第一篇：高校人力資源管理對工作績效的影響論文

21世紀的競爭是知識型人才的競爭，很多企業(yè)通過優(yōu)越的工作崗位和豐厚的薪金報酬來吸引各種各樣的專業(yè)性人才，并通過科學的人才管理培養(yǎng)體系來提高職工的工作效率，而許多高校在對人力資源的管理和執(zhí)行過程中，沒有制定科學統(tǒng)一的管理規(guī)劃和嚴格的監(jiān)管機制，這導致管理工作的產(chǎn)出效率遠遠跟不上高校教學發(fā)展的實際需求。作為我國教育事業(yè)的中堅力量，我國各大高校必須通過科學的管理來從最大程度上發(fā)揮人力資源在教育事業(yè)建設中的作用。

1人力資源管理的基本職能

1．1選拔人才的職能在企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)力、實現(xiàn)各方面效益的過程中，相關管理人員根據(jù)企業(yè)的成長發(fā)展需求，通過一系列的規(guī)劃、選拔、考核、談判等工作招聘到能為企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)企業(yè)效益的合適人員。

1．2整合的職能企業(yè)管理者在對企業(yè)教職工的管理過程中，一方面制定相應的規(guī)章制度和管理條令來約束規(guī)范教職工的行為。一方面對職工在企業(yè)文化、信息溝通、人際交往、矛盾沖突和化解過程中進行整合，增強教職工的企業(yè)集體感和企業(yè)歸屬感，讓教職工的個人目標、價值取向和企業(yè)的效益逐漸趨于一致，讓教職工在組織分工合作的過程中發(fā)揮出企業(yè)的集體優(yōu)勢。

1．3保持職能通過為企業(yè)職工提高良好的工作環(huán)境和工作待遇，以及一定的個人發(fā)展空間、對優(yōu)秀職工工作能力的嘉獎來提高職工的工作積極性。

1．4考核職能企業(yè)在人才管理的過程中，要對教職工的工作能力和工作態(tài)度、所做出的業(yè)績進行階段性地考核和評價，從而對教職工做出相應的懲獎、提拔、貶職等決策，從而加強企業(yè)人力資源的有效建設。明白了人力資源管理的基本職能，我們就要通過對高校人力資源的有效管理來發(fā)揮其基本職能的相應作用，不斷提高企業(yè)職工的工作能力和工作績效，從而促進高校教育事業(yè)的發(fā)展。

2通過有效的人力資源管理，提高教職工工作績效的具體途徑

2．1完善的教師選聘、晉升機制教師是奮斗在教育前線的主要力量，一個學校中所擁有的師資力量決定著教育事業(yè)的成敗，因此在人力資源的開發(fā)應用和管理過程中，對教師的管理成為工作的重點。這要求高校在進行人才的選拔聘用過程中，在專業(yè)技能和職業(yè)道德方面都應該對教師提出嚴格的要求，而且一定要結合到學校教育事業(yè)發(fā)展的實際需要，通過設定科學系統(tǒng)的人才建設計劃和相應的監(jiān)督機制使教師的選聘工作合理化、規(guī)范化，從而保證人才招聘工作的質(zhì)量。另一方面，學校要做好教師的職業(yè)生涯規(guī)劃，能給教師準備一個充足的工作發(fā)展空間，要定期地開展教師技能培訓，以及為教師提供各種進修深造的機會，從而促進教師在業(yè)務技能上的不斷發(fā)展。

2．2實現(xiàn)先進的薪酬結構，增加教職工的工作動力擁有一個優(yōu)越的工作環(huán)境、滿意的薪金報酬有利于增強職工的工作積極性，尤其是對于擁有著大量知識型教職工的高校，在進行人力資源的管理過程中，應該更加注重教職工的需求，通過實行科學先進的薪酬結構來體現(xiàn)教職工在工作崗位中的個人價值，使教職工在工作的同時體會到一種幸福的感覺，從而調(diào)動他們的勞動積極性。比如增加崗位工資的比例，協(xié)調(diào)好組成薪酬結構的四個部分的比例大小，讓薪酬曲線變得更加平緩，增強基礎性績效工資，縮小收入差距，建立正確的工作激勵機制，以此來增加教職工的工作動力，從而讓他們把更多的精力投入到工作中去。

