第一篇：《企業戰略管理》教學輔導

《企業戰略管理》教學輔導

競爭戰略

前面我們在介紹戰略管理層次時講過，企業的戰略可以劃分為公司戰略（上一章的內容）、競爭戰略和職能戰略3個層次，本章我們學習競爭戰略。

競爭戰略的一個中心問題是競爭優勢問題。雖然一個企業與競爭對手相比可能有無數個長處和短處，但可以歸結為兩個基本點，即成本優勢和經營特色。把這兩種優勢與企業的競爭范圍結合起來，就可以有3種基本的競爭戰略類型，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。另外,還要學習不同企業位勢與產業生命周期各個階段的競爭戰略選擇。從實質上來看，后兩者探討的問題是不同情境下企業的競爭戰略選擇。

重要名詞概念

成本領先戰略：又稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中是最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

差異化戰略：為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，主要有4種基本途徑：產品、服務、人事與形象。

集中化戰略：又稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰略。

市場領導者:是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居于領導地位的公司。

市場挑戰者:是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領導者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的企業。

市場追隨者:是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而作出相應的戰略調整的企業。

市場補缺者:是指市場營銷能力薄弱，、為求得生存而拾遺補缺的企業。其競爭戰略以避實就虛、集中力量為原則，將目標市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細分市場，可以是單一補缺，也可以是多種補缺。

新興產業：是指由于技術創新的結果，或新的消費需求的推動，或其他經濟、技術因素的變化，使某種新產品或新服務成為一種現實的發展機會，從而新形成或重新形成一個產業。

衰退產業：是指在相當長一段時間里，產業中產品的銷售量持續下降的產業。這種不景氣不是由于經營周期或者一些短期意外事件所造成的，而主要是由于技術革新創造了替代產品和通過顯著的成本與質量的變化而產生的替代產品；或者由于社會或其他原因改變了顧客的需求和偏好，使得顧客對某種產品的需求下降。

主要問題

競爭戰略主要有哪些類型？

包括3種基本的競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。

成本領先戰略有哪些具體類型？

1.簡化產品型 2.改進設計型 3.材料節約型 4.人工費用降低型 5.生產創新及自動化型

成本領先戰略有哪些適用條件與內部條件？

一般來說，消費者對價格越敏感，就越傾向于低價格企業，成本領先戰略就越有吸引力。具體來說，實施成本領先戰略的適用條件是：

1.現有企業之間的價格競爭非常激烈

2.企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的 3.實現產品差異化的途徑很少 4.多數顧客使用產品的方式相同 5.消費者的轉換成本很低

6.消費者具有較大的降價談判能力 內部條件：

1.持續的資本投資和獲得資本的途徑 2.生產加工工藝技能 3.認真的勞動監督 4.設計容易制造的產品 5.低成本的分銷系統

成本領先戰略有什么收益與風險？ 收益：

1.抵抗住現有競爭對手的對抗 2.抵御購買商討價還價的能力 3.更靈活地處理供應商的提價行為 4.形成進入障礙

5.樹立與替代品的競爭優勢 風險：

1.降低降價過度引起利潤率降低 2.新加入者可能后來居上 3.喪失對市場變化的預見能力 4.技術變化降低企業資源的效用 5.容易受外部環境的影響

差異化戰略有哪些具體類型？

1.產品差異化。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

2.服務差異化戰略。主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。3.人事差異化戰略。企業可以通過雇傭、培訓比競爭對手更優秀的員工，來贏得強大的競爭優勢。訓練有素的員工應能體現以下六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。

4.形象差異化戰略。主要包括以下五個方面：個性與形象、標志、書面與聽覺—視覺媒體、環境、活動項目。

差異化戰略有哪些適用條件與內部條件？ 適用條件：

1.可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，且這種差異對顧客認為是有價值的。

2.顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣，即顧客需求是有差異的。3.采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是差異化等。4.技術變革很快，市場上競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。內部條件：

