第一篇：假如我是部門經理(作業)

假如我是部門經理

1、任務和計劃

部門經理作為公司的中堅力量，起著承上啟下的作用，部門的發展和目標必須和公司的戰略目標和經營計劃保持一致才有意義，因此要充分解讀公司的戰略目標和年度任務計劃。

通過解讀，部門經理要弄清楚這樣幾個問題

為完成企業戰略和年度經營計劃，本部門承擔的主要職責是什么? 為完成這些職責，本部門需要的資源和支持是什么? 如何分解并向員工傳達這些目標任務? 為幫助員工實現目標，自己又該做哪些努力等等。

此外除了公司的戰略目標和年度經營計劃之外，本部門還需要加強和完善哪些方面？并提出自己的合理化建議。

2、定義職責范圍和認識員工

在充分解讀企業戰略目標和年度計劃之后，接下來部門經理要做的工作就是與員工一起重新定義他們的工作。對于公司而言，作為部門經理首先要了解自己的員工，可以通過員工技能矩陣和人力資源利用矩陣的方式，同時通過項目的實施情況從其他方面了解員工的技能、工作態度。

通過員工技能矩陣，可以了解員工的個人發展方向，個人技能情況，是否出現技能和工作的偏差。

通過人力資源利用矩陣，可以了解員工的工作飽滿程度，一方面給工作過于飽滿的員工降壓，一方面防止出現不拉馬的士兵和人員浪費情況。

通過項目實施情況，可以了解員工的工作態度，以及技能的實際掌握情況，并給予相應的支持和幫助。

3、構建核心團隊

項目管理需要構建核心團隊，部門管理同樣也是如此。

核心團隊的穩定也關系到部門能否順利的完成既定的任務和目標，了解員工的技能也可以適當把員工向不同的方向去培養，做相應的技術儲備和核心團隊成員的培養。

4、培訓制度

培訓有多重要呢？很多時候員工之所以離開并非是因為薪資福利不夠，而是看不到自身的進步，員工不僅僅在尋求公司的發展，也在尋求個人的發展，職業經理人的魅力也是有限的，所以提高員工的自身能力，不僅可以維系員工的忠誠度，也可以提供部門和公司的效益。很遺憾的是很多企業目光比較短淺，認為培訓需要成本和時間，短期內又沒有收益。

某外企把員工接受的培訓小時數定為部門經理考核要求，培訓小時為80小時，既有內訓也有外訓。

培訓可以有多種方式，比如部門內部資深員工提供的培訓，部門與部門之間的培訓，外訓也可以有多種，比如參加一些交流會。

5、定期溝通機制

之所以提到定期溝通機制，是因為部門領導與成員的溝通往往是隨機的和完全不平等的；隨機性導致部門經理只是在出了某些問題后才能了解事情的動態，不平等則意味著根本無法了解員工真正的心態，因此這樣的溝通是沒有意義的。

溝通是管理的一項重要職能，據統計成功的管理中70%的時間用來溝通，有效的管理中50%的時間用來溝通。會議上的溝通嚴格意義上不是真正的溝通而是命令，可以根據部門人數的多寡來制定溝通時間間隔，溝通可以隨時隨地進行，重要是一個平和的場合，像朋友似地交流。

6、績效考核

很多公司實際上把績效考核當做排除異己淘汰員工的一項手段了，我認為績效考核則是考核員工一段時期內的進步程度，通過關注員工的績效目標的執行狀況，結合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導，提供必需的資源和領導支持，幫助他們清除前進過程中的障礙，創造一個積極和諧的工作環境，使員工在實現績效目標的同時提高能力和技能，做好挑戰更高目標的準備。

績效考核不應該作為升職提薪的一項標準，而是對員工進步的一種鞭策。

部門經理作為一個團隊的領導者，在充分利用職權的同事，也得負起相應的職責。所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個好的部門經理，必然能帶好一支團隊，發揮出最大最優的作用！

第二篇：假如我是部門經理

假如我是部門經理

部門經理，在工作中扮演者管理者和執行者的雙重角色。需要聯系上下、協調左右、服務員工。在工作中需要認真貫徹執行領導部署的任務，定期向公司匯報部門經營狀況以及工作中出現的問題，做好部門各經營點、海事局等相關部門的溝通協調，使部門正常經營工作有條不紊，同時要充分調動廣大員工積極性，發揚團隊精神，及時解決員工在工作中遇到的困難等。說白了部門經理就是一個夾心面包，上到公司，下到員工，不管哪一方不滿意，部門經理就是受氣包、出氣包，是個出力不討好的崗位。當然，這只是我對這個崗位比較粗淺的認識，下面我就談談假如我是部門經理我會怎么做。

