第一篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教學輔導

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教學輔導

競爭戰(zhàn)略

前面我們在介紹戰(zhàn)略管理層次時講過，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為公司戰(zhàn)略（上一章的內(nèi)容）、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略3個層次，本章我們學習競爭戰(zhàn)略。

競爭戰(zhàn)略的一個中心問題是競爭優(yōu)勢問題。雖然一個企業(yè)與競爭對手相比可能有無數(shù)個長處和短處，但可以歸結(jié)為兩個基本點，即成本優(yōu)勢和經(jīng)營特色。把這兩種優(yōu)勢與企業(yè)的競爭范圍結(jié)合起來，就可以有3種基本的競爭戰(zhàn)略類型，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。另外,還要學習不同企業(yè)位勢與產(chǎn)業(yè)生命周期各個階段的競爭戰(zhàn)略選擇。從實質(zhì)上來看，后兩者探討的問題是不同情境下企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇。

重要名詞概念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中是最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略：為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，主要有4種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。

集中化戰(zhàn)略：又稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。

市場領(lǐng)導者:是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居于領(lǐng)導地位的公司。

市場挑戰(zhàn)者:是指其市場地位僅次于領(lǐng)導者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)導者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。

市場追隨者:是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而作出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)。

市場補缺者:是指市場營銷能力薄弱，、為求得生存而拾遺補缺的企業(yè)。其競爭戰(zhàn)略以避實就虛、集中力量為原則，將目標市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細分市場，可以是單一補缺，也可以是多種補缺。

新興產(chǎn)業(yè)：是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費需求的推動，或其他經(jīng)濟、技術(shù)因素的變化，使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成一個產(chǎn)業(yè)。

衰退產(chǎn)業(yè)：是指在相當長一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。這種不景氣不是由于經(jīng)營周期或者一些短期意外事件所造成的，而主要是由于技術(shù)革新創(chuàng)造了替代產(chǎn)品和通過顯著的成本與質(zhì)量的變化而產(chǎn)生的替代產(chǎn)品；或者由于社會或其他原因改變了顧客的需求和偏好，使得顧客對某種產(chǎn)品的需求下降。

主要問題

競爭戰(zhàn)略主要有哪些類型？

包括3種基本的競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型？

1.簡化產(chǎn)品型 2.改進設(shè)計型 3.材料節(jié)約型 4.人工費用降低型 5.生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些適用條件與內(nèi)部條件？

一般來說，消費者對價格越敏感，就越傾向于低價格企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就越有吸引力。具體來說，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件是：

1.現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭非常激烈

2.企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的 3.實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少 4.多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同 5.消費者的轉(zhuǎn)換成本很低

6.消費者具有較大的降價談判能力 內(nèi)部條件：

1.持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑 2.生產(chǎn)加工工藝技能 3.認真的勞動監(jiān)督 4.設(shè)計容易制造的產(chǎn)品 5.低成本的分銷系統(tǒng)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有什么收益與風險？ 收益：

1.抵抗住現(xiàn)有競爭對手的對抗 2.抵御購買商討價還價的能力 3.更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為 4.形成進入障礙

5.樹立與替代品的競爭優(yōu)勢 風險：

1.降低降價過度引起利潤率降低 2.新加入者可能后來居上 3.喪失對市場變化的預(yù)見能力 4.技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用 5.容易受外部環(huán)境的影響

差異化戰(zhàn)略有哪些具體類型？

1.產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。

2.服務(wù)差異化戰(zhàn)略。主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務(wù)等因素。3.人事差異化戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過雇傭、培訓比競爭對手更優(yōu)秀的員工，來贏得強大的競爭優(yōu)勢。訓練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)以下六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

4.形象差異化戰(zhàn)略。主要包括以下五個方面：個性與形象、標志、書面與聽覺—視覺媒體、環(huán)境、活動項目。

差異化戰(zhàn)略有哪些適用條件與內(nèi)部條件？ 適用條件：

1.可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，且這種差異對顧客認為是有價值的。

2.顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣，即顧客需求是有差異的。3.采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是差異化等。4.技術(shù)變革很快，市場上競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。內(nèi)部條件：

