第一篇：逆向管理智慧之一、提出逆向管理法的三大理由

逆向管理智慧之

一、提出逆向管理法的三大理由

理由

一、管理者與被管理者并不等同于上級(jí)管理下級(jí)

人們一談管理就說(shuō)，管理就等于上級(jí)管理下級(jí)。這是一種思維定勢(shì)，因?yàn)樯霞?jí)管下級(jí)只是管理的一種，可以稱(chēng)為正向管理，而下級(jí)也可以通過(guò)有效溝通和積極影響來(lái)管理上級(jí)，這叫逆向管理。

理由

二、當(dāng)好一個(gè)管理者必須先當(dāng)好一個(gè)被管理者

這是美國(guó)西點(diǎn)軍校的理念。作為一個(gè)培養(yǎng)軍官的學(xué)校，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，正是由于考慮到，要當(dāng)好被管理者，是當(dāng)好管理者的前提。

理由

三、重視君道而不重視臣道，這是當(dāng)今管理學(xué)的一大誤區(qū)

西方管理學(xué)的流派和著作很多，但基本上都將管理學(xué)等同于上級(jí)管理下級(jí)。但是中華傳統(tǒng)管理學(xué)有一優(yōu)秀傳統(tǒng)：君道與臣道并重。君道著作以唐朝的《貞觀(guān)政要》為代表，臣道著作以宋代的《宋大臣名錄》為代表。臣道的核心就是如何當(dāng)好一個(gè)中層干部，其中一個(gè)重要內(nèi)容，就是如何與上級(jí)相處好。

當(dāng)今管理學(xué)應(yīng)該吸收這一優(yōu)秀傳統(tǒng)，尤其應(yīng)該吸收其中下級(jí)如何與上級(jí)相處好的智慧。

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二、下級(jí)更要當(dāng)有效溝通和積極影響的主人

在上下級(jí)關(guān)系中有個(gè)誤區(qū)：很多人總是期望上級(jí)應(yīng)該主動(dòng)與自己溝通。但是你有沒(méi)有想過(guò)：上下級(jí)關(guān)系具有不對(duì)等性，你把自己的命運(yùn)丟給上級(jí)，你為什么不把命運(yùn)交給自己呢？要把命運(yùn)緊緊抓在自己手里，就更應(yīng)該很好當(dāng)有效溝通的主人：

要當(dāng)有效上下級(jí)溝通的主人，必須沖破三大心理誤區(qū)：

（一）害怕上級(jí)，不敢跟上級(jí)溝通，甚至認(rèn)為主動(dòng)與上級(jí)溝通就是巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)

（二）覺(jué)得我跟上級(jí)對(duì)著干，我就了不起，能夠贏(yíng)得眾人的叫好。這其實(shí)是拿自己的命運(yùn)做賭注，非常不合算

（三）認(rèn)為下屬的職責(zé)就是默默干好自己的事，上級(jí)總會(huì)發(fā)現(xiàn)和重視的。其實(shí)這有可能只是你的一廂情愿。如果你不主動(dòng)溝通，可能會(huì)失去上級(jí)認(rèn)識(shí)和重視你的機(jī)會(huì)

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三、逆向溝通會(huì)造成“三贏(yíng)”局面

一個(gè)善于逆向溝通的下級(jí)，首先能夠給自己造成有利局面：

（一）消除上級(jí)對(duì)你的誤解，以免導(dǎo)致自己給他人帶來(lái)不必要的麻煩

（二）讓你的能力和努力更能得到上級(jí)的高度肯定

（三）第三讓你有更高的發(fā)展速度和更大的發(fā)展空間，事半功倍

更值得重視的是：與上級(jí)有效溝通不等同于個(gè)人的價(jià)值，更對(duì)上級(jí)和整個(gè)單位造成如下積極影響：

（一）增加對(duì)上級(jí)的理解，使上級(jí)能夠更愉快和更順利的開(kāi)展工作

（二）使團(tuán)隊(duì)更協(xié)調(diào)，管理更通暢，效率更高

（三）由于上級(jí)與下級(jí)的員工們都更身心愉快的工作，這個(gè)單位一定是更具有創(chuàng)造性與吸引力。

這一來(lái)，就會(huì)造成上級(jí)和單位、領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)“三贏(yíng)”的局面

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四、把上級(jí)當(dāng)成傻子，你可能就成了大傻子

現(xiàn)在有很多人跳槽，其中一個(gè)原因是認(rèn)為上級(jí)的水平不夠高，甚至太傻。他們感到自己沒(méi)有或者不會(huì)有發(fā)展前景，于是走人。還有一種人，也因此與上級(jí)對(duì)著干，而給自己帶來(lái)很大不必要的麻煩與阻力。

不錯(cuò)，的確會(huì)有一些“傻”上級(jí)值得自己鄙棄，但最好先想想下列5點(diǎn)，否則，你有可能就成了大傻子。

第一.他未必是真傻，說(shuō)不定他比你高明得多了

遵義會(huì)議奠定了毛澤東的地位，毛澤東帶領(lǐng)大家四渡赤水。對(duì)很多戰(zhàn)略決策，一些指揮官難以理解，到后來(lái)有的將軍甚至提出毛澤東不行，要把他撤掉。事實(shí)證明：四渡赤水是軍事史上的神來(lái)之筆。毛澤東當(dāng)時(shí)看起來(lái)是傻，但表面的傻背后，恰恰是極大的高明。

