訓學到的東西和業務聯系不大，很少有應用的機會甚至根本無處可用；另外，一些員工總是對公司提供的培訓提不起興趣，認為公司組織培訓完全是出于公司的利益考慮，對個人的能力提升和職業發展幫助不大。

那么，R公司的培訓開發體系為什么沒能夠取得所期待的效果？問題的根源究竟在哪里？企業的培訓開發體系究竟應該建立在怎樣的基礎之上，怎樣與人力資源管理的其他模塊相對接呢？

分析：從這個案例我們可以看出，該公司培訓開發體系失敗的關鍵在于其沒能夠將培訓開發體系建立在對企業戰略的正確理解和對能力的發展提升基礎之上，沒能夠將培訓開發項目與日常業務和經營運作有效地結合，造成了培訓內容缺少針對性、培訓效果不佳、培訓流于形式的后果。那么，培訓開發體系是否能夠真正成為企業培養和發展人才的手段？培訓開發對員工個人職業生涯發展有和幫助？企業究竟應該如何建立有效的培訓開發體系？將從何入手去增加員工接受培訓的機會并且改善培訓效果？這就是本章所要解決的主要問題。

七 論述

1、如何理解人力資源管理的地位和作用？

現代人力資源管理就是一人獲取，整合，保持，激勵，控制，調整和開發企業人力資源的活動過程。通俗地說，現代企業人力資源管理主要包括求才，用才，育才，激才，留才等一系列工作任務。

a.人力資源管理在現代企業中的地位

企業管理是隨著社會經濟的發展，企業的不斷進步而不斷發展的，已經歷了幾個不同的歷史發展階段。在世界性新技術革命迅速發展的今天，現代企業管理較傳統的企業管理，有了巨大發展，具有很多新特點，形成一系列新的發展趨勢。人們在研究企業管理發生，演變歷史的過程中，越來越清楚地認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。現代企業管理的重心已經由過去對物的管理轉移到對人的管理。這是現代企業管理發展的一個重要趨勢。b.人力資源管理在現代企業中的作用

人力資源管理是現代企業管理的核心。這一重要地位地確立，取決于人力資源管理在現代企業中的如下重要作用：

（1）科學化的人力資源管理是推動企業發展的內在動力（2）現代化的人力資源管理能夠使企業贏得人才的制高點

總之，企業外部環境和內部條件是一個相輔相成的有機整體。如果企業僅有良好的外部環境，而缺乏內部動力，在激烈的競爭中不會“克敵”，也不可能“制勝”，反之亦然。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心，中心和重心，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。

2、什么是職位分析？它有什么意義和作用？

職位分析是人力資源管理的基礎工作，有時也稱為工作分析或職務分析。它是指收集和處理與某一特定工作有關的相關工作信息，對該工作的內容進行描述，進一步明確該工作/職位對員工的素質要求的系統過程。它所要回答的主要是這樣兩個問題：一是該職位應該做什么？怎么做？何時做？為什么要做？二是什么樣的人來做是最合適的？對第一個問題的回答稱為職位描述（job description），對第二個問題的回答稱為職位規范（job specification）。職位描述的信息讓我們了解了工作的責任大小、復雜程度、工作的自由度和權力大小等。職位規范中的信息讓我們了解了對任職者完成工作所需要的技能的要求、任職者的任職資格、工作環境條件等信息。只有認真做好職位分析，我們才能準確地了解清楚要聘什么樣的人，做什么樣的事，需要多少知識技能，工作條件如何，對組織的價值幾何。也只有弄清這幾個問題，你才能準確地進行付酬。否則，你的薪酬管理是盲目的。

3、試著論述人力資源管理培訓開發系統與其它人力資源管理子系統之間的關系。

培訓與開發同人力資源管理其他職能之間的關系 作為人力資源管理系統的一個組成部分，培訓與開發同人力資源 管理的其他各項職能活動之間存在著密切的聯系。培訓與開發指的就是公司通過某種方式使員工完善知識，加強技 能，以便以后的工作中提高工作效率來應對時刻進步的社會。而培訓 與開發與人力資源的職能關系主要表現在以下五點；

一：同職位分析的關系。主要是指培訓開發要選擇具有針對性。因為 職位之間的差異造就了員工工作性質的差異，此時培訓與開發的專業 性就必須體現出來。

二：同人力資源規劃的關系。其實培訓與開發本身就是人力資源規劃的一部分，在其指導 下，培訓與開發才能更有計劃，才能更好的發揮出它的價值。

三：同招 聘錄用的關系。招聘錄用和培訓開發的關系是相互的。培訓開發的目的是提 高員工素質和工作能力，而如果招聘時人員的素質和能力已經很高則 培訓開發時的工作就會輕松很多，反之則會麻煩，所以他們之間的關 系很直接。

