第一篇：金錢的激勵作用美文摘抄

我們的研究發現，在工作動機上的個體差異是明顯的。比如，對人類做出巨大貢獻的兩個人，洛克菲勒一生追求，圣雄甘地一生粗布纏身，截然不同。在我們周圍，一些員工更在乎物質激勵，另一些員工更在乎精神激勵。但是圣雄甘地除外，不管對于誰，金錢的激勵作用毋庸質疑。思考以下五個問題，有助于更好地發揮金錢的激勵作用。

問題一，薪酬福利是成本還是？

薪酬福利既是成本又是。管理者的觀點見仁見智。認為薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利當成一個頭痛，并且盡量把工資定得低一點，盡量少加薪、不加薪。認為薪酬福利是的管理者，自然期望通過高工資、高福利、以及獎金、加薪激勵員工，并期望從此項之中獲得回報。兩種觀點反映出截然不同的管理理念，導致截然不同的管理效果。

據說，把一個人從勝任加愉快的現有崗位上挖過來通常需要提高其25%左右的薪水。你給的薪酬越高，越容易挖到別人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨詢公司麥肯錫吸引和留住精英的殺手锏之一。效果如何，聰明的你自有判斷。

問題二，金錢在馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？

好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實，在正常情況下，金錢可以幫助人們實現任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實現的。對于許多人，經濟收入是衡量DavidMcClelland所謂成就動機的成就的標志。

對于金錢的追求雖然是一種外在動機（extrinsicmotivation），然而，除以外，在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的和好的工作氛圍了。

問題三，用FrederickHerzberg的術語來講，金錢屬于保健因素（hygienefactor）還是激勵因素（motivatingfactor）?

薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激勵因素。有人認為，沒有人認為自己掙得足夠多，其實不然。高出行業平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀，也可能是三倍于平均水平的業績。

加薪，在加薪的瞬間和之后的短時期內有可能成為激勵因素。管理者擔心，這種激勵方式會導致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦員工形成對定期加薪的期望，激勵因素則蛻變成保健因素。這個問題說來話長，薪酬設計專家會給有這種擔心的管理者一個相對完善的解決方案。

不定期發放的獎金相對來說更能起到激勵的作用，例如，為獎勵某員工某個出色表現而由上級臨時決定即刻發放的一次性獎金。問題是，大多數企業的制度達不到這樣的靈活性。

問題四，以績效定薪酬還是以資質定薪酬？

以績效定薪酬，說起來合情合理，做起來幾乎不可能。績效是很難評估的，即使你理解平衡記分卡并且精于此道。難怪管理界形成了信奉與反對績效評估的兩大陣營。篤信績效評估和所謂管理的人應該讀一讀W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麥肯錫的一項研究發現，以眼前績效定薪酬（payforresults或payforperformance）難以激勵創新。對與企業的生存和發展而言，更重要的另一方面是員工對企業的奉獻精神。

全面質量管理（TotalQualityManagement）的理論告訴我們，一個員工的績效，更大程度上是由系統因素、而非個人因素決定。當然，以績效定薪酬，特別是以績效定浮動工資，對于崗位來說，可以規避企業的風險，并把風險轉移到員工頭上。

資質評估，即對工作相關個人特征的評估，遠比績效評估可行而且公正。以資質、技能以及其它個人屬性參照市場行情確定基本薪酬水平的理念，正在為越來越多的管理者所接受。

問題五，金錢激勵還是非金錢激勵？

MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一書中提到十種最有效的激勵方式：金錢、認可、休假、員工股份制、最的工作、晉升、自由、個人發展、娛樂、獎品。他提出，金錢和認可是最有力的兩種獎勵。十種方式應該根據不同情況靈活運用。筆者認為，我們國內企業管理在使用這些激勵方式上存在通病如下：