第二.也許上級(jí)是有意識(shí)流露一點(diǎn)傻，考驗(yàn)一下你對(duì)于企業(yè)或者他的忠誠(chéng)度

第三.上級(jí)就是流露一點(diǎn)傻，他也是要檢驗(yàn)一下你的水平

第四.也許他真的有一些傻，但他的傻恰好就是你的機(jī)會(huì)。上級(jí)用下級(jí)，難道在某種程度上不是希望你彌補(bǔ)他的不足嗎

第五.即使他真是一個(gè)傻瓜，你把它直接指出來(lái)，有可能造成他對(duì)你的最大敵意。假如你下定決心離開(kāi)還可，如果你還要在這個(gè)單位干下去，這樣做可能很不明智。不指出并不意味著對(duì)他傻的認(rèn)可，不妨巧妙地讓上級(jí)意識(shí)到自己的缺陷，又善意地幫助上級(jí)成長(zhǎng)，這可能會(huì)為你造就更好的發(fā)展空間。

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五、委屈也可變?yōu)楹酶械馁Y本

有的下級(jí)明明為公司、為上級(jí)著想，但換來(lái)的卻是無(wú)情的冷漠和責(zé)罵。那么作為下級(jí)，我們?cè)撛趺醋觯壳铱聪吕?/p>

有一個(gè)女員工遲到了，遲到是因?yàn)樗纤居胁。谏习嗟穆飞纤l(fā)現(xiàn)一種可以治上級(jí)病的藥，很高興，就替上級(jí)把那個(gè)藥買(mǎi)了，所以耽擱了時(shí)間。但沒(méi)想到：上級(jí)是見(jiàn)她進(jìn)來(lái)，二話(huà)不說(shuō)就罵了一通。她當(dāng)然委屈了，但是她怎么做呢？她毫不猶豫的道歉：“對(duì)不起，我的確是不應(yīng)該的，給你添麻煩了。”到下班的時(shí)候，她到辦公室跟老總說(shuō)明她遲到的原因，并把藥給了上級(jí)，解釋說(shuō)是我看你生了病，我給你買(mǎi)藥去了，所以那天有點(diǎn)失誤。你們想想上級(jí)什么感覺(jué)，除了諒解她之外，是不是有一種內(nèi)疚的心理，有了這種內(nèi)疚的心理，甚至還有可能有某種補(bǔ)償心理？假如一有委屈就怨恨領(lǐng)導(dǎo)，還會(huì)有這樣的效果嗎？ ]

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六、巧妙重獲上級(jí)的信任

這是一種誰(shuí)都不愿意看到的情景：本來(lái)上級(jí)對(duì)你很器重和信任的，但是由于某種原因，突然對(duì)你排斥和冷落了？這時(shí)候該怎么辦呢？一種應(yīng)有的態(tài)度是：通過(guò)某種比較巧妙的方式，激發(fā)起上級(jí)對(duì)你的好感和思念，因而重新獲得上級(jí)的信任。

宋代有一個(gè)大臣，本來(lái)很受皇帝的器重。后來(lái)，他失寵了，皇帝將他流放到外地。他是怎么解決這一問(wèn)題的呢？

一天，失寵的大臣剛好遇到一個(gè)使臣到他那里，他便寫(xiě)一封家書(shū)，托一個(gè)使臣帶到自己家里去，但是他要求他帶到自己家所在的州，由該州的長(zhǎng)官轉(zhuǎn)交給自己的家里。

這一招十分厲害。他是一個(gè)罪臣，州長(zhǎng)官怎么真正敢把他的信送到他家里去？結(jié)果那一封家書(shū)到誰(shuí)手上了？到皇帝手上了。皇帝打開(kāi)信一看，里面全是叮囑家里要對(duì)皇帝忠心，說(shuō)盡管自己現(xiàn)在流放外地，你們千萬(wàn)不能對(duì)皇帝有任何的怨言，要多念皇帝的恩情。

結(jié)局如何？他又獲得皇帝的重視了。

第二篇：HR戰(zhàn)略管理：15%原則+逆向戰(zhàn)略法

“你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？”

作為3M中國(guó)有限公司的人力資源部經(jīng)理，齊敏在年終考核的時(shí)候通過(guò)問(wèn)卷問(wèn)每一個(gè)3M員工。別小看這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于已經(jīng)在3M工作了34個(gè)年頭的余俊雄而言，這個(gè)問(wèn)題蘊(yùn)涵著3M一百多年來(lái)創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂。

產(chǎn)品種類(lèi)達(dá)66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產(chǎn)品，該公司每年銷(xiāo)售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。在國(guó)際上，3M傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使公司連續(xù)多年成為美國(guó)最受人羨慕的企業(yè)之一。1984年3M在上海設(shè)立獨(dú)資企業(yè)，這是當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)特區(qū)以外的第一家外商獨(dú)資企業(yè)。從9個(gè)人到2000人，3M在中國(guó)的發(fā)展同樣秉承并有力地貫徹百年來(lái)不曾動(dòng)搖的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

余現(xiàn)在是3M大中華區(qū)常務(wù)董事兼總經(jīng)理，他拿著一本記事帖，剖析了3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理。

創(chuàng)新是一種企業(yè)文化

“創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開(kāi)宗明義，他說(shuō)他反對(duì)把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說(shuō)，“有一半就不錯(cuò)了。”新產(chǎn)品都不會(huì)自然誕生。余說(shuō)，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷(xiāo)售額用于產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認(rèn)為相對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新，“觀(guān)念和方法的創(chuàng)新是最難的，非產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新非常重要，甚至可以說(shuō)是產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)新的基礎(chǔ)。”余舉了個(gè)例子，1999年在廣州和深圳的辦事處已經(jīng)存在的情況下，一個(gè)基層業(yè)務(wù)員提議3M在東莞也設(shè)立一個(gè)代表處。

“作為一個(gè)最基層的業(yè)務(wù)員，他為什么可以這樣提呢？”余說(shuō)，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)員已經(jīng)相信在3M的文化中他可以這樣做。

問(wèn)題是，這樣的企業(yè)文化是如何建立來(lái)的。

“對(duì)員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說(shuō)這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對(duì)員工的尊重和欣賞是發(fā)自?xún)?nèi)心的，而不是裝出來(lái)的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對(duì)任何一個(gè)員工都始終如一地傳遞這個(gè)觀(guān)念。

