第一篇：淺談建筑項目的設計與管理論文

摘 要：建筑項目前期設計階段引入成熟的項目管理方法，將對設計進程中的科學決策、資源優化及質量和成本控制起到積極的促進作用。在建設項目的設計運作過程中，房地產開發公司如何介入，如何控制設計過程，充分發揮內部資源和外部資源的能動性，是取得項目設計成功的關鍵。

關鍵詞：項目管理；質量管理；溝通管理。

隨著我國經濟水平的發展，人民生活水平的不斷提高，社會對住宅商品的需求日趨高漲。這幾年住宅小區項目的開發紅紅火火，設計、生產和管理取得了長足的進步。然而，隨著競爭變得越來越激烈，市場逐漸走向成熟，客戶購房理念也日趨理性，對房間功能設計要求也越來越高，從設計人員的角度出發，建筑項目的設計過程在整個建筑項目開發中也更加顯得重要。房地產開發商對住宅小區項目開發策化和設計階段越來越重視。以往開發商搞到地皮，找幾個人便繪出圖紙，建樓賣樓的日子已經一去不復返了。

建設項目設計階段的管理有其特殊性。首先設計的成果是由建筑設計院完成的。其次房地產開發公司設計人員在策化和設計過程中起溝通、協調、監控作用。因此在建設項目的設計運作過程中，房地產開發公司如何介入，如何控制設計過程，充分發揮內部資源和外部資源的能動性，是取得項目設計成功的關鍵。

項目管理是二十世紀五十年代后期發展起來的一種計劃管理方法。其知識和方法體系在大多數時間適用于大部分項目，其價值和實用性已得到廣泛一致的認可。項目管理有時被用來描述管理持續進行的日常運作的組織方法。對這種方法更恰當的稱謂應該是按項目進行管理，即把持續進行的運作的許多方面視為項目，并運用項目管理技術來進行管理。項目管理通過應用下列過程得以完成：啟動，計劃編制、執行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作。在建設項目的前期策化和設計過程中，引入項目管理的概念，對項目策化和設計過程中范圍的界定、時間、成果、風險和質量的管理，起到積極的作用。它將使房地產開發公司決策和設計人員對項目設計的監控過程更為具體化，操作更簡便、理性和有序，有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質量的控制，并對項目的后期建設產生積極的影響。

一般房地產開發建設項目設計過程可分為兩個大階段：方案設計階段和施工圖設計階段。這兩個階段的最終產品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個階段的成果必須報政府部門審批通過，方可進行工程項目施工。（有些項目需做擴初設計，并報批。這里將擴初視為施工圖設計過程的一個階段。）可以認為建設項目設計過程的項目管理是圍繞著這兩個最終成果而展開的。由于這兩個設計階段所承擔的目標和任務的不同，其項目管理在執行組織的結構、項目人力資源管理、時間管理、溝通管理、風險管理及質量管理等方面存在著較大差異。方案設計階段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：擬定招標設計任務書，方案招標，方案評審及咨詢，方案定案（或委托設計院），出方案報建文本，進行方案報建。大部分房地產開發公司都在這一階段投入大量的內部資源和外部資源，以求得一個滿足市場需求且高效益的方案。多輪的方案競標，內部評審，專家咨詢論證等，方法不一而足，希望能磨出一個精品來。但有時卻事與愿違，要么設計成果偏離了目標，要么設計進度一拖再拖，延誤了建設工期。

因此，在方案設計階段，強有力的執行組織的結構是必須的。一般由上層領導、設計規劃部門、策劃部門、營銷部門等部門組成，在設計規劃部門的協調組織下通力合作，在方案設計過程中及時、科學地決策，保證設計進程的順利推進。

方案設計階段有時可分為方案招標階段和方案定案階段。大部分房地產公司在大、中型建設項目中采用方案招標來選定方案，也有的采用直接委托某一設計院來直接設計方案。這兩種方法各有利弊。房地產公司在取得項目后，一般都會委托策劃公司進行市場調研并進行項目策劃，確定設計目標和方向。而房地產公司也會對項目進行內部方案設計和研討。在此基礎上形成項目的整體方向，作為招標任務書擬定和評標的依據；有的房地產開發公司將方案招標作為項目研究的手段和過程之一，或考察設計院實力的方法，招標方案的成果對下一階段工作的影響不大。對建設項目整體方向把握還不太準，或希望項目有所創新的房地產公司，一般采用招投標的方式，集眾家所長。一旦房地產公司對項目形成強烈的主觀意志，一般采用直接委托的方式進行方案設計，以免不必要的反復而浪費成本和時間。不論是招標或是直接委托設計，都要對所選用的設計公司進行深入而嚴謹的分析，甚至不同類型設計公司的比例也要有所考慮?；痉桨复_立到最終方案的形成是一個多輪次方案的反復過程。在此階段，房地產公司設計規劃人員及相關部門人員，對項目的各個大的價值體系進行深入的剖析，如：交通系統功能空間布局，建筑空間分布，建筑體型分析，環境景觀系統，設備的設置及戶型平面和立面風格等，逐一與設計院溝通，并與政府相關部門進行溝通，使方案朝著開發商所期望的方向發展。在方案設計階段，項目溝通管理也是很重要的一個方面。準確而及時的溝通使項目設計朝正確的方向有序地發展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段，主要的溝通為：內部溝通（縱向和橫向的溝通），與設計公司溝通，與政府部門的溝通。尤其與政府部門的溝通要及時甚至提前，在溝通過程中，要注意建立溝通信息的存貯體系和信息查詢體系，以便信息可以通過不同方式由團隊成員和項目干系人共享。

