第一篇：高校人力資源管理對工作績效的影響論文

21世紀的競爭是知識型人才的競爭，很多企業通過優越的工作崗位和豐厚的薪金報酬來吸引各種各樣的專業性人才，并通過科學的人才管理培養體系來提高職工的工作效率，而許多高校在對人力資源的管理和執行過程中，沒有制定科學統一的管理規劃和嚴格的監管機制，這導致管理工作的產出效率遠遠跟不上高校教學發展的實際需求。作為我國教育事業的中堅力量，我國各大高校必須通過科學的管理來從最大程度上發揮人力資源在教育事業建設中的作用。

1人力資源管理的基本職能

1．1選拔人才的職能在企業發展生產力、實現各方面效益的過程中，相關管理人員根據企業的成長發展需求，通過一系列的規劃、選拔、考核、談判等工作招聘到能為企業創造價值、實現企業效益的合適人員。

1．2整合的職能企業管理者在對企業教職工的管理過程中，一方面制定相應的規章制度和管理條令來約束規范教職工的行為。一方面對職工在企業文化、信息溝通、人際交往、矛盾沖突和化解過程中進行整合，增強教職工的企業集體感和企業歸屬感，讓教職工的個人目標、價值取向和企業的效益逐漸趨于一致，讓教職工在組織分工合作的過程中發揮出企業的集體優勢。

1．3保持職能通過為企業職工提高良好的工作環境和工作待遇，以及一定的個人發展空間、對優秀職工工作能力的嘉獎來提高職工的工作積極性。

1．4考核職能企業在人才管理的過程中，要對教職工的工作能力和工作態度、所做出的業績進行階段性地考核和評價，從而對教職工做出相應的懲獎、提拔、貶職等決策，從而加強企業人力資源的有效建設。明白了人力資源管理的基本職能，我們就要通過對高校人力資源的有效管理來發揮其基本職能的相應作用，不斷提高企業職工的工作能力和工作績效，從而促進高校教育事業的發展。

2通過有效的人力資源管理，提高教職工工作績效的具體途徑

2．1完善的教師選聘、晉升機制教師是奮斗在教育前線的主要力量，一個學校中所擁有的師資力量決定著教育事業的成敗，因此在人力資源的開發應用和管理過程中，對教師的管理成為工作的重點。這要求高校在進行人才的選拔聘用過程中，在專業技能和職業道德方面都應該對教師提出嚴格的要求，而且一定要結合到學校教育事業發展的實際需要，通過設定科學系統的人才建設計劃和相應的監督機制使教師的選聘工作合理化、規范化，從而保證人才招聘工作的質量。另一方面，學校要做好教師的職業生涯規劃，能給教師準備一個充足的工作發展空間，要定期地開展教師技能培訓，以及為教師提供各種進修深造的機會，從而促進教師在業務技能上的不斷發展。

2．2實現先進的薪酬結構，增加教職工的工作動力擁有一個優越的工作環境、滿意的薪金報酬有利于增強職工的工作積極性，尤其是對于擁有著大量知識型教職工的高校，在進行人力資源的管理過程中，應該更加注重教職工的需求，通過實行科學先進的薪酬結構來體現教職工在工作崗位中的個人價值，使教職工在工作的同時體會到一種幸福的感覺，從而調動他們的勞動積極性。比如增加崗位工資的比例，協調好組成薪酬結構的四個部分的比例大小，讓薪酬曲線變得更加平緩，增強基礎性績效工資，縮小收入差距，建立正確的工作激勵機制，以此來增加教職工的工作動力，從而讓他們把更多的精力投入到工作中去。