創(chuàng)新的觀(guān)念從員工進(jìn)入3M的第一天就得領(lǐng)教。人力資源部經(jīng)理齊敏說(shuō)，所有新加盟3M的員工，在頭兩個(gè)月內(nèi)必須全面接受公司文化培訓(xùn)——?jiǎng)?chuàng)新理念是培訓(xùn)的核心。總經(jīng)理來(lái)講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。各個(gè)主題傳達(dá)的精神是一致的：堅(jiān)持不懈、從失敗中學(xué)習(xí)、好奇心、耐心、事必躬親的管理風(fēng)格、個(gè)人主觀(guān)能動(dòng)性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。

成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，員工不僅可以自由表達(dá)自己的觀(guān)點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。

季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認(rèn)為3M的創(chuàng)新與平常所說(shuō)的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)”，在季宏看來(lái)創(chuàng)新就跟吃飯睡覺(jué)一樣平常。任技術(shù)部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在3M工作了10幾年，他說(shuō)3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對(duì)創(chuàng)新的理解是一樣的。

季宏說(shuō)，在統(tǒng)一的對(duì)創(chuàng)新文化的理解下，3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動(dòng)精神，使得交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生，“業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員會(huì)出乎意料地把信息和主張匯集在一起”。

3M的創(chuàng)新文化值得國(guó)內(nèi)公司借鑒的是3M有相應(yīng)的制度來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)新。

15％原則

“我們鼓勵(lì)每一個(gè)人開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提出新建議和方法”余俊雄說(shuō)，3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15％的時(shí)間來(lái)“干私活”——即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。

季宏解釋“15％原則”說(shuō)，3M并不是對(duì)每個(gè)人的工作時(shí)間進(jìn)行了嚴(yán)格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時(shí)間，“其實(shí)我們還是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動(dòng)關(guān)系”。一般的當(dāng)員工產(chǎn)生一個(gè)有很希望的構(gòu)思時(shí)，他可以直接與相關(guān)部門(mén)聯(lián)系，看是否可以付諸于實(shí)踐。在一定的時(shí)候，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開(kāi)發(fā)者以及來(lái)自生產(chǎn)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和法律部門(mén)的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。

余俊雄經(jīng)常津津樂(lè)道的3M記事帖發(fā)明的例子，據(jù)稱(chēng)富萊就是運(yùn)用這個(gè)“15%”的原則鍥而不舍地進(jìn)行粘著劑研究，而后小小的記事帖風(fēng)靡全球。

與15％原則相對(duì)應(yīng)的還有3M在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)但不是一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3M在美國(guó)的做法是：組織新事業(yè)開(kāi)拓組或項(xiàng)目工作組，人員來(lái)自各個(gè)專(zhuān)業(yè)且全是自愿。

“誰(shuí)有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金，新產(chǎn)品搞出來(lái)了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說(shuō)，3M的人力資源配置和薪酬設(shè)計(jì)體系都與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時(shí)調(diào)整。一般的故事是這樣的：一個(gè)員工開(kāi)始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)到100萬(wàn)美元，他的職稱(chēng)、薪金都變了，當(dāng)銷(xiāo)售額達(dá)到2000萬(wàn)美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬(wàn)美元時(shí)，就會(huì)成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門(mén)，他也成了部門(mén)的開(kāi)發(fā)經(jīng)理了。“15％是原則是創(chuàng)新的環(huán)境，而后通過(guò)正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力。”齊敏表示，從人力資源發(fā)展的角度看，公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管的責(zé)任，因此“對(duì)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)人表現(xiàn)按照客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。”

逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法

“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”是任何一個(gè)3M員工時(shí)刻都可以聽(tīng)到的談?wù)?M創(chuàng)新的宣言。

“3M對(duì)創(chuàng)新的基本解釋很簡(jiǎn)單：新思想+能夠帶來(lái)改進(jìn)或利潤(rùn)的行動(dòng)。”在余俊雄看來(lái)，創(chuàng)新是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。

“創(chuàng)新不是刻意得來(lái)的，3M的創(chuàng)新戰(zhàn)略表明，當(dāng)公司愈是刻意要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)反而愈是不如其他公司。”余俊雄告誡整天喊創(chuàng)新的企業(yè)們。余還是拿記事帖說(shuō)事，記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計(jì)劃誕生的，“每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的正式義務(wù)。”

3M對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理通過(guò)實(shí)施“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”來(lái)保證創(chuàng)新能有效的為公司增長(zhǎng)服務(wù)。值得一些制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家們注意的是，3M并沒(méi)有事先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門(mén)、市場(chǎng)或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開(kāi)發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)。3M的做法正相反，是先從一個(gè)核心技術(shù)的分支開(kāi)始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開(kāi)創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。

“是一種先有解決問(wèn)題的辦法后有問(wèn)題”的創(chuàng)新模式季宏說(shuō)，看3M核心的技術(shù)總量上并不是特別多，很多創(chuàng)新和發(fā)明都是圍繞既有的技術(shù)成果交叉展開(kāi)的。研究人員通常都是先解決技術(shù)問(wèn)題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M的前首席執(zhí)行官德西蒙曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。事實(shí)上，3M的做法是試圖通過(guò)一

種類(lèi)似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來(lái)支持研究活動(dòng)。

基于逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法，3M對(duì)創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計(jì)式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

“首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力。”曾經(jīng)經(jīng)歷了整個(gè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程的季宏說(shuō)，有的時(shí)候個(gè)人設(shè)想和創(chuàng)新的觀(guān)點(diǎn)不一定能得到眾人的支持。在3M，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程必須實(shí)現(xiàn)眾人支持與專(zhuān)人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時(shí)，約束隨著創(chuàng)新階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)，到了最終階段，經(jīng)營(yíng)落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)狀況來(lái)決定了。

