第一篇：如何做好人力成本分析

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如何做好人力成本分析

課程描述：

人力成本是人力資源管理的核心與最終控制目標(biāo)，在人資工作中，可以激發(fā)勞動效率、提升工作質(zhì)量的工具與方式千差萬別，但最終都需要體現(xiàn)在人力成本這一量化指標(biāo)中。科學(xué)客觀的人力成本分析，既是優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營特征之一，更是檢驗人力資源部門工作結(jié)果的重要衡量依據(jù)。

通過本課程的學(xué)習(xí)，您將了解到人力成本分析的重要性；同時，我們將結(jié)合實戰(zhàn)案例，為您講解人力成本分析的具體操作技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉。

雖然各行各業(yè)在進行人力成本分析時，所選取的指標(biāo)和數(shù)據(jù)內(nèi)容有所不同，但萬變不離其宗。下面我們從實戰(zhàn)經(jīng)驗中給大家總結(jié)一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

要做好對人力成本分析，我們就要注意做好四個階段的工作：

1.做好前期準(zhǔn)備工作；

2.做好人力效率成本的分析；

3.做好人力費用成本的分析；

4.做好分析結(jié)果的運用。

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在分析人力成本前，我們必須做好相關(guān)的前期準(zhǔn)備工作。

在此之后，對人力效率成本的分析是人力成本分析的的重要內(nèi)容。

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除人力效率成本分析外，人力費用成本分析與效率成本分析具有同樣重要的作用。

當(dāng)然，再好的分析都是以改善與修正為目的的，如何將人力成本

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分析的結(jié)果進行合理運用是一份分析報告的真正價值所在。通常人力成本分析會對以下三個方面的工作提供參考。

首先，我們可以將人力成本分析結(jié)果在費用控制領(lǐng)域中加以運用。人力成本分析在對于人力成本控制方面起到的作用是不言而喻的，我們可以依據(jù)分析結(jié)果，對公司編制人數(shù)進行調(diào)整以控制人力成本，同時，還可以通過勞動效率的分析對崗位勝任力情況進行調(diào)節(jié)，并進行相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)營成本費用分析的結(jié)果，對生產(chǎn)設(shè)備等受人員因素制約的生產(chǎn)要素進行淘汰、升級等評估，還可以根據(jù)勞動力成本的上漲情況對產(chǎn)品價格進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

其次，人力成本分析的結(jié)果在效率提升方面具有很高的指導(dǎo)作用。通過對效率成本的分析，可以幫助我們做到勞動效率的改善提升，可以有針對性的進行培訓(xùn)指導(dǎo)與設(shè)備改進，以提高勞動效率。效率提升的考慮，對人員編制調(diào)整也有幫助，我們可以通過對不勝任、無效崗位的調(diào)整，以及編制合并與擴充，對人員編制進行調(diào)整，以改善公司整體的效率狀況。

除以上兩方面外，人力成本分析還在公司戰(zhàn)略調(diào)整方面起到重要參考作用。人力成本作為生產(chǎn)經(jīng)營的重要成本項目，在企業(yè)進行經(jīng)營項目的啟動論證中起到重要作用，很多項目會因為人力成本問題而出現(xiàn)變化，近年來很多跨國公司甚至是中國公司選擇在越南建廠，就是受越南人力成本較低的吸引；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也是人力成本運用的結(jié)果，當(dāng)人力成本的效率或者費用成本出現(xiàn)較大幅度的增加，企業(yè)可以通過管理跨度的增加以減少管理人員數(shù)量與支出，以及管理層次的縮

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減以降低工作信息傳遞損耗的方式進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；在對流程再造的影響方面，因為人力成本的變化，會造成企業(yè)被迫縮減工作流程以調(diào)高效率或者跨部門設(shè)置兼職崗位等手段以控制人力成本。

最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“人力成本分析”的完整流程。相關(guān)課程：

如何推進企業(yè)文化建設(shè) 如何做好管理培訓(xùn)生的績效管理 如何設(shè)計儲備人才職業(yè)通道 如何做好人力成本控制 如何確保企業(yè)文化體系有效運作

想學(xué)習(xí)以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內(nèi)容及海量課程

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第二篇：人力成本分析

人力成本分析

員工流失率就是辭職員工占總員工數(shù)的比例。

員工流失率的計算公式主要有兩種：

公式一 流失的員工人數(shù)/內(nèi)的平均員工人數(shù)(內(nèi)的平均員工人數(shù)＝年初員工人數(shù)＋年末員工人數(shù)/2)

公式二 流失的員工人數(shù)/(1月份員工人數(shù)＋2月份員工人數(shù)＋……＋12月份員工人數(shù))/12

公式一是比較容易操作并常用的計算公式，流失人數(shù)是一個考核周期內(nèi)流失人數(shù)的總計，分母中平均人數(shù)是兩個時點指標(biāo)的平均數(shù)，只代表了年初與年末的情況，采用這個公式計算流失率，結(jié)果容易失真，而公式二則可避免這一問題。

①招聘成本

招聘成本主要包括招募人員的直接勞務(wù)費用、直接業(yè)務(wù)費用，如招聘洽談會議費、差旅費、代理費、廣告費、宣傳材料費、辦公費、水電費等。還有間接費用，包括行政管理費、臨時場地及設(shè)備使用費等。其計算公式如下：

招募成本=直接勞務(wù)費+直接業(yè)務(wù)費+間接管理費+預(yù)付費用

②選拔成本

選拔成本包括各個環(huán)節(jié)如初試、面試、心理測試、評論、體檢等過程發(fā)生的一切與決定錄用或不錄用有關(guān)的費用。其計算公式如下：

選拔面談的時間費用=（每人面談前的準(zhǔn)備時間+每人面談所需時間）×選拔者工資率×候選人數(shù)

匯總申請資料費用=（印發(fā)每份申請表資料費+每人資料匯總費）×候選人數(shù)

考試費用=（平均每人的材料費+平均每人的評分成本）×參加考試人數(shù)×考試次數(shù) 測試評審費用=測試所需時間×（人事部門人員的工資率+各部門代表的工資率）×次數(shù)（本企業(yè)）體檢費=[（檢查所需時間×檢查者工資率）+檢查所需器材、藥劑費]×檢查人數(shù) ③錄用成本

錄用成本包括錄取手續(xù)費、調(diào)動補償費、搬遷費和旅途補助費等由錄用引起的有關(guān)費用。這些費用一般都是直接費用。其計算公式如下：

錄用成本=錄用手續(xù)費+調(diào)動補償費+搬遷費+旅途補助費

④安置成本

安置成本是企業(yè)將被錄取的員工安排在確定工作崗位上的各種行政管理費用；錄用部門為安置人員損失的時間費用；錄用部門安排人員的勞務(wù)費、咨詢費等。

安置成本=各種安置行政管理費用+必要裝備費+安置人員時間損失成本

（2）培訓(xùn)和學(xué)習(xí)成本

①上崗前教育成本

上崗前教育成本包括教育與受教育者的工資、教育與受教育者離崗的人工損失費用、教育管理費、資料費用和教育設(shè)備折舊費用等。計算公式如下：

上崗前教育成本=（負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作者平均工資率×培訓(xùn)引起的生產(chǎn)率降低率+新職工的工資率×職工人數(shù)）×受訓(xùn)天數(shù)+教育管理費+資料費用+教育設(shè)備折舊費用

②崗位培訓(xùn)成本

崗位培訓(xùn)成本是企業(yè)為使員工達到崗位要求而對其進行培訓(xùn)所發(fā)生的費用，包括上崗培訓(xùn)成本和崗位再培訓(xùn)成本。上崗培訓(xùn)主要通過以老帶新的形式完成。其計算公式如下：

崗位培訓(xùn)直接成本=∑指導(dǎo)小組時工資×指導(dǎo)小時I×每月指導(dǎo)次數(shù)I+∑（被指導(dǎo)者小時工資K×指導(dǎo)小時K×月被指導(dǎo)次數(shù)K）

崗位培訓(xùn)間接成本=培訓(xùn)人員離崗損失費用+被培訓(xùn)人員不熟練造成損失+培訓(xùn)材料費+各種管理費 崗位再培訓(xùn)成本計算與崗位培訓(xùn)成本計算類似，只是再培訓(xùn)成本比崗位培訓(xùn)成本損失費用要小些，時間可能短一些。其計算公式為：

崗位再培訓(xùn)間接成本=培訓(xùn)再培訓(xùn)人工費用+材料費用+管理費用+各種培訓(xùn)造成的損失費

（3）離職成本

①離職補償成本

離職補償成本是指企業(yè)辭退員工，或是員工自動辭職時，企業(yè)所應(yīng)補償給員工的費用，包括至離職時間為止應(yīng)付員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費等支出。②離職管理費用

