第一篇：對國有企業人力資源進行強化的建議論文

國有企業作為我國經濟體制中不可或缺的一部分,雖然經過了較長的時間進行發展,但由于長期受到行政管理的制約,其發展速度是比較緩慢的,加上國有企業在管理中本身存在的問題,目前還有很多問題需要克服,由于人力資源管理對于企業的發展的作用越來越明顯,其影響力也在不斷地擴散。

一、人力資源在國有企業管理中面臨的問題

1.用人體系上的問題。目前很多的國有企業在用人方面還多多少少存在一些缺陷,這也是制約了國有企業深化改革和人力資源管理改革的一大重要因素,主要體現在三個方面:第一,用人方面還是沿用的以前老的用人制度和用人思想,在創新和實際效用上沒有得到提升;第二,企業的管理者認識不足,仍然將員工作為管理的工具和生產的工具看待,沒有充分認識到知識經濟時代中人力資源的重要意義;第三,在管理人員的調度上普遍由上級直接調度,流動性大,雖然即時效果會比較好,但從長遠來看,這對企業的發展是不利的。

2.激勵體系不完善。激勵機制作為企業管理中比較重要的/文秘站－您的專屬秘書，中國最強免費！/一環,它對員工的凝聚力、歸屬感、向心力都有極其重要的作用,從而穩定企業人力資源管理,打造高效的人才團隊等都有不可替代的影響。由于人們生活水平的提高,員工不僅僅注重物質上的追求,還注重對精神文明的追求,這就使得激勵體制在向著復雜的方向發展,所以在激勵體系中要對二者同時進行兼顧,缺一不可。

3.開發和培養重視力度不夠。目前企業在對人才的構建和擁有方面投資都在逐步地加大,但對于人力資源的培養和開發方面就不那么盡如人意。目前很多企業的培訓工作都是崗前培訓,時間極為短暫,沒有對員工進行長期性的塑造,這使得了企業人力資源的創新和進步缺乏必要的人力支持,同時也使一些很有發展潛力的人才被埋沒或者流失掉,對企業造成了巨大的潛在損失。

二、對國有企業人力資源進行強化的建議

1.對人力資源管理機制進行創新。目前現代化企業的人力資源管理一般都形成了一個系統,國有企業在對人力資源管理進行創新時必須要有組織有計劃,對于人力資源進行創新的建議有:首先,在思想上的創新,加強企業中管理人員和員工對人力資源管理的認識,普及人力資源基本知識,定期對企業中的管理階級進行現代化的人力資源管理培訓和學習。再者,對人力資源管理流程進行科學化的構建,在企業中將人力資源管理科學合理地進行細分,并根本具體情況制定相應的管理制度和負責的人員,這樣有效地提高國有企業內部的人力資源管理。

2.完善激勵體系。目前各個領域都在提倡以人為本,人文關懷,國有企業中的人力資源管理也不例外,激勵機制就是一種以人為本的體現,它能夠滿足人的物質追求的同時也滿足人的精神追求,從而根本地提高員工的工作積極性和凝聚力。鑒于員工對物質和精神文明的追求,那么激勵體系中就應該要突出這兩點,構建綜合的激勵體系,才能更好地促進人力資源管理。目前國有企業相對于民營企業,在精神方面,國有企業還是具有很大優勢,但在物質方面,還存在著一定的差距,這需要我們進一步地進行完善。所以在激勵體系中,采用精神激勵、事業激勵和物質激勵相互彌補、相互促進的方式去提高整體員工的向心力,從而加強企業的運作效率。

3.加強對人力資源建設投資力度。人力資源管理作為企業管理中的重要部分,在管理期間必定要有足夠的人力去支持。由于我國目前國有企業在人力資源管理方面還比較薄弱,管理者能力還有一定的欠缺,所以針對這種情況,加強對人力資源建設的投資力度就顯得尤為重要,也是直接提高國有企業人力資源管理水平的有力措施。具體的方法如下:首先,投資力度應該加強,對下高水平的管理人員企業要進行挽留或者延攬,并加強企業內部人力資源管理部門人員的專業能力。然后對企業的人力資源管理制度進行完善,健全人力資源的組成結構,加強對信息的采集和處理,加強分析,提高組織運轉效率,提高企業人力資源的管理水平。