假如我是部門經理，我會做好以下工作：

一、努力當好領導的參謀和助手。協助領導做好部門的經營管理工作，工作中一定多請示、勤匯報，認真貫徹執行領導部署的任務，敢于提出合理化建議，對領導交辦的工作做到事事有回音、件件有著落。

二、抓好安全生產工作。安全生產是任何一個企業的生命線，尤其是旅游業，旅游業雖然是一個服務行業，但我認為服務并不是首要的，而是安全，只有做到了安全，才能談服務。水上項目在整個沙坡頭來說，是風險最高的的一個項目，所以安全生產工作更要落到實處，不能有絲毫的懈怠。具體有以下措施：

1、在日常管理過程中，定期組織人員進行安全檢查，并組織員工研討交流，收集員工在作業過程中遇到的、發現的各種影響運營的安全隱患，聽取員工的意見，及時對安全隱患進行整改。

2、加大對員工的安全培訓力度，雖然誰都知道安全是最重要的，但在具體的行動中，卻都存在僥幸心理，認為不會出問題，存在這種心理的最根本的原因是懶惰，省略他認為可以省略的步驟，不按照操作規程作業。所以在培訓過程中要嚴格落實安全標準化的灌標學習，將灌標作為安全培訓的主要內容。

3、開展各類安全活動，比如業務技能、消防知識等的比賽，以此加強員工對安全的認識。

4、合理安排員工休息，尤其是七、八月份的旺季，每天工作量大，超負荷工作，人員精神疲憊，可是一個月只能休息一天，有些人甚至連一天都休息不上，這種情況下是最容易發生安全事故的，確保員工的休息，是避免安全事故發生的有效措施。

三、打造一只團結互助，有凝聚力、歸屬感的隊伍，調動人員工作積極性。部門工作的進步最終要落實到熱愛事業，道德素質高、技術水平過硬，團結互助，有凝聚力、歸屬感的員工肩上，只有這樣的員工抱成團，部門經營接待工作才能有序、高效的開展下去。

我想大家在公司培訓時也注意到這樣一個現象了吧，就是在拉歌環節中，哪一組沙漠項目部的人多，那一組的的聲音就是最洪亮的。為什么？因為人家團結，有榮譽感，我們水上項目部不比他們人少，并且全坐在一起，可是我們的卻沒聲音，給別人的感覺就是沒活力。我想大家在這樣的團隊中工作，感覺很不舒服吧。所以如何打造一只團結互助，有凝聚力的隊伍，是部門工作的一項重要課題。去年公司培訓時提到了歸屬感，歸屬感是什么？對于它的定義，我感覺有點抽象，舉一個例子，在座的各位當中大部分已經成家，對于這個自己親手建立起來的家，你肯定會有這樣的感覺，就是不管你多苦多累，一旦回到家中，就會覺得自己所做的一切都是值得的，這就是歸屬感的體現。對于大多數人來說，工作的意義僅僅在于工資，與工作本身沒有沒有太大的關系，工作成了一件無聊的事，僅停留在“做完”工作，而不是“完成”工作，造成這種現象的根本原因在于員工沒有歸屬感，如果如果員工對公司、部門有了歸屬感，就會將工作當做自己家的事做，就會有很強的奉獻精神。

當然，還要正確看待批評與表揚，在管理員工的過程中，不能一味的批評，這樣會打消員工工作的積極性，批評時也要注意方式方法、言語措詞，把握好一個度，以理服人。也要適當的表揚員工，認可他人的成績，人都是喜歡表揚的，這樣會大大提高員工的工作積極性。就拿我自己來說吧，在做救生衣安檢員的時候，經理有時就會認可我的工作成績，表揚我，那時我就很開心，干工作時更賣力。

四、提升服務質量。游客到沙坡頭旅游，就是花錢購買服務的，如果游客沒有享受到應有的服務，那就說明你的工作不到位。每年我們都出去旅游學習，那時的我們就是一名游客，去享受服務的，如果你沒有享受到應有的服務，你的心情肯定不好。所以在工作中首先要加強員工的服務意識，然后統一服務用語，規范服務動作，杜絕不合適的言語、動作出現在工作中。