2．3把“以人為本”作為管理工作的價值取向，為教師、職工創(chuàng)造一個民主寬松的工作平臺“以人為本”的價值取向在我國的教育觀念中占據(jù)著重要的地位，同樣，高校在進行人力資源的管理過程中也堅持“以人為本”的理念，因為雖然教職工需要在管理者的約束管理下工作，但這必須以教職工和校方之間的平等地位為前提，為此，管理者要尊重教職工，關懷教職工，要把教職工的切身利益放在管理工作中的重要位置，這就需要校方不斷加強和教職工之間的溝通交流，要經(jīng)常性地聆聽教職工的心聲;對于違反錯誤的教職工，學校要及時給予耐心的疏導和鼓勵，以懲罰變激勵方式消除教職工的抵觸心理;對于教職工在工作中遇到的困難，校方應該及時地提供相應的幫助或支持。此外，校方要為教職工提供一個民主自由的工作環(huán)境，鼓勵教師敢于探索和嘗試新的教學方法和教學策略，從最大程度上發(fā)揮出屬于他們自己的主觀能動性。學校相關人員要充分意識到高校人力資源管理工作對員工工作績效推動作用，在管理職責的履行過程中遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，以科學的、以人為本的價值取向作為管理工作的根本出發(fā)點，通過有效地建設、管理師資隊伍來提高人力資源的利用效率，從而促進高校教育事業(yè)的發(fā)展。

作者:辛慧敏 單位:廣播電視大學

參考文獻:

［1］王振．人力資源管理實踐對工作績效的影響作用［D］．大連:大連理工大學，2014．

［2］王娟．高校人力資源管理對組織績效的影響探討［J］．中國管理信息化，2015(18):211．

［3］張麗．高校薪酬結構對教師工作績效的影響研究［D］．大連:大連理工大學，2015．

第二篇：高校和諧人力資源管理論文

淺談高校和諧人力資源管理

摘 要：高校人力資源改革任重道遠，改革成效不明顯。和諧管理理論為高校人力資源管理提供了新的理論基礎。當前高校人力資源管理存在幾個方面的不和諧現(xiàn)象，困擾著高校的生存和發(fā)展，所以必須著力了解高校和諧人力資源管理理論，并采取相應的有效措施，以便盡快實現(xiàn)高校人力資源管理的和諧。

關鍵詞：高校；和諧；人力資源管理

高校人力資源管理必須堅持以和諧的科學發(fā)展觀為指導，并根據(jù)人的本性切入人的需要，實行人性化管理，把和諧的思想原則貫徹到人力資源管理的全過程，體現(xiàn)于人力資源管理的具體內(nèi)容中。

一、當前高校人力資源管理的不和諧

當前高校人力資源管理還處在傳統(tǒng)人事管理階段，各大高校雖極力進行改革，但是改革過程中存在機械模仿企業(yè)人事制改革的現(xiàn)象，“治標性”強而治本性弱，缺乏對高校本質(zhì)規(guī)律的把握，主要表現(xiàn)為以下幾方面“不和諧”：

（一）不和諧的量化管理

“論級定薪”是近年高校流行的評估方法，它將教師近幾年或一年內(nèi)發(fā)表的學術論文或?qū)W術著作視為評定標準，數(shù)量多且級別高者為優(yōu)；與此同時，為防止已經(jīng)獲得高等級崗位的教師裹足不前，還設置相應的考核制度，如在考核期內(nèi)成果數(shù)量不符合標準者崗位必須下調(diào)。但是學術創(chuàng)造不同于產(chǎn)品制造，有其特殊的規(guī)律性，醞釀一篇重要論文或探索某一個重大問題需多年時間，上述“量化管理” 違背知識發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造規(guī)律，窒息教師自由創(chuàng)造空間，只能誘發(fā)學術研究的急功近利傾向，引發(fā)弄虛作假或粗制濫造，對學術和教育的長遠發(fā)展產(chǎn)生負面影響。