目前我國國有企業的人力資源管理還或多或少存在一些缺陷,制約著國有企業的發展速度。本文對此進行了分析,提出了幾點加強國有企業人力資源管理的建議,旨在與人力資源管理的相關人士進行理論上的探討和溝通,以對我國國有經濟的發展奠定一個有利的基礎。

第二篇：對國有企業改制問題的看法以及建議論文

一、國有企業改制:含義、基本情況及需要解決的問題

(一)何為國有企業改制

對國有企業改制有多種理解:改變企業形態，改變企業股權結構，改變企業的基本制度。

改變企業形態即改變規范企業資本組織關系、治理結構的企業法律形式，如按企業法規范的企業變為按公司法規范的獨資公司，有限責任公司變為股份公司。

改變企業股權結構即引入新股東或改變企業股權比例。股權結構變化的另一含義是可以安排股東權利不盡相同的股東，如可有黃金股股東、優先股股東等。企業法律形式變化有時是企業股權變化的前提。

更廣義的企業改制還包括企業內部制度的廣泛變革，如改變經營者激勵制度、勞動工資制度等。這些方面的變化未必是狹義的企業改制的基本要素，但它往往是企業改制的誘因或結果或條件，與企業改制密切相關，是進行企業改制時，尤其是以激勵效應為主要目標的改制時，必須關注的重要問題。

(二)基本情況:主要推動因素和現狀

國有企業改制，在上世紀80年代中期就已開始，但成為國有企業改革的主題，是90年代以后的事。推動國有企業改制的因素涉及政治政策、地方、資本市場和企業經營者多個方面。

十六大明確中國經濟體制改革的方向是建立社會主義市場經濟體制，以后特別是黨的十四屆三中全會、十五大、十五屆三中全會直至十六大、十六屆三中全會，中央推動國有企業改制的基本方針日益明確。中央的政治決策為有關方面出臺有關政策，地方、企業推進國有企業改制提供了前提性的政治基礎。十四大以后國家有關部門出臺的政策則從操作層面為國有企業改制逐步明確了相應規范。

地方在國有企業改制方面走得較快。這有兩個背景:一是90年代以后，許多地方國有企業經營困難、難以為繼，二是地方希望政府投入很少，但有較大潛力的企業能更快發展。為解困和發展，地方政府認為最重要的政策就是鼓勵企業改制。

資本市場在中國的發展，特別是90年代初滬深股市開張，及以后的海外上市，極大地推進了國有企業改制的進程。

企業，特別是企業經營者也是推動國有企業改制的重要因素。這個因素能起作用，與中國國有企業必須盡快轉變機制的需求有關，亦與存在“內部人控制”、國企經營者長期責任重薪酬低、許多“新國有企業”國家投入很少等情況有關。

十幾年的國有企業改制已有很大進展:國有企業數量下降，但收入、資產收益上升，國有企業數80年代初有約30萬戶，現在只有約18萬戶(2001年)，國有及國有控股企業戶數已從1998年的6.5萬戶降到2002年的4.3萬戶;全國國有小型企業改制面已達80%(國資委有關專家估計);不少國有企業改制上市，一些大型國有企業海外上市;改制和資產優化重組結合推進，企業制度和資產結構同時改善;與改制改組結合的職工分流穩健推進。

(三)仍然存在一些問題

國有經濟布局調整的總體規劃和基本政策尚不夠明確。針對具體行業及地方，已有些政策出臺。但由于缺基本規模和政策，當改制及相應的并購重組涉及大型國有企業時，有關工作就難以推進。

國有企業改制的一些方向性的和結構性的問題仍待進一步解決。這些問題有的是法律規范問題，如按企業法登記的大型國有企業是否要轉為公司制企業，設計國有特殊公司的依據何在及其法律規范有何特點;有些是結構性問題，如國有獨資大公司控股上市公司及相應的關聯交易、利益沖突等問題，在不動結構的情況下是否能得到較好的解決，簡單地進行子公司經營者、員工持股等改制是否會帶來集團業務難以整合的矛盾等。

改制程序和具體政策方面也有些問題。近幾年國有企業改制進展較快，但確實存在“自買自賣”、審計評估不實低估賤賣、“暗箱操作”等問題。出現這些問題，有認識原因，如輕視改制的復雜性和專業性，以“運動”方式推進企業改制;亦有政策不系統配套的原因，國家及有關部門沒有系統政策，僅憑分散的具體政策規范，指導作用有限;有深層次的政治和經濟利益問題。最近國資委出臺了《關于規范國有企業改制工作的意見》，解決了改制程序不規范的許多問題，但仍然存在需進一步明確、完善的問題。