五、嚴格執行業務考核與月度考核。在安全標準化里就有很多關于安全考核獎懲的內容，除此之外，部門還有關于服務考核獎懲，公司也有一系列規章制度，經常組織員工進行規章制度的學習，灌輸考核理念，按照規章制度嚴格考核，做到公平、公開、獎罰分明、嚴格執行。

六、加強學習，提高自身素質。這個崗位需要較強的管理與溝通能力，只有在工作的過程中不斷的學習，提高自身素質，才能更好的適應這個崗位。

以上是我對部門經理崗位的一個認識吧，有不足之處還望大家批評、指正。謝謝！

第三篇：假如我是部門經理

假如我是部門經理

進入公司已經有一年多了 這段時間里學習了不少東西 也成長了不少 公司發展也很快 柏為年又將開一個新的分店 作為已經是一名組長的我來說這是一個能夠讓我更上一層樓的機會 假如我是部門經理 個人有以下一些觀點

發展目標達成：作為一名負責人 首先要有領導能力 主要體現在人員和資源的配置上 首先在人員上要做到能夠知人善任 領導要能夠發現部門內人員的長處和不足 把每個人放到適合的崗位上 用人之長 這樣才能充分發揮每個人的優勢 做到人盡其才 這樣才能提高工作效率同時 也能促使員工成長 其次要有真知灼見 有規避風險的能力 善于發現問題 予以今早解決 立刻行動

正確而果斷執行是沒有任何借口的 要長期貫徹之一理論 同時還要承上啟下 做公司高層和員工的紐帶 正確傳達公司發展意圖 和引導正確方向 把大目標細化 分解 給大家 具體執行同時也要收集各崗位遇到的問題 盡早處理 處理不了的及時上報 請求上級指示并追蹤結果

文化建設：每個員工除了物質上的需求之外 還有更高的精神需求 所以每個人員工都需要關心和支持 尤其是來自于領導的關懷 更能轉化為 他們工作的熱情和動力平時多去了解他們 聽取他們的意見 歸納總結 合理處理 當然公司畢竟不能做到面面俱到 所以要做好私下調解的工作 才能提高大家的積極性

績效管理：績效考核是一項重要的工作 它關系到員工的切身利益 是一個相當敏感的問題 作為負責人 要在最終考核上把好關 多去聽取上級意見 仔細權衡 在考核績效上做到有理有據 以理服人 并在績效面談中合理溝通 得到員工的認同 使員工在工作中努力發揮優勢 改善不足

團隊合作：打造一個主流團隊 是對整個公司的戰斗力有積極的促進作用的 作為一個負責人 要主動了解沒個員工的特點和優勢 結合工作崗位有針對性制的定學習計劃組織學習有重點的進行培養 提高人員技能 在提高單兵戰斗力的同時 也要兼顧團隊的協作能力和凝聚力 最后作為公司的一個組成部分 每個團隊也能和其他團隊很好的配合

以上是我的一些簡單認識 以后還要更多的去學習提高自己的服務意識 和 對工作的熟練程度 所以要更加努力的提升和充實自己平時在認真完成工作之外

業務員

王磊

2015年2月12日

第四篇：假如我是部門經理(作業)

假如我是部門經理

1、任務和計劃

部門經理作為公司的中堅力量，起著承上啟下的作用，部門的發展和目標必須和公司的戰略目標和經營計劃保持一致才有意義，因此要充分解讀公司的戰略目標和任務計劃。

通過解讀，部門經理要弄清楚這樣幾個問題

為完成企業戰略和經營計劃，本部門承擔的主要職責是什么? 為完成這些職責，本部門需要的資源和支持是什么? 如何分解并向員工傳達這些目標任務? 為幫助員工實現目標，自己又該做哪些努力等等。

此外除了公司的戰略目標和經營計劃之外，本部門還需要加強和完善哪些方面？并提出自己的合理化建議。

2、定義職責范圍和認識員工

在充分解讀企業戰略目標和計劃之后，接下來部門經理要做的工作就是與員工一起重新定義他們的工作。對于公司而言，作為部門經理首先要了解自己的員工，可以通過員工技能矩陣和人力資源利用矩陣的方式，同時通過項目的實施情況從其他方面了解員工的技能、工作態度。