2．3把“以人為本”作為管理工作的價值取向，為教師、職工創造一個民主寬松的工作平臺“以人為本”的價值取向在我國的教育觀念中占據著重要的地位，同樣，高校在進行人力資源的管理過程中也堅持“以人為本”的理念，因為雖然教職工需要在管理者的約束管理下工作，但這必須以教職工和校方之間的平等地位為前提，為此，管理者要尊重教職工，關懷教職工，要把教職工的切身利益放在管理工作中的重要位置，這就需要校方不斷加強和教職工之間的溝通交流，要經常性地聆聽教職工的心聲;對于違反錯誤的教職工，學校要及時給予耐心的疏導和鼓勵，以懲罰變激勵方式消除教職工的抵觸心理;對于教職工在工作中遇到的困難，校方應該及時地提供相應的幫助或支持。此外，校方要為教職工提供一個民主自由的工作環境，鼓勵教師敢于探索和嘗試新的教學方法和教學策略，從最大程度上發揮出屬于他們自己的主觀能動性。學校相關人員要充分意識到高校人力資源管理工作對員工工作績效推動作用，在管理職責的履行過程中遵循事物發展的客觀規律，以科學的、以人為本的價值取向作為管理工作的根本出發點，通過有效地建設、管理師資隊伍來提高人力資源的利用效率，從而促進高校教育事業的發展。

作者:辛慧敏 單位:廣播電視大學

參考文獻:

［1］王振．人力資源管理實踐對工作績效的影響作用［D］．大連:大連理工大學，2014．

［2］王娟．高校人力資源管理對組織績效的影響探討［J］．中國管理信息化，2015(18):211．

［3］張麗．高校薪酬結構對教師工作績效的影響研究［D］．大連:大連理工大學，2015．

第二篇：高校和諧人力資源管理論文

淺談高校和諧人力資源管理

摘 要：高校人力資源改革任重道遠，改革成效不明顯。和諧管理理論為高校人力資源管理提供了新的理論基礎。當前高校人力資源管理存在幾個方面的不和諧現象，困擾著高校的生存和發展，所以必須著力了解高校和諧人力資源管理理論，并采取相應的有效措施，以便盡快實現高校人力資源管理的和諧。

關鍵詞：高校；和諧；人力資源管理

高校人力資源管理必須堅持以和諧的科學發展觀為指導，并根據人的本性切入人的需要，實行人性化管理，把和諧的思想原則貫徹到人力資源管理的全過程，體現于人力資源管理的具體內容中。

一、當前高校人力資源管理的不和諧

當前高校人力資源管理還處在傳統人事管理階段，各大高校雖極力進行改革，但是改革過程中存在機械模仿企業人事制改革的現象，“治標性”強而治本性弱，缺乏對高校本質規律的把握，主要表現為以下幾方面“不和諧”：

（一）不和諧的量化管理

“論級定薪”是近年高校流行的評估方法，它將教師近幾年或一年內發表的學術論文或學術著作視為評定標準，數量多且級別高者為優；與此同時，為防止已經獲得高等級崗位的教師裹足不前，還設置相應的考核制度，如在考核期內成果數量不符合標準者崗位必須下調。但是學術創造不同于產品制造，有其特殊的規律性，醞釀一篇重要論文或探索某一個重大問題需多年時間，上述“量化管理” 違背知識發現與創造規律，窒息教師自由創造空間，只能誘發學術研究的急功近利傾向，引發弄虛作假或粗制濫造，對學術和教育的長遠發展產生負面影響。

（二）不和諧的教學考核

若說科研工作還可用一篇論文或一項課題作為量化考核指標，那么，教學工作除了上課的節數外，其過程、質量則難以度量。因為授課過程既包含腦力勞動的復雜性，又包含與人交往的藝術性。從教學活動看，其勞動對象是人——學生，勞動工具是人——教師，勞動產品還是人——擁有更多人力資本的學生，自始至終都是人相互作用的過程，是一種極其細致的精神生產。而且，高校教師在勞動過程中還必須把學術方向及思想表述出來，轉化為呼喚力、感染力，從而影響被教育者的思想觀點、品德修養、意識傾向和價值取向，這一過程無論在工作時間還是工作效率上都是富有“彈性”的，勞動質量和勞動效率主要取決于教師的職業意識、職業責任。此外，“成品”質量的評定還有賴于其畢業后的表現。可見，只重視教學數量的教學工作考核，未能切合教學的本質，必然使考核流于形式。

