第一篇：企業戰略管理網上教學活動文本(20021115)

《企業戰略管理》網上教學活動文本（2002.11.15）

王承先：同學們好！今天上我和中央電大的劉乃民教授共同討論《企業戰略管理》這門課程的有關問題。本次討論我們重點放在前六章。因為這六章可以說是戰略管理的核心內容，討論將結合三次作業展開。同學們通過作業可以進一步掌握和理解所學的內容。下面我們先來討論一下第一章的內容。劉乃民：非常高興和大家一起討論。

劉乃民：第一章我們首先要理解企業戰略的含義，理解企業戰略及其戰略管理，不只是會背誦定義，而是要結合實際進行一番思考。理解企業戰略尤其重要。企業戰略的定義是“企業面對激烈的市場環境，為謀求長遠的生存與發展所做出的方案或謀劃”。從定義我們不難看出，戰略離不開競爭的環境，沒有競爭就沒有戰略可言。其次戰略與企業的生存與發展密切聯系，謀劃的目的是為了取得有利的地位或者說是一種相對于競爭對手的優勢。此外還要提醒大家的是，戰略所指的這種謀劃不僅包括長遠目標，更包括為實現這一目標所要采取的措施。

王承先：這些理解都是我們容易想到的，但這里我想提個問題，學習了《企業戰略管理》之后，我們是如何對生存與發展如何看待？請大家思考一下。

劉乃民：有一種現象大家都很熟悉，那就是我們國家各個行業不時興起的價格大戰。彩電業經歷過價格大戰，其他家電行業也在進行價格大戰，如今電信業也開始了價格大戰，還有軟件行業，經過大戰產生了一批知名企業，但不少企業日子卻不好過。對這種現象有人認為我們國家的企業在走向成熟，管理水平在提高。但這從另一個方面也說明了我們國家的企業必須高度重視企業戰略，提高對企業戰略的認識，正確認識生存與發展的關系。

戰略管理引入中國也有十幾年了，多數企業都認識到應該采用戰略管理，也在制定和實施戰略，但許多企業仍然沒有制定出有效的戰略，沒有形成自己的競爭優勢和核心能力，競爭的手段單一正好說明了這一點。原因在于許多企業制定戰略不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存。僅僅以生存為目標，往往容易將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。

企業戰略的目標是為了企業的生存與發展，相對而言，注重長遠的發展更重要。注重長遠發展就是要真正找到一種適合于自己的盈利模式，要堅決放棄那些不能為企業創造利潤和沒有前途的業務。王承先：這一點國外的企業可以給我們很好的借鑒，Intel公司當年果斷放棄存儲器業務轉而全力專注于個人電腦的處理器業務，諾基亞公司從木材市場轉向手機市場都是經典的例子。國內企業也有成功的例子，我們在這里也就不一一列舉了。

劉乃民：在發展問題上也應該有一個全局性的考慮。過于求大，每個領域都想涉足是國內企業制定戰略的一個大問題，尤其是當產業發生重大變化之時，不想丟棄任何一項業務往往錯過最好的時機。在目前通信市場發生重大動蕩的時刻，我們看到朗訊集團剝離了許多業務，出售了一些他們認為應該放棄的企業，將生產業務外包。國內的瀛海威公司最近也在重整。這些都說明企業戰略是一個涉及企業全局和長遠的方案和選擇，必須將所有業務作為一個整體考慮，在選擇中要有中心有核心，一旦看準了就要在資源分配上做出安排。

王承先：總之，制定戰略的目的是為了企業長遠的生存和發展，從某種意義上講，發展比生存更為重要。

第一章還有一個重要概念就是戰略管理，理解戰略管理必須與經營管理聯系起來。這一點我們不再作討論。大家可以看一些相關的書、課程。經營管理的區別和聯系，教材中也講的比較清楚，希望同學們自己認真看書。大家還是應該以自學為主，這是我們開放教育的初衷。

王承先：第二章講的是企業外部環境分析，這一章我們還布置了一次作業，關于作業很多同學作的不太理想，關鍵問題在于沒有自己的分析。這一章我們想結合作業作一個討論。關于這一章我們首先來了解一下外部環境分析的要點。

劉乃民：通過第一章的學習，我們已經知道了戰略管理的過程，其中第一步就是戰略環境分析。環境分析包括兩個方面即外部環境和內部環境。通過外部環境的分析，我們可以了解企業所面臨的機會與威脅，從而決定企業能夠選擇做什么；通過內部環境分析，企業可以很好地認識自身的優勢與劣勢，從而決定企業能夠做什么。只有把外部環境和內部環境有機地結合起來才能夠正確地確定企業的戰略目標。相對來講，外部環境分析難度更大些。

王承先：我們重點討論一下外部環境的分析。外部環境分析主要包括宏觀環境分析、產業環境分析、競爭對手分析三個方面。具體有哪些內容呢？

劉乃民：宏觀環境包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境。

產業環境的分析主要包括兩個方面，一是產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤；二是該產業內部企業之間在經營上的差異與各自所處的地位，即誰排第一誰排第二，誰處于絕對優勢地位，誰處于相對優勢地位。

產業環境分析常用波特的五種力量模型和戰略集團分析方法。

競爭對手分析也是外部環境分析的一個主要內容，特別是一個行業中競爭對手比較少時分析競爭對手更為重要，因為行業內的企業很少，任何一個企業的重大舉措都會對整個行業以及行業中的其他企業產生重大影響。對競爭對手的分析主要是確定自己與競爭對手的相對位置，長處與短處，能否超過競爭對手，或是被競爭對手趕上。

王承先：教材中對外部環境分析的各個方面都作了詳細的介紹，這里不作一一介紹，但是我們要強調的是僅僅知道從幾個方面進行分析是遠遠不夠的。在具體到某個企業時我們不可能也沒有必要對各個方面都進行分析，也就是說并不是每一個方面都對企業具有重要影響，分析的關鍵是要找出真正對企業有重要影響的因素，從而發現市場機會，躲過可能的威脅。

劉乃民：這是我們要強調的第一點，即外部環境分析的目的在于發現企業的機會與威脅。如果不從這一目的出發，僅僅教條地照搬書上的條文，你可以寫出一篇象樣的分析報告，從國內形勢到國內形勢，再到行業的形勢，可以列舉一系列的事件、數據。但實際上只能是中看不中用。

第二點是分析宏觀環境時，一定要緊緊圍繞自己的業務領域，分析自己的服務對象受宏觀環境的影響程度。特別是對于多業務公司更應當如此。尤其是在分析競爭對手時，在每一個具體的業務領域只分析與該業務領域有密切關系的競爭對手。分析競爭對手，必須回答兩個問題：一是誰是我們的主要競爭對手，另一個是該競爭對手在哪些方面對我們構成了威脅。通俗地說就是誰與我們競爭，怎樣進行競爭。

第三點是對競爭對手的分析所得出的結論是應該把企業的資源往哪里投。

最后一點就是環境分析一定要對今后一段時間企業或行業面臨的環境變化情況做出預測，預測不能憑空想象，一定要根據收集到的資料或數據。收集到的數據應該是現在事過去一段時間內的，但結論卻應該是針對今后一段時間的。

王承先：對于行業競爭情況分析，有一種戰略集團分析法，不知同學們在學習時有什么體會沒有？ 劉乃民：戰略集團分析法我想跟大家討論的是利用戰略集團分析法有什么用處，它主要是可以用來確定自己在競爭中的地位，確定誰是你的主要競爭對手，在這里，與你處于同一集團或相近集團的企業才是你的主要競爭對手，而與你距離較遠的集團則不是你的主要競爭對手。