二、若干看法及建議

(一)指導思想

絕大多數國有企業都有必要進行改制。除主要職能是公共服務、業務和財務與政府難以分開的少數企業外，絕大多數國有企業都應變成公司制企業，部分勞動密集型的中小企業可以變成合作制企業，絕大多數企業都可以股權多元化。

要根據企業發展前景及國家的國有經濟布局調整戰略，確定國有企業改制的基本方案。

按從實際出發、統籌兼顧原則確定國有企業改制的實施方案。統籌兼顧首先是要處理好國有股東、收購者、債權人、經營者及職工的關系，其次是要處理好企業改制和企業長遠發展、建立現代企業制度的關系。

按公開競爭、分類推進的原則推進國有企業改制工作。

配套改革和調整政策，創造有利于國有企業改制改組的條件。

(二)盡快確定國有經濟布局調整的基本規劃和政策

凡是可以轉為公司的企業，原則上股權都可以多元化。不宜股權多元化目前只能是國有獨資公司的，一是需要國家直接控制業務的公司(如造幣公司)，這些公司業務特殊，且中國不具備相應業務外包的條件;二是基于重要性和財務原因需要國家直接控制的公司，如一些國防工業公司，這是因為其業務重要，目前財務尚不能獨立，我國尚未建立與市場經濟體制相適應的包括國防科研、國防訂貨在內的管理體制。一些持有較多不良資產的國有獨資公司，目前不具備股權多元化條件，但經過業務和資產結構調整，將來仍能股權多元化。

國家必須控股或相對控股的企業，應當是屬于國家必須控制領域的公司，或是公司業務影響大，即使將來國家可不控股但為平穩過渡或各“看一看”在一定時期內也需控股的公司。在規模很大、市場結構從長期看會是壟斷或寡頭(或巨頭)控制型的、經濟社會影響極大的產業，如汽車業、石油業、鋼鐵業、電信業、金融業、航空業、國防工業，至少在一定時期(如5~10年)或更長時間內會有一定數量的這樣的企業。以后可以進一步出售國有股份，還可以設黃金股作為特殊的安全閘門。

國有企業股份可以出售給一般國民、私人企業或投資家(機構或個人)、外國企業與外國投資者。出售股份時既要考慮出售的財務利益，還要考慮是否有利于企業發展，是否會造成外國資本及個別私人資本對行業的壟斷或控制。由于中國私人資本相對較弱，在同等條件下，可支持有條件的中國私人資本優先購股。

(三)結合發展和組織結構調整推進國有企業改制

大型企業或集團在確定改制方案時有必要先對公司或集團的戰略目標、業務前景及組織體制進行評估，要進行相應的結構調整再推進改制。

國家及某些地方的大型國有企業，不少業務重合、事業重復，又不可能形成規模經濟水平之上的競爭，可以先進行適當的歸并整合，而后改制。整合應當用市場化的辦法推進。但股東同一的企業，從法律上看亦可根據股東的安排直接合并或整合。因為如果先改制形成多元股東結構后再合并或整合，成本可能顯著上升。但到底是否及如何整合，必須進行經濟分析。

許多國有獨資企業，其下有一家甚至多家上市公司，擁有的存續資產有優有劣。形成這種結構，與我國采取優良資產上市、不好資產留給母公司的做法及利用母公司讓政府和實體企業隔離、減少干預的想法有關。這種結構，使國有獨資的母公司很難改制和股權多元化，簡單化地讓上市或非上市的子公司引入新股東，則可能破壞集團內凝聚力和整合能力。因此對這類集團，至少應評估是否有必要對主體業務資產及相應的子公司先進行適當整合，包括母子公司合并，而后引入新股東、實現母公司改制乃至上市的路徑和方案。TCL集團提出并得到批準的母公司引入戰略投資者而后吸收上市子公司的方案，就是改制與集團組織結構調整結合的一種做法。這種做法從結構上消滅了上市公司與集團可能有不正常關聯交易的根源，其做法和經驗值得研究和借鑒。