（三）不和諧的薪酬制度

高校教師對薪酬總體滿意度較低，薪酬不具備外在公平性。特別是年輕的教師，面對成家、購房等壓力，對薪酬需求強烈，然而由于學歷、職稱和教學科研能力的限制，所得薪酬較低，然而大多數青年教師是學校教學骨干，課時多，薪酬卻大大低于教授、副教授，致使他們的不公平感油然而生。

（四）不和諧的職稱管理

從知識分子本質分析，其文化品味與先進性決定了他們內心深處的反等級傾向，與此同時，高校教師又將自我實現與職稱評定相聯系，對“等級本位”情有獨鐘，這一內在悖論導致了高校教師巨大的心理沖突。其實，高校教師雖有教授、副教授和講師之別，但這并不意味著行政意義的上下級關系，學術貢獻并非完全和職稱高低成正比。因此，過分等級化的安排，將各級別教師的收入差距過分拉大，從現實意義上說，恐怕不僅不能激發工作積極性，反而會加劇不公平感。

（五）不和諧的行政權力化

高校是學術性和事業性并存的雙重權力機構，而我國高校“行政權力”泛化，以人才為主體的學術權力地位卻被忽視，認為改革只是“行政部門的事”。如何讓人才參與到高校的民主管理中來，調動他們參與管理的積極性，而不是充當改革的旁觀者；如何協調人才個人目標與學校整體發展的關系等，這些都是現有人力資源管理改革中最為重要卻被人遺忘的角落。[論文網 LunWenNet.Com]

二、高校和諧人力資源管理理論基礎

（一）和諧管理、和諧人力資源管理理論

和諧理論將組織系統視為基于規則和單元自治的整體，其理論核心是面對復雜管理問題或系統，在對可以優化（相對物化）的內容進行科學設計的基礎上，充分調動和利用各子系統成員的積極性和能動性，系統整體重在創造機會、條件和一種促進各子系統能量釋放和協同發展的環境，通過每個子系統的發展和協同作用來實現系統整體的目標。

和諧管理理論更關注組織管理目標的實現，它從組織發展目標入手，調控組織向和諧態的演化過程，追求最有效地發揮組織系統整體功能。

當代和諧理論把和諧放在系統中來考察, 系統和諧性是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統能動性、創造性的條件及環境,以及系統成員和子系統活動的總體協調性。這兩方面取決于系統構成、組織管理、內部氛圍、系統成員精神狀態等方面的內部條件及其間的關系匹配程度以及系統內外部的適應程度。

實現和諧人力資源管理關鍵是以人為本實行人性管理，也叫彈性管理。所謂人性管理，主要是從人的情感、需要、發展的角度來理解管理。人力資源這四個字很簡單，主要是人，事是由人表現出來的，即先有人后有事，或者說每件事的后面都有人這一因素。同樣一件事情，發生在不同的人身上，可能對這個問題的把握、理解和處理的方式、方法都有所不同。