（二）不和諧的教學考核

若說科研工作還可用一篇論文或一項課題作為量化考核指標，那么，教學工作除了上課的節(jié)數(shù)外，其過程、質(zhì)量則難以度量。因為授課過程既包含腦力勞動的復雜性，又包含與人交往的藝術性。從教學活動看，其勞動對象是人——學生，勞動工具是人——教師，勞動產(chǎn)品還是人——擁有更多人力資本的學生，自始至終都是人相互作用的過程，是一種極其細致的精神生產(chǎn)。而且，高校教師在勞動過程中還必須把學術方向及思想表述出來，轉化為呼喚力、感染力，從而影響被教育者的思想觀點、品德修養(yǎng)、意識傾向和價值取向，這一過程無論在工作時間還是工作效率上都是富有“彈性”的，勞動質(zhì)量和勞動效率主要取決于教師的職業(yè)意識、職業(yè)責任。此外，“成品”質(zhì)量的評定還有賴于其畢業(yè)后的表現(xiàn)。可見，只重視教學數(shù)量的教學工作考核，未能切合教學的本質(zhì)，必然使考核流于形式。

（三）不和諧的薪酬制度

高校教師對薪酬總體滿意度較低，薪酬不具備外在公平性。特別是年輕的教師，面對成家、購房等壓力，對薪酬需求強烈，然而由于學歷、職稱和教學科研能力的限制，所得薪酬較低，然而大多數(shù)青年教師是學校教學骨干，課時多，薪酬卻大大低于教授、副教授，致使他們的不公平感油然而生。

（四）不和諧的職稱管理

從知識分子本質(zhì)分析，其文化品味與先進性決定了他們內(nèi)心深處的反等級傾向，與此同時，高校教師又將自我實現(xiàn)與職稱評定相聯(lián)系，對“等級本位”情有獨鐘，這一內(nèi)在悖論導致了高校教師巨大的心理沖突。其實，高校教師雖有教授、副教授和講師之別，但這并不意味著行政意義的上下級關系，學術貢獻并非完全和職稱高低成正比。因此，過分等級化的安排，將各級別教師的收入差距過分拉大，從現(xiàn)實意義上說，恐怕不僅不能激發(fā)工作積極性，反而會加劇不公平感。

（五）不和諧的行政權力化

高校是學術性和事業(yè)性并存的雙重權力機構，而我國高校“行政權力”泛化，以人才為主體的學術權力地位卻被忽視，認為改革只是“行政部門的事”。如何讓人才參與到高校的民主管理中來，調(diào)動他們參與管理的積極性，而不是充當改革的旁觀者；如何協(xié)調(diào)人才個人目標與學校整體發(fā)展的關系等，這些都是現(xiàn)有人力資源管理改革中最為重要卻被人遺忘的角落。[論文網(wǎng) LunWenNet.Com]

二、高校和諧人力資源管理理論基礎

（一）和諧管理、和諧人力資源管理理論

和諧理論將組織系統(tǒng)視為基于規(guī)則和單元自治的整體，其理論核心是面對復雜管理問題或系統(tǒng)，在對可以優(yōu)化（相對物化）的內(nèi)容進行科學設計的基礎上，充分調(diào)動和利用各子系統(tǒng)成員的積極性和能動性，系統(tǒng)整體重在創(chuàng)造機會、條件和一種促進各子系統(tǒng)能量釋放和協(xié)同發(fā)展的環(huán)境，通過每個子系統(tǒng)的發(fā)展和協(xié)同作用來實現(xiàn)系統(tǒng)整體的目標。

和諧管理理論更關注組織管理目標的實現(xiàn)，它從組織發(fā)展目標入手，調(diào)控組織向和諧態(tài)的演化過程，追求最有效地發(fā)揮組織系統(tǒng)整體功能。

當代和諧理論把和諧放在系統(tǒng)中來考察, 系統(tǒng)和諧性是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)能動性、創(chuàng)造性的條件及環(huán)境,以及系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)活動的總體協(xié)調(diào)性。這兩方面取決于系統(tǒng)構成、組織管理、內(nèi)部氛圍、系統(tǒng)成員精神狀態(tài)等方面的內(nèi)部條件及其間的關系匹配程度以及系統(tǒng)內(nèi)外部的適應程度。

實現(xiàn)和諧人力資源管理關鍵是以人為本實行人性管理，也叫彈性管理。所謂人性管理，主要是從人的情感、需要、發(fā)展的角度來理解管理。人力資源這四個字很簡單，主要是人，事是由人表現(xiàn)出來的，即先有人后有事，或者說每件事的后面都有人這一因素。同樣一件事情，發(fā)生在不同的人身上，可能對這個問題的把握、理解和處理的方式、方法都有所不同。