1.具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性眼光。2.企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的聲望。

3.企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。4.很強的市場營銷能力。

5.研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性。6.企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。7.各種銷售渠道強有力的合作。

差異化戰(zhàn)略有什么收益與風險？ 收益：

1.建立起顧客對企業(yè)的忠誠 2.形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙

3.增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力 4.削弱購買商討價還價的能力

5.由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭 風險：

1.可能喪失部分客戶

2.用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下將 3.大量模仿縮小了感覺得到的差異 4.過度差異化

集中化戰(zhàn)略有哪些具體類型？

1.產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略 2.顧客集中化戰(zhàn)略 3.地區(qū)集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略有哪些適用條件？

1.具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品 2.在相同的目標細分市場中，其它競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略 3.企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場

4.行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其 他部門更有吸引力。

集中化戰(zhàn)略有什么收益與風險？ 收益：

1.集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標。2.將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況。

3.戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡變。風險：

1.由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場的產(chǎn)品和服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。

2.競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。

3.產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。

市場營銷競爭中企業(yè)有幾種角色？

按照企業(yè)所處的競爭地位，企業(yè)在目標市場上可以扮演四種不同的角色，即市場領(lǐng)導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。

市場領(lǐng)導者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略？

1.開發(fā)整個市場 2.保持現(xiàn)有市場份額 3.擴大市場份額

市場挑戰(zhàn)者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略？

1.正面進攻 2.側(cè)翼進攻 3.包圍進攻 4.迂回進攻 5.游記式進攻

市場追隨者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略？

1.仿制者 2.緊跟者 3.模仿者 4.改變者

市場補缺者應(yīng)采取何種競爭戰(zhàn)略？

1、最終用戶專家

2、縱向?qū)＜?/p>

3、顧客規(guī)模專家

4、特定顧客專家

5、地理區(qū)域?qū)＜?/p>

6、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專家

7、定制專家

8、服務(wù)專家

9、渠道專家

新興產(chǎn)業(yè)的基本特征是什么？

1.不確定性顯著 2.風險性大

3.原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱 4.基礎(chǔ)工作薄弱 5.產(chǎn)品銷售困難

如何選擇新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？

1.新興產(chǎn)業(yè)選擇。應(yīng)遵循以下步驟：首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定其有可能進入的幾個新興產(chǎn)業(yè)；其次，對每一個新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場及競爭狀態(tài)作出預(yù)測分析；再次，根據(jù)企業(yè)自身條件，評價每一個方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應(yīng)當進入的新興產(chǎn)業(yè)。

2.目標市場選擇。主要應(yīng)考慮用戶需求、用戶的技術(shù)狀態(tài)、轉(zhuǎn)換成本和輔助設(shè)施、對技術(shù)和產(chǎn)品過時造成損失的態(tài)度、使用新產(chǎn)品導致失敗的代價和風險。

3.進入時機選擇。早期進入新興產(chǎn)業(yè)將會冒較大的風險，但也會得到較大的收益；較晚進入新興產(chǎn)業(yè)，雖然風險較小，但競爭激烈，企業(yè)不會得到很大的收益。

4.策略性行動選擇。新興產(chǎn)業(yè)的新進入者由于投入了較多資源而在市場上享有領(lǐng)先的地位，如何對待后進者是一個重要的決策問題。

成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征是什么？

1.產(chǎn)業(yè)增長速度下降 2.買方市場形成 3.產(chǎn)業(yè)盈利能力下降

4.企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整 5.國際競爭激烈

如何選擇成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？

1.三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進行成本分析是十分必要的。如果是小批量生產(chǎn)，則采用差異化和集中戰(zhàn)略是有利的；如果是大批量生產(chǎn)，則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)進入到成熟期后，產(chǎn)品特色逐漸減少，價格也逐漸下降，為此就需要進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力集中于那些利潤較高、用戶急需的項目和產(chǎn)品上，努力使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化。