離職管理費用是企業(yè)管理人員因處理離職人員有關(guān)事項而發(fā)生的管理費用。

面談時間成本費=（與每人面談前的準(zhǔn)備時間+與每人面談所需時間）×面談?wù)吖べY率×企業(yè)離職人數(shù)離職員工的時間費用=每人面談所需時間×離職員工的加權(quán)平均工資率×企業(yè)離職人數(shù)

與離職有關(guān)的管理活動費用=各部門對每位離職者的管理活動所需時間的平均工資率×有關(guān)部門職工的平均工資率×離職人數(shù)

離職前效率損失=正常情況平均業(yè)績-離職前期間內(nèi)平均業(yè)績

③空職成本

空職成本是指員工離職后職位空缺的損失費用，由于某職位空缺可能會使某項工作或任務(wù)的完成受到不利的影響，從而會造成企業(yè)的損失。

第三篇：人力成本分析報告

2012年人力成本分析報告（非專業(yè)）

一、人力成本構(gòu)成：

人力成本主要包括：公司員工工資總額、社會保險費用（公司部分）、住房公積金費用，員工福利費用、新員工介紹費和路費補貼、員工造成的質(zhì)量損失、員工培訓(xùn)費用、和招聘廣告費用等。

表一

表二

表三

表四

表五

表六

表七

備注：公司福利、培訓(xùn)費、勞保費、招聘費、廣告費等由于發(fā)生月份不定，金額較小，因此簡單分?jǐn)偟礁髟隆?/p>

1、人力成本率

人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。根據(jù)以上表格數(shù)據(jù)可得出表八：人力成本率

表六

由表六可知：2012年1月公司人力成本率較高，其原因為銷售額過低，相對人力成本偏低，自2月起，公司人力成本率大幅降低，接近制造業(yè)人力成本率的正常范圍內(nèi)（10%±3%），公司正常運營。計算可知，2012年，公司平均人力成本率為12.42%。建議公司13年在正常運營的基礎(chǔ)上，盡量保證人力成本率在正常范圍內(nèi)浮動。

2、人均人力成本

人均人力成本=人力成本總額÷報告期內(nèi)平均人數(shù)。根據(jù)表

一、表

三、表

四、表五可得出表七：人均人力成本

表七

由表七可知：2012年1月公司人均人力成本很低，其原因為總?cè)肆Τ杀据^低，公司在職員工總數(shù)較多；自2月起，公司人均人力成本大幅上升，達到制造業(yè)目前人均人力成本的正常范圍（2800——3500），在3000元/月/人上下浮動。計算可知，2012年，公司人均人力成本為3060.02，在行業(yè)薪資福利水平中偏低。建議公司2013年在降低人力成本率的同時，提高人均人力成本。

3、近三年勞動生產(chǎn)率

（1）、2010年、2011年、2012年全員勞動生產(chǎn)率

全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值（報告期內(nèi)企業(yè)銷售額）÷報告期內(nèi)平均在職人數(shù)，即：人力資源效率。一線勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值（報告期內(nèi)企業(yè)銷售額）÷報告期內(nèi)平均在職一線員工人數(shù)，即一線生產(chǎn)效率。

表八

由表八可知：2010年至2012年，公司規(guī)模在逐步擴大，年平均人數(shù)呈上升趨勢；由于社會宏觀經(jīng)濟因素影響，2012年，公司非一線員工比上年增加62人，一線員工數(shù)量減少124人，導(dǎo)致公司全員勞動生產(chǎn)率降低，一線勞動生產(chǎn)率相對提高。建議公司13年在突破銷售額的情況下，精簡非一線員工人數(shù)，一方面可以提高全員勞動生產(chǎn)率，也可以提高人均人力成本。

人力資源部 2013年1月15日

第四篇：常用工資、人力成本分析公式（推薦）

常用工資計算、人力成本分析公式

制度工作時間的計算

年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定節(jié)假日)=250天

季工作日：250天÷4季=62.5天/季/

月工作日：250天÷12月=20.83天/月

工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時

日工資、小時工資的折算

按照《勞動法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當(dāng)依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。關(guān)注學(xué)法網(wǎng)微信號（xuefa5）讓在司考及法律職業(yè)路上的您少走更多彎路！據(jù)此，日工資、小時工資的折算為：

日工資：月工資收入÷月計薪天數(shù)

小時工資：月工資收入÷(月計薪天數(shù)×8小時)。

月計薪天數(shù)=(365天-104天)÷12月=21.75天

1、月薪工資：月工資額÷21.75天×當(dāng)月考勤天數(shù)

2、月計件工資：計件單價×當(dāng)月所做件數(shù)

3、平時加班費：月工資額÷21.75天÷8小時×1.5倍×平時加班時數(shù)

4、假日加班費：月工資額÷21.75天÷8小時×2倍×假日加班時數(shù)

5、法定假日加班費：月工資額÷21.75天÷8小時×3倍×法定假日加班時數(shù)

6、直接生產(chǎn)人員工資比率：直接生產(chǎn)人員工資總額÷企業(yè)工資總額×100%

7、非生產(chǎn)人員工資比率：非生產(chǎn)人員工資總額÷企業(yè)工資總額×100%

8、人力資源費用率：一定時期內(nèi)人工成本總額÷同期銷售收入總額×100%

9、人力成本占企業(yè)總成本的比重：一定時期內(nèi)人工成本總額÷同期成本費用總額×100%

10、人均人工成本：一定時期內(nèi)人工成本總額÷同期同口徑職工人數(shù)頭

11、人工成本利潤率：一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額÷同期企業(yè)人工成本總額×100%

第五篇：人力成本分析與控制方法

第一講 人力成本概念

人力成本主要包括薪酬和人事費用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個雇主對雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù)，通過貨幣結(jié)算支付給他的報酬。

包括：

直接以貨幣支付的有：工資、獎金、津貼、紅利； 間接以貨幣支付的有：保險、醫(yī)療、休假。

通常情況下，薪酬包括兩個部分：一個部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關(guān)的費用，主要包括開發(fā)費用，對內(nèi)開發(fā)的費用主要指培訓(xùn)費用，對外開發(fā)的費用主要指招聘費用。

一、人力成本的概念

人力成本是薪酬和人事費用的總和。

（一）人力成本的范圍

人力成本的范圍可以列為三個部分：

表1-1 人力成本的范圍

1．第一部分指雇員在標(biāo)準(zhǔn)工作時間里面的標(biāo)準(zhǔn)所得，就是員工上班為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)所付的報酬；

2．第二部分指企業(yè)付出了而員工沒有實際拿到手的貨幣，如企業(yè)為職工買的社會保險等，只有等到員工退休時才可以拿到，當(dāng)下是拿不到的。

3．第三部分主要是指開發(fā)費用，包括對內(nèi)開發(fā)的培訓(xùn)費用和對外開發(fā)的招聘費用。這三個部分在不同的行業(yè)中會有不同的比例標(biāo)準(zhǔn)。

直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎金、加班費、紅利、職務(wù)津貼、遣散補償?shù)取ｉg接成本指企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得：如社會保險、商業(yè)保險、住房公積金等。開發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本，包括招聘費用、培訓(xùn)費用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費用）。

（二）人力成本的固定成本 在整個人力成本當(dāng)中，有一部分叫固定的人力成本，因為它基本上不會因為增加了產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加，所以也稱間接人力成本。如：某公司有1000人，總經(jīng)理是50萬的年薪，不會因為員工增加到了1500人，總經(jīng)理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數(shù)。

1．基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等，發(fā)生在他們身上的人力成本，稱之為固定人力成本。

如企業(yè)有幾個門，一個門一個人或者三班倒，不會因為企業(yè)產(chǎn)量的變動增加或減少一個保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)。

2．相對固定：是指加強內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員。公司規(guī)模小的時候，可能有多個崗位或多項職責(zé)集中在一個人身上，公司規(guī)模大了，就可能會增加相應(yīng)的專門人員。

【案例1】

招聘專員和培訓(xùn)專員，很多人說這是兩個崗位，當(dāng)公司的招聘工作量不是特別大，內(nèi)部培訓(xùn)也主要是限于新進員工入職培訓(xùn)時，此時就可以把這兩個職位合并成為一個崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個辯證關(guān)系，沒有說崗位和職責(zé)是固定不變的。但是隨著培訓(xùn)次數(shù)的增加、質(zhì)量要求的提高以及課程的增加，為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的服務(wù)，原來合二為一的又可能要分開，增加一些新的崗位和職責(zé)，但基本上它們不會隨著產(chǎn)量或者服務(wù)的增加而同步增加。像為了強化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員，如市場調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。

（三）人力成本的變動成本

變動成本也分為直接變動和間接變動。

1．直接變動

直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員，會直接因為產(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經(jīng)理，一個大客戶經(jīng)理同時可能跟進的大客戶有若干個，隨著大客戶人數(shù)的增加，就不得不增加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。