1)在以金錢作為激勵手段方面，我們的管理者表現出的驚人的吝嗇和浪費。吝嗇不用多說。這里的浪費指的是發了錢，起不到激勵效果。例如，年終所有員工都加薪，這筆本該成為激勵因素的花費成了保健因素。再例如，應該給某人加薪卻拖了半年才討論通過，既花了錢，又得罪了員工。許多管理者因怕引起其他員工的攀比而不敢獎勵優秀員工。筆者對這些管理者的忠告是：管理者的任務之一就是決定獎勵什么人和得罪什么人。

2)我們的管理者對于認可要么過于慷慨，要么過于吝嗇。認可缺乏針對性和區分度。

3)法定休假除外，休假這種有可能既節約成本又激勵員工的激勵手段幾乎從來沒有被使用過，原因不是制度不夠靈活就是管理者頭腦不夠靈活。

4)員工股份制十分罕見，但比休假的使用頻率似乎略高一些。

5)作為激勵手段，最的工作與員工股份制一樣很少被利用。讓一個人做她最并且最勝任的工作，不僅是對她的獎勵，而且提高工作效率。

6)晉升是普遍的獎勵方式，效果卻往往不是很有效。無效的晉升表現在把錯誤的人在錯誤的晉升到了錯誤的崗位。錯誤的晉升是對正確的工作行為的懲罰和錯誤的工作行為的獎賞。

7)由于關心人的管理者屬于稀有物種，自由和個人發展往往是員工的自發行為而非自上而下的激勵。

8)使用娛樂和獎品這兩種激勵似乎特別需要熱情和藝術。否則，激勵的效果會大打折扣。一位有三十年教齡的老教授給筆者展示了學校紀念他三十年工作的一支筆，上面該有他的名字。他幽默地告訴筆者，“我辛辛苦苦工作了三十年，就得到一支筆，名字還刻錯了一個字。”

第二篇：激勵美文摘抄

1996年的一天，一位名叫皮特的南非著名企業家，應邀到總統曼德拉的家中做客并商談一個與政府的合作項目。

上午10時30分，皮特準時到達曼德拉的家中，讓他萬萬沒想到的是，站在房外停車坪上，迎候他的那個人，正是78歲高齡的曼德拉總統本人。

車子停下來后，曼德拉熱情地跟皮特和他的司機杜密打招呼，然后將他們引進家中。然而，按照皮特公司的禮儀規定，司機是不可以一直留在主人家的。因此杜密只喝了一口水，便借故悄悄地退了出去，然后坐回車里等待皮特。

皮特和曼德拉的談話非常愉快，合作很快就商談好了，接下來兩人便放緩節奏閑聊起來。到了該用午餐的時間，曼德拉卻遲遲不宣布開飯，期間廚師進來提示了幾次，但曼德拉都讓他再等等，這讓皮特覺得很是不解，可他又不好意思去問明原因。

轉眼間，就到下午1點多鐘了。“皮特，我原以為你們一行是兩個人。”曼德拉說道。

“哦，不，我只是自己來的。”皮特立即回應道。

“那么，之前的那位先生呢？我是說杜密。”

“哦，杜密只是我的司機，他在車里等我呢。”

曼德拉聽完皮特的話，立即起身向門外走去。皮特也趕緊跟了過去，只見曼德拉徑直地走向停車坪，站在了自己的車前。他輕輕地敲了敲汽車駕駛室的窗戶，等窗玻璃被搖下來后，曼德拉馬上躬下身，對坐在里面的杜密說道：“打攪了，我想邀請您跟我們一起用餐，可以嗎？”

這完全出乎皮特和杜密的意料，也是一個讓杜密無法拒絕的邀請。等到3人重新回到房間里時，曼德拉立即讓廚師上飯菜。皮特這才恍然大悟，明白了曼德拉總統為何遲遲不開飯，原來他是在等杜密回來。

這的確是一頓遲到的午餐，但卻讓皮特，特別是作為司機的杜密，感激不已，終生難忘。

看一個人對待身邊“小人物”的態度，就知道他是不是一個大人物。而要想贏得別人，特別是比你弱小的“小人物”，對你的真心服從和跟隨，靠的正是對對方的尊重——發自內心的尊重！