3.研究開發(fā)戰(zhàn)略。隨著產(chǎn)業(yè)的逐步成熟，新產(chǎn)品開發(fā)越來越困難，為進一步降低成本，企業(yè)應(yīng)加大研究開發(fā)力度，改革工藝和制造方法，以期能獲得較多的利潤。

4.市場滲透戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)進入成熟期后，企業(yè)擴大銷售額比較容易的辦法就是使現(xiàn)有用戶擴大使用量，即市場滲透戰(zhàn)略，這比尋求新用戶更有效。

5.國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。在國內(nèi)該產(chǎn)業(yè)已進入成熟期，而在其他國家該產(chǎn)業(yè)可能剛剛進入幼稚期或成長期，競爭者較少，因而可以獲得比較優(yōu)勢，極大地降低進入費用，獲得較大利潤。

6.退出或多元化戰(zhàn)略。當企業(yè)感到繼續(xù)留在成熟產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)僅有微利或無利可圖時，可以考慮退出該產(chǎn)業(yè)，可以采取如轉(zhuǎn)讓、歸并等退出戰(zhàn)略。

7.低成本擴張戰(zhàn)略。當產(chǎn)業(yè)處于成熟期時，會出現(xiàn)一批經(jīng)營不好和處境艱難的企業(yè)，此時如果本企業(yè)競爭地位較強，可以考慮購買、兼并這些企業(yè)，努力設(shè)法使本企業(yè)達到經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造低成本的地位，進一步既增強本企業(yè)的競爭力。

成熟產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意什么問題？

1.要有自知之明

2.要避免進入“夾在中間”的狀態(tài) 3.要防止盲目投資

4.不要為了短期利益而輕易地放棄市場分額或放棄某些市場活動和研究開發(fā)活動 5.重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā) 6.避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力 7.重新教育和激勵員工

如何選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？

1.領(lǐng)先戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的出發(fā)點是使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一，甚至是保留下來的唯一企業(yè)。

2.觀望戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)認為衰退產(chǎn)業(yè)中的某一部分仍能有穩(wěn)定的或者下降很慢的需求，并且在這部分中還能獲得較高的收益，從而在這部分市場中建立起自己的地位，以后再視情況的發(fā)展考慮進一步對策。

3.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略是盡量多地從衰退產(chǎn)業(yè)中回收投資，同時停止一切新的投資，停止廣告宣傳費，削減設(shè)備維修費，停止研究開發(fā)費的支出等，即企業(yè)要把過去投資的潛力挖盡，并盡可能從銷售中回收最多的收益，這實質(zhì)上是一種有控制的逐步退出戰(zhàn)略。

4.快速退出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略認為，及早迅速地退出、對固定資產(chǎn)立即轉(zhuǎn)讓、對業(yè)務(wù)的及早清理并緩慢地退出產(chǎn)業(yè)更有利，因為早期出售這項業(yè)務(wù)通常可以獲得這項業(yè)務(wù)的最高賣價，企業(yè)可獲得較高收益。

衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意什么問題？

1.客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢 2.避免打消耗戰(zhàn)

3.謹慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

第七章 合作戰(zhàn)略選擇

現(xiàn)代企業(yè)間不僅有你死我活的競爭關(guān)系，而且有榮辱與共的合作可能，競爭中有合作，合作中有競爭。合作戰(zhàn)略主要有合作營銷、虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)集群。

這一章主要介紹這四種合作戰(zhàn)略。

重點名詞概念

虛擬經(jīng)營:是指企業(yè)在組織上突破有形界限,把一些功能虛擬化,僅保留優(yōu)勢關(guān)鍵的部門,但卻可以完成各種功能任務(wù),實現(xiàn)經(jīng)營目標的一種經(jīng)營形式。一般有虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬研發(fā)等幾種方式。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，主要有合資、研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股等多種形式。