國有大中型企業根據原國家經貿委等八部委文件進行主輔分離改制，也是改制和企業業務、組織結構調整相結合的做法，應積極推進。這方面要注意的是，必須是真正的主輔分離，以防出現3~5年后需要再整合導致整合成本上升的問題。

(四)根據有利于發展、分類推進、公開競爭原>:請記住我站域名/<則推進國有企業改制(本節參考了william.mako和張春霖于2003年9月在世行中國蒙古局與國務院發展研究中心企業所聯合召開的研討會上>報告的觀點。)

明確改制目標為出售收益最大化和有利于企業發展。國有企業改制目標通常是多元的。各國都依據本國情況確定改制目標的優先順序。我國企業改制的目標應是收益最大化和有利于企業發展。在一定條件下，如該企業發展有戰略意義時，可優先考慮企業發展目標。一些國家在績優大型國有企業以IPO方式進行股權多元化時，實施讓一般投資者獲得較多股份、分享改革利益推動資本市場發展的政策，也值得我們研究和借鑒。

分類推進國有企業改制。改制方式取決于改制企業的特征和需要。小型國有企業改制宜采用公開拍賣或招標的方式，對無力償債或難以審查的宜用清算改制方式。大中型國有企業改制應重視吸引戰略投資者的改制方式。首次公開發行(IPO)企業僅限于大型、運營良好的國有企業。

第三篇：醫院人才管理強化建議論文

自改革開放后,我國醫療衛生事業已經歷了三十多年的改革歷程,對醫療衛生事業不斷的改革,使得我國醫療衛生事業得以快速發展。國家為進一步健全醫療服務事業及完善醫療體制,將精神衛生也納入到了公共服務中去,特別是隨著國家新《醫改》的出臺,強調了精神衛生事業在醫療衛生事業發展中的重要性,這給我國精神衛生事業的發展帶來了很大的機遇。我院不僅是順德唯一一所以精神醫學為主的區屬公立非營利性專科醫院,也是廣東省各高等醫學院校教學醫院和佛山市基本醫療保險定點醫院,我院除精神科外,設有老年、神經、藥物依賴、心理衛生等重點專科,正因我院主要以精神衛生事業為主,故定性為三類事業單位。在新形勢下,人力資源管理是實現精神衛生事業發展戰略的一個重要手段,如何加強人力資源管理已成為各精神醫院所面臨的一項重大課題。

一、我院人力資源現狀

雖然近年來我國精神衛生事業得到了很大的發展,精神專科醫院數量也呈現出逐年增加的趨勢,但其人力資源問題仍然突出,這將在很大程度上制約著精神衛生事業的進一步發展。目前大多精神專科醫院主要存在著人力資源不足、人員素質相對偏低、人員配置缺乏合理性等問題,其主要表現如下:、人力資源不足

精神衛生事業既涉及到精神疾病者的預防、醫療和康復,也涉及到健康者的提高和維護精神健康和精神醫學咨詢,其工作的開展是一個漫長而復雜的過程,特別是隨著市民對精神衛生日益增長的需求,這不僅要求醫生掌握大量的專業知識,提高自身的綜合素質,還需投入大量的人力。但就目前我院人力資源來看,現有在職員工318人,其中衛生專業技術人員213人,其他專業技術人員1 5 人,我院住院病人長期達五百多人,我區常住人口約216萬人,重性精神病人約2.1萬人,而醫院只有醫生58 人,護理人員1 1 6人,這顯然難以滿足醫院發展的需要。、人員素質相對偏低

精神衛生單位本身就是屬于服務性質的醫療體系,其服務對象是人,醫學宗旨是治病救人,增進人類的健康。對于現代醫院醫務人員需具備的素質有政治素質、管理素質、專業技術素質、思想道德素質、科學文化素質及健康與體能素質等,而醫務人員的整體素質將是促進醫院發展的有效保證。目前,在現有員工318人當中,其中初級職稱人員有134人,占了全體人員百分之四十之多,而高級職稱僅3 2 人,這足以體現出人員整體素質相對偏低。、人員配置缺乏合理性

醫院要想得以持續發展,人力資源配置是一個關鍵因素,醫院的人力資源配置包括基于崗位職能的人力資源規劃、崗位分析、人員的篩選和錄用以及人力資源的動態配置等一系列的活動。現階段我院人員配置中,高級職稱32 人,中級職稱48 人,初級職稱134人,見習及有工勤人員81人,很容易發現高級職稱人員所占比例嚴重偏低,人員配置缺乏合理性,這將對醫院的經營發展有著較大的影響。