第三篇：金錢可以買到快樂美文摘抄

不為欲望付利息，只為幸福儲蓄

有些人認為影響幸福的因素不是絕對生活水平，而是我們相對于周圍人的收入水平——相對財富。可以肯定的是，那些境況相對較好的人，更可能宣稱他們是幸福的。這并不是說金錢不能買到任何快樂。當人們擺脫貧困，達到基本的小康生活水平時，他們的幸福指數會大大提高。但達到這一點之后，即使再獲得更多的金錢，人們也不一定能得到與前面同樣的幸福感的增長。我們經常會發現自己在享樂的跑步機上不停地奔跑，拼命地去獲取快樂，但始終沒取得任何進展。

我們如何才能擺脫這享樂跑步機，從擁有的金錢中獲取更多的幸福呢？這需要將我們通常認為的美好生活的相關概念放到一旁，更詳細深入地思考如何安排時間和金錢。下面有四項建議供你參考：

1．購買經歷，而不是物品。

當我們考慮如何花掉富余的閑錢時，我們首先想到的是購買各種東西，如一輛新車、更寬敞的房子、最新潮的家電或者是新衣服。問題是，購買這些東西帶來的激情和快樂不能維持很久，甚至很快會消退。更糟糕的是，它們也許會變成不幸福的根源。一段時日后，汽車可能刮花、房子需要翻新、家電會損壞、衣服變得陳舊。所有這些，在購買時令我們無比著迷，而最后卻變成累贅，令人煩憂。如果我們把錢花在享受各種經歷上，這種情況就極少發生了。比如，出去和朋友一起聚餐，或者帶著孩子去游樂園玩耍，再或者一家人去歐洲旅行。多年之后，我們還可以美美地享受回憶，使記憶變得更珍貴。

2．細數幸福。

購買新房子、汽車、家電和衣服帶來的激情和快樂很快會消逝。你也將很快忘記最近的職位晉升與隨之而來的加薪，甚至去歐洲旅行也終將變成遙遠的記憶。要想阻止這一切，那就出去和親朋好友一起慶祝高升吧，這樣會使你的成就感維持更久一些。為確保自己能夠記住快樂的歐洲旅行，你可以挑選一些度假中的照片裝進相框，并放到臥室里。你可以在出門時停留片刻來欣賞你的房子。

3．努力尋求控制感。

在不確定性面前，我們處理事情的效果不會太好。但可以肯定，一些不確定性是不可避免的，而有些則是由我們自身引起的。例如，如果購買大房子或者高級轎車帶來的是一大堆貸款的話，我們同樣會面臨不確定性，因為我們要擔心是否能支付以后的月供。如果所買的大房子在較為偏遠的郊區，我們可能還要擔心長期通勤的不確定性，因為我們尚不確定交通狀況會有多糟糕，也不知道火車會晚點多久。研究表明，交通擁擠對幸福指數有很大影響，通常是一天當中讓人感覺最差的事情。

4．尋找目標。

拋棄無止境的悠閑生活的念頭吧，那并不是我們實際上想要的。相反，我們喜歡帶有各種目標的生活。每一天，我們都希望自己在不斷進步。心理學家討論過一種流動理論，指的是這樣一種體驗：你全神貫注做一件事，當你感覺很圓滿地完成了目標時，這一瞬間能給你帶來無窮的滿足感。

第四篇：比金錢珍貴的酬勞的美文摘抄

14歲那年夏天，我靠幫人在庭園的草坪割草掙點錢。日子長了，我對各家的園子都了如指掌：哪家栽了花兒，得留意別傷著了；哪家插了樁子，得留意別被絆著了；還有些人家總愛在園子里掉一些東西。此外，我還熟知了我這些肯塔基州路易斯維爾鎮的老鄉們的付酬方式：要么以活兒換活兒，要么按月計酬，要么干脆——什么也別付。