（二）高校和諧人力資源管理理論基本原理

一是互補原理：人是有個性差異的，主要表現在人的知識、能力、性格、生理的不同，在高校人力資源的管理上應該優勢互補，充分發揮人力資源的效益。

二是公平競爭原理：指在職工的考核、聘任、晉升、評價、獎懲等人力資源管理活動中，應遵循公開、公平、公正的原則，優勝劣汰、擇優任用，這就要求高校人力資源管理必須規范化、制度化和透明化。三是激勵原理：人的需要引起動機，動機導致行為，行為指向目標。高校的人力資源管理，就是要善于根據激勵的基本原理，適應教職工的需要、愛好和興趣，激發其工作動機，調動其工作積極性。四是人——職的匹配原理：現代人力資源優化配置的基本原理是指組織內部的各種崗位對從事該崗位的人的能力、知識、技能和行動方式都有一定的標準和要求，只有做到人——職匹配，做到人盡其才，才能提高人力資源的使用效率。五是動態適應原理：在人力資源管理中，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現，是一個動態的過程，因此，對人力資源的管理要實行動態管理。六是培訓開發原理：在知識經濟時代，組織的競爭實際上就是人才的競爭，人力資源的培訓和開發變得十分重要，通過組織的培訓和開發活動，提高教職工的學習能力，不斷更新知識、技能和行動方式，才能保持組織持續發展的人力資源優勢。七是文化凝聚原理：組織的凝聚力強，才能吸引人才、留住人才，才能調動人才的工作積極性，組織的吸引力，不僅與物質條件有關，更與精神條件、文化條件有關。

三、構建高校和諧人力資源管理措施

（一）樹立和諧人力資源管理理念

由傳統的人事管理轉變為人力資源管理，建立以人為本的和諧人力資源管理。站在教職工的立場，視教職工為投資者。和諧人力資源管理注重發展和促進能夠使組織內各成員潛力得到開發的文化。和諧人力資源管理需要學校各個部門通力配合，在學校人事部與各個部門，學校各個部門形成良性和諧機制。

（二）建立和諧的人力資源管理制度

“人力資源管理的制度安排是以創設制度規則、協調人與人之間以及人自身的和諧為最終歸宿和根本出發點的”。要實現高校人力資源管理和諧，需要建立和諧的制度體系。按照當代和諧管理理論，“企業人力資源管理制度安排的和諧，首先取決于其內部諸要素和內部諸要素結構的協調，其次是制度規則體系與外部環境的匹配程度以及制度規則體系與調整對象的適應程度，最后才能實現企業內部人與人的和諧”。因此，高校人力資源管理整體制度體系的和諧，首先有賴于各個環節上制度規則自身的和諧，通過各個環節上制度規則的和諧，達成整個高校人力資源管理制度體系的和諧，不能以整體和諧來抹殺部分和諧。在具體操作上，要重視對高校人力資源的獲取、使用、開發、協調等每個環節上管理制度的設計和選擇，保證每項制度自身的完整性和內部的協調一致性，避免在制度設計中前后矛盾，進而錯誤地把實現各個環節自身的和諧作為整個高校人力資源管理制度的基礎和出發點。

（三）構建合理的績效考評機制

在保證相對公平的前提下，確保高校教職工高薪、高福利，同時確定合理的績效內容，拉開考核等級區別，打破“大鍋飯”似的均等，確定相應的薪級，調動教職工積極性。將勝任力及其典型行為作為績效考核的內容，確定合理的高校績效考評機制，引導成員正確評估自己，正確定位自我，正確地認識環境，增強職業敏感和職業競爭意識，提高素質，以確保人力資源質量控制有效。績效考評在人力資源管理整個程序中起承上啟下的作用。從多角度提取人員素質的各種信息，盡量完整客觀地反映出被考評人員的職業素質、科學文化素質、專業素質、創新素質、身心素質等等。考評方法有權重統計法、定量考核法、目標管理考核法、組合考核法等。考評過程中要最大限度減少考評工作帶給考評者與被考評者的神秘感。考評要有針對性，反饋要及時，真正使考評起到檢查及控制員工工作表現的作用，并以此來揭示其工作的有效性，發揮工作潛能。

（四）構建和諧的人力資源管理文化

人力資源管理的制度規則經過長期的構建和培育，最終也會積淀成高校文化不可缺少的組成部分，即所謂的制度文化。文化是人類特有的社會現象，人力資源是以人為載體的資源，無論是高校文化管理還是高校人力資源管理，都必須體現必不可少的“人本管理”精神。“高校文化與高校人力資源管理制度的內在同一性，使得高校文化建設與人力資源管理的制度安排具有相得益彰的連動效益。”因此，高校人力資源管理制度安排的整體和諧得益于高校文化管理功能的釋放。[論文網 www.tmdps.cn]