這類人員是變動的，是以工作量或者工作時間為計量單位的，主要包括直接的生產(chǎn)操作人員，可以直接通過計量或者計時來計算他的業(yè)績，像餐廳的服務(wù)員，一個服務(wù)員負(fù)責(zé)幾張臺、負(fù)責(zé)幾個包廂是定量的，一般一個服務(wù)員負(fù)責(zé)五個包廂，如有十個包廂的時候，就要增加一個人員。

還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購員，都是管特定的某一個區(qū)域，不可能一個一萬平方米的商場，就兩個導(dǎo)購員跑來跑去，他們都屬于直接變動的人員。

2．間接變動

隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗員等。以前是兩班倒，現(xiàn)在是三班倒，晚上也得增加一個班長、增加一個主管，增加人員就會增加相對應(yīng)的崗位。

以前制程檢驗是兩個人，為了加強過程的質(zhì)量控制，現(xiàn)在增加到了五個，如此就會增加一個班長，它就屬于間接變動，不會在計算人員的時候直接計算出來。

二、人力成本的有效性

是指人力成本的投入是否能夠直接產(chǎn)生增值的效果，在一個企業(yè)里，有效人力成本和無效人力成本是同時存在的。

（一）無效人力成本

無效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本。就是花了錢，也不會提高產(chǎn)量，也不會提高服務(wù)質(zhì)量，至少不會直接體現(xiàn)出來，也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。

包括：

1．不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員

某些職能實際上對企業(yè)的績效而言甚至有副作用，但是因為上級單位要求一定要增設(shè)這個部門，如果沒這個部門，檢查就通不過，所以不得不設(shè)。

2．需要但工作量不飽和的富余人員

有很多崗位的工作量是不飽和的，像以前有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及，大家都會打字了，有些打字員就沒活干了，閑得很，就屬于這種情況。

3．人力成本的投入與績效比較低的人員

一個人的固有價值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么，另外是績效價值，就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個博士來當(dāng)秘書。

【案例2】

某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟示：

招聘秘書一名，要求英文六級，口語流利。過了一段時間，招進來的這位秘書開始納悶：為什么要求英文六級？為什么要求口語流利？自打我進公司就沒有用過一天英文。她就去問老板，老板說：誰說沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DA HAO。

如此看來，像這種企業(yè)的固定成本增加太大了，因為大材小用，工資肯定會增加，并非非增加不可。老板的解釋很有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級，嫌我企業(yè)的門檻低，結(jié)果沒有人來應(yīng)聘，寫了要求英文六級，有100個人來應(yīng)聘。我寧可多付一點工資，也不能招不到人啊。

這也是中國人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經(jīng)理一大把，這說明我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。

4．遣散費用、招聘費用、工傷費用 無效成本是企業(yè)花冤枉錢，但是對產(chǎn)品或服務(wù)增值沒有任何作用。無效成本在企業(yè)中是很嚴(yán)重的，像遣散費用，員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補償，這無疑是無效成本。招聘費用也是無效成本，工傷費用也是無效成本，所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。

結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無效成本，只能最大限度地控制它。

（二）有效成本

有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會為產(chǎn)品或者服務(wù)增值，有人說加班費也是無效的，但正常加班費的產(chǎn)生，就意味著員工為企業(yè)多做貢獻了，應(yīng)該是有效成本。

（三）人力成本率

整個產(chǎn)品的成本包括四個部分：

? 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。? 管理費用，包括管理成本和管理費用。? 銷售費用。? 財務(wù)費用。

做人力成本分析與做財務(wù)部門的分析還是有區(qū)別的，人力成本當(dāng)然也包括一線的直接人工，但在財務(wù)計算方式中，就會把它直接劃分到制造成本里。

人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。這個比例對于分析判斷是非常有用的。如果企業(yè)的人力成本花了一百萬，有效成本不可能是一百萬，也不可能是零，可以通過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個結(jié)論。假如某人在任五年，可將五年來的人力成本進行計算，就知道有效率是增加了還是降低了。

第二講、為什么要做人力成本分析

影響人力成本的關(guān)鍵因素主要是兩個：一個是外部因素，一個是內(nèi)部因素，（一）外部因素影響人力成本

1．物價上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒有發(fā)生變化，但因為物價的上漲，還是要給他加工資，否則他的生活都成問題了。

2．人力資源的供給狀況發(fā)生變化?，F(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務(wù)工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因為廣東的工資相對高一點，大家都往那邊跑。但現(xiàn)在招不到人了，出現(xiàn)了兩百多萬人的勞動力缺口，怎么辦？只有兩種結(jié)果：

?企業(yè)關(guān)門。

如果企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型，就無法承受現(xiàn)在高漲的勞動力成本，那就只有倒閉關(guān)門。十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元，十年前的一般操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒有增值，企業(yè)肯定會關(guān)門。

?企業(yè)搬家。

像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū)。3．企業(yè)所在地的差異

當(dāng)然，像北京這樣的城市的人力成本，相對比較偏遠的中小城市當(dāng)然要高一些，人力成本的絕對值也會高一點，也許北京的人口素質(zhì)比較高，工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會比內(nèi)地高一點，所以，人力成本率的絕對成本會上升。

【案例3】

有一次，一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本，發(fā)現(xiàn)中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一個勞動力的工資相當(dāng)于中國差不多50個勞動力的工資，怎么我們可能比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個產(chǎn)品細分而言，日本的人力成本的確高很多，但中國工人五個人干的活，他一個人就干完了，勞動的生產(chǎn)效率很高，當(dāng)然這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的因素。

很多公司的架構(gòu)很有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經(jīng)理，再一根線下來是副總經(jīng)理，再一根線下來可能有兩個總監(jiān)，有時一根線下來其實就管一個人。

在日本，像總經(jīng)理這樣一個管理者，大概可以管到10個到13個人，而管理學(xué)理論上都是七到八個人，平均一個班長管工人的數(shù)量，大概是在50人到80人，而在中國企業(yè)，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的成本當(dāng)然是相當(dāng)高的。

（二）內(nèi)部因素影響人力成本

1．企業(yè)規(guī)模

是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越小呢？這個要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點是肯定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無效人力成本肯定是大的。

2．銷售額

銷售額也會影響到人力成本。因為在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定銷售額1000萬，總經(jīng)理年薪是50萬，銷售額達到2000萬，總經(jīng)理的年薪大不了55萬，如果銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當(dāng)于增長20%。

相對來講，銷售額的增大，對人力成本率的降低是有幫助作用的。

3．利潤狀況

在講人力成本的時候，盡量避免利潤的概念，因為人力成本本身跟利潤關(guān)聯(lián)不大。如果企業(yè)家從利潤里拿出一部分和員工來分享，發(fā)獎金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關(guān)了。

4．無效成本增加

有些當(dāng)老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無必要擺這個譜，其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。

（三）要做好人力成本分析 如果企業(yè)是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，老板基本上不管事的話，對人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來打理，企業(yè)多賺一點少賺一點，他也不會太斤斤計較。

1．站在企業(yè)的角度

作為總經(jīng)理就不能不算人力成本，因為老板關(guān)心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發(fā)獎金多少。

老板可以隨便支配它的資金，總經(jīng)理是不能的，他會做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個什么樣的比例來給員工發(fā)工資。

作為人力資源負(fù)責(zé)人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來支持。如我們通過數(shù)據(jù)算一下，老板，你還可以增長1.3%的工資。老板你放心，增加了這個額度，也不會讓你虧本，也不會減少正常的企業(yè)利潤。

所以，HR要站在企業(yè)的角度來考慮，通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。在做薪酬方案設(shè)計的時候，要為企業(yè)考慮，盡量在利潤總量不變的前提下，去增加員工的工資。

【案例4】

某企業(yè)員工工資的增長速度大大超過了企業(yè)的產(chǎn)值增長速度，以前工資總額是100萬，現(xiàn)在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進公司好幾年了，就加過一次工資，為什么呢？

經(jīng)查，是因為研發(fā)部的經(jīng)理管不了項目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員，結(jié)果造成了很多無效的人力成本。

2．站在員工的角度

HR要做好成本分析，可以通過調(diào)查社會的薪酬水平，增強企業(yè)薪酬的市場競爭力，要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大，為員工盡量去爭取。在不增加企業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。

四、怎樣做人力成本分析

做人力成本分析要注意幾個非常重要的數(shù)據(jù)： ?人力資源的效率 ?人力資源開發(fā)空間 ?人力成本分析

也就是說，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個人的人力成本的開發(fā)空間有多大。

（一）人力成本與人力成本率的關(guān)系

圖1-1 人力成本與人力資源效率的關(guān)系

這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營的時間。如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做非常大的調(diào)整，比如十年前做真皮運動鞋，十年后還是做真皮運動鞋，產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么這個企業(yè)的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低，2006年十個點，2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？

