第一篇：抓安全不能天天喊口號

抓安全不能天天喊口號

在一些中小型企業的安全管理上，存在一些領導者天天在喊著：“安全第一、預防為主”、“注意安全、努力工作”等。喊完安全口號就進入了自己的辦公室，甚至一整天也不問事事，把安全當成了喊口號就能管理好了的思想。

一部分領導者表面上看，天天讓員工按時并集中喊口號的舉措，是公司管理好的體現。而實際上，這恰恰暴露了老板不善管理協調的弊端。真正善于管理的領導是要能發現員工最容易也最喜歡接受的方式來協調并激發出其工作的熱情，并讓其發自內心地愛崗敬業，而不是以一種毫無體面，甚至愚蠢的方式來統一限定。當出現了安全事故，才知道喊口號的管理方法是自己蒙騙自己，所以安全生產管理不能只喊口號而不真抓實干。

安全管理需要有求真務實的能力、要有卓越的執行力和落實力，要天天深入生產一線中，去找問題、解決問題，時刻把安全當成是自己的一塊心病去整治，這樣的領導者才是符合安全生產管理的需要。如果領導者不務實，安全口號喊的響，需要落實的時候就萎了。這就形成了安全工作的自由現狀，有員工想怎么干就怎么干，多少安全隱患無人進行排查和治理，看看這些真讓人可怕啊。所以抓安全不能天天光喊口號，要把每一項安全工作都有落實到具體人、具體行動上。

在職場上，不知道大家有沒有發現這樣一種現象，有的公司讓員工天天喊口號，員工不服從命令的話，還會受到公司的懲罰，很多員工為了工作，只能做出妥協，選擇默默承受。為了搞好安全生產，激發員工的斗志，很多公司把這樣的精神建設當成了一種形式：每天上班前喊一段“振奮人心”的安全口號，或者一起進行喊口號向安全宣誓。喊完口號，領導者就結束了自己一天的工作，而員工呢，就會在無人安全管理的工作隱患中去工作，這簡直就是誤解了“安全生產”管理的原則，甚至導致員工反感，引起內部管理的矛盾。所以，有還存在只喊口號而不真抓安全的領導者，應該醒醒了，企業也該醒醒了。

安全管理喊口號不是目的，喊一句口號不如制定一項安全管理措施好。只會喊口號的領導者不能進行安全管理，要予以淘汰。

第二篇：教育不能喊口號

教育不能喊口號

2012-7-23

“一切為了學生。為了學生的一切。”一切為了學生是做不到的，為了學生的一切也是做不到的。這兩個一切，誰也做不到，誰也不可能做到，即使將來的教育發展了也不可能做到，所以說，兩個一切，是兩句空話，而空話是最動聽的，也最容易感人的，所以才最容易流傳，這兩個一切幾乎人人都會說。

學校的教育功能是有一定的局限性的，不同類型的學校的教育功能有局限性和特殊性，學校不是人保公司，任何學校也不可能包攬學生的一生。學校教育是分階段的，學生受教育也是有階段性。一個人從接受學前教育一直到考研，讀博，要經歷小學，初中，高中，專科，本科等八個不同的教育階段。每一個階段都有每一個階段的重點和主要任務。任何一個階段的教育都不可能包辦代替完成所有的教育任務。就是同一階段也不可能做到十全十美。反思這“兩個一切”為什么會流傳開來，除了動聽感人之外，肯定還有推手的作用，話說得太滿了，反而產生負效應來。也許出發點是好的。好的愿望不一定都能產生好的效果來。

一切為了學生，把學生當成木偶，為了學生的一切，包攬學生的一生。學生是活生生的人，有主動性也有獨立性。有很多事情，包括學習知識都不是學校教育所能包攬的，而且自己做得很好。

若果一位學生畢業即失業了，來找你兌現當初的承諾，你那什么遞上當票呢。學生一切的最重要部分是畢業后大半生的生存，這可不是學校教育能承包到底的。吹牛，放空炮很容易，收回來就難了，少說空話多做實事很重要。盡管不贊同“兩個一切”，還是要感謝一下發明這句空話人，能是教育格言更加豐富多彩。