四：同績效管理的關系。績效管理與它的關系說是雙向的不如說是一種標準，績效的 提高就是培訓的目的，那么提高到什么程度則是培訓開發的力度問 題，而檢驗培訓開發的成果就是績效。在選擇培訓開發的內容是，之 前的績效就是一個參考，它決定了培訓的內容，但重要的還是培訓之 后的績效提高程度。

五：同員工關系管理的關 系。員工關系與之也有很大的關系，一個成功的企業離不開齊心 協力，萬眾一心，因此員工之間的關系很重要，培訓與開發對此有很 大的作用，而且增加對企業的歸屬感。

第四篇：人力資源管理教學軟件

宇軒瑞祥人力資源教學軟件介紹

《人力資源管理教學軟件》采用角色模擬教學思想，通過模擬管理一個公司，進行人力資源規劃、工作分析、招聘錄用、勞動關系、績效考評、培訓發展、薪酬福利、離職談判以及大量的案例學習,同時我們還真實的模擬人才市場，進行人員的招聘，以及對人員進行面試，不僅能使學生把課堂所學的知識運用到實際中，又能提高學生學習的積極性。同時為學生以后的工作提供了一些經驗，教師也可以擺脫傳統的教學方法，把枯燥的知識同實踐相結合，還可以通過學生的操作對學生的知識運用能力進行考評.人力資源管理系統：對公司的組織管理、招聘管理、人員管理、考勤管理、績效管理、薪酬管理、培訓管理、信息管理、系統設置九大功能模塊的操作和大量的案例的學習，《人力資源管理實踐教學軟件》通過全真模擬人力資源管理的流程，實現了生動的HRM實踐教學。整個HRM教學系統功能主要包括：組織管理、招聘管理、人員管理、考勤管理、績效管理、薪酬管理、培訓管理、信息管理、系統設置等九大模塊。

用戶通過首頁的“注冊”申請成為系統的合法用戶，經過教師的審核后就可以登錄進入教學系統。根據教師分配的角色，用戶可以進入系統的相關模塊進行操作。

教師端共有組織管理、人員管理、培訓管理、招聘管理、考勤管理、薪酬管理、績效管理、系統設置等八大模塊

管理端主要功能包括：組織管理、招聘管理、人員管理、考勤管理、薪酬管理、績效管理、培訓管理、信息查詢、系統設置。主要是充當公司管理者的角色。

員工端共分為招聘管理、人員管理、考勤管理、培訓管理四大模塊

實驗的總體流程：組織管理->招聘管理->員工管理->考勤管理->薪酬管理->績效管理->培訓管理

組織管理：即公司的發展規劃，進入實驗室后點擊“管理者”，將提示注冊公司。填寫公司信息，申請通過后既可進入管理者端，進行組織管理設置，先為公司添加部門，部門添加完成后為該部門添加職務，部門分上級部門和下級部門，上級部門管理下級部門。組織部門設置完成后，點擊“績效管理”->“規章制度”為公司添加規章制度，規章制度添加完點擊“薪酬管理”->“工資等級設置”進行工資等級設置。設置完成即一個公司的規劃設計完成然后進行人員的招聘。

招聘管理：招聘分管理者和員工兩種角色。分別由兩個學生互動完成。其中一位學生扮演管理者角色，而另一位學生扮演員工角色，管理者角色主要有發布信息、面試預約、在線北京宇軒瑞祥科技有限公司010-63979311

面試和招聘結果四個功能模塊。員工角色主要有簡歷模版、個人簡歷、招聘信息、在線面試和應聘結果五大功能模塊。主要流程：

管理者作為招聘者先進入管理者端發布招聘信息，根據公司情況招聘適合公司發展所需要的人才，點擊“招聘管理”->“發布信息”填寫所需的人才信息，發布完成后等待另一位學生應聘。

員工作為應聘者先申請個人簡歷，點擊“招聘管理”->“個人簡歷”填寫招聘網登錄的用戶名和密碼，填寫完成點擊確定然后填寫個人資料、求職意向、工作經驗、教育培訓、語言能力等一些個人信息。個人簡歷添加完成后點擊“招聘信息”進入招聘網求職，根據自己的情況選擇不同的公司崗位，向該公司發送簡歷。等待對方通知面試。

招聘者點擊“招聘管理”->“面試預約”查看簡歷信息，如果感覺滿意可以點擊“通知面試”填寫面試時間和面試地點通知面試，等待對方接受面試。如果不滿意可以刪除簡歷信息。

應聘者點擊“招聘管理”->“在線面試”查看公司資料，如果感覺滿意可以點擊“接受面試”根據所提供的時間進入面試，如果不滿意可以刪除面試信息。

雙方都進入面試，招聘者可以對應聘人員進行提問、測試等，應聘者也可以向公司詢問發展前景、薪酬等一些自己想要了解的信息，雙方通過聊天的形式獲取對方的更多信息，如果雙方都同意則面試成功，如果其中的一方放棄則面試失敗，無論成功或失敗管理者都將對這次面試進行考核給予打分。面試成功面試者將被公司錄用，點擊“入庫”則該面試者將成為該公司的員工，可以對其進行管理。