如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發(fā)價值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價值的員工。

（二）人力資源效率

如果企業(yè)遇到經(jīng)濟蕭條，有可能會遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，很少有企業(yè)會不發(fā)的，這樣人員就全跑光了。所以，就個人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長，工資的絕對值肯定是要增加的。除了有物價上漲的原因，還有勞動熟練程度、對企業(yè)認(rèn)知度的增加等，都是加工資的因素。

人力資源一切行為的結(jié)果，如果非要用一個數(shù)據(jù)來表達，就是人力成本的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤損益表、現(xiàn)金流量表反映出來的一樣，是否經(jīng)營有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味著個人的收入增加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因為購進了自動化的設(shè)備，一條流水線以前300個人，現(xiàn)在，買了一套新設(shè)備只需要30個人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。

人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出 這是計算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。所謂當(dāng)期的長度，一年可以，一個季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。一年365天，每個月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計算。

雖然每個企業(yè)、每個管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因為企業(yè)品牌做強大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。

第三講 如何進行人力成本分析

之所以要進行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴大。如果僅僅是考核一個指標(biāo)，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。

做事一定要圍繞著一個目的進行，人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映，把數(shù)據(jù)延伸開來，才會形成人力資源效率的整體概念。

一、人力資源效率的計算

人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出 在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？

（一）總產(chǎn)出等于銷售額嗎

如果總產(chǎn)出等于銷售額，將得出什么結(jié)果？

表2-1 2007-2008年總銷售額

如表2-1，2007年的時候有30個員工，銷售A設(shè)備50套，每套10萬元；銷售B設(shè)備80套，每套是12萬元。2007年一年的銷售額是1460萬元，如果除以30人的話，每個人的人均銷售額是48.67萬元。

2008年，同樣是30個人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬元。2008年一年的銷售額是1181萬元。除以30個人，人均銷售額是39.37萬元。如果僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標(biāo)，那么就會得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結(jié)論。

這就是說，總產(chǎn)出如果以銷售額這個數(shù)據(jù)來做分析的話，就會得到一個悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動、積極，從員工到管理人員到老板都是越來越忙，做的事情越來越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。

所以，在很多時候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來判斷人力資源的效率是不是提高了。

那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點呢？

從上表數(shù)據(jù)來看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？

可以反過來算一下，按照這種算法，2008年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺數(shù)，這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。

這就是人力資源開發(fā)空間的一個假設(shè)前提，如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒有增加更多附加值的時候，單位銷售額是在下降的。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。這是人力資源開發(fā)的空間之一。

如果想使2008年的人力資源效率起碼達到2007年的48.67，那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個人增加到2008年的60個人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。

（二）人力資源效率的提高比較

人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動態(tài)兩方面進行比較：

1．從靜態(tài)來比

沒有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會降低。

2．從動態(tài)來比

【案例1】

在珠三角最早的三來一補企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度當(dāng)然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價的降低，即便多做20%的產(chǎn)量，總的銷售額還是降低的。

怪誰呢？怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒有找到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……

以前是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說說那么容易的。

這就是動態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。

反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價比較高，那就可以找到盈虧的平衡點。如果A套價格從10萬降到8萬，再做52套基本不產(chǎn)生新增價值，沒什么意義？就可以只做30套。抽出力量來做C產(chǎn)品，由于它是一個附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就可以提上去了。

【案例2】

Windows系統(tǒng)的發(fā)展過程很說明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比Win95的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級成Win97。既然是新的產(chǎn)品，銷售肯定是加價的，如果你不愿加價購買，就繼續(xù)用Win95打補丁。如此不斷升級成Win98，一直到2000，到XP……

正因為如此，比爾〃蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。

一個產(chǎn)品怎么升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰?？墒切舆@種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。

（三）人均總產(chǎn)出等于利潤嗎

利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。

就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。

如果認(rèn)為總產(chǎn)值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤是分母。從數(shù)學(xué)的意義上說，分母不可能為零，但利潤很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會是負(fù)數(shù)。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā)。是銷售額去掉成本之后才得出利潤，所以，企業(yè)利潤的高低與人力成本效率無關(guān)。

從人力成本和銷售額關(guān)系上來講，是一個動態(tài)的和靜態(tài)比，不管做什么產(chǎn)品，該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。

【案例3】

有一個做營銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因為他認(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪，而老板沒有給他加。剛來公司時，公司年銷售額2個多億，他入職兩年來做了8個多億，他入職的時候是20多萬的年薪，現(xiàn)在是30多萬的年薪，他為老板帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。

專家分析：公司2個億銷售額的時候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬，但公司以后幾年萬一做到1.8個億，公司也不會給他18萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據(jù)的。

有人認(rèn)為，企業(yè)家、企業(yè)是強勢群體，員工是弱勢群體，所以勞動法是傾向于保護弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。對員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應(yīng)在勞動合同里面再加上這一條：員工必須做到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，否則就不給什么標(biāo)準(zhǔn)工資。

現(xiàn)實情況是，企業(yè)必須對員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資，員工還可以告企業(yè)，而員工績效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。

所以，有一個概念叫績效協(xié)議（績效契約），是在簽勞動合同的時候，同時簽績效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量總產(chǎn)出 怎樣才能衡量總產(chǎn)出？

總產(chǎn)出=單位的數(shù)量×衡量的標(biāo)準(zhǔn)

衡量標(biāo)準(zhǔn)要對照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來。

表2-2 不同行業(yè)的核心基數(shù) 比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時為單位?？照{(diào)行業(yè)也是，一臺空調(diào)，不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜，都能把做一臺空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)工時算出來。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。

如表2-1，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時沒有變化，一套需要50個工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。

佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米這個基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。

房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來計算，2007年全國房價漲得那么厲害，如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。

建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來算，如果家具的板材是1.22×2.44米的話，可以用單位面積來計算，或者按單位面積來計算做了多少張。

總之，人力資源產(chǎn)出的計算，要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計量單位。

二、如何分析人力資源的開發(fā)空間

沒有預(yù)算的控制，不叫控制，叫擠壓。

每一張單都讓老板來簽名，老板簽還是不簽?zāi)?？銷售經(jīng)理花了5000元錢請客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過預(yù)算才能控制。

分析人力資源的開發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。

以前面生產(chǎn)A、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年如果產(chǎn)品附加值沒有增加，又想達到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺做到52臺，從80臺做到85臺是遠遠不夠的，靠這種方式想實現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。

那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：

（一）效率分析方法 效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0

表2-3 2007-2008年合計與人均標(biāo)準(zhǔn)工時列表

以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個人，2008年30個人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就不會得出悖論。

如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。如果去年做了50臺，今年做了49臺，那肯定空間是降低了。那么，到底要提高多少呢？每個行業(yè)的差距就比較大了。

一般來說，企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因為人力成本的增長不應(yīng)該和人力資源效率的增長同步。

（二）成本分析法 成本分析法：（當(dāng)期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4 2007-2008年銷售額、人力成本率列表

從成本的角度進行分析，2007年30個人，銷售A設(shè)備50臺，2008年銷售52臺，同期售價一樣，2007年是10萬元，2008年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬，2008年是3.2萬，那么從人力成本的角度來分析，2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來考慮，這個企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說，人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個區(qū)間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發(fā)空間是可以算出來的。

其實，計算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來算，每個企業(yè)都可以找到一個核心的關(guān)鍵計算點，從效率分析的角度來考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時的角度來看，那就是提升了。

去年的有效工時平均是133天，今年是138天，但是空間還不足以來降低成本，也就是說，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工時，但是，如果成本上升的更快，這兩個數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠遠抵不上成本增加的快

第四講

如何進行人力成本分析

（二）（三）內(nèi)部比較法一 這種方法，主要用來做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務(wù)等級之間的人力資源效率的開發(fā)空間計算。

比如，很多公司寫年終報告的時候，寫到“通過今年對員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。如果生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整不能及時地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，那么，這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。管理效率的計算有一個很重要的指標(biāo)，是指管理人員的工資占工資總額的比例。

表2-5 管理人員占工資總額比例變化表

從這張圖里可以看出來，以前一個人管兩個人，現(xiàn)在一個人管五個人，當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過8個程序，現(xiàn)在只要3道程序就完成了，當(dāng)然效率提高了。

從人力成本的角度來看也是提高了，因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對數(shù)，而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率，都可以通過比較來進行。

如果去年開發(fā)了8個新產(chǎn)品，每一個新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個新產(chǎn)品難度系數(shù)評估，從總成本上去分析，也是可以算得出來的。

以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。所以，這個內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。