第三篇：節約糧食不能只是喊口號

節約糧食不能只是喊口號

前段時間，學校里大大小小的角落都掛上了這樣的橫幅：今天你光盤了嗎？這樣的口號在食堂的動態宣傳欄里也是每天在滾動。所謂光盤就是將自己打的飯全部吃完，而沒有浪費，其實言外之意也就是要同學們節約糧食。至于為什么要掛出這樣的橫幅，自然是如今的學生們浪費實在是太嚴重。

縱觀全國，學校是浪費糧食最嚴重的地方之一。據學校食堂的清潔阿姨講，沒有一天的餐桌是干凈的，每一餐過后都可以看到有大叔將泔水往外運去，可見一餐的浪費有多嚴重，更別說一天，一年，一個月了。其實除了學校，一些餐廳也存在著這樣的現象，還有就是現在的宴會，家里有喜事，宴請親朋好友，下意識的認為如果不將桌子擺的滿滿的，就顯得不厚道，不夠重視，于是浪費風也就越來越嚴重。如今學校一天浪費的糧食可以是一些貧困家庭一年的口糧，可能他們在一年之內都不可能吃上這么多的肉。而在學校，這些美味的糧食最后會進入豬的嘴里，豬是長得白白胖胖了，可這就是食物的用處嗎？

就以我所見的一個例子來講，張三是本校的一個學生，那天中午，只見他端著滿滿的飯和菜向泔水桶走去，食堂阿姨問他為什么不吃了，他說他是很餓，但是學校的菜實在是太甜了，他吃不下，而且學校每天就是那么些菜，一個學期下來，早就吃膩了，但是不想去垃圾街吃，但是今天實在是咽不下去了。這種情況不少見，還有同學回答沒有胃口，吃不下，既然吃不下為什么要買那么多飯呢？走出食堂后，去超市歷又是滿滿一袋零食呢？于是可見糧食浪費不止是學校存在問題，學生的心態也存在很大的弊端。

固然，正如領導們所說，學生浪費是導致學校的糧食浪費的重要原因。“鋤禾日當午，汗滴禾下土”，從小接受節約糧食教育熏陶的我們并沒有將行動落實下來，就像學校號召的光盤行動只是打著口號，并沒有在現實中真正落實下來，因此對學生來講，要認真考慮自己想吃多少飯，而且要擺好心態，不要想著“我已經付過錢了，浪不浪費是我的事，別人管不著”。這種想法是完全錯誤的，盡管你是交錢了，但是節約糧食還是要做到的。

即使進一步講，糧食浪費的癥結真的就在學生頭上，那么僅僅靠喊口號是解決不了問題的。其實一方面，學校食堂也應該做出相應的改變。學校在菜的烹飪方面做些調整，每天可以適當增減或者改變一些菜的種類，或者增加一些喜歡其他口味的菜的窗口，畢竟吃慣了咸的菜，對于偏甜的菜是不習慣的，這樣吃不了甜的同學就可以有自己的選擇；也可以增加一些其他的小吃，這樣就不會導致同學吃膩了。

事實上，改善糧食浪費問題并不缺乏措施，如安排學校的老師學生進行監督，采取記名教育方式，規定每個學生購買的飯菜的上限，但無論從哪方面來講，決不能只是喊口號而不落實行動。

第四篇：精細化管理不能喊口號搞形式

[原創]姜上泉：精細化管理不能喊口號搞形式

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細致化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，從而實現組織的目標。

精細化管理由國家有關部委倡導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻并不如人意。

華北某省中小企業辦公室由主管經濟的省級鄰導掛帥，在全省掀起一股精細化管理熱潮，還搞了精細化管理樣板工廠、六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，并在全省各地市開辦精細化管理培訓講座，結果怎樣呢？挺熱鬧的，但卻并沒有給中小企業帶來實質性的幫助。

試想，中小型企業最大的問題就是基礎管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企業連5S都沒有推行過，現場“臟、亂、差”，再說，中小型企業基層班組管理很落后，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，在這種情況下推行精細化管理搞六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，就是典型的好高騖遠。

國資委隸屬的國有大型企業，有不少由于基礎管理水平不達標，都不適合推行六西格瑪（Six Sigma）模式，那么，缺乏人才優勢、資源優勢、管理優勢的中小型企業，搞六西格瑪（Six Sigma），無異于殺雞取卵。