巴盧先生屬最后一類。而且，他每回都有理由。一次，他沒有比50美元更小的鈔票；又一次，他手頭的支票本用完了；還有一次，我敲門找他時發現他根本不在家。但除了這事，他倒是個滿不錯的老頭兒。每次在遠處看見我，他都要朝我揮揮手，或揚揚頭上的帽子。他似乎是個退休工，由于身體的某些不適不宜自己干庭園的活。我便把替他干的活兒做了個帳，但對這倒不十分在意。不過是割割草，對我是順手的活兒，再說，他那點草坪也費不了多大事。

7月的一天下午，我路經他家時，他站在門口招呼我，叫我進去。他的門廳里很涼爽，但光線幽暗，我好一陣子才習慣過來。“我欠你的，”他說，“但……”

我知道他一定又有個新理由，便沒等他說完，打斷說：“不用為這擔心，我并不在乎這事。”

“銀行做我的帳時出了點差錯，”他沒管我的話，繼續說，“但一兩天后就能弄清的。這之前，我想也許你可挑一兩本書，作為眼下的報酬。”

他指了指四面的墻。我看見壁架上堆滿了書，真像個圖書館，只是沒把書分門別類地擺放。“不用急，慢慢看，”他鼓勵說，“先讀，再借，再自己保留。你可以挑你最喜歡的。你平常看些啥書？”

“我也說不清。”我的確說不清。平常我只是胡亂看些雜貨店架子上擺著的平裝本書，或家里翻到的一些雜志，連環漫畫等等。讓我自己專門挑一本書，這還是新鮮事，但不乏吸引力。于是我挨個兒掃視架上的書，并問：“這些書你全挨頁兒看過嗎？”

“看過，”他點頭說，“這兒的書全是我特意保留的，都是值得反復看的。”

“那你幫我挑挑吧。”

他揚起頭，眉心舒展，贊許地打量我，像要給我量衣服似的。片刻后，他從架上挑出本頗厚的書，遞給了我。

“《最后的公正》，安德烈·施瓦茲·巴特著，”我念道，“是寫什么的？”

“你告訴我，”他說，“下個星期。”

晚飯后，我坐在家門口捧著書啃起來。僅看了幾頁，周圍的一切便從我意識中消失了。書中主角的悲劇故事，善與惡的沖突和搏斗，優美、通俗、富于感染力的語言深深迷住了我。當薄暮降臨字跡已難辨認時，我把椅子搬進屋，在燈光下看了個通宵。

直到35年后的今天，我仍栩栩如生地記得那件事。那本書蘊含的力量令我震驚，我從沒想到過，一部小說能這樣強烈地打動人。但我拙于言辭，無法講清內心感受，所以，第二個星期巴盧先生問我時，我只簡單地說：“很好看。”

“那就歸你了，”他說，“還要我幫你挑一本嗎？”

我點點頭，他便又給我拿了本瑪格麗特·米德的經典歷史著作《薩摩亞人研究》。

長話短說吧，巴盧先生那年夏天和來年夏天，都沒付過我一次現錢，但最終我卻得以成為達特茅斯大學的一名人類學教授。而且，那個夏天我還懂得了，閱讀決非單是無害的消遣。當一本好書恰逢其時地落到你手中時，沒準會改變你一生的航向。

第五篇：組織行為學論文金錢激勵

金錢激勵，簡單？不簡單！

【摘要】當今，企業面對不確定性的環境。迎接這一挑戰，企業必須具有積極主動的人力資源，而調動人力資源的積極主動需要激勵，更進一步講要實現真正的持久的激勵最要的手段是非金錢激勵。薪酬激勵是一個非常重要且最容易被管理者運用的金錢激勵方法，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。金錢激勵應因時因人而異，要保證金錢激勵的公平性，還應同其他激勵手段結合使用。