王承先：現在我們對第一次作業作一個簡單的講評。關于作業問題，首先給一個正確的認識。第一，一定要認真，這是幫助我們消化知識的，是教學過程中的一個重要環節，不可忽視的內容。第二，作業是形成性考核中必不可少的部分。同時在作業中安排的內容，主要是提高大家實際運用該課程理論的能力，所以必須要理論聯系實踐。在做作業中要收集資料、并對收集到的資料進行認真的分析，在分析中提高感性認識。

劉乃民：大家在做作業的時候一定要有自己的觀點。關于第一次作業主要要用到上面我們討論過的幾個方面。雖然作業的要求也比較清楚，但仍有部分同學反映不知從何處下手。這里我想結合上一屆學生作業情況及我們了解到的一些本次作業的情況談一談。

第一，作業的重點在于“分析”，很多同學的分析較弱，少數同學只是介紹了什么是外部環境分析，外部環境分析如何重要，外部環境分析有哪些內容等，而對于自己所選的企業應該如何分析卻沒有作更多的探討。我們的目的是希望同學們能夠自己做一些分析。

第二，作業重在談“自己”的觀點，一部分同學卻恰恰忽視了這一點，更有部分同學走“捷徑”，將企業“過去”在制定戰略時所作的分析報告直接“拿來”。這樣作雖然方便且作業的語言非常流暢，但對于本人掌握該課的方法不利，希望大家不要圖這種“方便”。還有些同學不能從自己身邊的最熟悉的企業入手，如有的同學本人在山西，寫得卻是遠在河南某企業的例子；有的同學人在北京，卻用了日本某企業的例子，而“分析”也不可能是自己獨立完成的，只能是現成的。

第三，外部環境分析的重點是要預測企業今后一段時間的環境及其可能發生的變化。許多學生分析的卻是企業的現狀及過去的情況，而對今后可能發生的變化根本未提及。許多同學都談到了中國加入WTO這一因素，然而加入WTO究競在哪些方面影響本企業或行業，影響程度如何，談的也有些勉強。

第四，分析的重點在于找到對本企業影響最大的關鍵因素，很多同學只是面面俱到地羅列，今后幾年對企業可能產生重大影響的因素是什么沒有分析，這是一個致命弱點。

第五，通過分析一定要得出結論，即本企業有什么機會，有什么威脅，許多同學也沒有作到這一點，即只分析，沒結論。同時對于多業務的公司或企業，還應當根據不同的業務作相應的分析，找出具體業務所面臨的機會與威脅。

第六，對于競爭對手的分析太泛，第一是沒有根據不同的業務分別列出競爭對手，第二是對于競爭對手沒有進行排隊，指出哪些是主要的競爭對手，第三是沒有對競爭對手今后一段時間可能采取的競爭手段進行分析。

王承先：認真做好作業是對所學知識的鞏固，會對第二章的內容有一個比較深入的了解，否則只能學到一些皮毛。

第三章內部環境分析其主要內容有經營資源、講到戰略能力、講到核心能力，具體內容我們不一一展開了，只是從總體談談這三者之間是什么關系，應如何理解？請劉老師談一下。

劉乃民：從戰略管理的角度來講，內部環境分析主要是確定企業的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，決定企業最終優勢與劣勢的因素是經營資源。從廣義上講，戰略能力也是企業經營資源的一個重要組成部分。在我們教材中P58頁圖3—1中已經表明了這一點。在企業的各種經營能力中，重點和核心是要提高企業的核心能力。

核心能力在企業戰略的研究中具有重要意義，所謂核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發活動相結合的知識。需要提醒的是：不同的企業核心能力是不同的。核心能力不等于核心技術，核心能力也不等于核心業務。在這里有一個小例子可以幫助我們理解核心能力。

王承先：這是一個關于考奇公司的小例子。在美國五大私營公司之一的考奇工業公司，公司展望的實現和戰略形成要經過對公司能力和生產能力的分析，決定如何將這些能力和生產能力與存在的市場機遇相匹配。一個官員發現，“我們曾認為自己的專長是在石油的經營領域中，但（后來）發現我們真正的專長是在采集、運輸、加工和貿易領域。”伴隨公司在原油的采集、提煉、運輸和貿易方面的能力的發展，管理層認識到了公司的真正能力是什么，并將其擴展到液化氣產品，繼而又進入到氣體的采集、運輸、加工和貿易領域。對氣體類產品的經營使考奇進入到與石油業務的聯系比服務加油站更加密切的氨的運輸和貿易領域。最近的多項并購則使考奇的核心生產能力轉移到谷物采集和牛飼料供給等，發揮其在采集、運輸、加工和貿易方面的特長。

劉乃民：考奇的例子告訴我們，只有真正認識到自己的核心能力，才有可能不受所處行業的限制。

對內部環境分析還要說明一點，對自己的優勢與劣勢的分析一定要結合主要的競爭對手來進行。相對于競爭對手的優勢是優勢，競爭對手的優勢就可能是自己的劣勢。分析自己的優勢與劣勢，除了與競爭對手相比較外，還要緊緊圍繞自己的客戶進行分析，凡是自己的產品或服務還有不能滿足用戶要求的，就有可能是自己的劣勢，當企業處于行業市場領導者的位置時記住這一點尤其重要。明確了優勢與劣勢，就可以確定自己的目標了。

王承先：第二次作業是分析一個企業的戰略目標及其應采取的戰略，關于戰略目標，需要用到哪些章節的知識，如何分析，有些學生還不太明確，我們在此給出一些提示。

劉乃民：第二次作業主要用到第四章“戰略目標設定”和第五章“公司戰略”兩章的知識。關于戰略目標，許多同學直接列出了一些目標，這樣作可能是不大合適的。因為第四章戰略目標設定的內容中首先談到企業愿景、使命與戰略目標的關系，因此我們知道，描述企業的戰略目標應該首先確定企業的使命，只有給企業界定一個比較合適的使命，企業戰略目標才能定的比較合理。企業使命的界定不能太窄，也不能拘泥于現有的業務。作業中表現出的問題主要是部分學生用了較多的筆墨談了什么是企業戰略目標，戰略目標有什么重要性等，也有些同學談了企業使命的定義及意義，而沒有直接描述企業的使命，描述企業如何為顧客的需求而存在等內容。

王承先：關于企業使命的界定，也許下面這首歌謠能夠給我們一定的啟示：

不要給我東西。

不要給我衣服，我要的是迷人的外表。

不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松。

不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。

不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅與知識的益處。

不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。

不要給我工具，我要的是用處和創造美好物品的快樂。

不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。

不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。

請，不要給我東西。

王承先：下面一些公司的使命表述也可以給我們以啟發：

麥當勞公司

麥當勞公司的戰略展望是占領全球食品服務業。在全球范圍內處于統治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執行我們的“服務便利?增加價值?履行承諾”戰略，提高我們的市場占有率和贏利率。劉乃民：微軟公司

這樣一個戰略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。王承先：奧逖斯電梯公司

我們的業務使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的托運工具。

劉乃民：我們可以看出，奧逖斯電梯公司給大家提供的是一種“可信度”，而不是電梯本身。

美國紅十字公司

美國紅十字公司的業務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。王承先：卡爾頓飯店

在卡爾頓飯店，為我們的客人提供真正的照料和舒適是我們最高的使命。

我們承諾為我們的客人提供最精致優雅的個人服務和設施，在這里，我們的客人將擁有一個溫暖、輕松且高雅的環境。

卡爾頓的歷程就是復蘇感覺，帶來幸福，滿足我們的客人的哪怕是沒有表達的愿望和需要。劉乃民：第二次的作業的第二部分是關于企業應當采取的戰略的，這個問題涉及第五章的內容，我們先來給第五章的內容作一個總體的把握。