在方案設計階段也要對項目風險進行管理。有的房地產開發公司對項目制定的績效目標不現實，在實施過程中會帶來進度風險。有的公司喜歡打政策擦邊球，甚至違規操作，給項目帶來的風險也是致命的。委托或篩選設計公司過程也隱含著風險，對設計公司的了解及分析不夠深入，不能取長補短，往往會造成成果與期望相差甚大，或者最初成果無法深化等。在方案決策中對技術的選用也存在風險。設計階段的項目風險除違規操作外，其實并不太高。只要項目組織者有項目風險意識，對項目做風險定性分析，就可以防患于未然。方案設計階段的項目風險控制對整個設計階段和后期施工的順利進行意義重大。

項目資源的管理對產品的質量影響很大。在此階段，房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和 在此階段，房地產公司投入大量的人力資源和物力資源。如何保證各種資源最大限度的配合，發揮各種資源的能動性，是項目資源管理的關鍵。首先要了解資源，分析各種資源的長處和短處，才能優勢互補。比如設計公司對市場的了解不夠深入，但由于操作的各種項目較多，積累了不少先進的知識和經驗。房地產公司設計對市場的了解比較及時，但對先進知識和經驗的獲得主要通過考察的手段，也有所滯后。有的房地產公司因種種問題而將設計公司淪為繪圖公司，實在是資源的一大浪費。方案項目質量管理除了在方案的進程中介入監控，與設計單位共同合作，保證設計成果的內容質量外，成果的表現質量也是管理的一個方面，包括成果的內容、數量、質量等，一般在委托設計合同中做詳細交待。

建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進行的。由于方案已經確立，設計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設計在執行組織結構、質量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執行組織結構相對簡單，成員配置一般由設計總監、工程項目經理（建筑專業），以及建筑、結構、設備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設計，擬定技術措施，中間過程質量與進度控制、成果審查、成果報建、聯合技術交底等。項目質量管理主要對上述幾個流程組織相應的技術質量控制措施。在這幾個環節中，中間過程質量與進度控制是關鍵。工程設計負責人對項目的成功運作起著關鍵作用。在選定設計單位后，要對實施項目設計的工程設計負責人進行資質考查，審查其主持設計工程項目的圖紙質量，對其能力有全面的了解。在中間過程質量控制中，要依據設計院的進度安排進行相應的中間成果控制，保證成果的質量，中間成果一般是指在建筑、結構及各設備專業初提及終提兩個階段所提資料圖。另一個關鍵環節是成果審查，即組織規劃設計部門和工程項目部門對成果圖紙進行詳盡的審查，提出整改意見，把錯漏控制在設計階段。在此階段，項目的溝通管理主要集中在過程質量與進度控制環節。關鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來，形成知識積累。

在房地產設計運作過程中，經常會出現方案階段設計周期過長，留給施工圖設計階段的周期較短，設計院加班加點趕圖，不能保證圖紙質量，甚至會出現邊設計邊施工的窘境。施工圖設計的質量對工程的順利施工和成本控制關系很大。時間的緊迫性將會限制設計師對問題的深度思考和解決，給工程留下遺憾和隱患。因此在項目設計階段總體的時間管理上，一定要作好甘特圖，嚴格控制關鍵點的時間安排。即使在某些環節出現偏差的情況下，也要適時地啟動下個階段任務的準備工作，以利于整體工作的順利完成。

再先進的管理方法和技術手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精華。在項目的實際操作過程中，要結合實際情況，適當地運用它的手段和方法，才能達到事半功倍的效果。

第二篇：淺談建筑施工項目成本控制與管理論文

摘要：建筑施工企業施工項目成本控制的好壞直接影響著施工項目的經濟效益。本文從施工項目成本管理概述、建筑施工成本管理及控制中存在的不足、對目前建筑施工成本管理的建議等方面進行闡述，并提出一些建議及改進措施。

關鍵詞：建筑施工項目；成本控制；成本管理

1建筑施工企業成本管理概述

施工企業將從事生產經營活動發生的直接材料消耗、應付職工工資，以及發生的固定資產損耗等資金耗費，按一定的科目進行分配和收集形成工程成本。施工企業項目成本管理按照計劃、控制、組織和協調等特點，實現預定的技術質量、經營管理等目標，使利益最大化，并滿足項目質量、工期等以符合合同要求。