關鍵詞：激勵 非金錢激勵 薪酬管理 1.引言

在經濟社會, 企業管理中運用金錢對員工進行物質激勵往往是管理者的首選。因為, 經濟社會人們需要錢, 它是個體在經濟社會獲得生存及被評價成功的最基本的要素。另外,用金錢激勵, 有時原因?金錢獎勵，同結果員工努力之間的線性關系更能為管理人員所把握。管理人員往往會說某某事以前沒有人愿意做, 給錢后有人做了，某某事以前做得不夠好, 加了錢后做得更好了。加之金錢激勵比精神激勵更易量化, 便于比較。在被激勵者方面, 精神激勵的“優秀”、“模范”、“ 文明”、“ 優秀” 等之間相差多少, 是個模糊的印象。而獲得金錢激勵就不同了, 一萬元的獎勵就是工資的幾倍, 易于比較,因而多數管理者對用金錢激勵員工情有獨鐘。然而金錢激勵似乎也有不少問題。因此研究企業管理中金錢激勵問題, 使金錢激勵更好地為企業管理服務就很有必要。格尼茨和納斯蒂奇尼在以色列做過這樣的實驗。以色列每年都有些“捐贈日”，高中生們挨家挨戶去收集人們捐給研究機構、殘廢兒童的錢。隨機抽了180名中學生，分成三組，每組使用不同的激勵措施：第一組，只給他們宣講這項活動的重要性；第二組，除宣講重要性外，每對同學被許諾，完工之后可得到收集額的1%；第三組，其他條件與第二組一樣，但可得到收集額的10%。結果，三組成員的平均收集額分別是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很顯然，與不用錢激勵相比，用錢激勵使表現變差了。這個試驗只是鋪墊，緊接的“委托人———代理人”實驗才充分地說明了人們的普遍錯覺。他們選出一些同學充當“委托人”，并問：“若配有一個‘委托人’，要激勵‘代理人’收集更多的捐贈，是不給任何報酬，還讓他們可以得到收集額的1%（仍然不占用捐贈）呢”？結果，76%的“委托人”做出錯誤選擇：給“代理人”獎勵，這使得收集額大為降低。還有他們利用 PU 測試做的“委托人———代理人”實驗：如果“委托人”能夠激勵“代理人”們答對題，“代理人”每對一題，“委托人”就獲獎1NIS。盡管其中不少“委托人”在此前的IQ測試中因為受金錢激勵而表現變差，他們中87%錯誤地選擇了讓“代理人”表現更差的方法：用答對多少題就獎多少錢的方法激勵“代理人”。即使金錢拖過自己后腿，還是以為金錢可以激勵別人，可以讓別人表現更好，可見，金錢能激勵人這一普遍錯覺，是多么頑固。從這兩個實驗中金錢激勵的弊端可見一斑。

2.企業管理中常見金錢激勵的八個難題 1）金錢不是對每個員工都重要。可以肯定地說, 現在我們面對的員工隊伍較之 年前的員工隊伍發生一了很大的變化。多元化、個性化是當代員工隊伍的主要特征。對待金錢方面, 較有遠見的年輕員工會將自己努力的方向同自己的前途緊密聯系。特別是身處激烈競爭時代的當代年輕員工更看重長遠發展, 不為眼前利益特別是眼前的物質利益所動, 除非是巨額獎金也許會換來他們一時的激勵回報。

2）對用金錢能夠有效激勵的員工而言, 管理者必須斟酌，激勵該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無窮的, 對金錢的欲望尤其如此。被激勵者的主觀感受直接決定其努力動機的強弱, 要是被激勵者自認沒有得到激勵或得到的激勵不夠,就將沒有激勵回報或對激勵者心生怨恨。

3）管理者把金錢激勵當做激勵員工的不二法門, 將誘發員工形成一切向錢看的價值觀傾向。有錢則做事, 錢多多做事, 反之亦然。結果是: 旦有別的企業要來挖墻腳, 稍微多出點錢, 企業的人力資源大廈就會倒塌5 還有員工在金錢的嬌慣中, 對得到越來越多的錢形成了已理定勢后, 一旦企業的財務狀況不能滿足員工源源萬刁婦社曾加工資獎金的要求, 員工們就會泄氣, 撒手不干。最后應了一句古話“錢發得越多心變得越快”。