1.具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性眼光。2.企業具有以其產品質量和技術領先的聲望。

3.企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體。4.很強的市場營銷能力。

5.研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性。6.企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施。7.各種銷售渠道強有力的合作。

差異化戰略有什么收益與風險？ 收益：

1.建立起顧客對企業的忠誠 2.形成強有力的產業進入障礙

3.增強了企業對供應商討價還價的能力 4.削弱購買商討價還價的能力

5.由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭 風險：

1.可能喪失部分客戶

2.用戶所需的產品差異的因素下將 3.大量模仿縮小了感覺得到的差異 4.過度差異化

集中化戰略有哪些具體類型？

1.產品線集中化戰略 2.顧客集中化戰略 3.地區集中化戰略

集中化戰略有哪些適用條件？

1.具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品 2.在相同的目標細分市場中，其它競爭對手不打算實行重點集中戰略 3.企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場

4.行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其 他部門更有吸引力。

集中化戰略有什么收益與風險？ 收益：

1.集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標。2.將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況。

3.戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡變。風險：

1.由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場的產品和服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊。

2.競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略。

3.產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。

市場營銷競爭中企業有幾種角色？

按照企業所處的競爭地位，企業在目標市場上可以扮演四種不同的角色，即市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者。

市場領導者應采取何種競爭戰略？

1.開發整個市場 2.保持現有市場份額 3.擴大市場份額

市場挑戰者應采取何種競爭戰略？

1.正面進攻 2.側翼進攻 3.包圍進攻 4.迂回進攻 5.游記式進攻

市場追隨者應采取何種競爭戰略？

1.仿制者 2.緊跟者 3.模仿者 4.改變者

市場補缺者應采取何種競爭戰略？

1、最終用戶專家

2、縱向專家

3、顧客規模專家

4、特定顧客專家

5、地理區域專家

6、產品或產品線專家

7、定制專家

8、服務專家

9、渠道專家

新興產業的基本特征是什么？

1.不確定性顯著 2.風險性大

3.原材料和零部件的供應能力較弱 4.基礎工作薄弱 5.產品銷售困難

如何選擇新興產業中的競爭戰略？

1.新興產業選擇。應遵循以下步驟：首先，根據企業的內部資源條件及外部環境初步確定其有可能進入的幾個新興產業；其次，對每一個新興產業的技術、產品、市場及競爭狀態作出預測分析；再次，根據企業自身條件，評價每一個方案的優劣；最后，確定本企業應當進入的新興產業。

2.目標市場選擇。主要應考慮用戶需求、用戶的技術狀態、轉換成本和輔助設施、對技術和產品過時造成損失的態度、使用新產品導致失敗的代價和風險。

3.進入時機選擇。早期進入新興產業將會冒較大的風險，但也會得到較大的收益；較晚進入新興產業，雖然風險較小，但競爭激烈，企業不會得到很大的收益。

4.策略性行動選擇。新興產業的新進入者由于投入了較多資源而在市場上享有領先的地位，如何對待后進者是一個重要的決策問題。

成熟產業的基本特征是什么？

1.產業增長速度下降 2.買方市場形成 3.產業盈利能力下降

4.企業各職能策略面臨著新的調整 5.國際競爭激烈

如何選擇成熟產業中的競爭戰略？

1.三種基本競爭戰略的選擇。在成熟產業中選擇競爭戰略時，對各種不同產品的生產規模進行成本分析是十分必要的。如果是小批量生產，則采用差異化和集中戰略是有利的；如果是大批量生產，則成本領先戰略較好。

2.產品結構調整戰略。產業進入到成熟期后，產品特色逐漸減少，價格也逐漸下降，為此就需要進行產品結構分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產品，將企業的注意力集中于那些利潤較高、用戶急需的項目和產品上，努力使產品結構合理化。