另外，3M又有三個(gè)管理策略來(lái)配合逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法。根據(jù)3M技術(shù)部人員的親身體驗(yàn)，“彈性目標(biāo)”是第一個(gè)原則，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。據(jù)稱(chēng)，3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，但有一個(gè)目標(biāo)就是專(zhuān)門(mén)用于加大創(chuàng)新步伐的——每年銷(xiāo)售額中至少應(yīng)該有30％來(lái)自于過(guò)去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。

“視而不見(jiàn)原則”是第二個(gè)管理原則。余俊雄說(shuō)，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際的研究計(jì)劃或者什么想法，提供意見(jiàn)的認(rèn)可能會(huì)堅(jiān)持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，并給出充分的理由”。

第三是“授權(quán)原則”，對(duì)此余俊雄有著切身體會(huì)——總部對(duì)他關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)事務(wù)的處理給予充分授權(quán)。在具體的創(chuàng)新操作過(guò)程中，授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開(kāi)始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動(dòng)力。當(dāng)他們?cè)诎l(fā)明創(chuàng)造時(shí)，公司就要及時(shí)給予幫助。

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第三篇：電子商務(wù)中的逆向物流管理論文

摘要：

電子商務(wù)的呈現(xiàn)以及發(fā)展，對(duì)于傳統(tǒng)商務(wù)流動(dòng)發(fā)生了深入的影響，其中對(duì)于物流流動(dòng)的影響尤為深入。本文鉆研的是在電子商務(wù)前提下的企業(yè)逆向物流管理，對(duì)于我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)有前提下如何運(yùn)作施行逆向物流管理?yè)碛斜囟ǖ睦碚搩r(jià)值。

癥結(jié)詞：

電子商務(wù)；逆向物流；發(fā)展趨勢(shì)

1、逆向物流的涵義

逆向物流這個(gè)名詞最先是由Stock在一九九二年給美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)的1份鉆研講演中提出的，認(rèn)為逆向物流是1種包含了產(chǎn)品退回、物料替換、物品再應(yīng)用、產(chǎn)品廢棄處置、再處理、維修與再制造等流程的物流流動(dòng)。Rogers以及Lembke（一九九八）對(duì)于逆向物流的定義為：規(guī)劃、施行以及節(jié)制原料、半成品庫(kù)存、制成品以及相干信息，高效以及本錢(qián)經(jīng)濟(jì)地從消費(fèi)點(diǎn)到出發(fā)點(diǎn)的進(jìn)程，從而到達(dá)回收價(jià)值以及適量處置的目的。國(guó)際權(quán)威組織美國(guó)后勤管理協(xié)會(huì)對(duì)于逆向物流給出如下解釋?zhuān)阂驗(yàn)樾蘩硪约靶庞脝?wèn)題，對(duì)于售出及發(fā)送到顧客手中的產(chǎn)品以及資源的回流運(yùn)動(dòng)施行專(zhuān)業(yè)化的物流管理。

綜合各位學(xué)者以及鉆研機(jī)構(gòu)所下定義，筆者認(rèn)為現(xiàn)代逆向物流可表述為：以市場(chǎng)以及顧客為導(dǎo)向，物質(zhì)從產(chǎn)品消費(fèi)點(diǎn)（包含終究用戶(hù)以及供應(yīng)鏈上客戶(hù)）到產(chǎn)品的來(lái)源點(diǎn)的物理性活動(dòng)。它與順向物流無(wú)縫對(duì)于接而成為整個(gè)物流系統(tǒng)的有機(jī)組成部份，使原來(lái)單向的企業(yè)物流變成完全循環(huán)的物流網(wǎng)。

2、逆向物流的特征

逆向物流與正向物流相比，又擁有如下特征：

遲緩性。逆向物流的遲緩性主要體現(xiàn)在逆向物流量累積速度的遲緩、處理進(jìn)程的繁雜以及回收物品價(jià)值恢復(fù)的遲緩。逆向物流觸及的物品起初數(shù)量少，種類(lèi)多，要通過(guò)不斷匯集才能構(gòu)成較大范圍的活動(dòng)。同時(shí)，廢舊物質(zhì)的搜集以及收拾也是1個(gè)較繁雜的進(jìn)程，而且廢舊物質(zhì)的發(fā)生也需要經(jīng)由加工、改制等環(huán)節(jié)，其實(shí)不能當(dāng)即知足人們對(duì)于它的價(jià)值恢復(fù)的請(qǐng)求，這1系列進(jìn)程需要較長(zhǎng)的時(shí)間。

不肯定性。逆向物流的來(lái)源是很擴(kuò)散的，觸及社會(huì)的每一1個(gè)角落，其次逆向物流的需求時(shí)間以及需求數(shù)量不肯定，預(yù)測(cè)10分難題，此外有時(shí)候逆向物流的目的地也是不肯定的，致使逆向運(yùn)輸?shù)鹊牟豢隙ㄐ浴?/p>

混雜性。回收的產(chǎn)品在進(jìn)入逆向物流系統(tǒng)時(shí)常常難以劃分，由于不同種類(lèi)、不同狀態(tài)的廢舊物質(zhì)往往是混雜在1起的。此外因?yàn)橘Y源應(yīng)用方式的不同，不同處理手腕對(duì)于恢復(fù)資源價(jià)值的貢獻(xiàn)也有顯著的差異等。

3、電子商務(wù)中的逆向物流管理

鑒于逆向物流自身存在的繁雜性、不肯定性等特色，針對(duì)于現(xiàn)階段企業(yè)在電子商務(wù)環(huán)境下逆向物流管理以及施行現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為要使逆向物流實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、公道化，進(jìn)而到達(dá)逆向物流目標(biāo)需要從下列幾方面著手：