華 東某省為了響應國家的號召，在全省大范圍開展聲勢浩大的精細化管理活動，于是，為了抓住商機，便涌現出不少精細化管理“專家”，這些“專家”，即使從來沒 有在企業推行過精細化管理，但他們口若懸河，擅于包裝，擅于營銷，擅于蠱惑人心，再加上部分主管工業的政府官員對精細化管理并不專業，于是，這些專家便堂 而皇之地走上講臺，為企業經營者和管理者傳經布道……

查看某市精細化管理的培訓課程，我們驚奇的發現，課題由幾個并不屬于精細化管理范疇的內容組成，當地主管工業的政府部門找到幾家培訓機構，讓他們承辦這些課程，花了國家不少費用，但是，這些中小型企業對精細化管理仍然是“似懂非懂”。

客觀評價，中國中小型企業的精細化管理還處于“掃盲”階段，和世界先進企業相比，我們的差距很大。況且，我們的政府相關部門和中小型企業大多數都不喜歡從基礎做出，總希望搞“高端”的管理，比如做六西格瑪（Six Sigma）、做精益生產（Lean Manufacturing）。

國內不少中小型企業連IE工業工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT準時制生產（Just in time）;連常用的QC質量工具都沒掌握，便喊要搞TQM全面品質管理（Total Quality Management）和六西格瑪（Six Sigma）管理，同樣，我們的中小型企業連SOP標準操作程序（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精細化管理，這豈不使人貽笑大方。

凡事都得遵循由簡到難的步驟，不可能一蹴而就，我們不能才吃三天素，就想上西天，因此，我們的中小型企業必須清醒地認識到，精細化管理不可能一夜之間形成。

目 前，國內的很多中小型企業的經營者們做事太急功近利，才做了三個月精細化管理，沒有見到經濟效益，便放棄這項管理活動的推行，改換推行其它管理工具，這種 “朝三暮四”、“喜新厭舊”做法的結果是，企業的干部員工無

所適從，最后，管理越來越混亂，這就像我們平時練武一樣，一下子學少林派，一下子學武當派，一下子學峨嵋派，一下子學華山派，最后一定是走火入魔，武功盡廢。

中國的國有企業由政府相關部門倡導，70年代開始學習日本的QCC、TQM，那是鮮花盛開的年代，90年代學習西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花寶典》，21世紀學習美利堅的6σ，那是神秘黑客，上帝的福音。幾十年過去了,我們學到了什么？TQM光榮犧牲，ISO9000英勇就義，6σ被活活埋葬，我們何去何從？哪一個才是企業管理的靈丹妙藥？

我們返璞歸真，回歸到企業管理最基礎的精細化管理，我們的企業，又該如何夯實基礎，真正使精細化管理造福于企業呢？

推行精細化管理，首先，政府相關部門和企業經營者要把精細化管理當做一項長期工作來抓，千萬不能喊口號，搞運動，走過場，經營者不但要有意識，更要有意志，凡事堅持就能見成效。

推行精細化管理，企業干部員工的思想意識一定要到位，我們要突破干部員工精細化管理意識的四大障礙：精細化管理是在搞運動、精細化管理是在搞形式主義、精細化管理是給自己找麻煩、精細化管理是給自己的工作增加負擔。

改 變企業干部員工的思想意識，是推行精細化管理的第一步。古哲先賢很早就曾經說過“言教不如身教，身教不如境教”，而改變員工思想意識最好的方法，就是通過 各種激勵手段讓他們參與到精細化管理活動中來，日本松下電器有一句經典語錄叫“我制定，我遵守。我檢查，我改善。我激勵，我參與”。

激 勵是所有管理活動推行的原始核動力，缺少好的激勵機制，精細化管理活動是很難推行和維持的，海爾集團有一句名言“員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵的事”，我們可以運用“六個一激勵工程”來塑造企業內的境教氛圍，從而發動全員踴躍參與到精細化管理活動中來。

那么，什么是“激勵的六個一工程”呢？“六個一”分別指的是“一種精神、一個目標、一個標桿、一個競爭對手、一次PK競賽活動、一次成果發表”。我們需要注意的是，這“六個一”不是一年搞一次，而是要經常搞，持續搞。