3.研究開發戰略。隨著產業的逐步成熟，新產品開發越來越困難，為進一步降低成本，企業應加大研究開發力度，改革工藝和制造方法，以期能獲得較多的利潤。

4.市場滲透戰略。產業進入成熟期后，企業擴大銷售額比較容易的辦法就是使現有用戶擴大使用量，即市場滲透戰略，這比尋求新用戶更有效。

5.國際市場開發戰略。在國內該產業已進入成熟期，而在其他國家該產業可能剛剛進入幼稚期或成長期，競爭者較少，因而可以獲得比較優勢，極大地降低進入費用，獲得較大利潤。

6.退出或多元化戰略。當企業感到繼續留在成熟產業中已經僅有微利或無利可圖時，可以考慮退出該產業，可以采取如轉讓、歸并等退出戰略。

7.低成本擴張戰略。當產業處于成熟期時，會出現一批經營不好和處境艱難的企業，此時如果本企業競爭地位較強，可以考慮購買、兼并這些企業，努力設法使本企業達到經營規模，創造低成本的地位，進一步既增強本企業的競爭力。

成熟產業中競爭戰略選擇應注意什么問題？

1.要有自知之明

2.要避免進入“夾在中間”的狀態 3.要防止盲目投資

4.不要為了短期利益而輕易地放棄市場分額或放棄某些市場活動和研究開發活動 5.重視工藝改革，不應過多強調新產品開發 6.避免過多地使用過剩生產能力 7.重新教育和激勵員工

如何選擇衰退產業中的競爭戰略？

1.領先戰略。采取這種戰略的出發點是使企業成為產業中保留下來的少數企業之一，甚至是保留下來的唯一企業。

2.觀望戰略。采用這種戰略，企業認為衰退產業中的某一部分仍能有穩定的或者下降很慢的需求，并且在這部分中還能獲得較高的收益，從而在這部分市場中建立起自己的地位，以后再視情況的發展考慮進一步對策。

3.抽資轉向戰略。采用這種戰略是盡量多地從衰退產業中回收投資，同時停止一切新的投資，停止廣告宣傳費，削減設備維修費，停止研究開發費的支出等，即企業要把過去投資的潛力挖盡，并盡可能從銷售中回收最多的收益，這實質上是一種有控制的逐步退出戰略。

4.快速退出戰略。這種戰略認為，及早迅速地退出、對固定資產立即轉讓、對業務的及早清理并緩慢地退出產業更有利，因為早期出售這項業務通常可以獲得這項業務的最高賣價，企業可獲得較高收益。

衰退產業中競爭戰略選擇應注意什么問題？

1.客觀分析衰退產業的形勢 2.避免打消耗戰

3.謹慎采用抽資轉向戰略

第七章 合作戰略選擇

現代企業間不僅有你死我活的競爭關系，而且有榮辱與共的合作可能，競爭中有合作，合作中有競爭。合作戰略主要有合作營銷、虛擬經營、戰略聯盟與企業集群。

這一章主要介紹這四種合作戰略。

重點名詞概念

虛擬經營:是指企業在組織上突破有形界限,把一些功能虛擬化,僅保留優勢關鍵的部門,但卻可以完成各種功能任務,實現經營目標的一種經營形式。一般有虛擬生產、虛擬營銷、戰略聯盟、虛擬研發等幾種方式。

戰略聯盟：兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體，主要有合資、研究與開發協議、定牌生產、特許經營、相互持股等多種形式。