3.真正的激勵從非金錢激勵開始

1）利用“雷尼爾效應”形成進步文化的激勵。

美國西雅圖的華盛頓大學給予自己學校教授的工資比美國教授平均工資水平相比要低20%左右，但是這里的教授們也十分愿意接受較低的工資，而不到其他大學去尋找更高報酬的教職，原因就在于他們完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。于是為了美好的景色而犧牲更高的收入的機會，被華盛頓大學的經濟系教授們戲稱為“雷尼爾效應”。美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓的教授，同樣的道理，企業也可以用“美麗的風光”來留住和激勵員工。當然這里的“美麗風光”不僅指自然界的風光，同樣還包含著良好的人際關系和親和的組織文化氛圍。健康向上的企業文化能在企業中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體；而且在以人為本的企業文化中通過始終愛護人、尊重人、承認人們的勞動和作出的成績，構建企業上下左右良好的溝通系統，讓人們了解和參加于企業的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠感，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才能抓住企業文化建設的“本”，也是企業文化激勵人才的關鍵。

2）設立更多的等級職務。

《西游記》里唐僧對三個徒弟的激勵是什么$一不是念緊錮咒，二不是看誰努力，三不是拿妖降魔。其實方法很簡單，讓有七十二般變化的悟空當大師兄，而有三十六般、十八般變化的八戒、沙僧做老

二、老三。這樣一來，悟空因為有兩師弟在家看護，可以更好地施展七十二般變化；沙僧因為兩師兄本領高超，不必出外拿出可憐的十八般變化，在家挑挑擔就可以取到經；至于八戒，有大師兄救駕可以搞搞社會主義，有師弟勤勞可以偷偷懶。當然，他們是按進門先后排的序。不過，除此之外，唐僧的確沒有更好的激勵方法了。這種排序就是激勵，激勵應該首先考慮權威而不是金錢。

3）利用翁格瑪利效應

翁格瑪利效應，是教育心理學中的術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在我國的聯想集團，有一個“小馬拉大車”的用人理論，充分發揮了翁格瑪利效應。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到集團的信任，自然會不斷地追求進步，以便更快地適應手頭上的工作。而當業務成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。翁格瑪利效應傳達了管理者對員工的信任度和期望值，激發員工的斗志，從而創造出驚人的效益。翁格瑪利效應還體現于團隊精神的培養中。企業可以積極開展各種文體活動，設立了談心部，消除了員工精神上的孤獨感，建立了互相信賴的人際關系；可以鼓勵員工提合理化建議，使員工的團隊精神得到增強。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，能夠激發創造力。管理專家約翰·杜威認為“失敗是有教導性的。真正懂得思考的人，從失敗中學到的東西和成功一樣多”。而當下屬出現失誤時，更需要翁格瑪利效應的激勵。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了%"#，貝特福特正準備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創佳績，成為公司的臺柱子。所以說翁格瑪利效應能夠促使受激勵者化壓力為動力，能夠起到真正激勵員工的作用。

4.結束語

我們的分析得出了一些關于激勵的重要結論：激勵措施的本質作用是使企業能力最大化。企業可以借助許多非金錢的激勵措施來提高企業和員工的共同能力。因為員工的人力資本含量和內容各異，建立一個統一的衡量標準在現實中又是不可能的，因此企業可以借助企業家來識人，在《資治通鑒》中有記載“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，這里劉邦不僅能識人，還能將能力區分得一清二楚，所以說劉邦識人很厲害，但企業家也不會太差，企業家是對行為和機會具有很高價值判斷能力的人。企業內的其他管理者也不會太差，因為企業家選聘他們時，也一定注意了他們是否具備識別員工能力的能力。因此企業可以憑借企業現實管理者的知識經驗，以及結合自己企業員工特點，從而有針對性的設計自己的非金錢激勵措施，達到真正的激勵員工的作用來促進企業的發展。參考文獻

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