（二）高校和諧人力資源管理理論基本原理

一是互補原理：人是有個性差異的，主要表現(xiàn)在人的知識、能力、性格、生理的不同，在高校人力資源的管理上應該優(yōu)勢互補，充分發(fā)揮人力資源的效益。

二是公平競爭原理：指在職工的考核、聘任、晉升、評價、獎懲等人力資源管理活動中，應遵循公開、公平、公正的原則，優(yōu)勝劣汰、擇優(yōu)任用，這就要求高校人力資源管理必須規(guī)范化、制度化和透明化。三是激勵原理：人的需要引起動機，動機導致行為，行為指向目標。高校的人力資源管理，就是要善于根據(jù)激勵的基本原理，適應教職工的需要、愛好和興趣，激發(fā)其工作動機，調(diào)動其工作積極性。四是人——職的匹配原理：現(xiàn)代人力資源優(yōu)化配置的基本原理是指組織內(nèi)部的各種崗位對從事該崗位的人的能力、知識、技能和行動方式都有一定的標準和要求，只有做到人——職匹配，做到人盡其才，才能提高人力資源的使用效率。五是動態(tài)適應原理：在人力資源管理中，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)，是一個動態(tài)的過程，因此，對人力資源的管理要實行動態(tài)管理。六是培訓開發(fā)原理：在知識經(jīng)濟時代，組織的競爭實際上就是人才的競爭，人力資源的培訓和開發(fā)變得十分重要，通過組織的培訓和開發(fā)活動，提高教職工的學習能力，不斷更新知識、技能和行動方式，才能保持組織持續(xù)發(fā)展的人力資源優(yōu)勢。七是文化凝聚原理：組織的凝聚力強，才能吸引人才、留住人才，才能調(diào)動人才的工作積極性，組織的吸引力，不僅與物質(zhì)條件有關，更與精神條件、文化條件有關。

三、構建高校和諧人力資源管理措施

（一）樹立和諧人力資源管理理念

由傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)槿肆Y源管理，建立以人為本的和諧人力資源管理。站在教職工的立場，視教職工為投資者。和諧人力資源管理注重發(fā)展和促進能夠使組織內(nèi)各成員潛力得到開發(fā)的文化。和諧人力資源管理需要學校各個部門通力配合，在學校人事部與各個部門，學校各個部門形成良性和諧機制。

（二）建立和諧的人力資源管理制度

“人力資源管理的制度安排是以創(chuàng)設制度規(guī)則、協(xié)調(diào)人與人之間以及人自身的和諧為最終歸宿和根本出發(fā)點的”。要實現(xiàn)高校人力資源管理和諧，需要建立和諧的制度體系。按照當代和諧管理理論，“企業(yè)人力資源管理制度安排的和諧，首先取決于其內(nèi)部諸要素和內(nèi)部諸要素結構的協(xié)調(diào)，其次是制度規(guī)則體系與外部環(huán)境的匹配程度以及制度規(guī)則體系與調(diào)整對象的適應程度，最后才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人與人的和諧”。因此，高校人力資源管理整體制度體系的和諧，首先有賴于各個環(huán)節(jié)上制度規(guī)則自身的和諧，通過各個環(huán)節(jié)上制度規(guī)則的和諧，達成整個高校人力資源管理制度體系的和諧，不能以整體和諧來抹殺部分和諧。在具體操作上，要重視對高校人力資源的獲取、使用、開發(fā)、協(xié)調(diào)等每個環(huán)節(jié)上管理制度的設計和選擇，保證每項制度自身的完整性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致性，避免在制度設計中前后矛盾，進而錯誤地把實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)自身的和諧作為整個高校人力資源管理制度的基礎和出發(fā)點。

