第一篇：柳傳志的創業故事：中年奇跡

柳傳志的創業故事十分勵志，下面小編為大家帶來了柳傳志的創業故事，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家。

柳傳志是一個創業的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創業青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經歷告訴青年人，創業成功所必需的要素其實并不多。“十五大”鼓勵多種所有制并存的前提，也使柳傳志樂觀地認為：“今后一個時期會涌現大量的創業者，因為創業的難度大大降低了。”

40創業

柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。”“突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太愿意提那段經歷，因為“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年，科學院辦科技展覽，趙zi陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙zi陽不來看？“我覺得不來的道理是，趙zi陽更重視應用研究，更重視技術轉變為現實的生產力。但應用研究怎么能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。

至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經是最糟了，還能怎么糟？我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關系重要？”

立意高遠

1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年后的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族計算機產業的象征。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是zousi。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢。我原本并沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是為了反對‘小船大家漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。

領導

僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情愿的追隨者。沒有追隨者的領導，除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬于官僚機制中的權術范疇，不在我們討論的企業領導行為。確立領導地位其實就是爭取追隨者。

柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信于下屬。柳傳志的能耐在于始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志干聯想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，才會一呼百應，團結進取；“信”了，才會百折不撓，勇往直前；“信”了，才會令行禁止，服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮斗的事件有意義；二是，要使追隨者相信，這個領導人有能力帶領他們完成此項事業。

現代領導理論認為：領導是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領導是對某個事件的領導，當這個事件完成以后，此次領導行為也隨之結束。這以后，如果你還想做領導，那么，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執掌聯想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯想提出新的發展目標有著直接的聯系。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為，聯想的遠大事業尚未完成，所以，柳傳志的領導行為也不會結束。柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。

看看柳傳志的最新立意——“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等于像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以后，世界計算機產業又發生什么樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以后是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是沖著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手里實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”

“在R＆D(中文譯意)方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一吹，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以后，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R＆D前瞻能力，有很好的制造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”

建班子，定戰略，帶隊伍

柳傳志認為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是：“一把手是有戰斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”

定戰略的主要內容是：1確定長遠目標；2決定大致分幾個階段；3當前的目標是什么；4選什么道路到達；5行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓和發現人材、企業文化等等。”

柳傳志現在要做的是盡量使管理科學化，能實施。他已經意識到，管理中還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”

第二篇：柳傳志的創業故事中年奇跡

講奉獻

柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神。柳傳志的奉獻精神來自于他對自己境況的清醒認識。像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什么去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來‘這是我們的公司’。年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會出現問題。

出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌癥，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那里做科研，他們什么享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什么呢？

做貿易是權宜之計

很多時候，問題的關鍵不在于做什么事情，而在于誰在做這些事情。聯想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經開始琢磨用戶的需求是什么？怎樣的價格和服務才能夠更吸引用戶？柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把制造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被制造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以后，看問題才會有穿透力。

到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產。因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎么說都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。

1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手里只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣，先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然后打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。（創業 www.veryok.net）今天我這樣說，不是我學了《毛選》，事后才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。進軍海外成功以后，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標，以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然后把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我們就把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。

取追隨者

振臂一呼，應者云集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的只是職權威懾的空殼。是追隨者成就了領導者，領導的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步人行得正。

在公司里面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要。

創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。

第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會大大增加自己的勢能。其次，是取信于領導，取信于用戶和合作者，取信于員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。

在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定規模以后，一定要退下來。要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了制片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的向。我怎么選青人柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不干了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那么多，其實就是想看中國贏。我那么愛看足球，HP請我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們干嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什么意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。

第二，這個年青人的悟性要強。什么能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善于總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關系就沒法相處，也沒法進步。通過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗上升到一定的理論基礎，用在新的行業里面，照樣能開拓新的局面。柳傳志曾在科學院干部局干過一年，他所在的處是領導干部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。如果院黨組成員對這個所的情況了解，我們說什么話都沒有用，如果他不了解，那么我們說什么是什么。但是，我們又能夠對那個所了解多深刻呢？我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什么？我知道一般常規是怎么配班子？我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。干部的四項標準，革命化，年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找對象，沒見面之前，一個1.72米、一個1.71米，選1.72的吧，其實1.72比1.71差不了多少。

所以，柳傳志培養干部十分慎重，他說，楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養對象。但今天有這么多年青人，怎么選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎么才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。