關于企業應該采取的戰略，我想說明的是公司戰略首先要解決的是企業將來所要進入的市場領域以及以什么樣的產品來滿足所要進入的市場領域的需求問題，接下來是采取什么樣的戰略態勢即增長、穩定和緊縮的問題。

王承先：這有兩個問題需要大家思考，一個問題是企業什么時候采取增長戰略，什么時候采取穩定戰略，什么時候采取緊縮戰略？三者之間的關系是什么？另外一個問題是一個企業能否同時采取增長、穩定和緊縮戰略？

劉乃民：關于第一個問題應該從長遠來看或者說從動態的角度看，從企業發展的歷史長河中看，增長是企業的主流，也是企業戰略管理研究的核心，因此樹立發展的觀念是至關重要的。這里需要大家注意，我們強調的是長遠的發展，這種發展并不是直線式的，而是波浪式的，階梯式的。在一定的階段需要穩定，需要收縮甚至撤退，但是這種穩定、收縮甚至撤退是為長遠發展服務的，尤其是當企業需要進入一個全新的具有更為廣闊前景的經營領域時，果斷的收縮就就具有特殊的意義。雖然我們對增長戰略、穩定戰略和緊縮戰略是分別介紹的，但同學們切不可對這三種戰略類型做孤立的理解，一定要將三者有機地結合起來理解。

第二個問題是當企業的業務領域比較廣，企業的業務比較多時有可能同時采取增長和緊縮戰略，一個業務領域的緊縮可能意味著另一業務領域的增長。對于不同的業務，有些是要積極發展，有些要穩定，有些要堅決淘汰。

本次作業中要求同學提出的戰略應該重點考慮題中給出的例子應該發展哪些業務，收縮哪些業務等問題。王承先：從題中我們可以看出：該企業目前財務狀況不是很理想，外債壓力還比較大，資金比較緊張，因此總的來說該企業應該采取緊縮戰略，甩掉一些與企業核心能力無關的以及需要較大的投資但近期還不能贏利的業務，盡快收加比較多的資金。

劉乃民：至于收縮或賣掉哪些業務，這就需要同學們認真分析，提出自己的看法了，不論你的看法與別人的有多么不同，只要你認為有道理就可。此外該企業目前實行的是多元化戰略，你認為是否還應該堅持多元化，應該搞什么樣和多元化，也可以提出自己的看法。

王承先：回答案例的方法：第一要看準題目，看要你回答什么問題。第二要找準應該選用合適的、恰當的所學過的理論分析。另外分析一定要回答實質性問題。第三，一定要要理論結合實際，關鍵的一點是提出自己的看法。不要害怕觀點不正確。

第六章介紹的是競爭戰略，這一章的內容比較多，單從目錄上看有七節，這七節內容如何串起來呢？如何理出一個頭緒？下面就請劉老師給同學們談一談這一章的學習方法。

劉乃民：競爭戰略是要取得相對于競爭對手的優勢。它是實現企業總體戰略（公司戰略）的方法保證。如何進入公司戰略所確定的市場與經營領域，需要競爭戰略來完成。采取成長、穩定、收縮的戰略選擇固然要考慮外部的機會與威脅，但更重要的是要由競爭優勢來支撐。

競爭戰略的主要形式有成本領先、差異化和集中化三種形式，三種戰略的形式要貫穿在企業所處的行業中，不論是新興產業還是成熟產業或者是衰退產業，不論是國內市場還是全球產業，都要確定應用三種競爭戰略中的一種或幾種組合。

一個企業中可以采用兩種不同的競爭戰略，這主要是在多業務企業（多元化）中出現。從這個角度來看，競爭戰略也稱為事業部戰略。

三種競爭戰略的形式中有兩種是最基本的，即成本領先與差異化，集中化是兩種基本戰略的具體應用。

所有三種競爭手段都是建立在市場細分的基礎上。是針對目標市場的特點來確定的。每個企業可根據自己的標準進行市場細分。

王承先：請大家看一下錄像教材，里面會告訴你一些實地考察的方法。

王承先：同學們再見！今天劉老師將這門課的最主要的問題、最關心的問題作了點評，針對性很強。今天就到這里。

劉乃民：謝謝大家的參與！

第二篇：企業戰略管理 網上作業一

企業戰略管理 在線形考作業一

一:

1.當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標？

答: 西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。這是職能戰略中的促銷戰略，所謂促銷，就是企業將自己產品的信息通過各種方式傳遞給消費者和用戶的行為。促銷組合就是企業為達到預期的促銷效果，有目的，有計劃地把廣告、宣傳、報道、營業推廣、人員推銷等促銷工具配合起來應用的策略。不同的促銷工具有不同的長處和短處。

2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。（競爭戰略）

答: 這是競爭戰略中的產品結構調整戰略，產業進入到成熟期后，產品特色逐漸減少，價格也逐漸下降，為此就需要進行產品結構分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產品，將企業的注意力集中于那些利潤較高、用戶急需的項目和產品上，努力使產品結構合理化。實際上，在產品成熟期前企業就應當把注意力放到產品結構調整上，及時開發產品的新系列和新用途，只有這樣才能免除企業在產業成熟期后期陷入被動。

3．由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。

答: 這是公司戰略中的產品發明戰略，這種戰略要求企業發明別的企業從未生產過的新產品，并進入到別的企業已成熟市場，因而它具有創新開拓精神，這種戰略體現了創新開拓型戰略的高風險——高收益特征。企業向一個其他企業已經形成的市場推出自己第一代新產品時，企業的風險來自兩個方面：一是新產品不一定正好適合該市場顧客的需要；二是企業對新市場缺乏第一手資料和實踐經驗，當企業從事這種風險投資時，它就是在運用全方位創新戰略上跨出了成功的第一走。

二:

1.當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。

答:這不屬于企業戰略層次應該研究的問題。這是企業的經營活動中屬于日常經營管理工作，這只是一種冠名活動，只是一種廣告措施而已，企業可能原來已經有廣告預算，只是沒有具體到采取何種方案而已，所以只是戰術的選擇。只是一種擴大企業知名度的贊助廣告方式決策而已。企業考慮是否參加競標，說明這項活動涉及到企業的長遠發展，對一條街道還是進京列車單個還是全部冠名，如果冠名活動成功，會給企業帶來不可估量的廣告和經濟效益，將對酒類企業的發展起著非常重要的作用。西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動

答:這只是一種促銷方案的選擇審批問題，是戰術選擇問題。促銷只會使銷售量在一定程度明顯增加，不會涉及到企業整體經營狀況的改變。

這是職能戰略中的促銷戰略，所謂促銷，就是企業將自己產品的信息通過各種方式傳遞給消費者和用戶的行為。促銷組合就是企業為達到預期的促銷效果，有目的，有計劃地把廣告、宣傳、報道、營業推廣、人員推銷等促銷工具配合起來應用的策略。不同的促銷工具有不同的長處和短處。

3．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。（競爭戰略）

答：這是屬于企業戰略層次的問題，因為涉及到具體產品的經營方向。這是競爭戰略中的產品結構調整戰略，產業進入到成熟期后，產品特色逐漸減少，價格也逐漸下降，為此就需要進行產品結構分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產品，將企業的注意力集中于那些利潤較高、用戶急需的項目和產品上，努力使產品結構合理化。實際上，在產品成熟期前企業就應當把注意力放到產品結構調整上，及時開發產品的新系列和新用途，只有這樣才能免除企業在產業成熟期后期陷入被動。