（三）構建合理的績效考評機制

在保證相對公平的前提下，確保高校教職工高薪、高福利，同時確定合理的績效內(nèi)容，拉開考核等級區(qū)別，打破“大鍋飯”似的均等，確定相應的薪級，調(diào)動教職工積極性。將勝任力及其典型行為作為績效考核的內(nèi)容，確定合理的高校績效考評機制，引導成員正確評估自己，正確定位自我，正確地認識環(huán)境，增強職業(yè)敏感和職業(yè)競爭意識，提高素質(zhì)，以確保人力資源質(zhì)量控制有效。績效考評在人力資源管理整個程序中起承上啟下的作用。從多角度提取人員素質(zhì)的各種信息，盡量完整客觀地反映出被考評人員的職業(yè)素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、身心素質(zhì)等等。考評方法有權重統(tǒng)計法、定量考核法、目標管理考核法、組合考核法等。考評過程中要最大限度減少考評工作帶給考評者與被考評者的神秘感。考評要有針對性，反饋要及時，真正使考評起到檢查及控制員工工作表現(xiàn)的作用，并以此來揭示其工作的有效性，發(fā)揮工作潛能。

（四）構建和諧的人力資源管理文化

人力資源管理的制度規(guī)則經(jīng)過長期的構建和培育，最終也會積淀成高校文化不可缺少的組成部分，即所謂的制度文化。文化是人類特有的社會現(xiàn)象，人力資源是以人為載體的資源，無論是高校文化管理還是高校人力資源管理，都必須體現(xiàn)必不可少的“人本管理”精神。“高校文化與高校人力資源管理制度的內(nèi)在同一性，使得高校文化建設與人力資源管理的制度安排具有相得益彰的連動效益。”因此，高校人力資源管理制度安排的整體和諧得益于高校文化管理功能的釋放。[論文網(wǎng) www.tmdps.cn]

參考文獻：

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第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理對國企績效的影響探究

戰(zhàn)略人力資源管理對國企績效的影響探究

一、對國企績效管理效率提升的影響

要實現(xiàn)國有企業(yè)的穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展，就需要企業(yè)各職能部門和員工在既定的戰(zhàn)略目標下進行創(chuàng)造性的工作實踐。而戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)強化人力資源管理成效是企業(yè)績效管理提升的關鍵點。只有企業(yè)具備戰(zhàn)略發(fā)展的核心競爭力，才能更有利于企業(yè)完成各項既定的戰(zhàn)略目標和工作任務，從而為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供豐碩的成果。同時，在新常態(tài)下做好國有企業(yè)的績效管理已經(jīng)被納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，只有企業(yè)人才的價值及能動力得以發(fā)揮，企業(yè)的人力資源管理優(yōu)勢才能促進企業(yè)績效的提升。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃是互為統(tǒng)一和促進的，只有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理貼合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實際，才能促進國有企業(yè)績效管理效率的提升。例如，如若國有企業(yè)需要一個運維企業(yè)微信公眾號的員工，此時，企業(yè)管理者就要從戰(zhàn)略的角度統(tǒng)籌考慮新招聘與內(nèi)部培訓公眾號運維工作人員的管理效率，也要從戰(zhàn)略人力資源的視角分析外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)對企業(yè)成本及管理的影響。

二、對國企人才招聘效能提升的影響

企業(yè)績效管理水平的提升需要充分發(fā)揮企業(yè)“人”的能動性，在戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃與管理中，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才招聘計劃，為國有企業(yè)發(fā)展引進適合企業(yè)需要的高技能和專業(yè)性人才是保障企業(yè)績效管理水平的根本。其中，招聘工作能否適時有效的推進是國有企業(yè)人力資源管理功能與作用發(fā)揮的具體表現(xiàn)，因此，可通過如下幾個方面做好國有企業(yè)的人才招聘工作：

一是，做好招聘的實施方案。

在目前“黨管人才”的原則要求下，國有企業(yè)要做好人才招聘工作就要擬定科學、完善、可行的人才招聘實施方案，如此才能保證招聘的人才符合當前國有企業(yè)崗位空缺及發(fā)展的需求。

二是，要做好人崗匹配。

只有做好人崗匹配才能有效的提升企業(yè)的效能，因此，在人才招聘的過程中，要重點突出擬招聘人員的素質(zhì)能力要符合企業(yè)空缺崗位的工作需求，負責招聘的HR要結合工作分析及崗位說明書，必要時應輔以人力資源素質(zhì)模型對擬錄用人員進行分析，確保招聘的人才符合崗位需求。同時，在招聘的人員正式錄用后，企業(yè)要對錄用人員進行入職培訓與考核，并為人才價值的實現(xiàn)提供展示的平臺，以促進企業(yè)整體績效的提高。