2建筑施工項目成本管控中存在的不足

2.1體制不健全，風險意識、信息水平不高在企業內沒有形成健全的權、責、利結合的成本管理體制，沒有將權、責、利三者有效結合2.2對質量、工期與成本的關系認識不足施工中往往重視質量而忽視施工成本管理，項目質量提高卻增加了成本,嚴重影響效益,使施工企業資本積累不足。

2.3成本節約意識淡薄項目人員經營管理水平不高，成本管理意識不足。施工人員為了提高工程質量，提出高質量卻耗費較多的方案增加成本。

3建筑施工項目成本管理的建議

3.1完善項目風險預測機制，提高信息化建設水平

企業必須加強項目風險成本的預測，降低施工項目的風險成本，制定風險控制措施，消除風險隱患，及時準確地反映項目部管理的真實信息。加強企業信息化技術，充分利用信息化管理軟件，提高項目管理現代化水平。

3.2加強施工項目成本過程控制

3.2.1人工費的控制。直接生產工人發生的人工成本依據班組日報表直接歸集到單位工程。勞務分包發生的勞務成本，依據月度單位工程勞務分包結算歸集。屬于生產工人的直接歸集到施工的單位工程，人工費用統計由工資員負責，月末成本核算員通過人工費用歸集表稽核。

3.2.2材料費的控制。月度發生的施工用材料成本按照出庫領料單直接歸集到單位工程成本。對已經領用出庫，而沒有單價的材料，要預估價格進入成本，待價格明確后調整。發生的材料運輸費、包裝費直接歸集到單位工程材料成本，月末成本核算員通過材料費用歸集表稽核。

3.2.3機械使用費的控制。施工設備發生的費用，按照當月已完工程驗工月報，機械費比例分攤到單位工程。機械費由設備管理員歸集，租賃設備按租賃單位建立機械費結算明細表，財務入賬時需附此表；月末成本核算員通過機械費用歸集表稽核。

3.2.4質量成本的控制。規范項目立項、招標、造價、建設、驗收等環節，強化項目全過程的監控，找出各個環節可能的質量隱患，加大整理力度，確保工程項目的質量損失降到最低。

3.3加強施工企業項目竣工決算管理

3.3.1強化竣工決算管理。提供真實施工成本資料，故意隱藏成本，造成成本偏差較大的，經審計核實，取消經營兌現資格。項目竣工考核時，若項目未完成合同約定的指標時，全額經營抵押金，確保決算的準確、完整。

3.3.2加強索賠管理。應及時收集施工中保存的各種與索賠有關的施工日記、來往信函、會議紀要、備忘錄、工程聲像等資料作為工程索賠的必要條件，避免企業造成不必要的損失。

3.3.3應收賬款的管理。按照“誰施工、誰負責回款”的原則，及時登記應收賬款臺賬,詳細記錄每筆應收賬款的形成時間、回款時間、回款金額、擬采取的措施等，對不按合同約定付款的欠款單位，及時向欠款單位發告知函。

3.4實施成本考核機制，提高成本管理水平

3.4.1日常監督考核。核算資料是否是符合財務會計制度的原始合法憑證，是否簽訂了相關的合同，是否按照規定時間上報各種報表。上報的收入、成本是否真實，收支是否匹配，潛盈潛虧分析是否到位。

3.4.2專項工作考核。對于已發生未入賬的成本，項目單位應及時提供資料交財務管理人員進行核算，發現管理漏洞及時補救，避免企業損失。

參考文獻：

[1]何英.淺述施工項目管理中的成本管理[J].河南科技，2010(16).[2]古彩霞.淺談項目成本管理[J].民營科技，2009（1）.[3]雷愛壽.施工企業工程施工階段成本控制[J].科技信息，2009(22).

第三篇：建筑施工項目成本管理策略探討論文

摘要：在市場經濟日漸發展的前提下，建筑工程施工項目成本管理也越來越受到關注，隨著建筑企業不斷發展與完善，建筑施工項目成本管理也成為企業發展過程必須要研究的方面，針對現階段發展情況，進行幾方面分析，通過分析旨在明確發展項目成本管理的必要性，也通過提出的措施，解決進一步完善我國建筑企業施工項目成本管理能力，使我國經濟建設向著更好的方向發展。

關鍵詞：建筑工程；項目施工；控制措施；分析

如今，結合我國建筑施工企業總體發展情況，雖然面對建筑施工項目的成本管理尚存在一些不足，但只要通過合理的、規范的計劃進行討論，必然會提高我國建筑企業施工項目管理目標，通過管理的完善進一步提高對于成本控制能力，明確我國建筑施工項目的成本管理內容，進而保證工程項目的順利進行與高質量完成。下面結合幾方面內容，進行明確分析。

1分析狀況

1.1在建筑工程企業中，施工項目的成本控制管理體制不完善，存在很大程度上的問題，在企業中，成本控制與管理制度或多或少都會存在些欠缺，這樣直接影響企業成本控制，會出現控制不恰當等現象，雖然相關方面的政策與管理事項都很完善，但針對個別問題，也要不同分析，明確發展過程中體制不完善等問題。這是落實過程中出現了制度執行不到位等情況，需要有關部門之間的有效協調，所以必須明確企業發展過程中的相關信息。在企業中，一旦發生問題，在項目工程成本管理方面也需要進一步完善。