4.企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。

答: 不屬于企業戰略層次的問題，屬于企業日常經營活動。企業的廣告設計只是企業日常經營活動的一個部分，廣告創意的好壞只是表現在促銷效果上，但絕不會影響到企業發展的根本，和企業的長遠目標也沒有什么聯系，實施部門也只是一個業務部門，所以只是經營管理的一部分，創意方案的選擇也是戰術的選擇問題，不是企業戰略層次的問題。

5.營銷部總結近幾年營銷渠道的營銷效果，建議從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道。

答: 這只是營銷策略，它只是營銷部門對營銷方案做了一些修改，所以不是企業戰略層次應該研究的問題。營銷部門通過對前面戰略實施的效果分析，提出走公益贊助廣告之路，是營銷部門長遠性、全局性、綱領性的一個方案，究竟進行公益贊助廣告還沒有具體磋商，因此屬于一個戰略性的思想，屬于企業營銷職能戰略。

第 一 次 作 業 及 答 案(二

三:

2.經調查研究，認為今后一段時期內東南地區對本企業具有重要意義，有人建議并購當地的一家酒廠以便開拓東南市場。

答:其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業生存和發展的方案，其具有長遠性的規劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業戰略著眼于長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。所以是企業戰略層次應研究的問題。

3.購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。

答:是購買設備后的履約問題。這不是企業戰略層次應研究的問題。企業在購買設備前可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰略的概念和特征上去理解。

4.企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。

答:不屬于戰略層次的問題，理由，企業的廣告設計只是企業日常經營活動的一個部分，廣告創意的好壞

只是表現在促銷效果上，但絕不會影響到企業發展的根本，和企業的長遠目標也沒有什么聯系，實施部門也只是一個業務部門，所以只是經營管理的一部分，不是企業戰略層次的問題。西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動

答:這只是一種促銷方案的選擇審批問題，是戰術選擇問題。促銷只會使銷量一定程度增加，不會涉及到企業整體經營狀況的改變。這是職能戰略中的促銷戰略，所謂促銷，就是企業將自己產品的信息通過各種方式傳遞給消費者和用戶的行為。促銷組合就是企業為達到預期的促銷效果，有目的，有計劃地把廣告、宣傳、報道、營業推廣、人員推銷等促銷工具配合起來應用的策略。不同的促銷工具有不同的長處和短處。四:

問題一：春節期間促銷活動，是由西部市場負責人提出來的一個請示方案，要在春節期間開展買二贈一促銷活動，“降價”促銷是一項具體的促銷策略，是屬于日常經營管理層面的問題，不具備長遠性、綱領性的特征，因此這屬于非企業戰略層次問題。

問題二：開發中檔酒，是由營銷部門提出的一個開發新產品的方案，是一項具有長遠性的規劃，但就如何開發中檔酒的具體措施并沒有涉及到。因此，它具備長遠性和綱領性的特征，是企業戰略層次應研究的問題。

問題三：企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的液體酒精，這也是企業戰略層次要研究的問題。企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。

問題四：就貨款問題發生爭議訴至法院，這是公司在經營過程中遇到的一個具體的問題，涉及到履行合同和信譽問題，并不是戰略層面上的問題。

問題五：購買設備后的履約問題。企業在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案。這也不是企業戰略層次應研究的問題。

問題六： 董事會研究決定收購南方一家酒廠，現就有關收購的法律問題、收購的價格及被購企業的人員及財務問題進行調研與磋商。董事會是否決定收購南方酒廠屬于戰略層次的問題，但現在已經決定收購，只是就收購的法律、價格、財務等問題進行磋商，就屬于各部門日常經營管理的問題而不屬于戰略層次的問題了。

問題七： 當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。企業正在考慮是否競標，說明這項活動涉及到企業的長遠發展，冠名活動成功，會給企業帶來不可估量的廣告和經濟效益，將對酒類企業的發展起非常重要的作用。

問題八：企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。就“近期”而言，它就缺乏長遠性，企業戰略的著眼點是企業的未來總體發展問題，是為了謀求企業的長遠利益，使企業長期利益最大化，而不是為了謀求眼前的利益。從三個方案選擇一個，是一個比較具體日常業務范疇，沒有企業戰略的綱領性。

問題九：經調查研究，認為今后一段時期內東南地區對本企業具有重要意義，有人建議并購當地的一家酒廠以便開拓東南市場。這個事件屬于企業戰略層次需要考慮的問題.因為它是對企業現在及未來的整體經營活動實行戰略性的管理.它必須由企業的高層領導推動方能順利進行.解決涉及市場的定位的開發問題，體現長期性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性特性。

問題十： 營銷部總結近幾年營銷渠道的營銷效果，建議從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道。營銷部門通過對前面戰略實施的效果分析，提出走公益贊助廣告之路，是營銷部門長遠性、全局性、綱領性的一個方案，究竟進行公益贊助廣告還沒有具體磋商，因此屬于一個戰略性的思想。

在上面幾個問題中，大部分同學對于大部分問題都能夠判斷正確。但對于第六、七、十個問題存在一定的分歧，很多同學把第六個問題也判斷成為戰略層次問題，出現錯誤主要是因為對于戰略問題的綱領性和全局性沒有完全理解。還有一部分同學在列出判斷理由時過于簡單，沒有詳細地說明分析結果。不過從總體來看，這次作業就完成的同學來說，總體上還是比較滿意的。

第 一 次 作 業 及 答 案(三

五:

1.企業近期請某廣告公司設計了三個廣告創意方案，需要從中選擇一個。

答：不屬于戰略層次的問題，理由，企業的廣告設計只是企業日常經營活動的一個部分，廣告創意的好壞只是表現在促銷效果上，但絕不會影響到企業發展的根本，和企業的長遠目標也沒有什么聯系，實施部門也只是一個業務部門，所以只是經營管理的一部分，不是企業戰略層次的問題。

2.購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。

答：這也不是企業戰略層次應研究的問題。企業在購買設備前可能會涉及到決策和戰略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰略的概念和特征上去理解。

3、營銷部總結近幾年營銷渠道的營銷效果，建議從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道。

答：這只是營銷策略，它只是營銷部對以后的營銷方案做了修改，所以不是戰略應該研究的問題。

4、由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。

答：企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用燃油的液體酒精，這也是企業戰略層次要研究的問題。企業為了生存和發展，必須走可持續發展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優勢，所以企業提出了該方案，該方案具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業戰略層次應研究的問題。由于該方案的主體是企業，是由企業提出來的方案，因此屬于戰略層次中的公司戰略。競爭是市場經濟不可回避的現實，面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，酒行業中酒精是資源優勢，充分發揮自身的資源優勢，通過設計合適的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰斗力，推動企業長遠、健康的發展。

5、鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。: G!c+ o1 [7 a, r!^: T 答：由于市場上的中檔酒需求量變大，營銷部門建議開發中檔酒，其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業生存和發展的方案，具有長遠性的規劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業戰略著眼于長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。所以它是企業戰略層次應研究的問題。

6、西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。

答：這只是促銷活動問題。在春節期間，西南某制酒企業開展了買二贈一促銷活動,由本企業西部市場負責人向華北的負責人提出的方案，本次促銷活動的目的是為了企業戰在西部市場的生存和發展，使企業能西部市場中占有一定的銷售份額和從而提高企業的市場占有率，采用“降價”促銷成為了吸引消費者增加購買；西部市場不是以企業的長遠發展為核心，更重要的是為了生存為目標，將目光盯在現有的市場、現有的產品、現有的業務上，被動地參與價格大戰，拼命地保衛市場占有率。這屬于非企業戰略層次問題。