“六 個一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅持不懈的精神，我們要把這種精神寫成文字稿，讓干部員工背誦，讓干部員工寫出決心書并公開宣誓。要讓 干部員工擁有這種不放棄的精神，當然離不開“一個目標”，我們的精細化管理活動要做到何種程度，要讓每個干部員工都心中有數，比如，通過精細化管理，我們 的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標要納入到干部員工的考核機制中來。有了目標，我們還要樹立“一個標桿”，通過樹立標桿班組或標桿機臺供企業 全體干部員工觀摩學習。有了標桿，我們還要激發個人標桿、部門標桿、公司標桿相互之間進行競爭與PK，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的境教氛圍。

在標桿PK活動中，要及時對獲勝的員工或部門進行表彰、鼓勵，并通過各媒體宣傳活動，展示獲勝者的風采；我們還要及時組織召開階段性的成果總結會，將精細化管理推行前后公司、員工的改變情況進行通告，對取得的階段成果進行獎勵與宣傳，讓干部員工有一種滿足感和成就感。

我 們必須牢記，啟動項目前先啟動人，啟動人先啟動人的精神。愛因斯坦曾經說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會觸及核心。當問題是在信念或身份的層次 時，解決便有挑戰了，一旦解決，就是根本性解決”。《貞觀政要》中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭天下必先爭人，爭人必

先爭心”。當我 們通過“激勵的六個一工程”解決了干部員工的信念和觀念問題后，信念產生動力，精細化管理就成功一大半了。

國內的精細化專家們，在談精細化管理時，往往只談精細化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會以失敗告終。

精細化管理，人的意識層面和激勵機制的問題解決后，當然要考慮的就是精細化管理推行的工具和方法了。

2007年，國家電網推行“三化”（標準化、規范化、精細化）管理活動，為我們中小型企業精細化管理提供了有益的探索和寶貴的經驗。

所 謂“三化”之一的“標準化”就是讓員工將工作中的經驗和工作流程、生產工藝寫成文字化的操作規程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規程的一段話：“員工 對流程中的關鍵控制點進行細化與量化以建立標準，這種標準是經過不斷實踐與總結出來的，是在當前條件下可實現和最優化的操作程序設計，保障在正常情況大家 都能理解而不產生歧義”。

豐田的這一句話相當經典，如果我們要深度剖析這一句話的內涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。

“三化”之一的“規范化”就是制定標準化的制度文件后，員工嚴格按標準去操作，去執行，這一條在企業內非常難以做到，制定標準容易，執行標準很難，那么，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點值得我們的企業借鑒：①.員工參與標準書的制定、修訂與評審。②.標準作業書作為員工上崗資格考核的依據。③.標準書培訓后員工必須寫改善報告。④.經常開展標準改進員工提案競賽。⑤.定期評審標準的合理性和有效性。

做到了標準化與規范化，“精細化”就水到渠成了。我們的中小企業在推行精細化管理活動時，如果能有效遵循“標準化、規范化、精細化”的步驟去實施，我們的精細化管理只要假以時日，就一定能夯實企業的管理基礎，最終創造良好的經濟效益。

易經中有一句話是這樣說的：“簡則易知，易知則易從，易從則功成，易成則功親”。道德經中這樣說道：“天下大事必做于細，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把復雜的問題簡單化，并掌握其規律就容易成功。

國內企業推行精細化管理這些年，我們的經營者和干部員工們“認識很深刻，行動很緩慢”。我們不能不切實際的喊口號，要做成精細化六西格瑪（Six Sigma）樣板企業，我們不能總搞一些假大空的東西來“忽悠”自己，“理想很豐滿，現實很骨感”，從基礎的標準化操作規程抓起，從基礎的班組日清抓起，從激勵員工參與改善抓起，腳踏實地，我們才能走得長，走得遠，只有這樣，我們的精細化管理才能真正的開花結果。

2011年11月稿于深圳

第五篇：精益生產管理不能只喊口號

精益生產管理不能只喊口號

精益生產管理不能只喊口號

精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細緻化，運用程式化、標準化和資料化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，從而實現組織的目標。

精細化管理由國家有關部委宣導已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實實走過場”，雖然我們天天喊精細化管理，但結果卻並不如人意。

華北某省中小企業辦公室由主管經濟的省級鄰導掛帥，在全省掀起一股精細化管理熱潮，還搞了精細化管理樣板工廠、六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，並在全省各地市開辦精細化管理培訓講座，結果怎樣呢？挺熱鬧的，但卻並沒有給中小企業帶來實質性的幫助。