二、人力資源管理的相關建議

隨著醫改的不斷深化,在新的醫療衛生形勢下,要想得以持續發展,各精神專科醫院的人力資源管理顯得尤為重要,人力資源管理的好壞將直接影響到精神衛生事業的發展。為此就如何加強我院的人力資源管理提出了一些相關建議,其主要有以下幾個方面。、大力引進人才,實現業務飛躍

大力引進人才不僅是實行有效人力資源管理的前提,更是實現業務飛躍,促進醫院發展的首要條件。對于人才的引進可通過以下幾個渠道進行:一是熟人推薦,通過醫院內部醫務人員或關系人推薦,以獲取人才相關信息,對于優秀者及時進行公開招聘;二是獵頭機構,通過委托專業人才服務機構來尋找優秀人才;三是招聘機制,通過醫院網站、人才招聘網站、專業報紙、雜志等媒介面向社會和高校發布招聘信息等。以便引進更多的可用性人才。、注重人才培養,建立人才梯隊

醫院的發展與人才資源是密切相關的,各醫院應重視人才的培養工作,加大人才的培養力度,加強人才梯隊的建設。人才培養工作是一項長期性的工作,其最終目的就是培養出更多的優秀醫學人才,來服務于精神衛生事業的發展,同時還有助于自身醫療水平的提高,并利于人才梯隊的建立。在人才培養中必須將知識傳授、能力培養和提高素質融合在一起,注重理論與實踐的相結合,以助于培養出全能型和實用型的人才,并保持著人才梯隊的相對穩定和發展。、營造良好環境,實現共同發展

良好的環境有助于醫療活動的順利實施,醫院環境的好壞在一定程度上也體現出了該醫院的醫療水平,并且營造良好環境是實現人力資源管理目標的一種重要手段。為營造良好環境,醫院應從多方面入手,如人文環境的營造、工作環境的營造、生活環境的營造、事業環境的營造等,通過良好環境的營造,不僅有助于醫院的健康發展,還能充分發揮工作人員的積極性和主動性,從而實現醫院與人才的共同發展。、建立用人機制,科學使用人才

人才作為醫院第一資源,是醫院的戰略性資源,是醫院發展的原動力。為保持醫院的穩定和發展,必須注重人力資源管理,建立科學有效的用人機制,科學合理地使用人才。在新形勢下,建立科學的用人機制主要應從人才引進、人才使用、人才培養、人才激勵、人才考核等五個方面來進行實施,科學使用人才,最大程度激發醫務人員的工作積極性,以確保人力資源配置效果的最大化,促進我院以及整個精神衛生事業的健康持續發展。

第四篇：國有企業人力資源風險管理的對策及建議

國有企業人力資源風險管理的對策及建議

字數：3663字號:大 中 小

摘要：在全球金融危機影響下，如何防范人力資源風險、如何在危機下把握人力資源發展機遇，更是成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。首先闡述了人力資源風險管理的內涵，詳細介紹了企業在人力資源風險管理過程中的執行程序及防范策略，最后結合國有企業的自身特點，分析了國有企業人力資源風險管理的對策。

關鍵詞：國有企業；人力資源風險；管理；對策

一、企業人力資源風險管理的程序和策略

1.企業人力資源風險管理的程序

人力資源風險管理的過程必須一般有以下幾個步驟：(1)風險的識別；(2)風險的衡量；

(3)風險的控制與處理；(4)風險管理效果評價與預警。

人力資源風險管理的主要是為了控制與處理風險，減少和避免損失，保證企業人力資源管理活動的順利進行，進而提升企業核心競爭力。在目標的指引下，探索出各種識別風險類型、估計風險的大小的方法和工具，然后采用各種有效的風險管理工具進控制、規避以及轉嫁風險，實施風險管理，最后進行風險管理效果評價。此外，企業應該建立起一套合理、完整的人力資源風險管理的預警管理體系，把握風險的動態，以實現風險管理的目的。