人員管理：公司可對招聘來的人員進行管理，主要包括：員工信息的修改、崗位變動、年齡分析、離職管理、人事備忘錄等幾大功能模塊。離職管理分管理者和員工兩種角色，首先員工申請離職等待公司審核，如果公司審核通過則員工申請離職成功。管理者也可以開除自己的員工。離職主要流程：

員工先進入員工端點擊“人員管理”->“申請離職”選擇自己想要離職的公司，填寫離職的原因和日期提交等待公司的審核。

管理者作為公司方進入點擊“人員管理”->“審核離職”查看申請離職的員工根據員工離職原因給予審核，同意則表示員工申請離職成功，該員工便不屬于該公司。

管理者也可以開除員工，開除員工后該員工的所有在公司的信息資料將被刪除。

考勤管理：員工考勤管理，功能主要包括：員工考勤信息、天數定義、排班設置、假別設置、公休日設置、遲到早退設置、加班計算方法、出勤計算方法、請假管理。請假管理分

教師和員工兩種角色，先由員工向公司申請請假條等待審核，教師查看請假原因給予批準。請假的主要流程：

員工進入員工端點擊“考勤管理”->“申請離職”選擇自己想要請假的公司，實驗中員工只能請假一次。申請完成等待審核。

教師端進入點擊“請假管理”查看請假信息給予審核，如果同意請假則在請假的時間內系統將自動標識在該時間段中的考勤記錄為請假狀態。如果不同意則該學生請假失敗不能退出實驗。

薪酬管理：員工工資管理，主要功能包括：薪資項目設置、薪資項目選擇、計件產品錄入、工資等級設置、員工薪資錄入、計件工資錄入、薪資計算公式、員工月工資統計、員工薪資查詢。管理者可以根據員工考勤信息給員工輸入薪資。并進行統計管理。

績效管理：對員工的工作情況進行考評，主要功能包括：規章制度添加、員工考核、員工獎罰、案例分析。案例分析先由老師添加案例，然后學生查看并分析案例，教師對學生分析的結果給予考評。

培訓管理：培訓分管理者和員工兩種角色，由兩位學生互動完成。一位學生扮演培訓方，另一位學生扮演被培訓者，管理者角色主要功能包括：師資庫管理、培訓項目申請、培訓計劃添加、培訓審核、合同管理、培訓考核，員工角色主要功能包括：培訓申請、合同管理、進入培訓。培訓主要流程：

管理者作為培訓機構進入管理端點擊“培訓管理”->“師資庫”先為培訓項目添加師資力量，培訓項目可以填寫也可以上傳。填寫時師資從師資庫中選擇，培訓對象可以限制是本公司員工或者是社會人事，如果選擇是本公司員工則只能是該公司的員工才能申請培訓，本公司員工申請需簽定合同，只有簽定合同后才能進入培訓，培訓項目申請完成后為該培訓項目添加培訓計劃。培訓計劃可以填寫也可以上傳。培訓設置完成后等待員工申請培訓。

員工作為被培訓者進入員工端點擊“培訓管理”->“申請培訓”，選擇自己想要的培訓公司，點擊“申請培訓”則信息將發送給培訓公司，等待公司的審核。如果限制是本公司員工則只有本公司員工才能申請，申請完成等待對方起草合同。

培訓機構進入管理端點擊“培訓管理”->“合同管理”對本公司人員起草合同，合同起草完后等待對方同意，如果是培訓機構發送或修改合同將不能同意，只能等待對方同意要求，只要一方同意即合同洽談完成。

培訓者進入員工端點擊“培訓管理”->“合同信息”點擊“洽談”，進入合同洽談，如果同意則合同洽談完成，點擊“培訓信息”->“進入培訓”可以查看培訓項目和培訓方案并對

該培訓提出自己的意見，培訓完成。

培訓機構進入管理者端點擊“培訓管理”->“培訓考核”，查看培訓者所提出的意見對自己設計的培訓項目和培訓方案進行考核，培訓完成。

培訓完成整個流程結束。

離職談判：離職包括自愿離職與公司裁員兩種情況。我們這里模擬的是一個談判的過程。主要是以聊天的形式來體現。

離職談判主要分為新開談判，加入談判，查看記錄三大功能。

人才市場：主要是顯示招聘信息的一個平臺，對學生發布的招聘信息管理顯示，學生進入人才市場，首先要進行企業注冊，才能發布招聘廣告和高級查詢。選擇〖企業注冊〗進行公司信息注冊，注冊公司后可以在〖發布招聘信息〗中發布招聘信息。選擇〖人才查詢〗按鈕可以進行人才高級查詢。人才市場頁面如下圖：