試想，中小型企業最大的問題就是基礎管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企業連5S都沒有推行過，現場“髒、亂、差”，再說，中小型企業基層班組管理很落後，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，在這種情況下推行精細化管理搞六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，就是典型的好高騖遠。

國資委隸屬的國有大型企業，有不少由於基礎管理水準不達標，都不適合推行六西格瑪（Six Sigma）模式，那麼，缺乏人才優勢、資源優勢、管理優勢的中小型企業，搞六西格瑪（Six Sigma），無異於殺雞取卵。

華東某省為了響應國家的號召，在全省大範圍開展聲勢浩大的精細化管理活動，於是，為了抓住商機，便湧現出不少精細化管理“專家”，這些“專家”，即使從來沒有在企業推行過精細化管理，但他們口若懸河，擅於包裝，擅於行銷，擅於蠱惑人心，再加上部分主管工業的政府官員對精細化管理並不專業，於是，這些專家便堂而皇之地走上講臺，為企業經營者和管理者傳經佈道……

查看某市精細化管理的培訓課程，我們驚奇的發現，課題由幾個並不屬於精細化管理範疇的內容組成，當地主管工業的政府部門找到幾家培訓機構，讓他們承辦這些課程，花了國家不少費用，但是，這些中小型企業對精細化管理仍然是“似懂非懂”。

客觀評價，中國中小型企業的精細化管理還處於“掃盲”階段，和世界先進企業相比，我們的差距很大。況且，我們的政府相關部門和中小型企業大多數都不喜歡從基礎做出，總希望搞“高端”的管理，比如做六西格瑪（Six Sigma）、做精益生產（Lean Manufacturing）。

國內不少中小型企業連IE工業工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT準時制生產（Just in time）；連常用的QC品質工具都沒掌握，便喊要搞TQM全面品質管理（Total Quality Management）和六西格瑪（Six Sigma）管理，同樣，我們的中

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小型企業連SOP標準操作程式（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精細化管理，這豈不使人貽笑大方。

凡事都得遵循由簡到難的步驟，不可能一蹴而就，我們不能才吃三天素，就想上西天，因此，我們的中小型企業必須清醒地認識到，精細化管理不可能一夜之間形成。

目前，國內的很多中小型企業的經營者們做事太急功近利，才做了三個月精細化管理，沒有見到經濟效益，便放棄這項管理活動的推行，改換推行其他管理工具，這種“朝三暮四”、“喜新厭舊”做法的結果是，企業的幹部員工無所適從，最後，管理越來越混亂，這就像我們平時練武一樣，一下子學少林派，一下子學武當派，一下子學峨嵋派，一下子學華山派，最後一定是走火入魔，武功盡廢。

中國的國有企業由政府相關部門宣導，70年**始學習日本的QCC、TQM，那是鮮花盛開的年代，90年代學習西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花寶典》，21世紀學習美利堅的6σ，那是神秘駭客，上帝的福音。幾十年過去了，我們學到了什麼？TQM光榮犧牲，ISO9000英勇就義，6σ被活活埋葬，我們何去何從？哪一個才是企業管理的靈丹妙藥？

我們返璞歸真，回歸到企業管理最基礎的精細化管理，我們的企業，又該如何夯實基礎，真正使精細化管理造福於企業呢？

如何推行？

推行精細化管理，首先，政府相關部門和企業經營者要把精細化管理當做一項長期工作來抓，千萬不能喊口號，搞運動，走過場，經營者不但要有意識，更要有意志，凡事堅持就能見成效。

推行精細化管理，企業幹部員工的思想意識一定要到位，我們要突破幹部員工精細化管理意識的四大障礙：精細化管理是在搞運動、精細化管理是在搞形式主義、精細化管理是給自己找麻煩、精細化管理是給自己的工作增加負擔。

改變企業幹部員工的思想意識，是推行精細化管理的第一步。古哲先賢很早就曾經說過“言教不如身教，身教不如境教”，而改變員工思想意識最好的方法，就是通過各種激勵手段讓他們參與到精細化管理活動中來，日本松下電器有一句經典語錄叫“我制定，我遵守。我檢查，我改善。我激勵，我參與”。

激勵是所有管理活動推行的原始核動力，缺少好的激勵機制，精細化管理活動是很難推行和維持的，海爾集團有一句名言“員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵的事”，我們可以運用“六個一激勵工程”來塑造企業內的境教氛圍，從而發動全員踴躍參與到精細化管理活動中來。