1.2建筑施工單位沒有形成成本意識。在相關施工單位進行施工相關的管理中往往僅重視項目的施工工期能否按時完成、施工質量能否得到保障，卻對施工成本問題進行了忽視，在具體的施工環節，他們沒有采取有效的措施與管理辦法對施工成本進行控制管理，最終使得企業在工程驗收結束、成本核算時無法達到預期的收益，影響了其經濟效益的取得。然后是設計變更問題。在進行建筑工程施工的過程中一旦出現設計變更必然會影響施工成本。如果一個項目設計方案進行多次的變更調整與重新施工，必然會使施工成本不斷的累計增加。雖然在實際施工中需要對施工方案進行變更設計、從而滿足項目施工的實際需求，但是這種方案的變更雖然看似正常，但是卻使得施工成本控制的難度系數增加、施工成本激增。

1.3在全過程成本控制中缺乏有效的管理能力。建筑工程項目的實施是具有具體的、科學的成本計劃、跟蹤指導等環節的。但是在實際的施工過程中，由于施工直接費用、間接費用、管理費用等各種費用的不斷變化，最終使得成本全過程無法有效控制，造成成本失控，影響企業發展。

2建筑工程項目施工成本控制與管理措施

2.1應培養大家的成本意識。在建筑施工企業中，每位工作人員都應該具有成本意識，這是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人員也要定期進行學習，養成成本控制意識，通過這種合理的有效的方式，明確每項工作內容，把崗位能力與素質相結合，實現工作人員的成本意識方面的職業素質形成，對于這方面來說，相關部門也要定期進行成本考核，采取獎罰兌現的方式，積極的去影響工作人員實際工作意識，進而保證真正意義上的成本控制，為企業的發展提供有效保障。使建筑施工項目成本管理成為常規的工作內容，保證企業在發展市場的有效地位。

2.2對責任預算進行科學制定。財務預算的設置必須符合建筑企業施工項目等相關選項，尤其在招標完成后，必須做好成本控制與合理的預算，明確施工項目目標成本，把有效的預算運用于建設初始，針對不同分工進行細致分析，做好預算，提前明確企業發展最終效效益，預算的控制與管理工作是建立在發展過程中的，也是對于項目目標責任成本的最有效的管理，合理的成本控制能給企業帶來更大的收益，所以說相關工作人員在預算管理過程中，不可以忽略每個管理環節，這樣才能最大化的提高企業建設項目成本管理能力，實現真正意義上的預算監督。

2.3應對招標監管強度進行提升。建筑企業在施工項目成本控制過程中，必然涉及到招標監督等問題，所以針對這些問題，如何提高監管強度，也是決定企業施工項目成本的重要方面，首先就是招標材料與其他各項相關內容的完整性與透明性，必須結合規劃需求進行合理招標，明確招標文件必要內容，通過對于有效的招標進行預見性分析，從而有效控制成本。其次，從招標企業之間的標價與競標的科學性出發，降低企業競標過程中不必要的經濟成本投入，避免造成不良的企業經濟效益發生，有效的監督體系構建與實際的市場環境，如今經濟發展的大環境中，必須明確發展目標，利用信息基礎與建筑施工項目成本管理策略，實施必要的監管效率，實現企業中多元化發展，提高企業發展過程的成本信息控制能力。

2.4應做好項目管理人員的成本責任分析。第一是項目經理。作為成本控制的主要負責人，在進行項目成本全程的控制中應做好對各部門成本輸出情況的監管、對成本誤差第一時間進行處理、制定科學的成本管理控制制度、做好各類報表審及管理工作等。第二是技術人員，其作為施工成本控制的關鍵負責人之一，在進行合理的成本控制時，技術人員應該工程的具體情況設定較為合理的施工方案。同時，為了工程的生態文明環保，施工人員要適當的定期或不定期的更換施工平面布局。第三是預算人員。預算人員在編制建筑施工計劃之前，應該充分了解施工方案的制定。與此同時，施工管理控制人員應提前做好施工材料的購買時間計劃，方便材料采購人員選擇科學的時間進行材料的購買與管理控制。

2.5提高材料及設備管理有助于完善施工項目成本管理控制，也是對企業成本管理的重要方面，所以工作人員必須重視施工過程中材料的采購與施工設備的引入，作為建筑企業也必須有專門的機構進行該方面的成本管理，明確材料是建筑過程的根本，從基礎上抓成本，將成本控制在每個必要的環節，找出材料加工的專業企業，明確選購的材料是否合格，在采購過程中也要實施有效監督，避免發生不必要的因私人利益產生的成本問題，在材料審批與核查的過程上也要明確手續的完整性與安全性。嚴格掌握控制因素，進而降低材料和設備成本，提高成本管理過程的最根本效率，從而為建筑企業的發展盡微薄之力，使其產生意想不到的效果。