第三篇：柳傳志的中年奇跡創業故事

講貢獻

柳傳志認為，自己身上的奉獻精力是可能的第三個起因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神。”柳傳志的奉獻精神來自于他對自己境況的蘇醒意識。“像我，如果完整沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種養分，聯想的發展會有許多艱苦。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信用，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什么去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來‘這是我們的公司’。年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成就主要部門應當歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會涌現問題。”

“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，順手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況不少，國度體系也有值得檢查的處所；第二種是在正當的外衣下想辦法謀私利，比方說，聯想是公眾的，我再讓親戚友人開一家公司，把好的業務向它那兒先容，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找心腹。老的國有企業引導人為了退休之后的親身好處，退休之前急于把自己的親信安插在比較適合的崗位，這樣接班人就能保障他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的抵觸，宗派就呈現了。宗派是癌癥，相對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”柳傳志在香港聯想的配合者，當初大略有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比擬，但柳傳志說：“我挺值。我和迷信院老同志比，他們今天還在那里做科研，他們什么享受都沒有，而我，生涯前提在國內已經是一流了，做的事情又合乎國家的需求，還須要什么呢？”

做貿易是權宜之計

良多時候，問題的要害不在于做什么事情，而在于誰在做這些事情。聯想一開始不資金，也只能替身家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經開始揣摩用戶的需要是什么？怎么的價錢和服務才干夠更吸援用戶？柳傳志以為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不曉得怎樣賣，不把制作業搞優良了，好的科研產品的一些特色也會被制造業的毛糙掩飾了。搞科研的人最怕做貿易，重要是這段苦他沒吃過，一定要干下去，必定要對市場有個懂得。會做貿易以后，看問題才會有穿透力。”

到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代辦的ASTPC，一個月能銷好幾百臺。買通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產。“因為我們是盤算所的人，總認為自己有這個能力做。但當時是規劃經濟，聯想很小，國家不可能給我們出產批文，我們怎么說都沒有用，由于潛在的能力沒有人信任。我們決定到海外嘗嘗，海外沒有打算管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。”

1988年，柳傳志和多少個熱血漢子來到香港，手里只攥了30萬港幣，因而，他們到香港也只能和在國內一樣，先從做貿易開始，通過貿易積聚資金，懂得海外市場。接著聯想抉擇了板卡業務，然后打回海內，為聯想PC的勝利奠定了基本。“我當時二心要構成工業，做商業只是百年大計。（）今天我這樣說，不是我學了《毛選》，事后才說這番話，你能夠翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”“進軍海外成功當前，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開端，我們第一次制訂了一個久遠策略目標，以及分幾步去實現。學會了制定戰略，而后把戰略目的分解成詳細的步驟。目標太高了，咱們就把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”

取追隨者

登高一呼，應者云集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的只是職威望懾的空殼。是追隨者成績了領導者，領導的進程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步——“人行得正”。

“在公司里面，我對他們請求挺嚴厲，大家還都信我。甚至分開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我感到有一點很主要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公平。今天我把A訓了一通，來日當他發明，其余人犯了過錯也一樣挨訓的時候，他就不會覺得冤屈。”爭奪跟隨者言傳身教、一馬當先很重要。

“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，才能強，拿得少，來吸引住更多的氣味相投的老同道。”“要部下信你，還要有詳細措施，通過實際證實你的方法是對的。我跟下級來往，事件怎么決議有三個準則：同事提出的主意，我本人想不明白，在這種情形下，確定依照人家的設法做；當我跟共事都有見解，分不清誰對誰錯，產生爭執的時候，我采用的辦法是，按你說的做，然而，我要把我的忠告告知你，最后要找后賬，成與否要有個總結。你做對了，表彰你，否認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說清楚，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不當真斟酌；第三種情況是，當我把事想清晰了，我就堅定地按照我想的做。”

“第二種情況很重要，不一意孤行，尊敬人家看法，但是要找后賬。這樣做會大大增添自己的勢能。”“其次，是守信于領導，守信于用戶和協作者，取信于員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是逾額實現，誰也不敢說大話。另外，公司破的規則一定要不論不顧地。好比公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不輕易，因為一直地來新人，誰信這個。”