【案例4】

人力資源部的管理效率提高了沒有？

以前企業(yè)有1000個人的時候，人力資源部有8個人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個人，人力資源部有20個人，HR人員的增長超過了企業(yè)產(chǎn)值的增長，這是明顯的不合理。

以前一個招聘主管一年新招聘的員工有100個，現(xiàn)在1個招聘主管新招聘的員工為150個，這證明招聘效率提高了。

（四）內(nèi)部比較法二

（本期的間接工時率－上一期的間接工時率）﹤0 以工時來計算的話，一線操作人員的工時是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時50天，一算就知，總共用了25000天。

管理人員全年工時÷產(chǎn)品總工時

=（平均在職管理人員人數(shù)×8+加班工時）÷∑（產(chǎn)品×標(biāo)準(zhǔn)工時）

內(nèi)部管理人員的工時不會隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個管理人員，1天工作8小時，一個月工作21.75天，再乘以12個月，加上加班工時，可以得出管理人員的總工時。用這個總工時除以產(chǎn)品總工時，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產(chǎn)品的工時是10000天，管理工時是800天，今年產(chǎn)品工時是15000天，管理工時是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒有提高。

所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。

間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。

通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來。

【案例5】

武漢有一個老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強管理，計劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名?？偙O(jiān)有單獨辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個人來應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚。其實這個總監(jiān)的部屬只有一個人。

公司的職務(wù)是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。

（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析 管理跨度就是管幾個人，以前一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個人?，F(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能說整個跨度不夠呢？未必。

因為跨度是個相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經(jīng)理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。

以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個主管帶四個專員?，F(xiàn)在這個主管上面有一個人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個副總。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論。

【案例6】

某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。

人力資源部一定要造成內(nèi)部機構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。

流程也是一樣。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個科學(xué)的流程設(shè)計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風(fēng)險的降低。

例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險，提高效率。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。

人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對公司的流程進行梳理，凡是不能降低風(fēng)險的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。

從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來了。

當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。

第五講 如何進行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：

一、歷史數(shù)據(jù)法一

關(guān)于人力成本，有這樣一個常用的公式：工資率=工資總額÷銷售額。

這里只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設(shè)計時，工資率分析很重要。薪酬設(shè)計基本上不用考慮招聘費用，不用考慮培訓(xùn)費用，但是做人力成本分析和控制的時候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設(shè)計，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。

要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓(xùn)費用砍掉也無關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個開發(fā)費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個就是產(chǎn)品開發(fā)費用。如果把這個抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠都不用開發(fā)了，永遠不需要研發(fā)了。

【案例1】

以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬多人的公司，今天就突然不見了，因為今天沒訂單了。而且老板說，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。以至于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ撸迅挥嗟膭趧恿η謇沓鰱|莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。中國最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來，這個數(shù)據(jù)很重要。從任何一個行業(yè)的工資率來說，在一個相當(dāng)長的時期里幾乎是接近一個常數(shù)，除非企業(yè)不斷進入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來，才可以看得見這一數(shù)值的變化。

【案例2】

福建有一家企業(yè)以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了，也許五個人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人，這個完全有可能。

如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當(dāng)然比例會失調(diào)，這個比例當(dāng)然不反映真實情況了。

服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來的應(yīng)該是一個常數(shù)，就是每一年的工資和整個銷售額來比，數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個標(biāo)準(zhǔn)的常數(shù)，再以這個常數(shù)來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。

例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右??所以，每一個行業(yè)，每一個企業(yè)，可以通過若干數(shù)據(jù)得出一個概率，這個概率對后面的薪酬預(yù)算很重要。

表3-1 ×電子公司銷售額、工資率列表

通過這個電子廠的實際案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點，最低的在8%多一點，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數(shù)，變化不大。

二、歷史數(shù)據(jù)法二

工資率對于薪酬設(shè)計來講，是很好用的指標(biāo)，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。我們來看看表3-2 ×電子公司工資人事費用列表。

表3－2 ×電子公司工資人事費用列表

上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用，還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓(xùn)費用等。把這些數(shù)據(jù)加起來，就得到了一個人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力成本的80%。

當(dāng)然，不同性質(zhì)的企業(yè)在這個比例上會有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓(xùn)機會比較多，培訓(xùn)費用就比較大，那么，該比例就會發(fā)生變化，但通常工資占整個費用的比例都是在70%到80%之間。

如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬，1.3的費用系數(shù)，那么人力資源總成本就是100多萬。當(dāng)然，有時候費用算的也沒那么準(zhǔn)，所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出?？傊?，工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數(shù)，除非有了突然的變化，如企業(yè)以前都沒買保險，今年開始買保險，當(dāng)然費用一下會增加很大。

有了一個基本不變的常數(shù)，做后面的預(yù)算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準(zhǔn)備增加培訓(xùn)費用，那么，假設(shè)以前的費用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓(xùn)費用的預(yù)算就出來了。

三、倒推法一：從成本的角度

人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤空間。

表3-3 2004-2005年某公司成本、費用列表

銷售額里面產(chǎn)生的成本費用包括三大塊，一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業(yè)的利潤。

【案例3】

經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老板說：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說：銷售額8個億，稅后凈利達到5個百分點，約四千萬。老板說：反正這兩個指標(biāo)我都要考核你，當(dāng)然還有一個指標(biāo)叫資產(chǎn)保值。

這個總經(jīng)理就會用倒推法。8個億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤4000萬完成了，考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。這里總經(jīng)理當(dāng)然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話，50%的權(quán)重相對應(yīng)的收入就要扣得很多。這種時候，一般都會采用倒推法。

像財務(wù)部等部門報預(yù)算，8個億銷售目標(biāo)，固定成本多少，變動成本多少，人力成本多少，都要仔細算清楚。同時告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個億的銷售額，把人力成本的比例給你，當(dāng)做到6個億的時候，固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候，是9個點；做到8個億的時候是7個點，如果沒完成這個點數(shù)，你就下臺。于是，任務(wù)指標(biāo)就一級一級分解下去了，部門經(jīng)理也有憂患意識了。人力資源總監(jiān)開始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。

“總經(jīng)理，我保證完成任務(wù)。但我只有一個要求，所有人的工資我說了算，加多少工資，定多少工資，我說了算?！?/p>

“當(dāng)然你說了算，你要對這個結(jié)果負(fù)責(zé)任?！痹诤芏啻蟮耐馄?，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時他的責(zé)任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的，他一定會分析到了6個億的時候，固定的人力成本是多少，變動的人力成本是多少，需要多少服務(wù)人員，需要多少一線工人。要達到7個億、8個億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動人力成本指標(biāo)交給生產(chǎn)部經(jīng)理，告訴他：

“你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是這個數(shù)，你招不招人我不管。你要做到了這個銷售額，做到了這個產(chǎn)出，你的工資就這么多?！?/p>

層層負(fù)責(zé)，一級一級往下壓，這就是人力成本控制的開始。

【案例4】

有一門課程叫《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個核心內(nèi)容：一個中心，二個基本點，三大工具，四項應(yīng)用。

一個中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者； 兩個基本點，一是帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)；二是培養(yǎng)部屬；

三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤； 四項應(yīng)用，就是招人、用人、育人、留人。

生產(chǎn)經(jīng)理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產(chǎn)量。就是查看三個月的新進員工平均每個月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率，看是老員工生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率高，還是新員工的產(chǎn)品合格率高。

除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個指標(biāo)，再考核材料成本的浪費情況，就是材料利用率指標(biāo)。把浪費的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如果新進員工浪費了800元，六個月的員工浪費了700元，一年以上的員工浪費了500元。把這些數(shù)據(jù)講給生產(chǎn)部經(jīng)理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。

人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù)，還可以用數(shù)據(jù)來輔導(dǎo)、來要求，告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發(fā)揮他的強項和特長。

作為人力資源經(jīng)理，要知道每一個人的優(yōu)點和缺點、長處和短處，要了解各個部門的業(yè)務(wù)運作程序，量才適用，揚長避短，不要取長補短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎勵處罰機制。到了年末歲終，把每一個人的工作結(jié)果報告給總經(jīng)理，“當(dāng)則可，不當(dāng)則廢”，做得好的繼續(xù)干，做得差的就換人。

【案例5】

如果把要達到140的產(chǎn)量當(dāng)成考核指標(biāo)，這時，工齡僅有三個月的員工就達不到了，經(jīng)理就要想到去留住人，在員工不會做以前就要去培訓(xùn)他；如果把材料浪費當(dāng)成考核指標(biāo)，浪費多了扣廠長的錢，扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢，工資跟這個指標(biāo)掛鉤，如果現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是“基本工資3000元+績效工資4000元”，其中還有一個績效系數(shù)，最高是2，最低的是0.5,業(yè)績不好的時候，績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經(jīng)理有意識地去培訓(xùn)員工，提高員工的素質(zhì)和技能。