7、與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。

答：不是企業應研究的戰略層次問題，它還談不上什么戰略，只是公司在經營過程中遇到的一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰術問題，而并不能談及戰略，這從戰略的概念和特征上也可知，企業戰略是企業在市場經濟、激烈競爭環境，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業戰略層次應研究的問題。

8、當地一條街道、當地一列進京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業正在考慮是否參加競標。

答：冠名活動只是一種廣告措施而已。企業可能原來已經有廣告預算，只是沒有具體到采取何種方案而已。所以只是戰術的選擇而不是戰略層次問題

9． 董事會研究決定收購南方一家酒廠，現就有關收購的法律問題、收購的價格及被購企業的人員及財務問題進行調研與磋商。

答: 是企業戰略層次的應該研究的問題。理由這是有關企業長遠發展的問題，符合戰略的特點和要求。

10.經調查研究，認為今后一段時期內東南地區對本企業具有重要意義，有人建議并購當地的一家酒廠以便開拓東南市場。

答: 是企業戰略層次的應該研究的問題。理由無論給“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。本事件認為東南亞地區市場對企業有重要意義，所以應該爭取打入并占領該市場，這正是對經營環境的分析和預測得出的企業長遠目標，所以應對于這個目標決定并購當地一家灑廠以擴大產品生產能力而開拓并占領東南亞市場。完全符合企業發展戰略的特點。所以應該進為戰略層次研究的問題

第三篇：企業戰略管理網上作業答案

作業

二、論述題

查閱兩面針集團的基本信息，根據目前該企業的業務狀況及經營業績，假定該企業打算實行多元化經營，請你為其制定多元化戰略目標、多元化業務的數量及所屬行業領域。說明你選擇的理由。字數控制在1000字以內。

柳州兩面針股份有限公司起源于1941年成立的亞洲枧廠等5家小型私營肥皂廠；1956年經公私合營組成“柳州市肥皂廠”；1963年肥皂廠更名為“柳州市日用化工廠”；1978年其牙膏車間分離，單獨組建“柳州市牙膏廠”；1980年新廠建成；1993年經廣西壯族自治區經濟體制改革委員會桂體改股字[1993]156號文批準,由柳州市牙膏廠獨家發起,采取定向募集方式設立為股份有限公司；2004年成為行業內首家掛牌上市的企業。公司總部位于山清水秀的城市柳州。公司在江蘇揚州投資新建了酒店用品公司，并在廣西融水興建了竹木制品廠以及南藥GAP種植基地，2005年全額收購與重組了安徽芳草日化股份有限公司。

公司產業有：個人及家居護理用品、植物藥、紙制品、酒店用品、竹木制品；此外公司還從事資本經營和房地產業務。

多元化的企業戰略目標：實現公司管理從工廠制模式向集團化上市公司模式過渡，從而達到高效管理模式與要求，最終利于整合與優化兩面針的整體資源，實現股份公司價值最大化。多元化業務所屬行業領域：出口貿易、房地產、制造業及資本運營為四大核心板塊。選擇理由：隨著中國經濟的高速發展，中國也在不斷的融入世界，中國在世界上的聲音也在不斷的加強，進而促使中國出口貿易額不斷提高；房地產業也在呈現出很好的發展趨勢，尤其在一段時間內，房地產投資依然會有很大的獲利可能；作為世界上非常大的制造業大國，中國始終在世界上牢牢把握這一地位，特別是近階段，中國制造業發展非常迅速，使得制造業呈現了勃勃生機；指企業將自己所擁有的一切有形和無形的存量資本通過流動，優化配量等各種方式進行有效運營，變為可以增值的活化資本，以最大限度地實現資本增值目標，獲取最大的利益。

假設你是當地的一家服裝制造經銷商請你為其制定一個企業使命并說明制定這一使命表述的理由設計一個產品結構系列。字數控制在1000字以內

企業使命：成為制造具有時尚設計感的功能性休閑外套的制造商。

解釋：功能性休閑外套中包含休閑裝與戶外休閑裝等，注重功能性的休閑外套中包含休閑外套、風衣、沖鋒衣等。理由：（1）市場。現今市場上普遍被大中所接受的功能性休閑服飾有aigle、timberland、駱駝、Columbia等皆為國外品牌，國內市場上在這些品牌的強大沖壓下，國內還沒有出現哪個專門從事功能性休閑服飾的品牌，而更多的企業選擇了開辦工廠為這些國外品牌代工賺取利潤，在市場份額上絕大部分被國外品牌占有著。（2）價格。在各大商場、購物中心中我們常常會發現一件合乎心意的衣服，標識后的數字經常讓我們心跳加速，其中含有利潤、成本等因素。往年這些大品牌為了降低生產成本、提高利潤紛紛在國內建立工廠與分公司，而近幾年這些公司為了進一步縮減成本，甚至只建立分公司或子公司然后雇用國內的工廠為其代工以實現小成本、大利潤的理念。（3）生產要素與資料。我國是世界公認的生產要素與部分生產資料相對低廉的國家，因此吸引了許多外國制造商和投資商在我國建立企業，從另一個角度來說我國大部分廉價勞動力與資料被直接與兼職的為國外制造商和投資商創造利潤，站在國內的角度觀察加以經濟學來解釋應稱這種現象為資源浪費。

產品結構：（1）初期目標：在確定了生產要素與資料后起初著手設計和制造休閑與戶外休閑服裝，設計理念與做工、面料、款式、版型四個方面需與實際用途環境相和需求相結合起來，而在價格方面要結合消費者的收入與用在服裝方面的花銷比例來指定。以上三個方面作為進軍戶外休閑服飾市場的基墊在激烈的國內市場中占站住腳。（2）中期目標：當初期目標完成時在市場中以占有一席之地在市場份額中也占有一小部分，而中期目標就是以初期目標為基礎進入高端領域并著手更新設備進一步提高做工、面料、款式、版型等方面的質量，設計并開發與服裝相匹配的相關服飾，精簡整合公司內部架構使其更適宜管理，此時在資金上也略有盈余應收購對自身有幫助的公司或工廠使自身更有競爭優勢。（3）遠期目標：當中期目標完成時在國內市場份額中已經有一些較大的成就，但與國外品牌相比較還有一些差距，此時應設計與制造適合國外大眾的服飾進軍國外市場，之后再進一步進行整合后融資上市。最后分區域根據不同的環境成為打造適合全球范圍內功能性休閑外套的制造商。

第四篇：企業戰略管理作業5

通過這一學期的學習，我從企業戰略管理這門課程中，學了很多的知識，對這門課 有了更深層次的認識和理解。在此，我對所學的這門課程，進行總結。

首先是我對企業戰略管理的一些初步認識：戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特 點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃 的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形 象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。認識戰略管理的地位和作 用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和 解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動 的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。

《企業戰略管理》第 章講師的是公司戰略選擇。公司戰略的主要任務是界定公司的業

務與市場領域，有成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。成長型戰略細分為：

密集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、企業并購戰略和戰略聯盟；收縮型戰略分為：轉 變戰略、放棄戰略、附庸戰略、清償戰略；最后還有混合型戰略。

本章個人印象比較深刻案例有“華為鼓勵內部創業之利弊”及“美國克萊斯勒公司的轉 變戰略”，這些案例都說明各種企業戰略有各自的優缺點，因不同的情況而制定不同的策略，而且應在實施中進行適當的調整。