3結束語

綜上，建筑企業中，施工項目成本管理內容也較多，針對復雜的建筑企業內部管理來說，明確項目管理目標，認真做好財務工作，提高項目成本管理的有序化與科學化，進而把企業發展作為經濟發展過程中重要方面，提高其經濟效益的同時也提高我國建筑企業的管理能力。

作者:環鵬 單位:大慶市杜爾伯特蒙古族自治縣城市管理行政執法局

參考文獻:

[1]雷艷敏.B建筑公司施工項目成本管理研究[D].洛陽：河南科技大學,2015.[2]孫明書.YS建筑施工企業項目作業成本管理研究[D].昆明：云南大學,2015.

第四篇：IT項目管理論文

《IT項目管理》課程論文論IT項目管理的風險分析

論IT項目管理的風險分析

【摘 要】隨著知識經濟時代產業的飛速發展，IT項目管理中暴露出的問題也日益突出。風險管理作為 IT 項目管理的重要內容，是項目成功的重要因素。本文從風險分析的概念、過程以及方法出發，闡述了如何對對IT項目實施更加有效的風險管理，從而減輕項目風險所產生的后果，增加項目成功的機會。

【關鍵字】IT項目；項目管理；風險分析

一、引言

隨著科學技術進步與發展、經濟全球化，IT行業的競爭日益激烈。由于IT項目的研制開發需要新的技術，或使用許多已經過驗證的技術和產品，但產品生產數目一般較少，這些技術和加工工藝不容易達到成熟或定型的程度。且一些大型項目的研制需要長時間大規模的組織指揮協調工作，以及漫長的研制周期等，使得難以預見的不確定性因素增多。這些不確定因素的存在使得項目能否按照預定的計劃－－費用、進度和性能完成任務往往難以預料存在著失敗的風險。

在我國，項目失敗的現象尤為突出，大多是由于項目風險管理失誤造成。從概念上講，項目風險管理是為了使項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量等進行風險分析和管理的活動。而風險分析不但可加深對項目和風險的認識和理解，澄清各方案的利弊，了解風險對項目的影響，以便分散風險檢查和考慮所有到手的信息、數據和資料，明確項目的各有關前提和假設批；還可提高項目各種計劃的可信度，有利于改善項目執行組織內部和外部之間的溝通，編制應急計劃時更有針對性；同時，為以后的規劃和設計工作提供反饋，以便在規劃和設計階段就采取措施防止和避免風險損失。所以在進行項目管理時，風險分析是必要且重要的。

二、風險分析概念

（一）風險

風險是指活動或事件的消極的、人們不希望的后果發生的潛在可能性，指在特定的客觀情況下、特定期間里，某一事件的預期結果與實際結果間的變動程度。變動程度越大，風險越大反之，風險越小。風險包含兩個特征：不確定性，指風險的事件可能發生也可能不發生，沒有發生的風險；損失，如果風險變成了現實，就會產生惡性后果或損失。

風險可分為以下幾類：

1、已知風險，是通過仔細評估項目計劃、開發項目的環境、以及其它可靠的信息來源之后可以發現的那些風險。

2、可預測風險，能夠從過去項目的經驗中推測出來，如人員調整，與客戶之間無法溝通，由于需要進行維護而使開發人員精力分散。

3、不可預測風險，它們可能、也會真的出現，但很難事先識別出它們來。

（二）風險分析

風險分析是通過定性或定量的分析方法衡量風險發生的可能性和破壞程度的大小，對風險按潛在危險程度進行優先級排序和評價的一個過程。風險分析有狹義和廣義兩種，狹義的風險分析是指通過定量分析的方法給出完成任務所需的費用、進度、性能三個隨機變量的可實現值的概率分布。而廣義的風險分析則是一種識別和測算風險，開發、選擇和管理方案來解決這些風險的有組織的手段。本文中所說的風險分析時，都是指后一種定義。風險分析包括風險識別、風險評估、風險管理三個方面的內容。

風險識別是指確定哪些可能導致費用超支、進度推遲或性能降低的潛在問題，并定性分析其后果。在這一步須作的工作是分析系統的技術薄弱環節及不確定性較大之處，得出系統的風險源，并將這些風險源組合成一格式文件供以后的分析參考。它屬于定性分析的范圍。風險評估是指對潛在問題可能導致的風險及其后果實行量化，并確定其嚴重程度，得到系統風險的綜合印象。

風險管理則是指在風險識別及風險評估的基礎上采取各種措施來減小風險及對風險實施監控。這也可以說是風險分析的最終目的。

三、風險分析的過程

（一）風險識別

風險識別是風險管理過程的第一步，是將項目中的不確定性及問題轉換為具體的可以被描述和估量的風險，使團隊可以在風險影響項目之前將主要風險揭示出來。風險只有被識別并被清晰地、明確地表述出來，項目團隊才能最終達成一致意見并進而進行風險的評估和管理。風險識別過程的目標就是利用多種手段識別出盡可能多的潛在威脅，為團隊創建一個面臨風險的詳細列表，該列表應是全面的、能覆蓋項目的所有領域的、并通過提供足夠信息使風險分析更具效果及效率的一個文檔。