2.企業人力資源風險管理的策略

(1)風險規避策略。風險規避就是將可能產生的風險扼殺于無形之中。以避免造成損失。例如某位員工存在一定的風險，可以進行辭遇人力資源招聘的時候進行合理篩選，不錄用可能會有風險的應聘者，這些風險也就不會產生，這也是面對風險最有效、成本最小的處理方式。但是由于人力資源風險產生的因素包括很多方面，無法完全去避免所有風險。(2)風險控制策略。風險保控制就是盡可能控制風險發展趨勢，降低其發生的可能性。例如企業通過采取合理安排車間布局、進行職工安全教育等風險保護策略，就可以減少員工發生工傷事故的可能性。科學合理地采取激勵約束機制進行人力資源管理，提高員工對企業的忠誠度，就會減少人力資源非正常流失的可能性等等。(3)風險減輕策略。風險減輕策略是指減少風險造成的損失。例如對企業生產經營活動中的關鍵部門的關鍵人才，企業管理層在日常經營活動中應該逐步培養有潛力的人才，能力和忠誠度俱佳，能夠隨時接班。當出現關鍵人才流失的局面，接班人可以頂上來，能夠減少損失。同時在簽訂工作合同時，可以規定員工在非工作時間不得參與與本企業競爭活動，人員流出后在若干時間內不得進入同行業企業等條款，也是企業用來減少風險損失的有效策略。(4)風險轉移策略。風險轉移是指事先以合約或者協議的形式將部分可能產生的人力資源風險轉移給其它組織或個人。比如現在很多國有企業采取了人力資源外包策略，這樣風險就不必自己承擔。(5)保險策略。保險策略是現代企業人力資源風險管理的一個很重要的策略。從風險管理角度講，它是以一種合同形式來進行風險的轉移，從社會角度講，這不僅是風險轉移而且是風險的減輕，這是保險中的科學性所確定的。企業可以結合風險和企業人力資源風險狀況來選擇哪些風險參與保險。

二、國有企業人力資源風險管理的對策

1.提高國有企業人力資源風險管理意識

國有領導層應該正確、客觀地對待人力資源風險管理，在思想上高度重視，樹立風險意

識，并在企業中建立風險管理文化；成立專門的調研小組，對企業發展歷史中的人力資源風險進行實地調查研究，摸清其形成原因、發展規律和未來走勢；成立相關的領導班子，并建立一套完整的制度，塑造人力資源風險管理機制，進行有效監控，提高企業應變人力資源風險的綜合能力。

2.健全國有企業人力資源風險管理機制

(1)建立一支高效的風險管理團隊。由于人力資源風險的形成因素很多，涉及到各方各面，需要企業內各部門、各單位的合力完成。因此，一個蓬勃發展的企業應該有一支高效、快速的風險管理團隊，而這個團隊的組成主要有兩部分：高層管理人員和各方面優秀的人才。企業平時的人才資源儲備情況很大程度上決定了企業在面對風險時的表現。(2制定風險管理計劃。對于風險來說，最好的處理方式是預先識別并采取相關措施進行遏制。但由于人力資源風險的必然存在性，制定一套合理的風險管理計劃，未雨綢繆，是必須的。這樣當風險來臨時，便能夠從容地采取有效地措施使損失降到最低。(3)進行風險管理知識培訓。員工是企業中最重要的人力資源，企業的經營活動主要由員工來完成，企業的發展也是由員工來推動。人力資源風險的一部分來源于員工。因此有必要定期開展風險管理講座，專題報告，對員工進行風險管理培訓，一方面向要強化風險意識，深刻認識風險的危害性，防微杜漸，從小事嚴格要求自己，另一方面要提高員工對風險的事先控制，事中處理，事后總結的能力。

(4)建立風險預警管理體系。在進行人力資源風險管理過程中，風險預警管理體系是很重要的一部分，它能夠及時的監控風險的動向，關注其變化，采集有用的信息，分析和判斷風險的狀態，為企業的經營者進行風險管理提供合理、及時的決策依據。(5)建立人力資源管理信息系統。信息不對稱是導致人力資源風險的關鍵因素，因此應該建立人力資源信息管理系統，并不斷進行完善，同時加強監督管理和考評工作。系統信息包括企業內部信息和外部信息。企業內部信息包括：在職員工信息、在職管理人員信息、離職人員信息、員工工作動態跟蹤信息、管理人員工作動態信息、人才儲備信息等，能及時反映人力資源信息，進行風險預警。企業的外部信息包括：競爭對手人員的信息、行業人才需求信息、行業人才供應狀況信息等。這樣，企業可以準確了解競爭對手和同行業中的人力資源信息，做好相關準備工作。