面試：系統由兩位或者兩位以上的學生組成，一位扮演人力資源主管，一位或者幾位扮演應聘者。新開面試的學生作為人力資源主管發起面試并設定招聘崗位，應聘者選擇〖加入面試〗按鈕，選擇房間號加入到面試房間中。面試過程以聊天的形式體現，系統保存聊天記錄，學生與教師可以在〖查看記錄〗中看到面試記。

知識庫：包括案例集、法律法規、基礎知識、以及資料下載。其中案例集又包含戰略規劃、工作分析、招聘錄用、績效管理、培訓開發、員工關系、薪酬福利，這里跟基礎知識包含的功能是一樣的，只不過一個是以案例的形式體現，而基礎知識是理論方面的知識，學生可以相互進行互補，法律法規包括法律實務、規章制度、勞動爭議解析。最后還有一個資料開載，資料下載是下載教師添加的一些針對性比較強的內容。學生通過對知識庫的學習，可以更加固定自己所學的知識，為以后走上工作崗位打下結實的基礎。

第五篇：人力資源管理案例教學

案例教學輔導1：工作職責分歧.一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：1．對服務工以表揚為主，適當地給予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。

2．對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。

3．對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?

答：主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答：要根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決

案例教學輔導2：賈廠長的管理模式.賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

（1）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

（2）如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

答案要點：（1）該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

（2）鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

案例教學輔導3：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議.死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個）與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪 仲裁結果：1．該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設計院主管單位--某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題:申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。

答案要點：此案爭議的焦點在于：1．梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養生活補助費應如何認定。關于焦點一，根據梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超 出國家規定的撫養年齡，不屬于撫養范圍。

案例教學輔導4：某鋁業公司該如何進行員工的供求平衡.位于本部地區的某鋁業公司是一家大型煉鋁企業，它坐落在一個偏遠的小地方，離最近的小城鎮60千米，離最近的大城市足有750千米。因其地理位置偏僻，該鋁業公司只能。。。常常造成人力資源供需矛盾，影響公司的生產。

1、該公司在員工供求中碰到哪些問題？原因是什么？（10分）

2、如果你該公司人力資源部經理，你將采取哪些對策保持員工的供需平衡？（10分）

1、一方面，鋁業公司要求有生產技術水平較穩定的員工，即勞動力隊伍相對穩定和企業對員工的質量與數量需求的滿足；另一方面，人力資源部門招不到合適的人員且離職率高。產生這些問題的原因：一是，鋁業公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當地；二是，人員結構不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；三是，由于以上兩個原因，使得人力資源部門招聘時不得不降低錄用標準；四是，公司對人員需求估計不足。

2、一是，把內部相對富裕人員（經過培訓后）安排到人員短缺的崗位上去；二是，進行技術創新，提高勞動生產率，降低人力資源的數量；三是，在符合相關法律的基礎上讓員工適當加班；四是，在當地招員工進行培養和培訓；五是，在招工的時候要考慮男女比例。通過以上一些措施來保持員工數量的供需平衡。

案例教學輔導5：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個長遠的人才戰略

市場經濟的本質是人才的競爭，這問題：⑴請結合案例，談談企業應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰略規劃？

答：如果把人比作水，企業比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業的希望，也就會隨之降臨。做企業的人，不可能不知道“人才對企業的至關重要性”，飛龍集團的創始人亦然。但為什么有不少的企業因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經理為核心的企業決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作用，在企業中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業的發 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業人才近親繁殖等現象。（2）企業中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節開一節”，缺乏企業 所需要的人力資源戰略規劃、沒有企業所需要的人才結構的有效分析。企業就會因為高的人才流失率、人才不能為企業創造利潤等，而致使企業極大地提高企業所需 要的人力成本，造成嚴重損失。（3）由于企業采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業的失誤，而是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

⑵通過案例分析，你有什么體會？請說明開發和管理人力資源的重要性。

答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：（1）通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發揮。（2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。（3）培養全面發展的人。實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面。（1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是 人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什 么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的 職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

案例教學輔導6：MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業咨詢中心給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織

1、請用職業選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人成為高層管理者的主要差異是什么？

2、根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

參考答案：

1、高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。

2、從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

案例教學輔導7 ： 某企業的薪酬方案

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點： 強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極 進取，促進公司、員工共同進步。第四，方案制定的方法是：（1）根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；（2）根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；（3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數

問題：

1、案例主張中小企業應推行什么樣的管理理念？

2、這套方案是否合理可行？請你用人力資源管理的崗位、績效、薪酬理論來分析。(試題分值:14分)

參考答案：答案要點:

1、現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置、人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本，實行人本管理。

2、這套方案是比較合理的。中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術--3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POST）職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。