企業集群:是指在某個特定產業中相互關聯的、在地理位置上相對集中的若干企業和機構的集合。

主要問題

虛擬經營的要求與缺陷

1、對企業間無縫溝通和管理合作的要求更高

2、對靈活性的追求容易喪失忠誠乃至企業文化

3、目標短期化影響企業未來戰略的構建

4、對聯盟企業的選擇風險增加

虛擬經營的運做要點

1、正確界定虛擬經營的戰略環節

2、建立并不斷增強自身的核心競爭優勢

3、搞準企業的虛擬方向定位，找準合適的“虛擬”聯盟對象

4、調查了解虛擬對象的真實需求，選擇恰當的虛擬運作方式

5、重塑企業文化基礎，消除企業內部對外來文化的消極抵觸情緒

虛擬經營應注意的問題

1、看到參與各方利益目標的差異性

2、防止核心技術優勢的流失

3、盡力避免企業文化的沖突

4、擯棄“大而全”、“小而全”的企業組織結構和地區經濟結構

5、注重人才的使用和培養

戰略聯盟的類型有哪些？ 1.合資

2.研究與開發協議 3.定牌生產 4.特許經營 5.相互持股

戰略聯盟有什么特征？ 1.邊界模糊 2.關系松散 3.機動靈活 4.運作高效

戰略聯盟的組建動因是什么？ 1.增強自身實力 2.擴大市場份額 3.迅速獲取新技術 4.進入國外市場 5.降低風險

戰略聯盟組建中應注意什么問題？ 1.慎重選擇合作伙伴 2.建立合理的組織關系 3.加強溝通

第八章 職能戰略

職能戰略是為貫徹實施和支持公司戰略和競爭戰略而在特定的職能管理領域制定的戰略，其重點是為提高企業的資源利用效率，使企業的戰略目標和戰略方案能夠順利地執行。

這一章首先概要介紹職能戰的相關內容，另外還介紹五種職能戰略，包括：

一、職能、職能部門和職能戰略

二、市場營銷戰略

三、財務戰略

四、研究與開發戰略

五、人力資源開發戰略

六、生產戰略

這些職能戰略的相關內容在以前的學習中或者作為專門的課程學習過，如市場營銷、財務管理、人力資源開發，或者至少作為某些章節學習過。在上學期的《國際企業管理》中，這些內容我們都分章學習過，雖然不同課程的立足點不同，但其基本原理是一致的，這給同學們學習本章帶來了便利。

重點名詞概念

市場營銷組合:是企業對自己可控制的各種營銷戰略的優化組合和綜合運用，這些營銷戰略包括產品戰略、定價戰略、分銷戰略和促銷戰略。

產品組合:是指企業向市場提供的全部產品線和產品項目的組合和搭配，它表明企業經營范圍和結構。

新產品:在市場營銷中，新產品主要是指能給顧客帶來某種新滿足、新利益的產品，大體上可以分為新發明、革新后的產品、改進后的產品、新牌號的產品四種類型。

產品生命周期:是指產品在市場上的壽命，即一種新產品從進入市場到退出市場的全過程，一般分為導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

品牌:企業為自己的產品規定的商業名稱。它包括兩個部分：一是品牌名稱，即品牌中可用語言表達的部分；二是品牌標志，即品牌中不能用語言表達的符號、圖案、特殊色彩或字體等。

品牌延伸:把在市場上經營成功的品牌擴展到新產品或調整后的產品項目。

撇脂定價:在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤。

滲透定價:企業產品以低于競爭對手的價格進入市場，以便“滲透”到競爭者的市場中，取得一定的市場份額。

差別定價:又稱為價格歧視，是指企業按照兩種或兩種以上不反映成本費用的比例差異的價格銷售某種產品或勞務。差別定價有顧客差別、產品差別、地點差別和時間差別定價四種類型。

聲望定價:是指企業利用消費者仰慕名牌商品或名店的聲望所產生的某種心理來制定商品價格，故意把價格定成整數或高價。

尾數定價:利用消費者對數字認識的某種心理制定商品的價格，使消費者產生價格較廉的感覺，還能使消費者產生定價認真，有尾數的價格是經過認真的成本核算才產生的感覺，使消費者對定價產生信任感。