三是，注重科學錄用。

對應聘者做到科學合理的錄用，才能確保錄用人員的工作能力和綜合素質(zhì)符合企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的需要，且科學的錄用人才，也可以促使錄用人員較快的適應工作崗位，以有效滿足企業(yè)未來市場競爭的需要，進而促使企業(yè)價值收益的提升。

三、對國企人才培養(yǎng)與配置能力的影響

做好企業(yè)人才的培養(yǎng)是保障企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的源動力，在戰(zhàn)略人力資源管理中務須將企業(yè)未來發(fā)展需要及員工的個性特征等多種因素相結合，以不斷提升企業(yè)員工的技能水平和工作能力。

一是，要注重培訓對企業(yè)績效水平的提升。

以培訓促績效提升是當前HR工作的主抓手，新形勢下員工培訓的層級與頻次與企業(yè)效能的提升具有重要的依附作用。企業(yè)員工的培訓要注重從未來企業(yè)發(fā)展及工作的需要為推動點，要改變以往需要什么培訓什么的傳統(tǒng)觀念，要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及人力資源戰(zhàn)略管理需要為核心點，抓住員工的心理特征及個性需求，堅持“以人為本”的培訓工作意識，以企業(yè)員工缺什么而去培訓什么為重點，推進企業(yè)培訓工作有創(chuàng)造性的進行提升。

二是，要注重職業(yè)生涯對企業(yè)績效的提升。

戰(zhàn)略人力資源管理的策略要以員工職業(yè)生涯規(guī)劃的提升進行定位，給予員工暢通的職業(yè)生涯通道是激發(fā)員工工作潛力的重要因素。在人崗匹配的原則要求下，通過公平的競爭機制給予優(yōu)秀員工職業(yè)生涯發(fā)展平臺，從而可以在企業(yè)營造積極向上與和諧穩(wěn)定的勞動關系，可以保證企業(yè)的績效管理處于穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，并以此促進企業(yè)績效水平的提升。

四、對國企薪酬管理水平提升的影響

制定完善的薪酬管理制度是實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理效能最大化的關鍵點，因此，在制定薪酬制度時要以市場化的薪酬水平為基點，從調(diào)動員工積極性及激勵作用進行優(yōu)化調(diào)整，并充分發(fā)揮薪酬水平的激勵作用，樹立員工正確的績效觀。另外，要依據(jù)當前企業(yè)的績效水平現(xiàn)狀，結合當前省屬企業(yè)工資總額保障性薪酬及效益型薪酬管控要求，對企業(yè)的薪酬水平進行合理的設定，在保證企業(yè)效益穩(wěn)定增長的基礎上促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，結合企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀及員工工作效能實際，在戰(zhàn)略人力資源管理的驅(qū)動下，科學合理地配置企業(yè)薪酬資源。并以員工的實際表現(xiàn)為基礎合理確定各層級員工的薪酬等級，在企業(yè)營造有為有位的工作價值理念，通過公平的績效考核與評估，提升員工對企業(yè)的歸屬感及認同感，最大限度的開發(fā)員工的動能，以促進企業(yè)績效管理水平的顯著提升。

第四篇：人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的影響

人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的影響

摘要：系統(tǒng)化人力資源實踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉的諸多原因。

關鍵詞：人力資源企業(yè)發(fā)展

正文：

人力資源不是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，系統(tǒng)化人力資源實踐才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。系統(tǒng)化人力資源實踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉的諸多原因。

首先，人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉嗎 ？人力資源是不是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，在理論界存在兩種截然不同的看法。一種看法認為人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。另一種看法認為人力資源不是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。提出人力資源不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，人力資源實踐才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