如果只是單純講理論，生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)據(jù)說話，才有說服力。

四、倒推法二：從利潤的角度

利潤=銷售額（銷售收入）-材料成本-費用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和費用列表

如果公司要求做到8個億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬，那么用8億減去X等于4000萬，X是總成本，那么總成本就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產(chǎn)的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)的分?jǐn)?、預(yù)測材料的漲價??最后算下來，看4000萬利潤指標(biāo)能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購總監(jiān)幫忙降低材料成本，再把人力資源經(jīng)理請來幫忙降低人力成本。

從這個數(shù)據(jù)一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計8%左右，這已經(jīng)占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因為它占到80%，降低的空間比較大，這里降低一個點，相當(dāng)于其他部分的好幾個點。

在人工成本中，工資占了八成，費用占了兩成，砍費用不能砍培訓(xùn)費，這是斷老板后路，但那些旅行費用可以大大削減。

第六講

如何進行人力成本分析

（四）五、外部比較法

這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進行對照比較，看成本是高還是低。

表3-5 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表

這是某一個地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。

這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些，可以達到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。因為它的人力成本率是12.66，而同行業(yè)平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。

是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來的費用加到福利和培訓(xùn)里面去，因為A公司的費用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說明它的費用比例相對同行而言有調(diào)升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個點的調(diào)減空間。別人的工資占比10%，只相當(dāng)于一個月800元錢，而B公司工資占比12%，相當(dāng)于一個月1000元錢。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。

怕就怕要價挺高，做事情又做不來，這個成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個產(chǎn)品做得也不錯，保持這個水平當(dāng)然可以，因為它的整個成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。所以從這個角度來分析，做得最好的當(dāng)然就是C公司了。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個點，它只占9個點，C公司做得比較成功。

如果這個企業(yè)有戰(zhàn)略眼光，這個時候最好進行人力資源戰(zhàn)略投資，從行業(yè)看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，說明還調(diào)升工資的空間，不論是從內(nèi)部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。發(fā)達國家的人力成本高是很正常的，因為它是靠人在不斷增值，只有這種價值才是核心價值，才是競爭力的核心內(nèi)容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級，他們已經(jīng)意識到如果不調(diào)整，就會被經(jīng)濟浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工資是15833元，工資率9.87%，其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平，可以適當(dāng)增加工資。但是要看到它的費用是同行當(dāng)中最高的，費用占到工資的10%，所以應(yīng)該適當(dāng)減少費用，加到工資里頭去。

總而言之，工資和費用要找到一個黃金平衡點，工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準(zhǔn)確，“薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例”這種說法才是比較科學(xué)貼切的。

第七講 如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個觀念轉(zhuǎn)變的問題。比如，某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當(dāng)時很多人思想不開竅，認(rèn)為洋老板欺負(fù)人，后來認(rèn)識到其實這是個很有效益的好辦法。

從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動爭議、招聘等具體事宜。其實，對于一個1000人的企業(yè)來說，人力資源總監(jiān)把整個人力資源的體系建立起來，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時間。

一、人力成本預(yù)算方法

控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。那么如何來控制？又可分為兩個部分：一個是做好預(yù)算，另一個是控制方法，沒有預(yù)算的控制是擠壓，是瞎控制。

預(yù)算的方法有很多種：

（一）歷史“常數(shù)”推算法

我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個數(shù)據(jù)是很重要的，一個是工資率，一個是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個都是相對數(shù)，不是絕對數(shù)。

在一個企業(yè)、一個行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒有很大的波動變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時間跨度越長，就越接近一個常數(shù)。如工資占整個人力成本的比例差不多在70%～80%，這個相對不變的常數(shù)還可以進一步細分。

如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來企業(yè)做經(jīng)營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率，而是要細分下去，甚至包括對同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進行細分。如果今年一個新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵放開，都要根據(jù)實際情況做周密的分析。

在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測某一的整個人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷售額。

人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷售額

【案例1】

表4-1 廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算

2003年到2007年，某企業(yè)的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。

該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點多來回波動，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達到9點多甚至10點。

這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進權(quán)重系數(shù)，比較準(zhǔn)確就是8.53%，可以用這個數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來求得這個常數(shù)。

同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個常數(shù)進行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數(shù)，可能會比較準(zhǔn)。

（二）損益臨界推算法

表4-2 企業(yè)人力成本2003-2007年列表

企業(yè)在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。

臨界點的人力成本=臨界點的銷售額×人力成本率 損益臨界點的銷售額=固定成本÷臨界利潤率

臨界利潤率=臨界利潤÷銷售額 臨界利潤=銷售額－變動成本

怎么算出損益的臨界點？方法比較復(fù)雜一點，往往需要借助財務(wù)力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。

固定人力成本是指不會因為增加產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)比如廣告費的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個也分?jǐn)傔@么多，做一萬個也分?jǐn)傔@么多。

但這種方法同樣有個缺點，就是算到臨界點的時候，可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講，已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數(shù)了。

（三）勞動分配率推算法

這一方法相對簡單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。

勞動分配率=人力成本÷附加值

附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）人力成本率=附加價值率×勞動分配率

勞動分配率同樣需要較多的財務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計算出一個常數(shù)，得出一個總量，但這個總量不很準(zhǔn)確。

（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級和職務(wù)類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關(guān)知識，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個人干的活，現(xiàn)在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。

組織架構(gòu)的設(shè)計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。

【案例2】

表4-3 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表

從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級以上的人數(shù)是7個，平均工資是25.6萬多。2008年，組織架構(gòu)要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個，通過組織架構(gòu)的扁平化，有幾個部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了。

所以，人力資源部門經(jīng)常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個，部門經(jīng)理可以少兩個。研發(fā)人員也一樣，2007年13個，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來4個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。

總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。

定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時既可以實行內(nèi)部測算法，也可以根據(jù)市場招聘的競爭力薪酬水平來進行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數(shù)上漲很快的情況，增長的比例也可能達到10%。

還有的公司工資增長走在物價指數(shù)上漲的前面，物價指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個點，部門經(jīng)理調(diào)6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。因為企業(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要增強企業(yè)的競爭力，工程師是中堅力量。如此：

調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度×調(diào)薪前的總額 這種方法的基礎(chǔ)比較扎實，整體性較好。

那又怎么來算出一個企業(yè)、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會算，要算得部門經(jīng)理說不出話來。如果某經(jīng)理申請要加150個人，人力資源經(jīng)理一算，說98個人足夠，用數(shù)據(jù)和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請表，而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對即使經(jīng)過老板批準(zhǔn)的用人需求申請表上的用人申請?zhí)岢鲆庖姡米约旱膶I(yè)知識使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。

（五）綜合推算法

自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個經(jīng)驗值。

1.倒推法

這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設(shè)8個點，上下波動不大，通過加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個相對比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。

2.順推法

以定員定編的方法推算出來，順推法比較準(zhǔn)。

通常情況下，由于人力成本包括了費用和工資等，以工資來推算的時候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。

? 以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗值（倒推法）； ? 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；

? 當(dāng)?shù)雇品?順推法的時候，說明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了； ? 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常； ? 當(dāng)?shù)雇品?順推法時，說明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額； ? 我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來核算。

也就是說，用常數(shù)來做的預(yù)算會大過實際發(fā)的工資，說明還有開發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會大一點。

表4-4 人力成本預(yù)算科目與計劃表

這是一張人力成本預(yù)算科目與計劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會計科目，有工薪部分、福利部分、招聘費用、培訓(xùn)費用，等等。

拿出其中的一個科目，還可以進一步細分，如工資可以細分為崗位工資、績效工資、職務(wù)津貼，獎金、加班工資、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說很有啟發(fā)。第一階段：電話溝通

當(dāng)時胡先生正在原單位上班，接到一個杜邦公司的電話：

杜邦：你好，請問你是胡先生嗎？我是杜邦中國，請問你現(xiàn)在說話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。

杜邦：請問你什么時候方便，把你一個方便的電話號碼告訴我。胡：我打給你吧。

杜邦：不用，因為我們要談將近兩個小時，電話費是非常高的。什么時候你方便我打過來。第二階段：電話約見

（到了約定的時間，杜邦的電話準(zhǔn)時打過來）……

杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進行一次面談。胡：面談？那是要發(fā)生火車票款的。

杜邦：有從廈門到深圳的飛機，大概是幾點鐘有幾班，請問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報銷。……

第三階段：面談

面談的時候，從早上十點鐘談到下午六點鐘，有兩個美國人、一個香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國的獨立戰(zhàn)爭談到南北戰(zhàn)爭，再到美國的現(xiàn)在，然后又談中國的歷史和現(xiàn)在。談到下午6點鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關(guān)的事情。

第四階段：錄用

后來胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價值觀要跟杜邦能夠吻合。因為你曾是在日本松下做的，如果你的作風(fēng)完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺open（開放）的。