通過員工技能矩陣，可以了解員工的個人發展方向，個人技能情況，是否出現技能和工作的偏差。

通過人力資源利用矩陣，可以了解員工的工作飽滿程度，一方面給工作過于飽滿的員工降壓，一方面防止出現不拉馬的士兵和人員浪費情況。

通過項目實施情況，可以了解員工的工作態度，以及技能的實際掌握情況，并給予相應的支持和幫助。

3、構建核心團隊

項目管理需要構建核心團隊，部門管理同樣也是如此。

核心團隊的穩定也關系到部門能否順利的完成既定的任務和目標，了解員工的技能也可以適當把員工向不同的方向去培養，做相應的技術儲備和核心團隊成員的培養。

4、培訓制度

培訓有多重要呢？很多時候員工之所以離開并非是因為薪資福利不夠，而是看不到自身的進步，員工不僅僅在尋求公司的發展，也在尋求個人的發展，職業經理人的魅力也是有限的，所以提高員工的自身能力，不僅可以維系員工的忠誠度，也可以提供部門和公司的效益。很遺憾的是很多企業目光比較短淺，認為培訓需要成本和時間，短期內又沒有收益。

某外企把員工接受的培訓小時數定為部門經理考核要求，培訓小時為80小時，既有內訓也有外訓。

培訓可以有多種方式，比如部門內部資深員工提供的培訓，部門與部門之間的培訓，外訓也可以有多種，比如參加一些交流會。

5、定期溝通機制

之所以提到定期溝通機制，是因為部門領導與成員的溝通往往是隨機的和完全不平等的；隨機性導致部門經理只是在出了某些問題后才能了解事情的動態，不平等則意味著根本無法了解員工真正的心態，因此這樣的溝通是沒有意義的。

溝通是管理的一項重要職能，據統計成功的管理中70%的時間用來溝通，有效的管理中50%的時間用來溝通。會議上的溝通嚴格意義上不是真正的溝通而是命令，可以根據部門人數的多寡來制定溝通時間間隔，溝通可以隨時隨地進行，重要是一個平和的場合，像朋友似地交流。

6、績效考核

很多公司實際上把績效考核當做排除異己淘汰員工的一項手段了，我認為績效考核則是考核員工一段時期內的進步程度，通過關注員工的績效目標的執行狀況，結合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導，提供必需的資源和領導支持，幫助他們清除前進過程中的障礙，創造一個積極和諧的工作環境，使員工在實現績效目標的同時提高能力和技能，做好挑戰更高目標的準備。

績效考核不應該作為升職提薪的一項標準，而是對員工進步的一種鞭策。

部門經理作為一個團隊的領導者，在充分利用職權的同事，也得負起相應的職責。所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個好的部門經理，必然能帶好一支團隊，發揮出最大最優的作用！

1、明確內部人員分工，明確職責，5.5.1

2、明確部門工作目標 并分解至崗位，5.4.1

3、強化部門內部培訓，確保部門人員熟悉相關文件要求并熟練運作。6.2.2

4、加強部門日常工作的策劃與安排 7.1

5、強化控制，確保部門工作按策劃的安排進行 7.5.1

6、加強部門文件及日常工作完成情況的督查，8.2.3、8.2.4

7、對部門人員完成或未完成工作的情況進行分析，并提出跟進措施8.3 8.4

8、根據分析情況提出改進措施。

第五篇：假如我是一個部門經理

假如我是一個部門經理——我手寫我心

首先IT行業是知識和資金密集型的行業，很大程度上是缺乏可復制性的，遠遠不是唐駿說的我的成功可以復制，而缺乏可復制性，則意味著資源的浪費；

其次IT行業中絕大多數是IT工作者，主要從事腦力勞動，其思想有一定的深度或獨創性，如何有效的發揮每個個體的積極性，也是一個值得探討和思索的問題；

再次部門經理是企業管理中承上啟下的關鍵性的角色，公司業績需要靠具體的部門來推動和實現； IT行業尤其特殊性，所以部門經理同時也應該是對IT技術和IT管理有獨特見解的人，需要對行政管理、項目管理、產品管理、人力管理、技術有著深刻的理解，IT行業不需要純粹的行政官僚，當然也不需要只逞匹夫之勇的技術專才。