在領導方法方面，柳傳志認為，當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定范圍以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。假如我始終以身作則，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了制片人的角色。現在包含主持謀劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談將來的向。”我怎么選青人柳傳志選年青人第一要看有沒有長進心。“年青人能不能被培養，上進心強不強十分重要。癥結時候，他說不干了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定檔次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要造就的是更在乎舞臺和自我表示機遇的年輕人，要培育能把自己的事業同國家強盛聯合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大局部人都有這種強烈的感到。看足球的人那么多，實在就是想看中國贏。我那么愛看足球，HP請我去看世界杯賽，我倒不一定去。全是本國人在踢，我看他們干嘛。老庶民看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什么意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純潔求職的人，在聯想沒有大的發展。”

“第二，這個年青人的悟性要強。什么能妨害悟性的發展？是自己對自己評估過高。悟性無非是擅長總結的意思，但過高地看自己，容易疏忽別人的教訓，不能領悟別人的出色之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰慧罷了，達不到智慧的水平。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前程。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關聯就沒法相處，也沒法提高。”通過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗回升到一定的實踐基礎，用在新的行業里面，照樣能開辟新的局勢。柳傳志曾在科學院干部局干過一年，他所在的處是領導干部處，專門定各個研討所的黨委書記和所長。“如果院黨組成員對這個所的情況了解，我們說什么話都沒有用，如果他不了解，那么我們說什么是什么。但是，我們又可以對那個所了解多深入呢？我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什么？我知道個別慣例是怎么配班子？我認為那樣做不行，不契合客觀法則，弄不好就會亂點鴛鴦譜。干部的四項標準，革命化，年青化，無比泛泛，很空，吻合四項尺度的人，很多很多，就像找對象，沒會晤之前，一個1.72米、一個1.71米，選1.72的吧，其實1.72比1.71差不了多少。”

所以，柳傳志培養干部非常穩重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特殊超群絕倫，很快進入重點培養對象。但今天有這么多年青人，怎么取舍，倒是我很費頭腦的課題，是我最重要的事。”“我很尖利，開會的時候，我會忽然指出他的問題，我覺得年青人和我談話的時候會緩和，怎么能力讓年青人在短時光內很好地展示自己的才干，是我最近常常琢磨的事情。”

第四篇：柳傳志經典語錄

柳傳志經典語錄

１、企業制定一個傳略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。２、什么是企業戰略？企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰略機會。

３、產品靠信譽銷售。企業靠信譽生存。總經理靠信譽做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。

４、企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會

運轉。

５、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

６、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因

而無法量化與明確。

７、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。８、人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

9、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

10、人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

11、管理最重要的是“建班子、定戰略、帶隊伍”。

12、宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

13、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。

14、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

15、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規

律。

16、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

17、“變”是聯想永遠不變的主題。

18、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品

就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

19、如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要

條件。

——柳傳志

第五篇：柳傳志名言

柳傳志名言

1、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

4、社會責任：增強實力，回饋社會

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

8、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

9、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

10、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

12、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

13、所謂企業說白了是要賺錢的，這是企業的使命。不能先于這個使命，去談社會責任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風險，冒商業的風險和政策風險。政策風險的產生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密。

14、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領跑”。

15、在中國打仗，我們打的什么優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

17、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

18、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

19、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

20、企業制定一個戰略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業戰略？企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰略機會。

21、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

22、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰略，帶隊伍。

24、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

25、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

26、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

27、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長跑當短跑）；復盤（建班子，定戰略，帶隊伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動）。

29、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

30、執著追求，甘于奉獻

31、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

33、“變”是聯想永遠不變的主題。

34、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。

35、我們在選拔人才時要求“德才兼備”，而且“德”一定是放在第一。

36、企業管理三要素——建班子、定戰略、帶隊伍。企業管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。產品靠信譽銷售。企業靠信譽生存。總經理靠信譽做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉。

37、偏執也就是對目標的執著！

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富。

39、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）

40、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標之外。

42、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

43、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

44、領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

45、管理就像一個房屋的結構一樣。

46、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

47、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

48、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

49、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。

50、不把貿易做通了，再好的產品你也不知道怎樣賣；不把制造業搞精良了，再好的科研會被制造業的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）

52、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

54、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！

55、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰略、帶隊伍”

57、人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

58、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（聯想并購IBMpC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢想變成100%的現實。

62、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。

63、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創業一定不要把事情想得那么簡單。

65、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

71、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

72、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創業那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手經腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。

76、企業文化：小企業發展看老板，大企業進步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥理論：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優勢，你就要比別人有非常明顯的優勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

80、沒有奉獻精神，創業很難實現。