離開的時候，對方人員說：“這是你回去的機票，已經(jīng)給你訂好了。因為機票要報銷的，你到達后要把機票寄給我。”同時給了胡先生一個已經(jīng)寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機票時，撕開不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無縫管理”理念。

無縫管理，就是指企業(yè)的機制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯方向都不容易。人力資源經(jīng)理其實要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？

倒推也好，順推也罷，都會得到一個預(yù)算的總額。怎么才能保證總額不超標(biāo)呢？這就需要引進一個概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進入蓄水池；平常發(fā)的多了，進入蓄水池的就少了。

年終獎到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡單的以基本工資乘以系數(shù)來確定。如果我們把每個月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動的績效工資。固定的基本工資，肯定會因為人數(shù)的增加而增加，800個人的固定工資和1000個人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。但是如果800個人所創(chuàng)造的績效等于1000個人所創(chuàng)造的績效的話，就多了很多績效獎金。如果800個人所創(chuàng)造的價值只相當(dāng)于600個人的價值，那么800個人的績效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個蓄水池，先儲蓄進去，到年底再來做總的核算。

人力成本控制方法

全中國乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？

【案例1】

有一個很出名的電器公司老板到香港開會。開會過程中，老板往大陸公司打電話找計劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過來，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請問這批貨什么時候出貨？”

“老板，不好意思，可能出不了，因為生產(chǎn)部已經(jīng)放假了?！?老板一聽，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個時候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”

生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對公司絕對忠誠，我對我的職業(yè)絕對有良心。我放假的目的就是為了不放假。因為沒有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！?/p>

“那你把電話轉(zhuǎn)給采購部經(jīng)理?！?/p>

“采購部，你是公司的咽喉啊，你不進貨，怎么會有產(chǎn)出呢？這個時候怎么不把東西采購進來呢？” 采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進貨給我們，因為財務(wù)部沒給錢，該給錢的時候不給錢，拖欠?！?/p>

“財務(wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財務(wù)部?！?/p>

“財務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個時候掉鏈子呢？財務(wù)部是我最信任的。我來香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬給采購部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會給你30萬的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

財務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實沒錢，庫存現(xiàn)金只有5萬，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購部?。俊?/p>

“那就奇怪了，錢去哪里了？”

“你去香港之前是說了，山西的會打100萬，江西的會打50萬，廣西的會打多少萬……加起來有500多萬，如果我有這個數(shù)，拿出100萬給供應(yīng)商，當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬。”

“那就奇怪了，錢沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部?！?“銷售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來？”

“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗，不合格率18%，別說付錢給我們，不但不付錢還準(zhǔn)備退貨，全部都退?！?/p>

老板一聽傻了：“你把電話轉(zhuǎn)給品管部。” “品管部啊，如果說采購部是進來的咽喉，那你是出氣的那個孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”

品管部說：“老板吶，我冤枉。我早就說過了，我們進來的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個材料，那我能怎么辦？”

老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉(zhuǎn)給采購部。”

“采購部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點的好不好？”

“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！?……

踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開會解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說其他的浪費，光是人力成本的浪費就非常大。看上去各部門都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費。

第八講

如何有效控制人力成本（下）

一、總成本控制法

表5-1 某公司人力成本計算表

某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無效成本是0.2%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億，8.5億是最高的的銷售目標(biāo)。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。

如果用倒算法的話，總的成本就是一個常數(shù)，做到6億的時候，總的人力成本是4800萬，7億的時候是5600萬，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。

用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時候，固定人力成本是1200萬，做到7億的時候，固定人力成本也是1200萬，但是要做到8.5億時，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動的幅度還是比較大的。

做到6個億的時候，變動人力成本是3480萬，加上固定人力成本1200萬，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬，同樣，做7個億的時候總的人力成本是5400萬，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬。

由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要相應(yīng)的有其他的做補償，所以這樣算出來的工資才會比預(yù)算的低。

用這兩種方法來比較實發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話，它的整個人力成本率是在下降的。

二、工資總額控制

通過預(yù)算工資來控制成本，就會用到上一講的“蓄水池”理論。當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實際銷售額×有效的人力成本率

（一）七種情形

表5-2 某公司工資總額預(yù)算表

實發(fā)時要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個是固定的基本工資，一個是當(dāng)月變動的績效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實發(fā)進行比較：

1.情形一，假設(shè)實發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績效工資=3：1。

假設(shè)這個月是5000萬的銷售額，那么預(yù)算工資就是390萬，員工總?cè)藬?shù)2500人，基本工資292.5，績效工資97.5，這是按照直接比例算出來的。如果銷售額達到了這個數(shù)字，就直接把績效工資和固定工資發(fā)下去，而且績效工資就是固定和變動的之比為3：1，即變動工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個個人。

2.情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。

如果固定的基本工資增加到300萬，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資并沒有增加。

通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設(shè)實發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬增加到300萬，那么績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。

3.情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了。

在銷售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，從292.5萬減到280萬，那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。

5.情形五，在銷售額固定的前提下，若堅持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。

情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結(jié)余。

6.情形六，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷售額未能達標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。

人員沒發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒有發(fā)生變化，如果銷售額低了，沒能達標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因為沒有實現(xiàn)銷售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。

7.情形七，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結(jié)余。銷售額從5000萬做到5500萬，工資結(jié)構(gòu)沒變，還是3：1，此時工資就會出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。

那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會有很大的差別。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個部門，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。

以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點，先擔(dān)著點，畢竟還有一個年底部分??不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七種情形分析

再通過表格的形式來看一下這七種情形：

表5-3 某公司工資總額預(yù)算七種情形分析

對于情形一到情形三，由于通過績效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個月的預(yù)算工資就等于實發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎金總額就等于預(yù)留下來的工資總額。

每個月都需要清算的情況適合于那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個月算一個月，這個月業(yè)績好，獎金可以得1萬，下個月業(yè)績不好，獎金全無。很多保險公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個月簽單中彩了，一個月收入1萬，而這之前連續(xù)兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業(yè)和企業(yè)，方法都是不一樣的。

對于情形四至情形七，由于各個月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個月實發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。

再回到表5-1的案例上，如果銷售額做到6個億的時候，人力成本率是7.8%；做到7個億的時候，人力成本率是7.71%，再往上做的時候是7.69%，那預(yù)算的工資總額就是6個億乘以7.8%，7個億乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預(yù)算下來的工資總額，然后再減去12個月實發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。

如果預(yù)先就把這個預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來考核都是A等，將會加兩級、三級工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。

三、細分成本中心，將責(zé)任下移

這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時對各單位負(fù)責(zé)人進行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎勵或處罰中。

【案例2】

如果老板要求總經(jīng)理完成8個億的銷售額，增長5個點的凈利就是4000萬的利潤，那么總經(jīng)理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個點，他就會告訴人力資源總監(jiān)，我給你7.8個點。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。然后人力資源總監(jiān)把目標(biāo)再分配下去，本來應(yīng)該是3.0的，就給2.9、2.8，也是施加壓力，留有余地。

以此類推，逐級將責(zé)任下移。

將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個部門和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個指標(biāo)，叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理，如果不把指標(biāo)分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產(chǎn)，對不起，只有基本工資，而無績效工資。

管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數(shù)而得，這樣，工人的工資拿得越多，經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點，質(zhì)量做高一點，這叫做水漲船高。

四、人員控制法

人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業(yè)績上升而沖掉上升的人力成本?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。

比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。

所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質(zhì)保量干出來就行了，經(jīng)理不要總是時時盯著別人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分： ? 第一個是正向降低； ? 第二個是反向降低； ? 第三個是比較降低。

最好的控制方法就是主動降低。

【案例3】

一家廣東順德的企業(yè)在廣州招聘，順德距廣州有一個小時的車程。有一個人和老板談得很好，這個老板很激動，馬上就站起來，“小伙子不錯，我準(zhǔn)備錄用你，請問你要求工資多少？”

小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走。” “當(dāng)然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛?！?/p>

“我在廣州是7000塊錢一個月，到順德去又沒有交通費，我每個禮拜還要回來，又沒有電話費補貼，我打給女朋友的電話是漫游加長途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個工程師，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了?！?“那你們公司想給多少呢？”

“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月。”

“7000元？我就虧大了，老板，既然你誠心想請我，我也看好你這個公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧。”

“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元?！?/p>

“7500元，我算了一下，刨掉各項原在廣州不會發(fā)生的開支，實際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元?！?/p>

“小伙子啊，我是真心想錄用你啊?！?“老板吶，我也是真心想去。”

“好，既然這樣的話，不要再談了，7888.88元，大家一起發(fā)，不要說了，不要說了。” 小伙子一蒙，既然老板說了“不要說了，不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去。“好，7888，大家一起發(fā)?！?“行吧，一起發(fā)吧?！?/p>