參考文獻：

[1]郝建紅.高校人事管理中存在的問題與建議山東農業大學[OA/AL].高等教育研究中心:,2008-11-23.[2]李學軍.人事管理、人力資源管理、人力資本管理[OA/AL].管理視界頻道·報告在線:http:///,2008-11-23.[3]盧福財,莊凱.人力資源管理[M].北京:經濟管理出版社,2003,27.[4]席酉民.和諧管理思想與當代和諧管理理論[J].西安交通大學學報,2001,（12）

第三篇：戰略人力資源管理對國企績效的影響探究

戰略人力資源管理對國企績效的影響探究

一、對國企績效管理效率提升的影響

要實現國有企業的穩健可持續發展，就需要企業各職能部門和員工在既定的戰略目標下進行創造性的工作實踐。而戰略人力資源管理作為企業戰略管理的核心，從戰略管理的角度出發強化人力資源管理成效是企業績效管理提升的關鍵點。只有企業具備戰略發展的核心競爭力，才能更有利于企業完成各項既定的戰略目標和工作任務，從而為企業的價值創造提供豐碩的成果。同時，在新常態下做好國有企業的績效管理已經被納入企業發展戰略規劃之中，只有企業人才的價值及能動力得以發揮，企業的人力資源管理優勢才能促進企業績效的提升。因此，企業戰略的制定與企業人力資源戰略的規劃是互為統一和促進的，只有企業戰略人力資源管理貼合企業戰略發展實際，才能促進國有企業績效管理效率的提升。例如，如若國有企業需要一個運維企業微信公眾號的員工，此時，企業管理者就要從戰略的角度統籌考慮新招聘與內部培訓公眾號運維工作人員的管理效率，也要從戰略人力資源的視角分析外部招聘與內部培養對企業成本及管理的影響。

二、對國企人才招聘效能提升的影響

企業績效管理水平的提升需要充分發揮企業“人”的能動性，在戰略人力資源規劃與管理中，制定符合企業戰略發展要求的人才招聘計劃，為國有企業發展引進適合企業需要的高技能和專業性人才是保障企業績效管理水平的根本。其中，招聘工作能否適時有效的推進是國有企業人力資源管理功能與作用發揮的具體表現，因此，可通過如下幾個方面做好國有企業的人才招聘工作：

一是，做好招聘的實施方案。

在目前“黨管人才”的原則要求下，國有企業要做好人才招聘工作就要擬定科學、完善、可行的人才招聘實施方案，如此才能保證招聘的人才符合當前國有企業崗位空缺及發展的需求。

二是，要做好人崗匹配。

只有做好人崗匹配才能有效的提升企業的效能，因此，在人才招聘的過程中，要重點突出擬招聘人員的素質能力要符合企業空缺崗位的工作需求，負責招聘的HR要結合工作分析及崗位說明書，必要時應輔以人力資源素質模型對擬錄用人員進行分析，確保招聘的人才符合崗位需求。同時，在招聘的人員正式錄用后，企業要對錄用人員進行入職培訓與考核，并為人才價值的實現提供展示的平臺，以促進企業整體績效的提高。

三是，注重科學錄用。

對應聘者做到科學合理的錄用，才能確保錄用人員的工作能力和綜合素質符合企業戰略人力資源管理的需要，且科學的錄用人才，也可以促使錄用人員較快的適應工作崗位，以有效滿足企業未來市場競爭的需要，進而促使企業價值收益的提升。

三、對國企人才培養與配置能力的影響

做好企業人才的培養是保障企業穩定可持續發展的源動力，在戰略人力資源管理中務須將企業未來發展需要及員工的個性特征等多種因素相結合，以不斷提升企業員工的技能水平和工作能力。