分層次有規(guī)劃施行逆向物流目標(biāo)。逆向物流尋求不同層次的目標(biāo)，即資源縮減、重復(fù)應(yīng)用、再循環(huán)、廢棄處置等，因而，企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆向物流的目標(biāo)其實(shí)不是一揮而就的，必需有規(guī)劃按部就班地進(jìn)行。首先，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生命周期的資源縮減規(guī)劃； 其次是重復(fù)應(yīng)用，應(yīng)盡可能使產(chǎn)品零部件以材料自身的形態(tài)被屢次重復(fù)使用，這就請(qǐng)求扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的單向物流方式，以便處理雙向的物流流動(dòng)； 再次是盡量大規(guī)模地“再循環(huán)”。

從供應(yīng)鏈的規(guī)模構(gòu)建企業(yè)逆向物流系統(tǒng)。逆向物流其實(shí)不等于廢品回收，它觸及到企業(yè)的原料供應(yīng)、出產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，因此不能作為1個(gè)孤立的進(jìn)程來(lái)斟酌，企業(yè)要施行逆向物流，還必需與供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)合作。此外，企業(yè)采用寬松的退貨策略，將使下游客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向企業(yè)本身，因?yàn)楣?yīng)鏈存在的“牛鞭”效應(yīng)，上游企業(yè)所取得的信息將嚴(yán)重失真。為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益同享，企業(yè)必需與供應(yīng)鏈上的企業(yè)同享信息，樹(shù)立戰(zhàn)略合作火伴瓜葛； 通過(guò)對(duì)于退貨物品的跟蹤，測(cè)定處理時(shí)間，評(píng)價(jià)賣(mài)方事跡，以便與上下游企業(yè)更好地協(xié)作。

樹(shù)立集中式的回收處理中心。針對(duì)于逆向物流“多對(duì)于1”等特色，集中式回收處理中心作為處理回流物品的第1個(gè)節(jié)點(diǎn)，擁有強(qiáng)大的分類(lèi)、處理、庫(kù)存調(diào)理功能。它可以依照供應(yīng)商以及制造商的請(qǐng)求，將回收物品分為能再次出售的、能修理后再出售的以及沒(méi)法再應(yīng)用的，并做出不同的處置決策。通過(guò)統(tǒng)1有效患上處理進(jìn)程，能加快處理速度，實(shí)現(xiàn)從回流物品取得利潤(rùn)最大化。

4、逆向物流的發(fā)展趨勢(shì)

逆向物流擁有不同于正向物流的遲緩性、不肯定、混雜性、高本錢(qián)性以及價(jià)值非單調(diào)性等多種特色，所以企業(yè)要完整自營(yíng)逆向物流，在如今的電子商務(wù)時(shí)期是10分耗損資源以及缺少經(jīng)濟(jì)效益的。為此筆者認(rèn)為，在電子商務(wù)環(huán)境下未來(lái)逆向物流有如下發(fā)展趨勢(shì)：

引入第3方服務(wù)商介入逆向物流。第3方逆向物流已經(jīng)經(jīng)成為逆向物流發(fā)展的趨勢(shì)。從物流管理的角度講，只有范圍化運(yùn)營(yíng)才能大幅度降低本錢(qián)。對(duì)于逆向物流業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，這1原則一樣是合用的。鑒于逆向物流業(yè)務(wù)的特殊性，其設(shè)施建設(shè)投資大、周期長(zhǎng)，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)缺少逆向物流管理經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)人材，如果是企業(yè)1家1戶(hù)自己建設(shè)逆向物流管理系統(tǒng)，必然會(huì)造成資金需要量大的問(wèn)題。企業(yè)可以應(yīng)用第3方物流公司來(lái)解決自己的逆向物流問(wèn)題，即外包其逆向物流業(yè)務(wù)。企業(yè)可以對(duì)于逆向物流本錢(qián)，包含產(chǎn)品的貶值、運(yùn)輸費(fèi)用、維修費(fèi)用、管理費(fèi)用等綜合進(jìn)行掂量，斟酌逆向物流外包的可能性。進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，既能夠發(fā)生顯明的社會(huì)效益。而且也可以發(fā)生很好的經(jīng)濟(jì)效益。

針對(duì)于逆向物流的發(fā)生緣由，延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期也是逆向物流的1個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)可以在出產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)候適量做到將產(chǎn)品的科技含量延伸到最新之處，以此來(lái)延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，從而更好地來(lái)處理逆向物流。為了延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，許多公司正在采取模塊化的設(shè)計(jì)技術(shù)并使用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品接口。由大量標(biāo)準(zhǔn)化零部件組裝而成的產(chǎn)品可以利便的進(jìn)行進(jìn)級(jí)，而不是廢棄，僅僅用新部件替換過(guò)期部件就能夠到達(dá)這樣的目的。

現(xiàn)今，高速發(fā)展的工業(yè)化過(guò)程、日趨迫臨的資源枯竭、嚴(yán)格的環(huán)境管制、日益劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使患上逆向物流成為企業(yè)的必然選擇。因而，我國(guó)的逆向物流業(yè)有著廣闊的發(fā)展空間。不管什么時(shí)候，企業(yè)的生存與發(fā)展必需依托供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，包含其上游供應(yīng)商以及下游顧客，傾聽(tīng)顧客的呼聲，同時(shí)適應(yīng)時(shí)期以及社會(huì)的發(fā)展，樹(shù)立及時(shí)的產(chǎn)品召回軌制，使用再生材料以響應(yīng)環(huán)保需求，這些都將能為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，終究實(shí)現(xiàn)企業(yè)以及社會(huì)可延續(xù)發(fā)展，到達(dá)雙贏(yíng)！