企業(yè)集群:是指在某個特定產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的、在地理位置上相對集中的若干企業(yè)和機構(gòu)的集合。

主要問題

虛擬經(jīng)營的要求與缺陷

1、對企業(yè)間無縫溝通和管理合作的要求更高

2、對靈活性的追求容易喪失忠誠乃至企業(yè)文化

3、目標短期化影響企業(yè)未來戰(zhàn)略的構(gòu)建

4、對聯(lián)盟企業(yè)的選擇風險增加

虛擬經(jīng)營的運做要點

1、正確界定虛擬經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

2、建立并不斷增強自身的核心競爭優(yōu)勢

3、搞準企業(yè)的虛擬方向定位，找準合適的“虛擬”聯(lián)盟對象

4、調(diào)查了解虛擬對象的真實需求，選擇恰當?shù)奶摂M運作方式

5、重塑企業(yè)文化基礎(chǔ)，消除企業(yè)內(nèi)部對外來文化的消極抵觸情緒

虛擬經(jīng)營應(yīng)注意的問題

1、看到參與各方利益目標的差異性

2、防止核心技術(shù)優(yōu)勢的流失

3、盡力避免企業(yè)文化的沖突

4、擯棄“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)

5、注重人才的使用和培養(yǎng)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有哪些？ 1.合資

2.研究與開發(fā)協(xié)議 3.定牌生產(chǎn) 4.特許經(jīng)營 5.相互持股

戰(zhàn)略聯(lián)盟有什么特征？ 1.邊界模糊 2.關(guān)系松散 3.機動靈活 4.運作高效

戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因是什么？ 1.增強自身實力 2.擴大市場份額 3.迅速獲取新技術(shù) 4.進入國外市場 5.降低風險

戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意什么問題？ 1.慎重選擇合作伙伴 2.建立合理的組織關(guān)系 3.加強溝通

第八章 職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是為貫徹實施和支持公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略而在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點是為提高企業(yè)的資源利用效率，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案能夠順利地執(zhí)行。

這一章首先概要介紹職能戰(zhàn)的相關(guān)內(nèi)容，另外還介紹五種職能戰(zhàn)略，包括：

一、職能、職能部門和職能戰(zhàn)略

二、市場營銷戰(zhàn)略

三、財務(wù)戰(zhàn)略

四、研究與開發(fā)戰(zhàn)略

五、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

六、生產(chǎn)戰(zhàn)略

這些職能戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容在以前的學習中或者作為專門的課程學習過，如市場營銷、財務(wù)管理、人力資源開發(fā)，或者至少作為某些章節(jié)學習過。在上學期的《國際企業(yè)管理》中，這些內(nèi)容我們都分章學習過，雖然不同課程的立足點不同，但其基本原理是一致的，這給同學們學習本章帶來了便利。

重點名詞概念

市場營銷組合:是企業(yè)對自己可控制的各種營銷戰(zhàn)略的優(yōu)化組合和綜合運用，這些營銷戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、定價戰(zhàn)略、分銷戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略。

產(chǎn)品組合:是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目的組合和搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。

新產(chǎn)品:在市場營銷中，新產(chǎn)品主要是指能給顧客帶來某種新滿足、新利益的產(chǎn)品，大體上可以分為新發(fā)明、革新后的產(chǎn)品、改進后的產(chǎn)品、新牌號的產(chǎn)品四種類型。

產(chǎn)品生命周期:是指產(chǎn)品在市場上的壽命，即一種新產(chǎn)品從進入市場到退出市場的全過程，一般分為導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

品牌:企業(yè)為自己的產(chǎn)品規(guī)定的商業(yè)名稱。它包括兩個部分：一是品牌名稱，即品牌中可用語言表達的部分；二是品牌標志，即品牌中不能用語言表達的符號、圖案、特殊色彩或字體等。