那麼，什麼是“激勵的六個一工程”呢？“六個一”分別指的是“一種精神、一個目標、一個標桿、一個競爭對手、一次PK競賽活動、一次成果發表”。我們需要注意的是，這“六個一”不是一年搞一次，而是要經常搞，持續搞。

“六個一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅持不懈的精神，我們要

把這種精神寫成文字稿，讓幹部員工背誦，讓幹部員工寫出決心書並公開宣誓。要讓幹部員工擁有這種不放棄的精神，當然離不開“一個目標”，我們的精細化管理活動要做到何種程度，要讓每個幹部員工都心中有數，比如，通過精細化管理，我們的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標要納入到幹部員工的考核機制中來。有了目標，我們還要樹立“一個標桿”，通過樹立標桿班組或標桿機臺供企業全體幹部員工觀摩學習。有了標桿，我們還要激發個人標桿、部門標桿、公司標桿相互之間進行競爭與PK，掀起一股“比、學、趕、幫、超”的境教氛圍。

在標桿PK活動中，要及時對獲勝的員工或部門進行表彰、鼓勵，並通過各媒體宣傳活動，展示獲勝者的風采；我們還要及時組織召開階段性的成果總結會，將精細化管理推行前後公司、員工的改變情況進行通告，對取得的階段成果進行獎勵與宣傳，讓幹部員工有一種滿足感和成就感。

我們必須牢記，啟動專案前先啟動人，啟動人先啟動人的精神。愛因斯坦曾經說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會觸及核心。當問題是在信念或身份的層次時，解決便有挑戰了，一旦解決，就是根本性解決”。《貞觀政要》中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭天下必先爭人，爭人必先爭心”。當我們通過“激勵的六個一工程”解決了幹部員工的信念和觀念問題後，信念產生動力，精細化管理就成功一大半了。

國內的精細化專家們，在談精細化管理時，往往只談精細化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會以失敗告終。

精細化管理，人的意識層面和激勵機制的問題解決後，當然要考慮的就是精細化管理推行的工具和方法了。

2007年，國家電網推行“三化”（標準化、規範化、精細化）管理活動，為我們中小型企業精細化管理提供了有益的探索和寶貴的經驗。所謂“三化”之一的“標準化”就是讓員工將工作中的經驗和工作流程、生產工藝寫成文字化的操作規程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規程的一段話：“員工對流程中的關鍵控制點進行細化與量化以建立標準，這種標準是經過不斷實踐與總結出來的，是在當前條件下可實現和最優化的操作程式設計，保障在正常情況大家都能理解而不產生歧義”。

豐田的這一句話相當經典，如果我們要深度剖析這一句話的內涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。

“三化”之一的“規範化”就是制定標準化的制度檔後，員工嚴格按標準去操作，去執行，這一條在企業內非常難以做到，制定標準容易，執行標準很難，那麼，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點值得我們的企業借鑒：①.員工參與標準書的制定、修訂與評審。②.標準作業書作為員工上崗資格考核的依據。③.標準書培訓後員工必須寫改善報告。④.經常開展標準改進員工提案競賽。⑤.定期評審標準的合理性和有效性。

做到了標準化與規範化，“精細化”就水到渠成了。我們的中小企業在推行精細化管理活動時，如果能有效遵循“標準化、規範化、精細化”的步驟去實施，我們的精細化管理只要假以時日，就一定能夯實企業的管理基礎，最終創造良好的經濟效益。

易經中有一句話是這樣說的：“簡則易知，易知則易從，易從則功成，易成則功親”。道德經中這樣說道：“天下大事必做於細，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把複雜的問題簡單化，並掌握其規律就容易成功。

國內企業推行精細化管理這些年，我們的經營者和幹部員工們“認識很深刻，行動很緩慢”。我們不能不切實際的喊口號，要做成精細化六西格瑪（Six Sigma）樣板企業，我們不能總搞一些假大空的東西來“忽悠”自己，“理想很豐滿，現實很骨感”，從基礎的標準化操作規程抓起，從基礎的班組日清抓起，從激勵員工參與改善抓起，腳踏實地，我們才能走得長，走得遠，只有這樣，我們的精細化管理才能真正的開花結果。