一是，要注重培訓對企業績效水平的提升。

以培訓促績效提升是當前HR工作的主抓手，新形勢下員工培訓的層級與頻次與企業效能的提升具有重要的依附作用。企業員工的培訓要注重從未來企業發展及工作的需要為推動點，要改變以往需要什么培訓什么的傳統觀念，要以企業戰略發展及人力資源戰略管理需要為核心點，抓住員工的心理特征及個性需求，堅持“以人為本”的培訓工作意識，以企業員工缺什么而去培訓什么為重點，推進企業培訓工作有創造性的進行提升。

二是，要注重職業生涯對企業績效的提升。

戰略人力資源管理的策略要以員工職業生涯規劃的提升進行定位，給予員工暢通的職業生涯通道是激發員工工作潛力的重要因素。在人崗匹配的原則要求下，通過公平的競爭機制給予優秀員工職業生涯發展平臺，從而可以在企業營造積極向上與和諧穩定的勞動關系，可以保證企業的績效管理處于穩定的發展態勢，并以此促進企業績效水平的提升。

四、對國企薪酬管理水平提升的影響

制定完善的薪酬管理制度是實現戰略人力資源管理效能最大化的關鍵點，因此，在制定薪酬制度時要以市場化的薪酬水平為基點，從調動員工積極性及激勵作用進行優化調整，并充分發揮薪酬水平的激勵作用，樹立員工正確的績效觀。另外，要依據當前企業的績效水平現狀，結合當前省屬企業工資總額保障性薪酬及效益型薪酬管控要求，對企業的薪酬水平進行合理的設定，在保證企業效益穩定增長的基礎上促進企業戰略目標的實現。同時，結合企業的薪酬現狀及員工工作效能實際，在戰略人力資源管理的驅動下，科學合理地配置企業薪酬資源。并以員工的實際表現為基礎合理確定各層級員工的薪酬等級，在企業營造有為有位的工作價值理念，通過公平的績效考核與評估，提升員工對企業的歸屬感及認同感，最大限度的開發員工的動能，以促進企業績效管理水平的顯著提升。

第四篇：人力資源管理對企業發展的影響

人力資源管理對企業發展的影響

摘要：系統化人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉的諸多原因。

關鍵詞：人力資源企業發展

正文：

人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉，系統化人力資源實踐才是企業持續競爭優勢的源泉。系統化人力資源實踐是企業持續競爭優勢的源泉的諸多原因。

首先，人力資源是企業持續競爭優勢的源泉嗎 ？人力資源是不是企業持續競爭優勢的源泉，在理論界存在兩種截然不同的看法。一種看法認為人力資源是企業持續競爭優勢的源泉。另一種看法認為人力資源不是企業持續競爭優勢的源泉。提出人力資源不能作為持續競爭優勢的基礎，人力資源實踐才是持續競爭優勢的源泉。

其次，系統化人力資源實踐，系統化人力資源實踐是指在遵循企業競爭戰略邏輯的基礎上，在人力資源戰略和人力資源政策指導下，有機結合的系統化人力資源活動。系統化人力資源實踐的概念內涵有：1.系統化人力資源實踐提供的是人力資源服務,人力資源提供的潘羅斯意義上的“服務”不同于人力資源。這意味著,相同的人力資源以不同方式、不同手段或不同類型、不同數量組合將產生不同的人力資源活動或人力資源活動系列,因而能為企業提供不同的人力資源服務或人力資源服務系列,這些服務是決定企業競爭優勢的關鍵。2.這類人力資源實踐是系統的。人力資源實踐通常是一個系統,不同人力資源實踐具有不同的結構和功能。人力資源實踐的結構應當是完整的。人力資源實踐的功能應是相互補充、相互促進的,為同一企業競爭目標服務的。3.系統化人力資源實踐是遵循企業競爭戰略邏輯的,對準的是同一企業競爭戰略目標。只有這樣,系統化人力資源實踐才能給企業帶來競爭優勢。否則,就可能導致人力資源實踐與企業競爭戰略背道而馳,并且不能為企業建立競爭優勢。４.系統化人力資源實踐是有機結合的。首先,不僅因為外界環境在不斷變化,需要企業不斷調整競爭戰略,需要系統化人力資源實踐是動態的,是有機結合的。系統化人力資源實踐的有機結合有利于企業調整競爭戰略。其次,系統化人力資源實踐是企業長期運營中產生的。企業員工長期在一起工作,對許多問題的處理和信息傳遞、相互配合和協作過程產生了默契。