招徠定價:利用部分顧客求廉的心理，特意將幾種商品的價格定得較低以吸引顧客。

獨家分銷:在一定地區由企業自設分銷店或只選一家中間商經銷，實行獨家經營。

選擇性分銷:在各種中間商中選擇合適的渠道進行分銷。

密集分銷:利用密集廣泛的分銷渠道，將產品通過批發、零售等多種渠道銷售到各地市場。

財務戰略:是根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。

資金籌集戰略:是關于企業從什么渠道、以什么方式獲取企業所需資金，如何以較低的代價、較低的風險籌集較多資金，支持企業經濟發展的戰略。

資金運用戰略:是決定企業資金投放方向、投放規模，以提高資金運用效果的戰略。

防御性研究與開發戰略:企業將研究與開發的重點放在技術開發和產品改進上，以防御競爭對手技術創新造成的威脅。

進攻型研究與開發戰略:（200頁）以集中進攻方式，努力進行技術革新，追求企業技術領先地位和競爭優勢，以實現企業市場擴張和多元化經營發展。

相機型研究與開發戰略:一個企業在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產品，采用不同的研究與開發戰略。

人力資源戰略:是根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。

主要問題

職能戰略的任務

1、完成公司戰略和競爭戰略的目標和使命

2、強化企業的戰略方向與能力

3、提高企業的競爭優勢

4、優化、協調各職能部門和各項職能活動的關系

職能戰略的內容

1、確定重點的職能

2、確定職能部門及其職能的運作關系

3、確定職能活動的指導思想

4、確定職能活動的重點和關鍵事項

什么是產品組合戰略？

是決定企業產品組合的寬度、長度、深度和相關性的戰略。產品組合寬度是指企業經營產品線（產品大類）的多少；產品組合長度是指企業所有產品線中產品項目的組合；產品組合深度是指企業各產品線內平均產品項目的多少；產品組合相關性是指各產品線生產條件、分銷渠道、最終用途及技術等方面的關聯程度。

新產品開發戰略有哪些？

1.重新確定。重新確定現有產品成本、質量及銷售的組合。2.再商品化。對現有產品增加推銷活動，再次實現商品化。3.再組合。對現有產品生產技術進行重新組合。4.改進產品。改進現有產品，擴大效用。5.擴大產品線。采用新技術，擴大產品線。

6.新用途。對現有產品開發新的用途以滲透進入新市場。7.擴大市場。將改進后的產品滲透到新市場，以擴展市場。8.多角化。運用新技術，在市場上實現多元化經營。

品牌戰略有哪些？

1.個別品牌 2.家庭品牌 3.多民族品牌

4.企業名稱與個別品牌并用 5.品牌延伸 6.多品牌

7.品牌重新定位

產品定價戰略有哪些？

1.新產品定價策略 2.產品組合定價策略 3.折扣與折讓策略 4.差別定價策略 5.心理定價策略

新產品定價戰略有哪些？

新產品定價分為受專利保護的創新產品的定價和仿制新產品定價。就前者而言，有撇脂定價和滲透定價兩種；就后者而言，有優質高價、優質中價、優質低價、中質高價、中質中價、中質低價、低質高價、低質中價、低質低價等九種。

分銷戰略有哪些？

1.獨家分銷 2.密集分銷 3.選擇性分銷

促銷戰略有哪些？

1.推式策略。通過人員推銷和其他營業推廣手段把產品從制造商推向批發商，從批發商推向零售商，由零售商推向給消費者。這種策略一般以銷售人員作為主力，憑借推銷員的口才表達與能力示范，或者配合舉辦營業推廣活動，將產品及品牌推銷給顧客。在推式策略中，廣告活動與宣傳的效果比較低。

2.拉式策略。企業在廣告和宣傳方面，花費大量費用，使消費者產生對產品的需求和興趣。在拉式策略中，企業常采用密集的廣告活動，配合宣傳與營業推廣，努力吸引消費者對產品的注意力，建立對品牌的印象，以產生忠誠性。