3.全面管控人力資源各模塊的風險

(1)招聘風險管控。招聘風險主要來自工作分析、人員需求計劃、員工測試和員工錄用四個方面。應對招聘風險，首先應做好詳細、明確的工作分析，包括工作空缺以及適合該項工作的人才類型等。這也是最后評價招聘工作是否達到目標的標準。其次進行人員需求評估，除了生產和銷售需求之外，還要考慮其他幾個方面的因素：可能的雇員流動比率、雇員的質量與性質、與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定、導致生產率提高的技術與管理方面的變化、本部門能獲得的經濟資源。員工測試是對員工個人特質進行評測。(2)培訓風險管控。培訓風險主要來源于員工頻繁的跳槽。跳槽頻率不斷升一方面，應選擇對企業忠誠度較高的員工進行培訓，避免在有跳槽想法的員工身上投入資金和精力。另一方面，不建議在試用期內培訓員工，單次培訓投入人力和無力也不宜太多。還有，為防止受訓員工的流失，可以采用協議或者合約的形式進行約束，比如接受培訓后一定期限不得跳槽，跳槽后腰給予公司一定的金額賠償等，并保留相關憑證，以備不時之需。(3)績效考核風險管控。工作績效考核主要包括三個方面：評估工作實際要求、評價工作績效、提供工作總結。因此，國有企業應選擇正確的評價工具，建立合理、完善的評價體系，指定相關評價制度，始終以公開、公正的原則進行績效評價，這樣就能很大程度上防范績效考核風險。(4)離職風險管控。這是人力資源風險管控中一個重要的部分。在離職或者即將離職的員工中，很多存在著對公司的負面情緒，不滿待遇、工作條件或者怨恨沒有得到應有的重視，甚至有部分對企業產生報

復的心理，比如在即將離職工作工程中有意損害企業設施、散布不當言論，或離職后跳槽至同行業競爭對手，泄密企業有用信息等都會危害企業。這種情況下，對于即將離職的員工，可以采取更加嚴格的監管手段，以防止其對企業造成的破壞。而對于重要部門的技術人員，管理人員離職，可以通過法律手段進行限制其違法、違紀的行為，簽訂離職相關限定條款。

(5)激勵風險管控。激勵的最終目的在于留住優秀人才，并使人力資源效用最大化。從策略上進，可以分為正向激勵和負向激勵；正向激勵以激勵、褒揚等方式為主，通常有兩種形式，一種是獎金、提成、帶薪休假、期權等物質獎勵，另一種是信任、表揚、提拔等精神獎勵，而負向激勵的目的在于使員工產生危機感，督促員工始終保持良好的職業道德與行為習慣，主要形式有批評、罰款、降職、淘汰等。兩者缺一不可，相輔相成。在激勵過程中，最重要的原則在于合理和公正。合理是不進行無效的正向激勵和過度的負向激勵，公正則是激勵尺度上要采用同一標準，同工同酬、同績同賞、同錯同罰，特別是薪酬待遇上尤其需要注意這一點，讓員工能爭取評估自己的價值。

三、結束語

隨著我國宏觀經濟環境的改善，企業面臨的競爭也迅速加劇。而人才己成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。因此，企業要改變以往人力資源的管理制度和方式，因地制宜制定相應的人才管理策略，在實踐中不斷改進、完善，并建立與之相適應的新人力資源風險管理模式、風險管理理論和風險管理實踐。

第五篇：國有企業人力資源分析范文

國有企業人力資源分析

隨著中國經濟發展，為國家經濟建設立下了汗馬功勞的國企們走過了重要的兩個時代，一是計劃經濟時代，二是市場經濟時代。這兩個時代有著完全不同的經營理念和經營目標，是國家經濟發展的不然產物。

在中國經濟快速發展的今天，民營企業、私營企業也在我國快速的成長并飛速發展，并且在我國的經濟地位也在不斷發生著變化，而原有的國有企業卻顯得漸漸跟不上發展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因為國有企業的觀念、管理機制、人力資源管理等方面沒有跟上發展的步伐。