品牌延伸:把在市場上經(jīng)營成功的品牌擴展到新產(chǎn)品或調(diào)整后的產(chǎn)品項目。

撇脂定價:在產(chǎn)品生命周期的最初階段，把產(chǎn)品的價格定得很高，以攫取最大利潤。

滲透定價:企業(yè)產(chǎn)品以低于競爭對手的價格進入市場，以便“滲透”到競爭者的市場中，取得一定的市場份額。

差別定價:又稱為價格歧視，是指企業(yè)按照兩種或兩種以上不反映成本費用的比例差異的價格銷售某種產(chǎn)品或勞務(wù)。差別定價有顧客差別、產(chǎn)品差別、地點差別和時間差別定價四種類型。

聲望定價:是指企業(yè)利用消費者仰慕名牌商品或名店的聲望所產(chǎn)生的某種心理來制定商品價格，故意把價格定成整數(shù)或高價。

尾數(shù)定價:利用消費者對數(shù)字認識的某種心理制定商品的價格，使消費者產(chǎn)生價格較廉的感覺，還能使消費者產(chǎn)生定價認真，有尾數(shù)的價格是經(jīng)過認真的成本核算才產(chǎn)生的感覺，使消費者對定價產(chǎn)生信任感。

招徠定價:利用部分顧客求廉的心理，特意將幾種商品的價格定得較低以吸引顧客。

獨家分銷:在一定地區(qū)由企業(yè)自設(shè)分銷店或只選一家中間商經(jīng)銷，實行獨家經(jīng)營。

選擇性分銷:在各種中間商中選擇合適的渠道進行分銷。

密集分銷:利用密集廣泛的分銷渠道，將產(chǎn)品通過批發(fā)、零售等多種渠道銷售到各地市場。

財務(wù)戰(zhàn)略:是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。

資金籌集戰(zhàn)略:是關(guān)于企業(yè)從什么渠道、以什么方式獲取企業(yè)所需資金，如何以較低的代價、較低的風險籌集較多資金，支持企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略。

資金運用戰(zhàn)略:是決定企業(yè)資金投放方向、投放規(guī)模，以提高資金運用效果的戰(zhàn)略。

防御性研究與開發(fā)戰(zhàn)略:企業(yè)將研究與開發(fā)的重點放在技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品改進上，以防御競爭對手技術(shù)創(chuàng)新造成的威脅。

進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略:（200頁）以集中進攻方式，努力進行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營發(fā)展。

相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略:一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

人力資源戰(zhàn)略:是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。

主要問題

職能戰(zhàn)略的任務(wù)

1、完成公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的目標和使命

2、強化企業(yè)的戰(zhàn)略方向與能力

3、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢

4、優(yōu)化、協(xié)調(diào)各職能部門和各項職能活動的關(guān)系

職能戰(zhàn)略的內(nèi)容

1、確定重點的職能

2、確定職能部門及其職能的運作關(guān)系

3、確定職能活動的指導思想

4、確定職能活動的重點和關(guān)鍵事項

什么是產(chǎn)品組合戰(zhàn)略？

是決定企業(yè)產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和相關(guān)性的戰(zhàn)略。產(chǎn)品組合寬度是指企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）的多少；產(chǎn)品組合長度是指企業(yè)所有產(chǎn)品線中產(chǎn)品項目的組合；產(chǎn)品組合深度是指企業(yè)各產(chǎn)品線內(nèi)平均產(chǎn)品項目的多少；產(chǎn)品組合相關(guān)性是指各產(chǎn)品線生產(chǎn)條件、分銷渠道、最終用途及技術(shù)等方面的關(guān)聯(lián)程度。

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有哪些？

1.重新確定。重新確定現(xiàn)有產(chǎn)品成本、質(zhì)量及銷售的組合。2.再商品化。對現(xiàn)有產(chǎn)品增加推銷活動，再次實現(xiàn)商品化。3.再組合。對現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)進行重新組合。4.改進產(chǎn)品。改進現(xiàn)有產(chǎn)品，擴大效用。5.擴大產(chǎn)品線。采用新技術(shù)，擴大產(chǎn)品線。