其次，系統(tǒng)化人力資源實踐，系統(tǒng)化人力資源實踐是指在遵循企業(yè)競爭戰(zhàn)略邏輯的基礎上，在人力資源戰(zhàn)略和人力資源政策指導下，有機結合的系統(tǒng)化人力資源活動。系統(tǒng)化人力資源實踐的概念內(nèi)涵有：1.系統(tǒng)化人力資源實踐提供的是人力資源服務,人力資源提供的潘羅斯意義上的“服務”不同于人力資源。這意味著,相同的人力資源以不同方式、不同手段或不同類型、不同數(shù)量組合將產(chǎn)生不同的人力資源活動或人力資源活動系列,因而能為企業(yè)提供不同的人力資源服務或人力資源服務系列,這些服務是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。2.這類人力資源實踐是系統(tǒng)的。人力資源實踐通常是一個系統(tǒng),不同人力資源實踐具有不同的結構和功能。人力資源實踐的結構應當是完整的。人力資源實踐的功能應是相互補充、相互促進的,為同一企業(yè)競爭目標服務的。3.系統(tǒng)化人力資源實踐是遵循企業(yè)競爭戰(zhàn)略邏輯的,對準的是同一企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標。只有這樣,系統(tǒng)化人力資源實踐才能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。否則,就可能導致人力資源實踐與企業(yè)競爭戰(zhàn)略背道而馳,并且不能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。４.系統(tǒng)化人力資源實踐是有機結合的。首先,不僅因為外界環(huán)境在不斷變化,需要企業(yè)不斷調(diào)整競爭戰(zhàn)略,需要系統(tǒng)化人力資源實踐是動態(tài)的,是有機結合的。系統(tǒng)化人力資源實踐的有機結合有利于企業(yè)調(diào)整競爭戰(zhàn)略。其次,系統(tǒng)化人力資源實踐是企業(yè)長期運營中產(chǎn)生的。企業(yè)員工長期在一起工作,對許多問題的處理和信息傳遞、相互配合和協(xié)作過程產(chǎn)生了默契。

第五篇：人力資源管理績效考評

年終獎 獎了“薪”還是獎了“心”？

每到歲末，如何發(fā)獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發(fā)放體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營者的思路和導向。企業(yè)在發(fā)獎金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎是否達到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。

績效考核是每家公司的大事。其中，綜合考核是干部管理的必要手段，業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營控制的重點依據(jù)。不同企業(yè)的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

綜合考核

雖然已經(jīng)度過了一個輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節(jié)前的企業(yè)年終考核**，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績 考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試 這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務部門自己搞定。

A企業(yè)的情況在目前國內(nèi)不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績效考核，但由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不 足，導致企業(yè)管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業(yè)管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的綜合考評，由A 企業(yè)的總經(jīng)辦負責，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。

在管理顧問的指導下，A企業(yè)對所有的中高層干部進行了綜合考評，綜合考評表依據(jù)平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標 具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫述職報告，再由直接上級和兩個內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對其進行考評。其中，在權重 分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內(nèi)部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點以及綜合評價。通過定性 考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

綜合考評和企業(yè)按照月度或者季度進行的業(yè)績考核區(qū)別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業(yè)績目標還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，推動企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結果，更關注過程中所需要的驅(qū)動因素。

第三，考核比較隱蔽。綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數(shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。

A企業(yè)通過綜合考評，完成了對所有中高層干部的衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據(jù)處理意見，李總明白了后續(xù)要考慮 替換。綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現(xiàn)有了一個結構性的了解，便于下一步對先進進行培養(yǎng)，對 落后進行提升。

實踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把綜合考核結合月度或季度業(yè)績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導向的經(jīng)營管理，便于企業(yè)的經(jīng)營控制；綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。

業(yè)績考核

B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月 度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現(xiàn)了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更 好地激勵企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范 圍的業(yè)績考核和年終獎兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經(jīng)營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎？有的經(jīng)營單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績還是比較好； 有的經(jīng)營單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績完成的反而并不好；有的經(jīng)營單位，營業(yè)額目標完成了，但利潤沒有達標；有的經(jīng)營單位，利潤完成得還不 錯，但營業(yè)額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現(xiàn)實情況都不一樣，每一家的獎金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希 望按照整個集團的業(yè)績考核完成情況來計算，有的希望按照業(yè)績好的經(jīng)營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業(yè)績考核完成情況來計算。

B企業(yè)的情況，很多企業(yè)搞業(yè)績考核的時候都會遇到。企業(yè)搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績效考核本身就是一種導向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的思路。你導向什么，然后你就考核什么，通過考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。

關于B企業(yè)搞業(yè)績考核的目的，人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了業(yè)績考核研討會。經(jīng)過研討，達成以下共識：