學習企業戰略管理的感想：

企業戰略是在市場經濟條件下，企業根據外部環境和內部資源與能力，為求得生存和可 持續發展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。

企業戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性謀略。企業戰略有 “四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業戰略是非常重要的東西。企業領導不能只 顧種樹、不顧育林，只顧當前，不顧未來，只顧末節、不顧根本，不能只搬經驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。企業領導不要重術輕略。

搞好企業要靠各種術，如技術、營銷術、管理術、公關術。搞好企業也要靠各種戰略，如技

術開發戰略、人才開發戰略、營銷戰略、融資戰略。術是小略，略是大術，術與略的相同點 是都講究謀劃，不同點是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。重術輕略就是重小輕大、重短輕長，只重技術更是以偏概全。在企業中，最大的術是發展術，發展術一般被稱為“發 展戰略”。

企業戰略要創新，創新是為了適應環境變化。我們所處的時代是大變化時代，在

這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業融入了 變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫 使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個新的戰略。

企業戰略創新也是為了

上水平，為增強競爭力，企業各項工作都要上水平，首先要使戰略上水平。企業戰略是綱，綱舉目張。戰略創新就是對原有的戰略進行變革。每個企業都有自己的戰略，只不過有的企 業不這樣認識。企業戰略存在著水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創新是為了創出更高 水平的戰略來。企業戰略高低對企業發展有重大影響，因為企業早已進入戰略制勝年代。

在激烈市場競爭的的今天，企業戰略已成為企業家所關心的首要問題，制定戰略和實施

企業戰略管理是最前沿、最綜合、最高級的學科。戰略的實質是優化資源配置，爭取競

爭優勢。企業的效益來自于核心的競爭能力沒有市場是不行的，但沒有技術和管理方法是得

不到市場的。企業應在激烈的競爭環境中，在總結經驗，調配現狀和預測未來的基礎上，為

謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的謀劃。沒有市場競爭就沒有企業戰略的產生，企

業戰略是對企業未來競爭行為的指導。

企業戰略反映了企業經營的指導思想，也反映出了一個全局的戰略同計劃的關系：戰略

是企業制定計劃的指導思想，另一方面戰略的實施又是靠計劃分階段有序的實施來完成。

總之，從企業戰略的定義中，可以認識到它具有競爭性、系統性、時間性、靈活性、前

瞻性等特征。

三、企業戰略管理過程、企業完整的戰略管理過程應包括三個階段：戰略環境分析(戰略調研)、戰略制定（戰

略規劃）、戰略實施。如圖 1-1 所示。、戰略管理的層次

戰略在企業組織中可以分為三個基本層次：企業總體戰略、企業競爭戰略和企業職能戰 略。

⑴企業總體戰略

企業總體戰略指公司層戰略。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰略。企業

總體戰略決定和提示了企業的目的和目標，確定企業的重大方針與計劃、企業經營業務類型

和人文組織類型及企業應對職工、顧客和社會做出的貢獻。

⑵企業競爭戰略

企業競爭戰略主要解決企業如何選擇經營行業和如何確定自身在這個行業中的競爭地位

問題。競爭戰略要回答企業應該在哪兒競爭，與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。內容上包括

如何選擇行業與區域市場，企業將為其提供什么樣的產品或服務，市場的競爭結構，以及企

業將采用什么戰略去謀求競爭優勢，獲取較長期的盈利。由此可見，公司戰略涉及到組織的

整體決策，而競爭戰略則更適用于某個具體的經營單位。

戰略管理的主線：戰略的重心是競爭戰略，競爭戰略的重心是取得競爭優勢。競爭優勢

表現在自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的，對手做不到的；并且是用戶看重的某 些需求等等方面。

⑶企業職能戰略

企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出 的統籌安排。如：財務戰略、營銷戰略、生產戰略、人力資源開發戰略、研究與開發戰略等。企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。

四、戰略管理的主體

在企業戰略管理過程中，由誰來制定和執行戰略？誰對戰略的制定負有責任？誰對戰略

實施承擔責任？這是公司十分關心的重要問題之一。、董事會在公司戰略中的作用

董事會作出決定，也既作出重要的戰略決策。它要不斷地審查長期發展方向和戰略的合

理性；提出建設性批評，隨時準備直接干預；評價現任 CEO 的能力，一旦公司業績不達應達 的水平就進行人事變動。但實際上董事會在企事業戰略決策中不是扮演的職業角色；經理（CEO）是職業經理人。所以造成強力經營者（控制權所有），弱力所有者。、CEO 在戰略管理中的關鍵作用

實際上 CEO 是主要發展方向的制定者，主要經營目標的制定者，主要戰略方案的制定者，主要戰略的實施者。一個成功企業的戰略決策和戰略執行都打上了 CEO 的鉻印。

3、高層管理者在戰略管理中的協助作用

協助 CEO 制定、實施戰略，各副總要對分管的戰略承擔責任。4、中、基層管理者在戰略管理中的支持作用

在具體實施戰略中承擔責任。

五、戰略管理的原則

戰略管理的基本原則：戰略制定是直線管理者的工作，而不是職能參謀者的工作，戰略 的執行者就應該是戰略的制定者。、戰略環境調研(戰略調研)了解宏觀﹑行業﹑企業環境調研的概念和目的，掌握宏觀﹑行業﹑企業環境調研的主要

內容與方法，掌握行業和企業成功關鍵因素的分析方法，識別和發現未來的機會和威脅﹑優

勢與劣勢，掌握綜合分析的基本方法

宏觀環境調研

戰略環境分析是企業戰略管理過程的第一步，而戰略環境分析又分為宏觀環境分析，行

業環境分析，企業狀況分析和在此基礎上所做的戰略環境綜合分析。

①宏觀環境調研的目的

宏觀環境，又稱一般環境或社會環境，是指國際、國家和地區對一切行業（產業）部門

和企業都將產生影響的各種因素。就企業的生產與經營而言，這些因素是不可控制的，只能

去適應的。盡管在某種情況下，企業可以對其施加影響，但影響的程序也是十分有限的。

企業宏觀環境調研的目的，是通過考察與預測宏觀環境諸因素將對某一行業（產業）或

企業產生什么影響，從中發現企業經營未來的機會和威脅，以便制定戰略去捕捉機會與避開

威脅，去贏得企業的生存與持續發展。宏觀環境調研的現實意義還表現為：（a）宏觀環境對企業經營的影響是全面性的而非局部性的。

（

b）宏觀環境對企業的影響表現在現在和未來而不是過去。

（c）宏觀環境是動態的而不是靜止的。

②宏觀環境調研的內容

宏觀環境一般劃分為政治法律因素、經濟因素、社會文化因素和科學技術因素。、行業環境調研

行業環境調研的目的

有競爭力的戰略決定企業介入的產業（行業），企業對行業環境調研的目的有三項：

從行業角度看，企業未來經營有哪些機會和威脅；考察行業的吸引力和行業發展前景，以便重新審定企業經營范圍；如果企業無規模化的優勢和差異化的優勢，就不能取得競爭優 勢。