風險識別是一個反復的過程，第一輪可能是由部分項目團隊或風險管理團隊實行整個項目團隊或主要項目利益相關者完成第二輪為達到公正，需要與項目無關人員參與第三輪。有時風險一被識別出馬上就可以開發或實施簡單有效的應對策略。

風險識別的方法主要有：

1．頭腦風暴法，由項目成員、專家、客戶等各方人員組成小組，討論所有可能的風險；

2．專家訪談法，向項目相關領域的專家或有經驗人員了解項目中會遇到哪些困難；

3．查閱歷史資料，通過查閱歷史資料了解可能出現的問題；

4．檢查表法，將可能出現的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風險；

5．評估表法，根據歷史經驗進行總結，通過調查問卷判別項目的整體風險和風險類型。

（二）風險評估

在進行風險識別并整理之后，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據的判斷和以數據統計為依據的研究上。風險分析是詳細檢查風險的過程，目的是確定風險的范圍和程度、它們彼此如何關聯及哪些是最重要的。通過風險評估，可以制定有效的決策。

風險評估在風險識別步驟中所生成風險信息的基礎上，并將該信息轉換成為決策制定信息。在分析步驟中，項目團隊同風險列表的風險項中新添加三個元素可能性、影響和風險值。團隊可以利用這些元素來進行風險分級，并依其次序用最強的力量來管理最重要的風險。在風險評估過程中，主要注意的是由于團隊成員具有不同的經驗或觀點，他們會對概率和影響做出不同的評定，因此團隊不太可能在風險分級上完全達成一致。為了維護討論中的客觀性并減少爭論，要確保在開始此步驟之前，確定作為一個團隊應如何解決這種分歧?？蛇x方案包括采取多次規則進行投票、選擇最壞情況的評估或贊同對風險發生情形的處理最有經驗人員的意見。

評估將風險數據轉化為風險決策信息。分析為項目管理者專于管理正確的、重要的風險提供了基礎。從經過排序好的主風險列表中確定頂級風險清單是一個非常有意義的工作，頂級風險清單是團隊常用來跟蹤風險的簡單有效的技術。

風險評估的方法非常多，主要可分為定性和定量兩種：

1．定性評估：定性風險評估的目的是界定風險源，并初步判明風險的嚴重程度，以給出系統風險的綜合印象，定性地量化各種風險源可能對系統造成的破壞，從而判明系統風險大小。定性風險評價主要包括風險評估指數法RAC、總風險暴露指數法TRPC、直接風險評估法SCRAM等。其主要特點是對危險的可能性和嚴重程度做粗略的數值分析，大致將其劃分為一些等級，然后把這兩者用小同的方式綜合起來衡量風險的大小及重要程度，并按大小和重要程度對風險進行分類排序，最后分別對小同種類的風險采取小同的措施，確定是接受風險還是改進設計、改善材料土藝、改變工作流程、加強人員培訓以減小風險。

2．定量評估：定量風險分析是在定性分析的邏輯基礎上，給出各個風險源的風險量化指標及其發生概率，再通過一定的方法合成，得到系統風險的量化值。它是基于定性風險分析基礎上的數學處理過程。現發展較為成熟的方法有PRA（概率風險評估）,DPRA（動態風險概率評估）及仿真通用軟件VERT（風險評審技術）等。

PRA和DPRA都是在FTA分析基礎上的量化，在可靠性及運行系統風險分析領域內應用廣泛。稍作改造，我們便可將其運用到項目風險分析領域。其分析步驟如下：（1）識別項目研制過程中的困難環節，找出風險源；（2）對各風險源考察其在項目研制中的地位，及相互邏輯關系，給出項目的風險源樹；（3）標識各風險源后果大小，及風險概率；（4）對風險源通過邏輯及數學方法進行組合，最后得到系統風險的度量。如果是用DPRA進行評估，則尚須考慮它們在時間上的關系。

另一種被廣泛運用于風險評估的方法是VERT。VERT是國外在八十年代初期發展的一通用仿真軟件，它對項目研制構造過程網絡，將各種復雜的邏輯關系抽象為時間、費用、性能的三元組的變化。網絡模型面向決策，統籌處理時間、費用、性能等風險關鍵性參數，有效地解決多目標最優化問題，具有較大的實用價值。它的原理是通過豐富的節點邏輯功能，控制一定的時間流、費用流和性能流流向相應的活動。每次仿真運行，通過蒙特卡洛模擬，這些參數流在網絡中按概率隨機流向不同的部分，經歷不同的活動而產生不同的變化，最后至某一終止狀態。用戶多次仿真后，通過節點收集到的各參數了解系統情況以輔助決策。如果網絡結構合理，邏輯關系及數學關系正確，且數據準確，我們可以較好地模擬實際系統研制時間、費用及性能的分布，從而知道系統研制的風險。