短期資金有哪幾種籌集方式？

1.商業信用 2.銀行信用 3.應付費用

長短期籌資結構戰略有哪幾種？

1.低風險、安全戰略 2.低成本、冒險戰略 3.低成本、低風險戰略

投資組合戰略的影響因素有哪些？

1.贏利與風險 2.經營規模 3.產業性質

企業的利潤分配戰略應遵循什么原則？

1.要滿足企業利潤的再投資 2.穩定的股利戰略 3.合理的股利基金

企業的研究與開發戰略有哪些類型？

1.基本型研究與開發戰略。包括進攻型研究與開發戰略、防御性研究與開發戰略、相機型研究與開發戰略。

2.滲透型研究與開發戰略。包括高檔戰略、空隙戰略、升級戰略。3.反應型研究與開發戰略。包括消極反應戰略、積極反應戰略。

人力資源戰略的目標是什么？

1.根據企業中長期發展的要求，保證其對人力資源總量的需要。

2.優化人力資源結構，形成合理的人才結構，滿足企業各層次、各專業對人才的需要。3.提高每個勞動者素質，使之與其崗位工作的要求相適應，提高職工隊伍的整體素質，發揮人力資源的整體效能。

4.努力把人力轉換為人才，促進每個勞動者都能成才，發揮他們的積極性、進取心和創造性，為企業發展和進步做出應有的貢獻。

人力資源開發戰略有哪些？

1.引進人才戰略 2.借用人才戰略 3.招聘人才戰略 4.自主培養人才戰略 5.定向培養人才戰略 6.鼓勵自學成才戰略

人才結構優化戰略有哪些？

1.人才層次結構優化戰略 2.人才學科結構優化戰略 3.人才職能結構優化戰略 4.人才智能結構優化戰略 5.人才年齡結構優化戰略

人才的使用戰略有哪些？

1.任人唯賢戰略 2.崗位輪換使用戰略 3.臺階提升使用戰略

4.職務、資格雙軌使用戰略 5.權力委讓使用戰略 6.破格提拔使用戰略

生產戰略在企業戰略中居于什么地位？

1.從生產與企業整體發展方面看，生產戰略是企業戰略取得成功的關鍵因素。在戰略管理過程中，生產經理直接參與制定企業戰略，并且制定生產戰略來實現企業的戰略目標。生產經理還要隨時了解和控制生產過程，為實現企業總體戰略提供生產方面的保證。

2.從生產與其他職能部門關系看，生產戰略必須協調與其他職能戰略之間的關系。現代生產管理的重要作用，不僅在于提出解決生產問題的對策，而且必須在市場營銷、采購、存貨和生產中建立最佳平衡的生產經營系統。制定可行的生產戰略，關系到其他職能戰略的成功和實現。

企業的生產能力戰略有幾種選擇？

1.擴大戰略 2.反向戰略 3.追隨戰略 4.威懾戰略

生產質量戰略有哪些類型？

1、產品功能戰略。包括多功能戰略、單項功能改進戰略、功能組合戰略

2、產品性能戰略。包括高性能戰略、適用性能戰略、產品可靠性戰略

3、產品使用壽命戰略。

產品經濟性戰略。包括降低產品的生產成本和使用成本戰略學習是成就事業的基石4、5、產品外觀戰略。包括改進產品造型、改進產品色彩、改進產品裝潢戰略

第二篇：企業戰略管理

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答:沃爾瑪的企業文化主要是:創新、勤儉、全心全意為顧客服務。優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值觀等表現出企業的特殊性，這有利于形成別具一格的企業戰略；長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。答:通過這一案例研究企業實施成本領先戰略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(2)顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得企業原有的優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化,適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領先的優勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(4)采用成本領先戰略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業失去了競爭優勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業外部環境的宏觀環境分析,主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統,也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業的經營方式。因此,企業必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。

答:緊縮型戰略能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經營無可挽回的事業,而不是明智地采用緊縮型戰略,會給企業帶來致命的打擊。緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略,企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反,通過采取適當的緊縮型戰略,企業往往可以將不良運作的資源轉移部到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況之下,進行戰略調整,采取緊縮型戰略,2005年5月1日,聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務,至此,IBM徹底結束了它在全球的PC業務,此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰略選擇,還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務,對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展,以及原有業務的延伸,都是最理想的。