第四篇：讀《逆向管理·先行動(dòng)后思考》有感

讀《逆向管理·先行動(dòng)后思考》有感

業(yè)務(wù)管理-羅黎元

我們做事的思路和工作生活常被教育：工欲善其事，必先利其器；磨刀不誤砍柴工，“智者”先思考后行動(dòng)，事半功倍。而《逆向管理》作為一本管理類(lèi)書(shū)籍，卻反其道而行之，告誡我們：要勇于嘗試和勇敢行動(dòng)，先行動(dòng)再思考，去實(shí)踐中摸索，“實(shí)踐出真知”.為什么《逆向管理》要推崇先行動(dòng)后思考，為什么要提倡由外而內(nèi)的原則，帶著這樣的疑問(wèn)開(kāi)啟了《逆向管理》的閱讀之旅。

通過(guò)閱讀，作者在娓娓到來(lái)自己的想法和觀(guān)點(diǎn)的同時(shí)，我也從中受之感悟，現(xiàn)講其中一二分享如下：

1、知行合一：從行動(dòng)完善改變認(rèn)知開(kāi)始

為什么你聽(tīng)了那么多課，依然沒(méi)什么卵用？為什么我們聽(tīng)過(guò)那么多道理，依然過(guò)不好一生？因?yàn)闆](méi)有行動(dòng)。真知即所以為行，不行不足謂之知。在認(rèn)知為王的時(shí)代，我們愈要行動(dòng)。

對(duì)于職場(chǎng)中的人，任何目標(biāo)都需先開(kāi)始行動(dòng)，一有行動(dòng)都會(huì)帶來(lái)認(rèn)知的變動(dòng)。如，你本來(lái)靦腆不愛(ài)說(shuō)話(huà)，當(dāng)你想改變時(shí)，你開(kāi)始去主動(dòng)找人聊天，此時(shí)大腦就開(kāi)始困惑：我到底是內(nèi)向的還是外向的人呢？于是這種新舊行為上的沖突就促使你去思考，新行動(dòng)以及他所帶來(lái)的成就會(huì)讓你找到適合自己的行動(dòng)方式。如，你主動(dòng)找人聊天后發(fā)現(xiàn)工作溝通更順暢了，于是你就會(huì)堅(jiān)持下去。這樣就會(huì)改變你過(guò)去的固有行為和思維，新的行動(dòng)和認(rèn)知也達(dá)到了一致。

從行動(dòng)中來(lái)，再到思考里去！讓我們從行動(dòng)中找到問(wèn)題，再?gòu)膯?wèn)題中去思考，再?gòu)乃伎贾蝎@得解決問(wèn)題的辦法，是從量變到質(zhì)變的過(guò)程，徹底打破傳統(tǒng)固有的模式。

2、完美蛻變：突破自我，不斷提升

我們周遭的環(huán)境正在快速變化，工作中，部門(mén)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型隨之帶來(lái)的是組織架構(gòu)與團(tuán)隊(duì)規(guī)模的變化，團(tuán)隊(duì)成員變化需要我們建立新的團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系，升職或轉(zhuǎn)崗需要我們適應(yīng)新的崗位角色等等，面臨變化時(shí)，我們需要主動(dòng)求變，不斷突破自我，不斷提升。而不是只做自己最擅長(zhǎng)的事，并相信做這些事才是最有價(jià)值且最重要的事，從而陷入能力循環(huán)陷阱中。那么如何實(shí)現(xiàn)自我提升呢？

首先，無(wú)論我們擔(dān)任什么樣的角色，都要跳出自己的日常工作，培養(yǎng)自己的遠(yuǎn)見(jiàn)。科技發(fā)展已經(jīng)極大改變了公司管理層級(jí)上的分工，只要你愿意，即使你是一線(xiàn)員工，也可以查看行業(yè)最新數(shù)據(jù)分析結(jié)果及發(fā)展報(bào)告，了解我們公司所處狀況以及外界對(duì)我們的評(píng)價(jià)。將自己的工作與部門(mén)乃至公司戰(zhàn)略相結(jié)合，堅(jiān)定自己的目標(biāo)，提升自己在團(tuán)隊(duì)的影響力。

其次，準(zhǔn)確區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理，管理是確保團(tuán)隊(duì)正確地做事情，而領(lǐng)導(dǎo)是確保團(tuán)隊(duì)做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)的核心在于，關(guān)注組織外部。而大多數(shù)管理者恰恰只專(zhuān)注于管理，即關(guān)注組織內(nèi)部，而忽視組織外部，從而導(dǎo)致無(wú)產(chǎn)出，無(wú)成績(jī)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，需持續(xù)有效地與外界溝通交流以獲取信息。

第五篇：簡(jiǎn)論電子商務(wù)下逆向物流成本管理策略

[摘要]逆向物流中隱藏的成本和價(jià)值越來(lái)越受到企業(yè)重視，論文從電子商務(wù)下逆向物流成本控制的角度，提出構(gòu)建逆向物流信息系統(tǒng)等策略措施，利用電子商務(wù)配合逆向物流運(yùn)作，來(lái)有效節(jié)約其中物流費(fèi)用，降低物流成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。

[關(guān)鍵詞]電子商務(wù) 逆向物流 成本管理策略

一、逆向物流成本管理的意義

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置。逆向物流中隱藏的成本和價(jià)值越來(lái)越受到企業(yè)重視，對(duì)逆向物流的處理水平，將會(huì)成為決定企業(yè)在成熟市場(chǎng)上能否穩(wěn)定生存的重要能力，眾多的企業(yè)開(kāi)始注重并主動(dòng)培養(yǎng)自己的逆向物流處理能力，通過(guò)實(shí)施一系列管理措施、引進(jìn)信息技術(shù)和信息化系統(tǒng)，在逆向物流管理領(lǐng)域降低由退貨造成的資源損失率和獲取更高利潤(rùn)。

二、逆向物流成本管理策略

1.構(gòu)建逆向物流信息系統(tǒng)有效的逆向物流系統(tǒng)和流程能節(jié)約成本，但企業(yè)想通過(guò)建立有效的逆向物流系統(tǒng)，以挖掘新物流管理論文的利潤(rùn)源、增強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度絕非易事，它需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的支持才能奏效。