（三）風險管理

面對風險評估后得到的風險決策信息以及風險清單，項目管理者需要對風險采取相應的措施并進行風險的監控。這一階段的風險管理主要就是風險應對和風險監控。

應對風險時，主要有以下四種策略：

1．規避。通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應對策略。例如，在項目管理的過程中澄清不明確的需求、明確資源的需求量和時間、加強與各參與方的溝通，確保項目資金等。

2．轉移。不消除風險，而是將項目風險的結果連同應對的權力轉移給第三方。這也是一種事前的應對策略，如，將項目的成敗交給監理方控制或與用戶簽定補償性合同。

3．弱化。將風險事件的概率或影響力降低到一個可以接受的程度。例如，在項目正式實施之前在測試系統上多次演練。

4．接受。不改變項目計劃，而考慮發生后如何應對。例如制定應急計劃，當項目實施出現問題時，按事先制定好的應急計劃執行。

僅僅對風險采取了相應的措施是不夠的，項目管理人員還需繼續進行風險監控：監視風險的狀況，確定風險是已經發生、仍然存在還是已經消失；檢查風險的對策是否有效，監控機制是否在運行；不斷識別新的風險并制定對 策。無論項目進展的情況如何，都必須將風險管理的計劃和行動結果整理匯總進行分析，形成風險管理報告。采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎。

四、總結

在IT項目中，風險總是和效益并存的。只有正確地識別風險、分析風險、應對風險，才能確保每一個項目的順利實施和成功完成，并對項目的后續發展和企業的持續經營有著重要的影響，給企業帶來更多的效益。

參考文獻：

[1]邱莞華，項目管理學[M]，科學出版社，2001.[2]李麗，項目管理學精要[M]，海天出版社，2001.[3]文亞棟，軟件項目的風險管理[J]，計算機系統應用，2002(2),34-36.[4]林建平，企業信息化建設的項目管理[J]，中國民用航空，2006(2),16-18.[5]杰克.吉多.詹姆斯,P.克萊門斯,成功的項目管理[M],北京：機械工業出版社,2004.[6]黃濟，IT項目管理的戰略規劃[M]，北京:人民教育出版社,2005.

第五篇：設計管理與企業形象論文

設計管理與企業形象

【內容摘要】：本文通過對現代設計以及設計管理的概念和作用的淺析, 說明現代設計管理對打造企業形象、增強企業競爭力具有重要的意義。同時論述了如何在企業中引入現代設計管理的理念和方法, 如何去合理的利用企業的各種設計資源,打造完美的企業形象。

【關鍵詞】：管理、設計管理、企業形象

【引言】：當今社會科技突飛猛進,市場瞬息萬變,競爭日益激烈,傳統意義上的設計已經漸漸不能完全適應企業及社會的發展。隨著經濟全球化的加劇,設計管理深入到了企業的各個方面,它成為企業樹立良好形象的關鍵。信息時代賦予了設計管理豐富的新內涵,使它不同于普通的企業管理工程規劃或工藝質量的管理, 而是以產品開發為核心,從企業生產、企業人事、社會宏觀調控等不同的層面對設計力量統籌策劃,對設計的方法形式規范管理,其作用是促進產品的開發,帶動企業技術的改造與進步,促進企業經營結構的全方位優化,使企業的競爭力不斷加強，并在競爭激烈的市場經濟中樹立良好的企業形象。

一、設計管理的含義

倫敦商學院的 Peter教授對設計管理下了這樣一個定義:“從管理的角度看,設計是一種合作性的為使產品達到某種目標的計劃過程,因此,設計管理是這個計劃過程中一個重要的也是最為核心的方面?！彼ㄟ^計劃、組織、統籌,規劃及監督設計的全過程,協調各種資源,最終使設計達到預期的結果。

管理需要設計,設計必須加以管理。設計管理作為一門新興學科的出現是現代經濟發展的必然結果。設計管理是現代企業管理的重要一環。

二、設計管理對企業形象的重要性

設計管理是企業經營管理的組成部分之一，是企業有效利用工業設計這一經營資源，提高產品開發能力，增強市場競爭力，提升企業形象的總體性規劃。他對提升企業的品牌、形象具有重要的作用。

企業要在社會公眾中樹立良好的形象，首先要靠自己的內功——為社會提供優良的產品和服務；其次，還要靠企業的真實傳播——通過各種宣傳手

段介紹向公眾介紹、宣傳自己，讓公眾了解熟知、加深印象。而最重要的是企業通過設計管理戰略對企業形象進行理論化系統化的規范設計，樹立企業形象，注入新鮮感，使企業更能引起外界注意，從而獲得企業效益的一種經營方法。在這個過程中,對企業形象的各種設計活動（企業及商品的品牌形象、標志形象等）進行合理化和組織化,充分發揮企業設計管理的作用,創造富有競爭力的產品,提升企業形象。