第三篇：企業戰略管理

企業戰略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？ 2.討論企業戰略和軍事戰略有何區別和聯系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業的價值觀和企業文化（自選一個自己所熟悉的企業，如蒙牛），以及企業文化在企業發展中的作用。2.如何構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規模經濟對進入某一行業的企業有何意義？

2.何謂企業“共同的經營主線”，什么可以作為企業的“共同的經營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們如何構成一個價值鏈？

2.請談談你對企業核心競爭力的理解，及我國企業應該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業的文化網絡，企業文化網絡是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內部發展”、“兼并發展”和“合作發展”三種戰略發展方法的優缺點。

2.舉例說明成本領先、差異化戰略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業所在的外部環境？其中的關鍵戰略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內市場利潤天堂的國內企業競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰略目標的制定過程。

2.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略 優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業獲取競爭優勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超過20MB。

第四篇：《企業戰略管理》

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答：沃爾瑪的企業文化主要是：創新、勤儉、全心全意為顧客服務，優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值等表現出來企業的特殊性，這有利于形成一種別有的企業戰略，長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發員工熱情和積極性的，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多，但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大，競爭力強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化的建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設健全的企業文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰略的企業文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪企業文化戰略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢。值得我國零售業思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務。

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務的又有幾人？要讓國內的每一家零售業的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質結束的前一天開始降價30%,保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市“同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業利潤最大化的假設？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清，政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業文化。

與其他競爭業相對，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質，塑造學習型企業。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次：公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。在崗技術培訓，像如何使用機器設備、如何調配材料，如何加工面包等等，專業知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領導藝術和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中的優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的將來，中國也會出現若干個具有強大競爭的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

2、顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加，許多已經購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化，適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領先的優勢。福特公司想要對生產線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

4、采用成本領先戰略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業失去了競爭優勢。

福特公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰略的競爭，對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業外部環境宏觀環境分析，主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業的經營方式。因此，企業必須了解社會行業準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。答：緊縮型戰略能在企業經營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命 的打擊。

緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇進，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反，通過采取適當的緊縮型戰略，企業往往可以將不良運用的資源轉移部分到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況下，進行戰略調整，采取緊縮型戰略，2005年5月1日，聯想正式宣布收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

第五篇：企業戰略管理

“巨人集團的衰落”案例分析

一、歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？

通過這個案例，我了解到巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業，“巨人”應該朝什么方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業的戰略管理規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰略管理的嚴重失誤導致的，可以說是在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰略。

二、巨人的擴張戰略到底錯在哪里？

由于巨人集團邁向多元化經營之路，雖然它的出發點是為了分散經營的風險，但對各個行業沒有進一步詳細的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析，貿然擴張只會使風險更大。故歸結為以下幾點：

1.多角化戰略與市場覆蓋的矛盾。巨人的發展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。

2． 多角化戰略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導致了連鎖效應。

3． 短期利潤與長期穩定的矛盾。戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展

應建立在穩定的前提下。巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發家，后來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張，這種做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。

三、巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰略。所謂“量身訂做”就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼于企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立于現實。從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了資金逐漸萎縮的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。

四、從企業內部看，巨人的失誤在哪里？

1.投資的失誤。一個企業最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗

1或者說是對企業損害最大的，是它做了不該做的事。做企業就要進行投資，這時，國外企業往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金周轉不靈而陷入停滯狀態。

2.資金結構的失誤。一方面是資金流動性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權，一旦出現問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業務之外，還持有一些債券、上市公司的股權等，這樣變現能力特別強。另一方面是應收款或者說債權過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產，一旦出現意外，這部分就變成零了。

3.管理的失誤。巨人突出的問題，一是責、權、利不配套。都是停留在口號上，但實際上并沒有做到，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點。理論上還可以，實際上根本做不到，最終導致巨人的管理流于形式。

4.企業文化的失誤。企業文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業文化進行補充、約束和引導，以推動企業穩定、健康、持續發展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。