第五篇：人力資源管理績效考評

年終獎 獎了“薪”還是獎了“心”？

每到歲末，如何發獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發放體現了企業經營者的思路和導向。企業在發獎金之前，一定要先搞明白，你發的年終獎是否達到了目的，不要發了薪卻傷了心。

績效考核是每家公司的大事。其中，綜合考核是干部管理的必要手段，業績考核是企業經營控制的重點依據。不同企業的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

綜合考核

雖然已經度過了一個輕松的新年假期，但A企業老板李總對節前的企業年終考核**，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業績 考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試 這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業務部門自己搞定。

A企業的情況在目前國內不少的民營企業里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業經理人，也搞了績效考核，但由于職業經理人的素質和水平不 足，導致企業管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業要搞一個中高層管理干部的綜合考評，由A 企業的總經辦負責，總經理秘書組織執行。

在管理顧問的指導下，A企業對所有的中高層干部進行了綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標 具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫述職報告，再由直接上級和兩個內部客戶依據考核表對其進行考評。其中，在權重 分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優點、缺點以及綜合評價。通過定性 考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業績、能力表現，以及被考核人的優缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

綜合考評和企業按照月度或者季度進行的業績考核區別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便于被考核者后續工作的改善。A企業人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業績目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，推動企業文化的傳承和內部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結果，更關注過程中所需要的驅動因素。

第三，考核比較隱蔽。綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。

A企業通過綜合考評，完成了對所有中高層干部的衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據處理意見，李總明白了后續要考慮 替換。綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個結構性的了解，便于下一步對先進進行培養，對 落后進行提升。

實踐中也有不少企業經常把綜合考核結合月度或季度業績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業績考核有助于企業建立業績導向的經營管理，便于企業的經營控制；綜合考核有助于提升部門間的協同，增強企業的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。

業績考核

B企業面臨的情況和A企業不同。B企業是一家集團化運作的企業，管理上比較規范，早在幾年前就已經建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月 度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業的干部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更 好地激勵企業的管理人員努力工作，企業在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范 圍的業績考核和年終獎兌現，B企業的人力資源總監張總感覺工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎？有的經營單位，行業環境好，雖然不怎么努力但業績還是比較好； 有的經營單位，雖然很努力，但由于行業不景氣，業績完成的反而并不好；有的經營單位，營業額目標完成了，但利潤沒有達標；有的經營單位，利潤完成得還不 錯，但營業額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現實情況都不一樣，每一家的獎金系數并不好確定。B企業的三大職能部門，有的希 望按照整個集團的業績考核完成情況來計算，有的希望按照業績好的經營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業績考核完成情況來計算。

B企業的情況，很多企業搞業績考核的時候都會遇到。企業搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績效考核本身就是一種導向，體現企業經營者的思路。你導向什么，然后你就考核什么，通過考核，發現差距，尋求突破。

關于B企業搞業績考核的目的，人力資源總監張總專門組織召開了業績考核研討會。經過研討，達成以下共識：

第一，B企業搞業績考核的根本目的是發獎金。國外的優秀企業GE搞績效考核的目的是保持企業的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間 地位的70%～80%員工的活力。而B企業不同，B企業的目的是通過發獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業不需要采用常見的強制 分布，而是采用排序。