逆向物流信息系統(tǒng)的建立，除要求企業(yè)有足夠資源外，還要求企業(yè)有足夠的靈活彈性以應(yīng)付逆向物流過(guò)程中出現(xiàn)的各種例外情況，并要與企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)系統(tǒng)相連接。對(duì)退貨信息的采集、歸類(lèi)和分別處理，是逆向物流信息系統(tǒng)的核心內(nèi)容，有效的逆向物流信息系統(tǒng)一般都會(huì)對(duì)每次退貨原因及最后處置情況編訂代碼，以便管理者即時(shí)追蹤和評(píng)估，可以直接幫助企業(yè)收集被退回產(chǎn)品的信息、追蹤退貨過(guò)程、可以對(duì)退貨快速反應(yīng)和降低退貨成本。在建立逆向物流系統(tǒng)中應(yīng)用信息技術(shù)主要有：

(1)自動(dòng)識(shí)別技術(shù)。對(duì)于逆向物流系統(tǒng)，使用條碼技術(shù)使得物品管理非常簡(jiǎn)便。在任何時(shí)候都可以對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行追蹤，實(shí)時(shí)的產(chǎn)品狀況和損壞信息可以幫助物流經(jīng)理理解逆向物流系統(tǒng)的需求。無(wú)線(xiàn)射頻技術(shù)(RFID)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品從原材料到售后使用情況的所有環(huán)節(jié)監(jiān)控，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)能將收回成本降至最低。配合條碼的無(wú)線(xiàn)掃描技術(shù)，由于操作人員使用手持式掃描設(shè)備，具有方便、靈活、移動(dòng)性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，操作人員對(duì)實(shí)物的所有掃描動(dòng)作都直接反映到中央數(shù)據(jù)庫(kù)，使其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)獲取退貨數(shù)據(jù)。

(2)電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。讓制造商與銷(xiāo)售商間退貨信息共享，為服務(wù)商提供包括品質(zhì)評(píng)價(jià)、產(chǎn)品生命周期在內(nèi)的各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)信息，使退貨在最短的時(shí)間內(nèi)被處理完畢，為企業(yè)節(jié)省大量的庫(kù)存成本和運(yùn)輸成本。可以使企業(yè)追蹤產(chǎn)品在客戶(hù)之間的流動(dòng)信息，同時(shí)也允許企業(yè)辨識(shí)出于回收目的的產(chǎn)品返回比例。

(3)SiRAS類(lèi)軟件系統(tǒng)。在產(chǎn)品銷(xiāo)售的同時(shí)，店員掃描條形碼和序列號(hào)將數(shù)據(jù)輸入收銀機(jī)，這些數(shù)據(jù)再傳輸至SiRAS的數(shù)據(jù)庫(kù)，當(dāng)消費(fèi)者退貨時(shí)，店員進(jìn)入客戶(hù)服務(wù)網(wǎng)站檢驗(yàn)產(chǎn)品的序列號(hào)，SiRAS數(shù)據(jù)庫(kù)就會(huì)告知店員退貨是否購(gòu)買(mǎi)自該店、能否接受退貨以及退貨理由是否正當(dāng)，店員就能根據(jù)零售商和制造商的退貨政策履行商業(yè)信用。2000年，飛利浦和一家零售商就某產(chǎn)品開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)就采取SiRAS系統(tǒng)，通常，此類(lèi)產(chǎn)品的退貨率為7%～9%，但是采用電子注冊(cè)程序后，公司的退貨率下降到2%，非常接近電子產(chǎn)品真實(shí)的缺陷率。

2.加強(qiáng)退貨管理、控制退貨行為(1)做好正向物流，減少退貨發(fā)生。降低退貨的最主要、最基本的做法就是做好自己的正向物流，保證發(fā)貨的數(shù)量和質(zhì)量與市場(chǎng)需求盡量吻合，并且在制度上明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任。退貨可以分為客戶(hù)和企業(yè)原因產(chǎn)生的。企業(yè)原因產(chǎn)生的退貨往往是在供應(yīng)商內(nèi)部失誤造成的。

(2)加強(qiáng)內(nèi)部溝通和外部合作，降低退貨率。退貨是市場(chǎng)銷(xiāo)售的逆過(guò)程，經(jīng)常是由不恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)銷(xiāo)售決策引起的，它不僅涉及產(chǎn)品消費(fèi)者、經(jīng)銷(xiāo)商、物流提供者，還涉及公司的銷(xiāo)售、服務(wù)、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品部門(mén)以及高級(jí)管理層。因此，要減少退貨，必須提高公司內(nèi)外的協(xié)調(diào)性，加強(qiáng)公司內(nèi)部各部門(mén)，甚至供應(yīng)鏈的上下游各單位通力合作共同努力。

(3)強(qiáng)化退貨管理，降低退貨成本。作為供應(yīng)商還應(yīng)與經(jīng)銷(xiāo)商訂立相關(guān)的退貨程序，在退貨時(shí)間，退貨保護(hù)和退貨裝箱等方面做出規(guī)定以減少無(wú)理由退貨，簡(jiǎn)化退貨過(guò)程，降低退貨損失。如在退貨程序上，可以要求經(jīng)銷(xiāo)商注明退貨的品種、批號(hào)、數(shù)量，為裝車(chē)清點(diǎn)及分揀提供參照標(biāo)準(zhǔn)；退貨裝箱方面要求經(jīng)銷(xiāo)商不要將不同品種混裝，除非退貨不滿(mǎn)整箱而進(jìn)行的拼箱。還需檢驗(yàn)退貨把不合格退貨擋在門(mén)外。