6.新用途。對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新的用途以滲透進入新市場。7.擴大市場。將改進后的產(chǎn)品滲透到新市場，以擴展市場。8.多角化。運用新技術(shù)，在市場上實現(xiàn)多元化經(jīng)營。

品牌戰(zhàn)略有哪些？

1.個別品牌 2.家庭品牌 3.多民族品牌

4.企業(yè)名稱與個別品牌并用 5.品牌延伸 6.多品牌

7.品牌重新定位

產(chǎn)品定價戰(zhàn)略有哪些？

1.新產(chǎn)品定價策略 2.產(chǎn)品組合定價策略 3.折扣與折讓策略 4.差別定價策略 5.心理定價策略

新產(chǎn)品定價戰(zhàn)略有哪些？

新產(chǎn)品定價分為受專利保護的創(chuàng)新產(chǎn)品的定價和仿制新產(chǎn)品定價。就前者而言，有撇脂定價和滲透定價兩種；就后者而言，有優(yōu)質(zhì)高價、優(yōu)質(zhì)中價、優(yōu)質(zhì)低價、中質(zhì)高價、中質(zhì)中價、中質(zhì)低價、低質(zhì)高價、低質(zhì)中價、低質(zhì)低價等九種。

分銷戰(zhàn)略有哪些？

1.獨家分銷 2.密集分銷 3.選擇性分銷

促銷戰(zhàn)略有哪些？

1.推式策略。通過人員推銷和其他營業(yè)推廣手段把產(chǎn)品從制造商推向批發(fā)商，從批發(fā)商推向零售商，由零售商推向給消費者。這種策略一般以銷售人員作為主力，憑借推銷員的口才表達與能力示范，或者配合舉辦營業(yè)推廣活動，將產(chǎn)品及品牌推銷給顧客。在推式策略中，廣告活動與宣傳的效果比較低。

2.拉式策略。企業(yè)在廣告和宣傳方面，花費大量費用，使消費者產(chǎn)生對產(chǎn)品的需求和興趣。在拉式策略中，企業(yè)常采用密集的廣告活動，配合宣傳與營業(yè)推廣，努力吸引消費者對產(chǎn)品的注意力，建立對品牌的印象，以產(chǎn)生忠誠性。

短期資金有哪幾種籌集方式？

1.商業(yè)信用 2.銀行信用 3.應(yīng)付費用

長短期籌資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略有哪幾種？

1.低風險、安全戰(zhàn)略 2.低成本、冒險戰(zhàn)略 3.低成本、低風險戰(zhàn)略

投資組合戰(zhàn)略的影響因素有哪些？

1.贏利與風險 2.經(jīng)營規(guī)模 3.產(chǎn)業(yè)性質(zhì)

企業(yè)的利潤分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循什么原則？

1.要滿足企業(yè)利潤的再投資 2.穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略 3.合理的股利基金

企業(yè)的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有哪些類型？

1.基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。包括進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略、防御性研究與開發(fā)戰(zhàn)略、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

2.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。包括高檔戰(zhàn)略、空隙戰(zhàn)略、升級戰(zhàn)略。3.反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。包括消極反應(yīng)戰(zhàn)略、積極反應(yīng)戰(zhàn)略。

人力資源戰(zhàn)略的目標是什么？

1.根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展的要求，保證其對人力資源總量的需要。

2.優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)各層次、各專業(yè)對人才的需要。3.提高每個勞動者素質(zhì)，使之與其崗位工作的要求相適應(yīng)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，發(fā)揮人力資源的整體效能。

4.努力把人力轉(zhuǎn)換為人才，促進每個勞動者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進取心和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進步做出應(yīng)有的貢獻。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有哪些？