一、國企人力資源管理的特點

中國加入ＷＴＯ后，進入中國的外資企業正在迅速增加。這些企業要有效地開展經營活動，就會越來越多地實施員工的本土化策略，國有企業如果沒有積極有效的應對措施，將會在人才競爭中處于被動地位，企業若不能吸引和留住拔尖技術人才和高級管理人才，將影響企業的長遠發展。

隨著經濟的日益全球化，外部環境的不確定性已經成為企業經營環境的主要特征。一個企業的發展需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個企業在人力資源方面具有優勢，那么，沒有資金可以籌措、借貸，沒有廠房可以建造、添置，沒有信息可以收集、分析，企業要發揮其他三大資源的優勢，歸根到底還是需要人來完成。

管理理念停留在傳統的人事管理的階段。傳統人事管理在心理上忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現的需求，在管理方法上采用命令式和簡單粗暴的監工式管理。目前，我國絕大部分國有企業管理觀念還沒有完全從傳統的人事管理轉變為現代人力資源管理。

二、國企人力資源存在的問題

從企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看,目前我認為國內企業的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯系,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合;受職權限制,人力資源部門與其他業務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾,對人力資源重要性認識不夠。

5.國內企業在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。

6.員工工資若干年不變，市場環境的變遷與收入無關，員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

三、國企績效及競爭力

1.用人機制存在問題

人力資源管理的核心，是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與保護，充分發揮其主動性和創造性，創造一種敢于承擔風險去創新的文化氛圍，讓企業實現戰略目標。而多數企業領導仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創造性，2.激勵措施不到位

在物質激勵方面，沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，導致員工的付出和回報不匹配，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現狀。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業核心員工的流失。

3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準

很多人尤其是大學畢業生選擇去國企的真實想法是：“到國企工作壓力小、穩定、混工齡、混經驗，真正的鐵飯碗”。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關系復雜，考評方法不得當，這些都致使國企出現人不少，活干的不多，效益不明顯，制約了國企的發展。

4.人力資源部門的作用發揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理，仍是企業的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識，只顧資的開發，而沒有重視人的研究，沒有真正把人力資源提高到企業發展的重要推動力的層次上。

培訓效果較差，企業引進人才是為了使用，并沒有實質性的員工培訓計劃，培訓目標不明確，缺乏長遠規劃。有的培訓就像是完成任務，有的培訓就像是休假，效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業相比缺乏競爭力。

四、人力資源及績效考核的分析及建議

1.建立動態薪酬制度

對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業勞動力市場機制相適應的薪酬制度，做到使企業的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態激勵作用。首先，報酬分配應合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業績為導向，業績薪酬和技能薪酬相結合的戰略，充分體現出人才的價值，在公平的基礎上，向核心員工傾斜。對內使員工感到公平，發揮出薪酬分配制度的激勵功能；對外具有一定的競爭力，達到吸引留住人才的目的。

2.建立嚴格科學的考評體系

績效評估是個系統工程，是企業正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升

遷的重要依據。國有企業要用好人才、留住人才，就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主管因素，強調參與，進行互動式考評。第二，考核指標盡可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側重，不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

3.建立良好的用人制度

改變人力資源管理理念，樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續發展的重要資源，因此開發人力資源，重新定位人力資源在社會經濟發展中的地位，塑造適合于企業發展的人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。企業要搞活，就要將“人”視為企業發展的動力，重視人力資源的管理，人才的得失關系到企業的興衰，對待用人的問題上，國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念，重視人才，創立人才大觀。另外，要建立以“公平、平等、競爭、擇優”為原則，做到制度規范，透明公正，運行有序，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環境。同時，引入競爭制度、監督體制，使人才能上能下，盡量做到人盡其才。

4.建設有特色的企業文化

企業文化是一種力量，是凝聚力，是導向力，也是約束力，是一個企業存在與發展的靈魂。所形成的文化氛圍和價值導向，應該能調動和激發員工的積極主動性和創造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業＋文化”。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態，在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色，這是企業文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業才能被顧客所認識，才能有利于樹立企業的良好形象，才能保證企業在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業要根據企業的需要，從企業的切身利益出發，量身訂作，形成具有全員認同的有特色的企業文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。

企業作為一個功利組織，在企業外部，全體員工有價值的工作，表現為企業的效益，在企業內部，全體員工有價值的工作表現為企業的效率。這就是說，人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。價值創造體系、價值評價體系

和價值分配體系的有機結合及其良性循環，是現代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。