1、任務和計劃

部門經理作為公司的中堅力量，起著承上啟下的作用，部門的發展和目標必須和公司的戰略目標和經營計劃保持一致才有意義，因此要充分解讀公司的戰略目標和經營計劃。通過解讀,部門經理要弄清楚這樣幾個問題

為完成企業戰略和經營計劃,本部門/團隊承擔的主要職責是什么? 為完成這些職責,本部門/團隊需要的資源和支持是什么? 如何分解并向員工傳達這些目標任務? 為幫助員工實現目標,自己又該做哪些努力等等。

此外除了公司的戰略目標和經營計劃之外，本部門還需要加強和完善哪些方面？并提出自己的合理化建議。

2、定義職責范圍&認識員工

在充分解讀企業戰略目標和計劃之后,接下來部門經理要做的工作就是與員工一起重新定義他們的工作。

對于IT公司而言，作為部門經理首先要了解自己的員工，可以通過員工技能矩陣和人力資源利用矩陣的方式，同時通過項目的實施情況從其他方面了解員工的技能、工作態度。

通過員工技能矩陣，可以了解員工的個人發展方向，個人技能情況，是否出現技能和工作的偏差。通過人力資源利用矩陣，可以了解員工的工作飽滿程度，一方面給工作過于飽滿的員工降壓，一方面防止出現不拉馬的士兵和人員浪費情況

通過項目實施情況，可以了解員工的工作態度，以及技能的實際掌握情況，并給予相應的支持和幫助。

3、構建核心團隊

項目管理需要構建核心團隊，部門管理同樣也是如此。

核心團隊的穩定也關系到部門能否順利的完成既定的任務和目標，比如項目經理、系統架構師、技術專才、需求分析員、顧問等等；了解員工的技能也可以適當把員工向不同的方向去培養，做相應的技術儲備和核心團隊成員的培養。

4、完善項目管理制度和機構

部門任務一般是靠項目管理來維系的，即使產品研發也在很大程度上是和項目管理重疊的。

構建完善的項目管理制度，旨在把成熟的經過實踐證明的項目管理流程固化下來，以構建部門級的項目管理能力，并為以后的項目管理提供規范和參考。

構建相應的項目管理機構，比如PMO，旨在把各優秀的團隊成員固化下來為其他項目管理提供支持和幫助。

5、培訓制度

培訓有多重要呢？很多時候員工之所以離開并非是因為薪資福利不夠，而是看不到自身的進步，員工不僅僅在尋求公司的發展，也在尋求個人的發展，職業經理人的魅力也是有限的，所以提高員工的自身能力，不僅可以維系員工的忠誠度，也可以提供部門和公司的效益。很遺憾的是很多企業目光比較短淺，認為培訓需要成本和時間，短期內又沒有收益。

某外企把員工接受的培訓小時數定為部門經理考核要求，培訓小時為80小時，既有內訓也有外訓。培訓可以有多種方式，比如部門內部資深員工提供的培訓，部門與部門之間的培訓，外訓也可以有多種，比如參加一些項目管理交流會。

6、定期溝通機制

之所以提到定期溝通機制，是因為部門領導與成員的溝通往往是隨機的和完全不平等的；隨機性導致部門經理只是在出了某些問題后才能了解事情的動態，不平等則意味著根本無法了解員工真正的心態，因此這樣的溝通是沒有意義的。

溝通是管理的一項重要職能，據統計成功的管理中70%的時間用來溝通，有效的管理中50%的時間用來溝通。

會議上的溝通嚴格意義上不是真正的溝通而是命令，可以根據部門人數的多寡來制定溝通時間間隔，溝通可以隨時隨地進行，重要是一個平和的場合，像朋友似地交流。

7、績效考核

很多公司實際上把績效考核當做排除異己淘汰員工的一項手段了，我認為績效考核則是考核員工一段時期內的進步程度，通過關注員工的績效目標的執行狀況,結合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導,提供必需的資源和領導支持,幫助他們清除前進過程中的障礙,創造一個積極和諧的工作環境,使員工在實現績效目標的同時提高能力和技能,做好挑戰更高目標的準備。

績效考核不應該作為升職提薪的一項標準，而是對員工進步的一種鞭策。

沒有不好的士兵，只有不好的將軍！