1.引進人才戰(zhàn)略 2.借用人才戰(zhàn)略 3.招聘人才戰(zhàn)略 4.自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略 5.定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略 6.鼓勵自學成才戰(zhàn)略

人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略有哪些？

1.人才層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略 2.人才學科結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略 3.人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略 4.人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略 5.人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略

人才的使用戰(zhàn)略有哪些？

1.任人唯賢戰(zhàn)略 2.崗位輪換使用戰(zhàn)略 3.臺階提升使用戰(zhàn)略

4.職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略 5.權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略 6.破格提拔使用戰(zhàn)略

生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中居于什么地位？

1.從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素。在戰(zhàn)略管理過程中，生產(chǎn)經(jīng)理直接參與制定企業(yè)戰(zhàn)略，并且制定生產(chǎn)戰(zhàn)略來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。生產(chǎn)經(jīng)理還要隨時了解和控制生產(chǎn)過程，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略提供生產(chǎn)方面的保證。

2.從生產(chǎn)與其他職能部門關(guān)系看，生產(chǎn)戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)與其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系。現(xiàn)代生產(chǎn)管理的重要作用，不僅在于提出解決生產(chǎn)問題的對策，而且必須在市場營銷、采購、存貨和生產(chǎn)中建立最佳平衡的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)。制定可行的生產(chǎn)戰(zhàn)略，關(guān)系到其他職能戰(zhàn)略的成功和實現(xiàn)。

企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略有幾種選擇？

1.擴大戰(zhàn)略 2.反向戰(zhàn)略 3.追隨戰(zhàn)略 4.威懾戰(zhàn)略

生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略有哪些類型？

1、產(chǎn)品功能戰(zhàn)略。包括多功能戰(zhàn)略、單項功能改進戰(zhàn)略、功能組合戰(zhàn)略

2、產(chǎn)品性能戰(zhàn)略。包括高性能戰(zhàn)略、適用性能戰(zhàn)略、產(chǎn)品可靠性戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略。

產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略。包括降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和使用成本戰(zhàn)略學習是成就事業(yè)的基石4、5、產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。包括改進產(chǎn)品造型、改進產(chǎn)品色彩、改進產(chǎn)品裝潢戰(zhàn)略

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝弧１鶅鋈撸且蝗罩Ｎ譅柆攺囊患也黄鹧鄣男〉臧l(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風險。答:通過這一案例研究企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(2)顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨ｋS著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化,適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

(4)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此,企業(yè)必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。

答:緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會給企業(yè)帶來致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反,通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略,企業(yè)往往可以將不良運作的資源轉(zhuǎn)移部到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù),對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展,以及原有業(yè)務(wù)的延伸,都是最理想的。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？ 2.討論企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何區(qū)別和聯(lián)系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業(yè)競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰(zhàn)略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化（自選一個自己所熟悉的企業(yè)，如蒙牛），以及企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用。2.如何構(gòu)造一個企業(yè)的價值鏈以形成成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規(guī)模經(jīng)濟對進入某一行業(yè)的企業(yè)有何意義？

2.何謂企業(yè)“共同的經(jīng)營主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個價值鏈？

2.請談?wù)勀銓ζ髽I(yè)核心競爭力的理解，及我國企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業(yè)的文化網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點。

2.舉例說明成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業(yè)所在的外部環(huán)境？其中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內(nèi)市場利潤天堂的國內(nèi)企業(yè)競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰(zhàn)略目標的制定過程。

2.聯(lián)想公司成功收購了IBM的微機業(yè)務(wù)，請討論一下這兩個公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業(yè)的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優(yōu)勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統(tǒng)一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業(yè)以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業(yè)以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超過20MB。

第四篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

期末作業(yè)考核

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展

現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發(fā)展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業(yè)大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝弧１鶅鋈撸且蝗罩Ｎ譅柆攺囊患也黄鹧鄣男〉臧l(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業(yè)文化起了關(guān)鍵的作用。