美國的三大汽車工業支柱之一——克萊斯勒汽車公司,為擴大實力和影響,大肆吞并小汽車公司,按理說,這種實力足以傲視群雄,但它的領導者卻沒有意識到設計管理的重要性,這樣,就使它的企業如一群烏合之眾,有的汽車掛的是自己原來的標志,有的則既有自己的標志,又有克萊斯勒的標志,使人們感到無所適從,迷惑不解，從而也使消費者對其公司的整體實力產生懷疑、喪失信心,也使克萊斯勒公司東擴西歐的計劃馬失前蹄。究其原因,就是在于它沒有建立起一個全局統一的管理體系,從而使它的設計領域各自為陣，沒有樹立統一的企業形象，無疑這是造成它在西歐汽車市場失敗的重要因素。

1966年,擁有巨額資金的意大利最大的電力公司——愛迪生（Edison）公司和意大利化學人造纖維權威公司——曼特卡吉尼（Montectini）公司合并組成意大利最大的企業組織——曼特迪生(Montedison)公司,以后又收買及合并了上百家企業,成為一個巨大的企業集團。經營范圍涉及化學制品、藥品、纖維、礦業、冶金、不動產、建筑、銀行、超市、證券以及食品等數十種行業,雖是最具規模,卻在不長的時間里就陷入了困境: 企業內部經營權嚴重紛爭,公司員工士氣低落,人才大量外流,經營狀況日趨日下。1971年,杰菲斯出任董事長,毅然把設計管理引入企業中,統一整合企業的價值系統和行為規范，重建企業文化。經過5年的努力,整個集團煥然一新, 各大產業部門相互支持,發揮協同優勢,重新建立了企業的市場地位。

企業形象是企業發展的決定因素,企業形象設計是一個創新、復雜、變化、循環的過程 ,而設計管理的目的就是確保企業有效的使用設計資源以達到其目標。所以必須對企業形象進行設計管理。

三、設計管理在企業形象中的應用

設計管理通過對企業的經營理念、行為規范、企業名稱、企業標志、企業所使用的標準字體和色彩、企業廣告等進行一系列的企業形象設計，從而使企業作為一個系統組織,注意具體的設計細節, 建立起統一的企業形象和經營策略。同時，將這種文化特征作為一種信息傳遞給員工、消費者, 促使他們形成對企業的良好評價，樹立良好的企業形象。

運用設計管理對企業形象進行設計、規劃、統一時要根據企業的性質、工作內容、社會功能等不同特征，設計出不同的形象，要突出個性，并勇于創新。要應用象征性形象，易于傳播，便于記憶，使企業形象深入人心。個性化設計在當今社會占有很重要的地位，在信息云集于世的今天，我們每天要接受或主動或被動數以千計的事物，怎樣才能讓大眾在第一時間記住自己，將自己的形象由暫時記憶轉化為短時記憶進而達到長期記憶呢？這就要求形象的特殊性，要求個性的視覺元素第一時間抓住大眾的眼球，這也是對于現在形象設計的極具挑戰性的設計要求，但同時也是最有利于突顯自己的方法。在進行企業形象設計時，應遵循整體同一性要求，從標識到理念到企業行為等實現和諧統一，使企業整體形象醒目鮮明，從而能夠把本企業與其它企業區別開來。這一原則要求從大局入手，從特殊到一般，從局部到整體。這也是企業形象設計中很重要的一點。將形象設計中的獨特之處融入到整套的統一風格的設計方案中，化特殊為同一，化繁為簡統一大局。

企業的形象設計是企業精神面貌，文化素養，經營理念和市場定位等各各方面的綜合體現。設計在企業發展中起著決定性的作用, 有設計就必須有設計管理。設計必須管理,同樣管理也要進行設計。有設計、有管理、有設計管理,才會有企業的騰飛。只有對企業的管理者以及設計師灌輸現代設計管理的理念,使企業從上到下形成一個統一的設計管理體系,使企業的各個部門、每一個員工齊心協力,積極的參與到企業的設計管理中來,與企業同呼吸、共命運,才能建立起鮮明、積極上進的企業形象,形成一個有機的整體?？偨Y

總之，企業形象是企業能夠持續長久發展的決定因素，企業必需從戰略的角度認識和把握設計管理與企業形象的關系，通過有效的設計管理提升企業形象。設計管理作為一門新的研究領域 ,一種應對激烈競爭的最具潛力的工具 ,也正

在飛速的發展 ,并且受到愈來愈多人的關注和討論。設計管理的內容還有許多 ,對它的研究運用將會成為企業發展的突破口 ,并將在今后的社會生產行為中發揮重要的作用。

參考文獻

[1]、曾山，胡天漩，江建民 淺談設計管理 江南大學學報，2002，2.[2]、吳曉莉，劉子建從飛利浦設計思想到企業戰略—— 設計管理模式的提出.輕工機械，2004，4.[3]、楊君順,唐波.設計管理理念的提出及其應用 [J].機械, 2003.[4]、江明.CS管理中的設計管理 [J]1鄭州輕工業學院學報（社會科學版），2001.