3.最大化退貨回收產(chǎn)品的再利用價(jià)值對(duì)不影響使用的退貨視為待售產(chǎn)品，為其尋找最有利可圖的市場(chǎng)以減少退貨的損失。因?yàn)椴挥绊懯褂玫耐素浥c它過(guò)去作為新貨時(shí)相比，盡管身份已經(jīng)發(fā)生了變化，但受市場(chǎng)歡迎的程度并沒(méi)有降低。要從此類(lèi)退貨中獲得最大利潤(rùn)，需要一定的創(chuàng)造力去發(fā)現(xiàn)不同的購(gòu)買(mǎi)者。可以將某一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商退回的貨物直接銷(xiāo)售給另一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商；可以在拍賣(mài)網(wǎng)上出售小批量退貨；因外箱破損退回的可以改換包裝再次銷(xiāo)售。

對(duì)因質(zhì)量缺陷退回的產(chǎn)品，如不需處理仍可使用，另尋銷(xiāo)售渠道和用戶(hù)，使之物盡其用，降低損失。對(duì)于存在的缺陷可以通過(guò)簡(jiǎn)單手段修復(fù)的退回產(chǎn)品，可將其集中到維修中心進(jìn)行維修，不但可以節(jié)省物流成本還可以很好的維護(hù)產(chǎn)品價(jià)值，避免賠償費(fèi)用。

對(duì)于無(wú)法通過(guò)維修恢復(fù)價(jià)值的產(chǎn)品及回收產(chǎn)品，看看哪些原材料、零部件可以再利用或者直接了解該產(chǎn)品是否可以作為另一種產(chǎn)品的原料使用，這樣也可以變相恢復(fù)一部分產(chǎn)品價(jià)值。

4.新設(shè)流程和配備場(chǎng)地處理退貨和回收貨品設(shè)計(jì)退貨物流流程，制定正確路線(xiàn)。由于要處理的某類(lèi)產(chǎn)品的退貨數(shù)量有限，不會(huì)成堆成箱，這個(gè)流程可能大大不同于為分銷(xiāo)產(chǎn)品設(shè)立的物流流程。一般來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（集成供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)）逆向物流組織模式可能是最佳選擇。目前，國(guó)外企業(yè)在運(yùn)作逆向物流時(shí)基本上采取這種模式。如美國(guó)，平均大約50％的回流產(chǎn)品返回到供應(yīng)商和制造商，其余50％卻返回到下游的分銷(xiāo)商或零售商。

通過(guò)補(bǔ)貼的方式委托下游企業(yè)運(yùn)作部分回收品處理業(yè)務(wù)，以降低逆向物流成本，縮短業(yè)務(wù)運(yùn)作渠道和時(shí)間。建立集中退貨中心對(duì)退貨實(shí)行集約化處理，集約化處理是逆向物流高品質(zhì)運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提。目前，外國(guó)跨國(guó)企業(yè)的配送中心都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的退貨集中地，逆向物流流程上所有的產(chǎn)品都會(huì)被先送到退貨中心，經(jīng)過(guò)分類(lèi)、處理后，再送到其最終的歸屬地。還可以委托第三方的專(zhuān)業(yè)化逆向物流管理公司處理。

配備專(zhuān)門(mén)場(chǎng)地處理，提高退貨處理效率。企業(yè)回收退貨須經(jīng)歷入庫(kù)驗(yàn)收、檢驗(yàn)分類(lèi)、拼箱、出庫(kù)等等。如果想要高效地處理退貨，還須按照退貨處理的有關(guān)過(guò)程來(lái)進(jìn)行布局，并為退貨處理配備專(zhuān)門(mén)場(chǎng)地即退貨區(qū)，并要指派專(zhuān)門(mén)的負(fù)責(zé)人。對(duì)于退貨量沒(méi)有大到需要設(shè)立單獨(dú)的場(chǎng)所，公司應(yīng)把退貨處理安排在倉(cāng)庫(kù)的角落里進(jìn)行或把退貨外包給一家第三方物流供應(yīng)商來(lái)處理。

三、以電子商務(wù)優(yōu)勢(shì)配合逆向物流成本管理

保證在線(xiàn)產(chǎn)品圖象質(zhì)量和傳遞給顧客的信息是準(zhǔn)確的，為沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)提供取消機(jī)會(huì)。點(diǎn)一下鼠標(biāo)的購(gòu)買(mǎi)技術(shù)使沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)比以前任何時(shí)論文格式候都更容易。可是，買(mǎi)主可能在按下“購(gòu)買(mǎi)”按鈕后懊悔，所以當(dāng)一份訂單在網(wǎng)上被創(chuàng)建時(shí)，一個(gè)“取消”按鈕也同時(shí)創(chuàng)建。

當(dāng)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和收到產(chǎn)品之間的時(shí)間被延長(zhǎng)時(shí)，退貨的機(jī)會(huì)將要增加。如果產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)時(shí)間比應(yīng)該占用的時(shí)間長(zhǎng)，應(yīng)該在提供在線(xiàn)訂單追蹤的同時(shí)，通過(guò)電子郵件積極地征詢(xún)客戶(hù)的意見(jiàn)。詳細(xì)的退貨說(shuō)明和退貨政策應(yīng)該能通過(guò)在線(xiàn)和離線(xiàn)產(chǎn)品包裝兩個(gè)途徑獲得。配備免費(fèi)的在線(xiàn)退貨工具和商家逆向物流信息系統(tǒng)集成，這將使顧客退貨非常容易。

四、結(jié)束語(yǔ)

“全程供應(yīng)鏈”管理需要協(xié)調(diào)與供應(yīng)鏈內(nèi)部其他企業(yè)（如供應(yīng)商、零售商等）以及客戶(hù)之間的關(guān)系，與供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道保持緊密的協(xié)作關(guān)系，加強(qiáng)在各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同，包括逆向物流，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本最小化。通過(guò)逆向物流成本管理控制來(lái)有效節(jié)約其中的物流費(fèi)用，降低物流成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。

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