通過競爭狀況與競爭對手調研，考察企業的競爭地位，為評判企業的優勢、劣勢提供依 據。

競爭狀況的調研

②行業基本競爭力量

行業內的競爭，由五種基本競爭力量所決定。這五種基本力量是行業內現有對手之間的

競爭，新進入者的威脅，替代品的威脅、買方的議價能力和賣方的議價能力，行業五種基本

競爭力量示意圖見下圖； ③行業內現有競爭對手之間的競爭

同行企業之間的競爭，行業內各企業為了增強自己競爭地位而展開競爭。對各種各樣的

競爭者所執行的不同戰略。

調研行業競爭狀況的現實意義：

a、明確的告訴了管理者具有吸引力的行業特征。買方和賣方處于議價劣勢；沒有好的替

代品；行業的進入障礙比較高；現有廠商之間的競爭比較溫和。這四種況是比較理想的進入

行業，有吸引力的行業。實際中即使有強烈的競爭，但企業可以采取相應的措施，以取得高 額利潤。

b、提供了有利工具，幫助企業制定出制勝的戰略。盡可能的擺五種力量的影響，影響競 爭壓力，朝有利于公司的方向發展。

(2)三方面的調查內容較廣泛，需要在全面調研之上突出重點。對行業與企業調研之后，一定要能辯明行業和企業成功經營的關鍵因素，所謂企業的優勢與劣勢也應圍繞著這些關鍵

因素來分析與討論。

企業戰略環境調研的各個方面所發現一些機會與威脅，能否成為企業未來發展的契機，還有

待于與企業自身的優勢和潛力相結合，進行分析、推理、判斷后才能確定。

戰略環境綜合分析的主要內容：明確行業和企業成功經營的關鍵因素；發現和確認企業

未來發展的機會和威脅；弄清企業自身的優勢和劣勢；將關鍵因素、機會威脅，優勢劣勢結

合起來，進行綜合分析為企業的目標和戰略的制定提供依據。

２、行業和企業成功經營的關鍵因素

怎樣找到與確認一個行業成功經營的關鍵因素呢？我們可以從下列三個提問的回答中得 到啟發：

（１）顧客在各個競爭性品牌之間選擇的基礎是什么？

（２）行業中一個廠商取得競爭成功應具備哪些資源和能力？

（３）行業中一個廠商獲取持久競爭優勢必須采取什么樣的措施？

確定行業與企業成功經營的關鍵因素具有很高的優先性。企業能夠深刻地洞察行業成功 經營的關鍵因素，在此基礎上建立企業的戰略方案，就能幫助企業擁有強大的市場地位。

3、優勢與劣勢

評判公司的優勢和劣勢主要采用競爭性標準和關鍵因素標準。競爭性標準是指企業能力

與競爭對手（潛在競爭對手）能力比較，以此來識別企業的優勢或劣勢的。關鍵因素標準是

指以行業和企業成功經營的關鍵因素為評定依據。一個企業應該在這些關鍵因素中一個或多

個上取得優勢，而不是謀求在行業經營的非關鍵因素上的優勢。

4、機會與威脅

宏觀環境和行業環境的調研，將兩者聯合起來，就能分析、判斷出企業未來發展可利用的機

會和環境可能構成的威脅。

（１）確認企業所面臨的機會。在一般情況下，下列途徑可幫助我們發現和識別機會：

(a)發現將迅速增長的行業；(b)高新技術行業；（c）在傳統行業中，迅速增長的細分市場；(d)特定用戶的特殊需求；(e)貿易與商業、服務業涌現出的機會；(f)從行業產品制造鏈上尋 找機會；(g)開拓國際市場；(h)國家的宏觀經濟方面。

（2）確認企業未來的威脅。下列幾種情況，常常表現為構成威脅的因素：(a)技術創新 的影響；

(b)行業的競爭結構；(c)市場需求的變化；(d)行業中強大競爭對手的擴張性戰略；(e)行業發展的生命周期；(f)宏觀經濟的影響；(g)國內的法律與政策。

5、戰略環境的綜合分析

企業戰略環境綜合分析常用

SWOT 法，這種方法是分析企業的優勢strengths）劣勢（weakness）機會（opportunities）威脅（threats）后，并將其用矩陣型式表示的方法。建立 S Ｗ OT 矩陣的途徑如下：

列出公司關鍵的外部環境提供的機會；

列出公司關鍵的外部環境構成的威脅；

（列出公司關鍵的內部優勢；

列出公司關鍵的內部劣勢；

將企業優勢和外部機會相結合，制訂出發揮優勢利用機會的 SO 戰略；

將企業優勢和外部威脅相結合，制訂出發揮優勢，避開威脅的 ST 戰略；

將企業優勢和劣勢和外部機會相結合，制訂出利用機會，彌補劣勢的 WO 戰略；

將企業優勢和外部威脅相結合，制訂出彌補劣勢，避開威脅的 WT 戰略。

七、戰略調研的綜合分析報告

綜合分析報告的作用是匯集、總結戰略環境調研的成果與結論，為戰略決策者制定企業 的戰略目標、方針、策略與方案提供必要的依據，以減少戰略決策失誤的風險。

綜合分析報告沒有統一的格式。各行業情況不同，開展調研的范圍、深度不同，可以采

用主報告與分析報告相結合的形式，也可采用序言、正式主體和附錄的形式。

此外，在調查分析中應強調實證分析，用數據反映現象，分析推理得出本質。而調研人

員的主觀分析則應客觀真實，盡量不帶有個人偏好。可以列出多種觀點，以供戰略決策者參 考。

總之，本人認為與其說“細節決定成敗”，還不是說“戰略決定成敗”。如果企業戰略不

正確，執行得越好，企業錯得越多，企業危機就越大。所以，只有在正確的企業戰略的指引

下，重視執行力、重視細節，才能保證企業的核心競爭力，才能保持企業長盛

第五篇：企業戰略管理作業5

1．單項選擇題

（1）美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業中發展最快、利潤最多的公司”，這

個口號表明了該公司的（D）

A．經營戰略B．經營哲學 C．社會責任 D．企業愿景

（2）如果你是從事運動鞋生產的，你的企業使命應表述為（C）

A．為顧客提供最大的價值。B．生產為大眾消費需求的腳上用品。

C．以顧客行走舒適為己任。D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子。

（3）西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場 里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品

物美價廉，請問這種建議有什么問題（A）

A．建議的措施方案與企業目標不一致。

B．建議的措施與企業領導的想法不一致。

C．建議的措施符合顧客的需求，可以實施。

D．建議的措施可能會降低商場的利潤。

（4）美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表

述屬于（D）。

A． 企業使命 B．企業愿景 C． 企業目標 D． 企業價值觀

（5）肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這

屬于（D）。

A． 市場開發戰略 B． 產品開發戰略??

C． 多元化戰略 D． 市場滲透戰略

（6）某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于（B）。

A．同心多元化 B．水平多元化 C．集團多元化 D．一體化

（7）TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A）。

A．成長型戰略 B．穩定型戰略 C．收縮型戰略 D．專注戰略

（8）若MP4產品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產MP4的廠商最應該考慮實施（C）戰略。

A．前向一體化 B．后向一體化 C．橫向一體化 D．混合一體化

（9）一家經營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經營，你認為最優先考慮的業務領域是（B）

A．嬰兒服裝 B．青少年奶粉 C．孕婦裝 D．鮮奶

假設你是當地的一家服裝制造經銷商，請你為其制定一個企業使命，并說明制定這一使命表述的理由，設

計一個產品結構系列。字數控制在1000字以內。

雅戈爾服裝經銷商的企業使命：雅戈爾服裝由“制造”到“高品質創新”！

任何一家企業必向“高品質創新”轉變,否則他將面臨淘汰出局.中國是服裝大國，但大而不強卻是不爭之痛。在設計、流行趨勢的發布等方面，西方潮流仍占主導力量。品牌方面，國際大牌憑借強大的品牌優勢一直牢牢占據著世界服裝市場的高端，獲取高額的利潤。雖然中國紡織服裝每年創造的出口利潤非常可觀，但是多數企業卻仍停留在替國際知名品牌做加工的階段。此外，傳統的勞動力的比較優勢以及中國已經形成的配套產業鏈的優勢也日漸受到威脅。在這樣的狀況下，要想實現中國由“服裝大國”向“服裝強國”的轉