第一，B企業(yè)搞業(yè)績考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間 地位的70%～80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強制 分布，而是采用排序。

第二，B企業(yè)的業(yè)績考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到業(yè)績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經(jīng) 營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的業(yè)績考核分數(shù)，然后拿各自的業(yè)績考

核分數(shù)除以集團下屬單位、職能部門業(yè)績考核 分數(shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。

第三，B企業(yè)各管理人員的業(yè)績考核分數(shù)按照季度考核分數(shù)求平均的方式計算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在內(nèi)分期兌 現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)對普通管理人員的考核方式，有采用月度業(yè)績考核，也有采用季度業(yè)績考核，還有采用業(yè)績考核。一般說來，采用月度業(yè)績考核對發(fā)現(xiàn)問題和改善 提升的時效性最高，業(yè)績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業(yè)績考核既兼顧了業(yè)績考核對于經(jīng)營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。

第四，B企業(yè)獎金的計算采用系數(shù)法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數(shù)計算方式為：

績效獎=崗位工資×績效獎系數(shù)；

績效獎系數(shù)=單位考核系數(shù)×部門考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×年終兌現(xiàn)系數(shù)；

單位考核系數(shù)=本單位考核分數(shù)÷各單位考核分數(shù)平均值；

部門考核系數(shù)=單位對部門的考核分數(shù)÷單位內(nèi)各部門的考核分數(shù)平均值； 個人考核系數(shù)=部門對個人的考核分數(shù)÷部門內(nèi)各被考核人的考核分數(shù)平均值； 年終兌現(xiàn)系數(shù)按照年初的約定，年終兌現(xiàn)1.0.B企業(yè)的業(yè)績考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發(fā)獎金，通過發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考 核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金系數(shù)就大；部門的業(yè)績指標完成的好，部門的獎金系數(shù)就大；個人的業(yè)績指標完成的好，個 人的獎金系數(shù)就大。這個是B企業(yè)搞業(yè)績考核的初衷。

B企業(yè)在這次業(yè)績考核的實踐中，也出現(xiàn)了一些不足。例如，在部門對個人的業(yè)績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監(jiān) 張總認為，這種現(xiàn)象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數(shù)相近的情況，部 門內(nèi)部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內(nèi)各管理人員的業(yè)績水平高低有了清晰地呈現(xiàn)，已經(jīng)達到了目的。

年底績效考核與獎金發(fā)放

A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時最常用的兩種考核，綜合考核一般運用于干部管理，業(yè)績考核一般運用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。

對于大多數(shù)企業(yè)來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金發(fā)放的實踐中應注意以下五點：

第一，要為企業(yè)的績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結果就不同。所謂的創(chuàng)造良 好的環(huán)境，主要是讓企業(yè)內(nèi)的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理是管理者的重要工作，目標設定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績效溝通 來尋求業(yè)績改善是管理者的天然職責；讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、能力、態(tài)度，績效管理和對自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密 不可分，必須認真對待，努力去達到業(yè)績目標；人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務于各級管理者 的工作；績效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據(jù)自己的實際 情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為當今企業(yè)績效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎 上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內(nèi)諸多企業(yè)在績效管理實踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業(yè)在設計績效指標體系 的時候，完全可以運用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設置時要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住 重點，越少越好。

第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內(nèi)的華為等都在績效管理的實踐 中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強制 分布來一刀切地劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)。在沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內(nèi)部的不和諧。實踐中，企業(yè)可采用排序 法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進行獎金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：

1.年初時公司給各部門主管簽訂經(jīng)營責任制（完成目標低于70%的不參與分獎金）；

2.按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0；總監(jiān)A，2.5；總監(jiān)B，2.0；經(jīng)理A，1.5；經(jīng)理B，1.1；副經(jīng)理A，0.9？

3.統(tǒng)計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管得分；

4.計算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分×主管績效獎系數(shù)；

5.計算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和；

6.主管個人獎金=可分配獎金/總系數(shù)×個人系數(shù)。

在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標準小塊，然后再按照個人的份額分配。

第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應較大。國內(nèi)很多企業(yè)在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達成業(yè)績目標 而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實現(xiàn)多次激 勵，比單次激勵效果更好。

無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果。績效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績效管理的核心思想。