第二，B企業的業績考核并不和企業每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到業績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經 營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的業績考核分數，然后拿各自的業績考

核分數除以集團下屬單位、職能部門業績考核 分數的平均值，得到各自的單位考核系數。

第三，B企業各管理人員的業績考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在內分期兌 現。國內企業對普通管理人員的考核方式，有采用月度業績考核，也有采用季度業績考核，還有采用業績考核。一般說來，采用月度業績考核對發現問題和改善 提升的時效性最高，業績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業績考核既兼顧了業績考核對于經營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業比較多。

第四，B企業獎金的計算采用系數法。以B企業下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數計算方式為：

績效獎=崗位工資×績效獎系數；

績效獎系數=單位考核系數×部門考核系數×個人考核系數×年終兌現系數；

單位考核系數=本單位考核分數÷各單位考核分數平均值；

部門考核系數=單位對部門的考核分數÷單位內各部門的考核分數平均值； 個人考核系數=部門對個人的考核分數÷部門內各被考核人的考核分數平均值； 年終兌現系數按照年初的約定，年終兌現1.0.B企業的業績考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發獎金，通過發獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考 核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金系數就大；部門的業績指標完成的好，部門的獎金系數就大；個人的業績指標完成的好，個 人的獎金系數就大。這個是B企業搞業績考核的初衷。

B企業在這次業績考核的實踐中，也出現了一些不足。例如，在部門對個人的業績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監 張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數相近的情況，部 門內部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內各管理人員的業績水平高低有了清晰地呈現，已經達到了目的。

年底績效考核與獎金發放

A企業和B企業的案例，分別代表了企業在年終時最常用的兩種考核，綜合考核一般運用于干部管理，業績考核一般運用于獎金發放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。

對于大多數企業來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金發放的實踐中應注意以下五點：

第一，要為企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態不同，產生的結果就不同。所謂的創造良 好的環境，主要是讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理是管理者的重要工作，目標設定、過程監控、考核發現差距、通過績效溝通 來尋求業績改善是管理者的天然職責；讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度，績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密 不可分，必須認真對待，努力去達到業績目標；人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務于各級管理者 的工作；績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據自己的實際 情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經成為當今企業績效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業，特別是成長型企業，在科學的戰略規劃基礎 上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內企業已經有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什么規模的企業，平衡記分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有協同等都是目前國內諸多企業在績效管理實踐中缺乏的，引入戰略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業在設計績效指標體系 的時候，完全可以運用戰略圖，但在記分卡的設置時要根據你的管理水平、信息化水平、企業規模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住 重點，越少越好。

第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業的實際需要的一種選擇。國外的優秀企業GE、IBM，國內的華為等都在績效管理的實踐 中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內的管理咨詢公司，也大多推薦企業搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業通過強制 分布來一刀切地劃分優秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內企業大多不是法治的企業，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來管理企業。在沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中，企業可采用排序 法來代替。再優秀的企業，群體內的員工多優秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。

第四，經營好的企業可事先約定獎金的發放，大多數企業可采用分餅法來進行獎金的發放企業采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：

1.年初時公司給各部門主管簽訂經營責任制（完成目標低于70%的不參與分獎金）；

2.按照主管級別、心態、業績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數。假定：副總，3.0；總監A，2.5；總監B，2.0；經理A，1.5；經理B，1.1；副經理A，0.9？

3.統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管得分；

4.計算各主管的個人系數=主管得分/總分×主管績效獎系數；

5.計算總系數=參與分獎金的各主管個人系數之和；

6.主管個人獎金=可分配獎金/總系數×個人系數。

在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標準小塊，然后再按照個人的份額分配。

第五，績效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現，原因在于一方面可以避免員工為達成業績目標 而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現可以實現多次激 勵，比單次激勵效果更好。

無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環境才能起到良好的效果。績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是績效管理的核心思想。