約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結(jié)果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業(yè)文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化對我國零售業(yè)的啟示。

答：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)，優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值等表現(xiàn)出來企業(yè)的特殊性，這有利于形成一種別有的企業(yè)戰(zhàn)略，長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發(fā)員工熱情和積極性的，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)努力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多，但規(guī)模不大，也幾乎沒有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。

沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。可以斷言，不管企業(yè)的力量是強是弱，文化的運用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大，競爭力強，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化的建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經(jīng)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗，為進一步促進我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設(shè)健全的企業(yè)文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰(zhàn)略的企業(yè)文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔柺橇闶蹣I(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。值得我國零售業(yè)思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務(wù)。

服務(wù)是中國零售業(yè)的軟肋，一個再怎么強調(diào)都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務(wù)。但我們的服務(wù)水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業(yè)，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務(wù)的又有幾人？要讓國內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購、供應(yīng)使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務(wù)”原則，“十步服務(wù)”原則等從本質(zhì)上均屬隱性性打折行為。這種超值服務(wù)給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質(zhì)結(jié)束的前一天開始降價30%,保質(zhì)期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽舉辦“早市“同農(nóng)貿(mào)市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業(yè)利潤最大化的假設(shè)？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略即是如此，這與我國企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清，政府干預(yù)造成的企業(yè)普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經(jīng)營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業(yè)任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業(yè)文化。

與其他競爭業(yè)相對，沃爾瑪另一個獨特優(yōu)勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調(diào)人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質(zhì)，塑造學習型企業(yè)。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓項目，并分為各種層次：公司企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。在崗技術(shù)培訓，像如何使用機器設(shè)備、如何調(diào)配材料，如何加工面包等等，專業(yè)知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領(lǐng)導藝術(shù)和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中的優(yōu)秀的精神，并把它自覺運用到企業(yè)管理和經(jīng)營過程中，相信不久的將來，中國也會出現(xiàn)若干個具有強大競爭的零售企業(yè)集團，同國際大零售集團并駕齊驅(qū)，占據(jù)國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

問題：以福特汽車公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，分析實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發(fā)出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

2、顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨ｋS著美國人收入的增加，許多已經(jīng)購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過于專一化，適應(yīng)性差。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。福特公司想要對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計的大規(guī)模生產(chǎn)線。

4、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。

福特公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭，對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調(diào)整其服務(wù)。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰(zhàn)略管理外部宏觀環(huán)境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統(tǒng)，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，企業(yè)必須了解社會行業(yè)準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略

2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

問題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點。答：緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命 的打擊。

緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇進，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往可以將不良運用的資源轉(zhuǎn)移部分到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況下，進行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，對于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

“巨人集團的衰落”案例分析

一、歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？

通過這個案例，我了解到巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略管理的嚴重失誤導致的，可以說是在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。

二、巨人的擴張戰(zhàn)略到底錯在哪里？

由于巨人集團邁向多元化經(jīng)營之路，雖然它的出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險，但對各個行業(yè)沒有進一步詳細的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析，貿(mào)然擴張只會使風險更大。故歸結(jié)為以下幾點：

1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾。巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。

2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導致了連鎖效應(yīng)。

3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾。戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展

應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設(shè)，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張，這種做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。

三、巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實。從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領(lǐng)域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了資金逐漸萎縮的結(jié)局。可見，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。

四、從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在哪里？

1.投資的失誤。一個企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗

1或者說是對企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。做企業(yè)就要進行投資，這時，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。

2.資金結(jié)構(gòu)的失誤。一方面是資金流動性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權(quán)，一旦出現(xiàn)問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債券、上市公司的股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。

3.管理的失誤。巨人突出的問題，一是責、權(quán)、利不配套。都是停留在口號上，但實際上并沒有做到，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點。理論上還可以，實際上根本做不到，最終導致巨人的管理流于形式。

4.企業(yè)文化的失誤。企業(yè)文化應(yīng)當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和引導，以推動企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。