變，中國服裝業必須從“制造”到“高品質創新”的轉變。

雅戈爾服裝“高品質創新”使命

“雅戈爾”作為中國服裝行業的原創一線男裝品牌，自成立以來就突破行業內依靠外來技術的模式，形成自己的核心技術和創造型隊伍，尊重原創設計，不斷提升品牌內涵。

現在，“中國創造”的序幕已經拉開，雅戈爾愿意作為先行者，以敦煌“天垂麗象”品牌概念發布會為契機，通過國際化的視角和完全市場化的運作，不斷進行卓越創新，并激勵其他企圖以創新促進中國服裝產

業發展的企業和個人，共同為中國服裝業從“中國制造”走向“高品質創新”作出自己的貢獻。

下面是我從多方面闡述制定企業使命的理由：

第一企業的宗旨和企業的形象：

雅戈爾自組建以來，一直致力于企業文化的建立和營造，堅持以人為本原則，將惟人------認識人、了解人、尊重人；惟實------務實、誠實；惟新------永恒創新；惟美------追求美、發現美、創造美、奉獻美作為企業的核心價值觀。建成的企業文化長廊，集中展示了雅戈爾品牌的發展歷程和企業形象。

第二市場背景---清楚消費者是誰？

國內西服市場品牌眾多、競爭激烈，但是對于新品牌來說，市場機會依然存在，關鍵是找到自己獨特的市場定位。

品牌競爭格局。國內西服市場品牌競爭激烈。但是市場機會還依然存在.雅戈爾在經過市場調研后認為，市場空檔依然存在。“男性進口名牌服飾，以優選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購買，而國內一些實力雄厚的名牌產品則以一流品質贏得了自己的消費群，但在色調選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時尚的男性消費者。” 弄清楚“消費者是誰？”才能制定正確的傳播策略。雅戈爾將目標消費者界定為收入偏高的工薪階層、白領階層及獨立自主的時尚青年。其共同心理特點是對自我生活有強烈的提升愿望，并通過服飾裝扮表現出來，他們追求品位和時尚，易受流行趨勢影響。

第三顧客滿意度如何---顧客滿意工程策略。

雅戈爾在業內率先推出“CS（顧客滿意）工程”，以顧客為中心，以消費者滿意為終極目標，以服務為手段，以快速的信息渠道為基礎，將消費者現在的和潛在的需求在最短的時間內變成產品和服務輸出的營銷系統

工程，其主旨是把傳統營銷的“以商家為中心”轉為“以顧客為中心”。

第四顧客關系-以顧客為中心。

企業“以顧客為中心”，堅持不懈地做好關系營銷，不斷提高消費者的品牌忠誠度，建立起品牌與消費

者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價格戰的戰略選擇。

超越價格戰。在細分市場內，雅戈爾不僅面臨低價競爭者的替代競爭，還面臨同檔次品牌的直接競爭。我認為消費者購買的是有情感歸依的品牌。只有建立品牌與消費者之間牢固的無形紐帶，才能超越價格戰。推出顧客滿意工程。這是以顧客滿意為終極目標，以服務為手段，以快速的信息渠道為基礎，將顧客現在的和潛在的需求在最短的時間內變成產品和服務輸出的營銷系統工程。其主旨是把傳統營銷的“以商家

為中心”轉為“以顧客為中心”。

個人量體定制。“CS工程”的一項重要舉措是提供個人量體定制項目，將顧客內在的氣質、內涵以及外型的最大優點完美發揮，最大程度的體現個性魅力。雅戈爾的個人量體定制對顧客不收額外費用。但是對企業來說，成本加大。據統計，雅戈爾每年的定制服裝達到1萬多套。雅戈爾認為，這樣可以抓住回頭客。

這是也企業生存的目的所在。

不斷設計出新。為消費者提供與世界同步的最新工藝技術。雅戈爾承諾每年推出一個新的技術產品。憑借強大的設計力量，企業連續推出新風格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新品，不斷引領潮流，給消

費者以最大價值。

第五顧客需要的是什么---“貼身版”西服引領新時尚

運用差異化的營銷策略進行市場細分，通過市場細分去發現未被滿足的潛在客戶和客戶未被滿足的潛

在需求，從而相應地改進產品，這一直是雅戈爾在競爭中提升自身的品牌優勢的市場戰略。

“貼身版”西服是該公司精心醞釀的大手筆。中國地大物博，南北方居民體型、穿著習慣也不盡相同，針對傳統版型不太適應的江西、湖南、湖北、福建等南方市場，推出了全新″貼身版″西服。所謂″貼身版″西服就是依據華東地區消費者的體形特點精心設計制作而成，從西服的消費群體來說，南方消費者較北方更顯修長和細膩，南方人穿傳統版型的西服顯得較為臃腫，有人喻為像一個鋼筆帽套在了鉛筆上。此外隨著收入的增加和居民素質的提高，保健運動已經蔚然成風，一大群屬于新新人類的年輕成功人士的涌現等

等，醞釀出了一個諾大的市場空缺，時尚、美觀的“貼身版”西服由此應運而生。

雅戈爾“貼身版”西服汲取歐洲西服的制作精髓，設計風格華貴大方，時尚品位高雅明快，略帶中性化的線條完美展現俊朗優雅的氣質。在面料選擇上，采用了高檔絨面花呢毛料，柔軟有韌性，呢面平整豐滿；清爽宜人的純凈色彩，暗條紋和淺條紋隱約交替，質感柔軟，輪廓自然流暢，體現出男式西裝的典雅與挺拔，不同色彩的款式、每道工序精益求精，剪裁精準流暢，形成“薄、輕、軟、新、挺”的最佳效果，每款服飾都呈現現代時尚與流行趨勢的巧妙結合，傳達“貼身版”消費者對事業、生活與時尚的強烈追求，為消

費者帶來完美的舒適體驗。

在近幾年競爭激烈的服飾行業也是難得一見。“貼身版”西服的成功推出，得益于雅戈爾“天天超越自我，時時追求卓越”的創新精神，標志著雅戈爾人性化的設計和親情式的服務（量體訂制）更臻完美，市場細分更

加成熟，在“打造以知識為基礎的國際品牌”的愿景里，雅戈爾也必將飛得更高、更遠、更好。

我們的企業為什么---打造國際化名牌，有制造到高品質創新。

賣場不僅僅定位為“賣”貨品，而是根據名牌服飾店的國際賣服務，更是賣體驗。讓消費者分享雅戈爾對高品質生活的承諾，對前衛生活方式的向往，對成功的理解和追求，因此，雅戈爾品牌將讓消費者體驗對

現代生活的激情與夢想。

設計創新是產品的靈魂，是一種文化，是一種知識，是一種藝術。沒有靈魂的產品是引不起人們的注意的，也是沒有生命力的，它不可能提升銷售業績，不可能提高品牌形象。設計要提倡原創性，獨創性，我們不要跟在別人的后面跑，我們要走在別人的前面，要有雅戈爾的品牌風格特征，雅戈爾就是雅戈爾，雅戈爾與別人就是不一樣，別人想模仿仿也模仿不走。我們要要加大開發執行力度，永遠走在時尚的前面。雅戈爾產品開發結構就是從整體上對產品進行解構，以傳統的優雅時尚為主體，以運動休閑和華貴奢侈兩

種不同的品位為三維結構模式。