“老板，我還要問一下，試用期之后我能拿多少？”

“試用期之后，就看你的表現(xiàn)，表現(xiàn)的好就多加一些了，表現(xiàn)一般就少加一點了，表現(xiàn)不好就不加，再不好就不要?！?/p>

那小伙子是做技術(shù)出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問“假如我是你說的那個很好的話，那到底能加多少？我是那個最好的話，能加多少？”

“小伙子，工作、人生，只有更好，沒有最好，你怎么能說你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你認(rèn)可當(dāng)中的那個好，那我最高可加多少？” “這很難講的，表現(xiàn)好又分為表現(xiàn)得很好，表現(xiàn)得比較好，表現(xiàn)得非常好。” “這還不一樣啊”。然后他又問：“如果我表現(xiàn)得極差，那你是不是一分都不加了？” “那是當(dāng)然了。”

“好，這我就有底線了，如果做不好我辭職，不需要你炒我，給我個面子。我還想問一下，我表現(xiàn)得最好最好，你到底給我加多少？”

“這個很難講的，不是講了嗎？很難講，看情況，不一定嘛?！?……

其實，這兩個人是完全可以定量下來的，把工作目標(biāo)通過定性、定量的方法很清楚地寫出來：做到A指標(biāo)，7888元加300元；做到B指標(biāo)，7888元加500元；做到C指標(biāo)，7888元加800元；做不到某個數(shù)或低于某一個數(shù)，就不要你。事先知道得明明白白，這樣員工進到公司里面，心胸就開闊了，不至于進來之后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不知所措了。

中國大多數(shù)企業(yè)的人員離職率曲線挺怪的。前面三個月、半年，員工很難適應(yīng)，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線，因為搞不清楚該向誰匯報，該聽誰的話，有時還有老板娘角色的人指手畫腳的。等他堅持做下來之后，適應(yīng)那個環(huán)境了，卻穩(wěn)穩(wěn)地待下去了，曲線也平緩了。

第九講 如何有效降低人力成本（上）

談到以降低來?？刂?，首先有一個觀念導(dǎo)入的問題，因為我們中國人的思想比較被動，不太主動。國學(xué)大師梁漱溟在比較人類的三大文明時，有一個比喻很恰當(dāng)。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的：

西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補一補，然后等天晴之后再去修，實在不行重蓋，絕對不會讓房子繼續(xù)漏雨，所以，西方人比較積極主動，喜歡革命。

中國人碰到這個問題，會想房子漏雨沒關(guān)系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個不漏雨的地方，讓雨淋不到我，氣死你。

印度人會怎樣做呢？印度人就把漏雨當(dāng)做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當(dāng)作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。

我們提倡還是要主動一點，有些事情像人力成本，還是要主動去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是從節(jié)流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個角度來考慮。從正向降低，有哪些方法呢？

（一）組織架構(gòu)設(shè)計

人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統(tǒng)工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節(jié)入手，從分析入手，從數(shù)據(jù)調(diào)查入手，才好去做。

【案例1】

某電子產(chǎn)品公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)打造成具有低總成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)，然后再采用精品戰(zhàn)略搶占市場。

所謂精品戰(zhàn)略，實際上就是最優(yōu)性價比。它的產(chǎn)品主要是在二、三線市場銷售的，很難進軍到一線市場，因而價格相對便宜，自認(rèn)為性價比高，稱之為精品戰(zhàn)略。

圖6-1 某集團組織架構(gòu)變化圖

以前，該公司完全采用的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，分成中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)事業(yè)部，還有安裝工程公司等，每一個事業(yè)部都是“麻雀雖小，五臟俱全”，有人事部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、采購部、研發(fā)部等。從總成本來講，沒有什么優(yōu)勢。后來，經(jīng)專家診斷，進行了職能的分割，把人力部、財務(wù)部集中起來，直接放到職能本部，然后再進行事業(yè)部的重新架構(gòu)。

重點就是把制造集中起來，考慮到為了做細市場，同時中央空調(diào)和家用空調(diào)的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實際上是把整個制造集中起來，生產(chǎn)、采購全部集中，以形成規(guī)模優(yōu)勢。

采用事業(yè)部制的架構(gòu)，是以各個業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向來做細產(chǎn)品，而不是以成本為導(dǎo)向。這時就要承受犧牲成本的代價，這個成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會增加，好處就是能把每一個產(chǎn)品都做細。

現(xiàn)在的組織架構(gòu)調(diào)整，也不妨礙把每一個產(chǎn)品做細的戰(zhàn)略實施，事業(yè)部的銷售職能并沒有合并。如果銷售部也合并了，就不能實現(xiàn)公司把每一個產(chǎn)品做細的戰(zhàn)略目標(biāo)了。所以，要把不同產(chǎn)品的銷售繼續(xù)分開，而把研發(fā)與銷售放在一起，因為研發(fā)的定位來源于市場，客戶的需要就是產(chǎn)品研發(fā)的依據(jù)，尤其是在這個差異化、個性化的時代。

人力成本的降低要從系統(tǒng)和架構(gòu)上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。

組織架構(gòu)上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。原有的47個左右相當(dāng)于主任級的中層干部現(xiàn)在取消了，職能合并了，成本當(dāng)然會下降。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的考慮因素

在做組織架構(gòu)設(shè)計的時候，要考慮以下幾個因素：

第一個，跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多，一個全職的管理者管專員的話，管多少個合適呢？我們認(rèn)為可以適當(dāng)擴大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。

表6-1 各級別職務(wù)管理跨度

這張表可以供大家參考，當(dāng)然，這個數(shù)字只是一個概數(shù)。

【案例2】

胡先生自己投資了一個燈具制造廠，同時還管理了一個咨詢公司，他有時還需要出去講課。這樣，他的管理職責(zé)主要就是管理項目經(jīng)理、部門經(jīng)理和副總。

現(xiàn)在，他安排經(jīng)營副總?cè)ソ⑹酆蠓?wù)體系，并做為他第二季度的工作考核指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)，第一要有體系文件、運作流程、崗位設(shè)置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來證明售后服務(wù)體系已經(jīng)建立；第三要收集近五年的客戶數(shù)據(jù)，去證明售后服務(wù)體系很好用。

這就說明，如果一個人只是管五個人的話，他個人還有大量的時間可以做自己的事情；如果一個研發(fā)部的經(jīng)理管五個工程師，除管理以外，自己還可以有時間來做研發(fā)；一個銷售經(jīng)理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區(qū)域經(jīng)理。

? 如果管理的人數(shù)不夠，可由上級同時兼任一個下屬單位的職務(wù)； ? 務(wù)必令副職兼任至少一個具體的崗位； ? 盡量少設(shè)助理、秘書一類的職務(wù)?？偨?jīng)理的主要職責(zé)是管理的謀劃和督導(dǎo)，至少可以管到五到八個人?？偨?jīng)理有很多事情要去做，如果這個總經(jīng)理又是老板的話，他作為企業(yè)形象大使的時間起碼要占到四分之一。部門經(jīng)理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時間干自己的事情。

（三）流程重組與優(yōu)化

【案例3】

圖6-2 改革之前的某制藥企業(yè)流程

某制藥企業(yè)有生產(chǎn)部、維修部兩個部，按傳統(tǒng)的流程，經(jīng)常會發(fā)生這樣的怪事：生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作工寫報告給班長，班長了解屬實，再報請主任批準(zhǔn)，主任了解情況屬實，再請經(jīng)理批準(zhǔn)。主任不能直接見經(jīng)理，經(jīng)理還有個秘書文員，所以主任就把這張申請單交給經(jīng)理的文員，文員再交給生產(chǎn)部經(jīng)理簽批請維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經(jīng)理，說生產(chǎn)部的設(shè)備壞了，打了一份維修申請報告，維修部的經(jīng)理再簽批下來，安排人員進行維修，單子再返回給維修經(jīng)理的文員，維修經(jīng)理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請維修班長安排技術(shù)人員維修……

這個流程真的是非常漫長的“萬里長征”。后來流程做了改革：

圖6-3 改革后的某制藥企業(yè)流程

生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作人員直接發(fā)出命令，中間各個環(huán)節(jié)的審批部門全部去掉，騰出人員，提高設(shè)備生產(chǎn)能力和維護能力。再把生產(chǎn)設(shè)備一一分配對應(yīng)到某個具體的維修員身上，甲員工負(fù)責(zé)A車間三臺，乙員工負(fù)責(zé)B車間幾臺，就不需要去層層申請報批了。

管理者只需考核機修人員所管轄的設(shè)備故障時臺數(shù)和維修的及時性便可以了，考核還能促使維修員加強機器平常的保養(yǎng)，及對操作工人進行日常的操作培訓(xùn)，使設(shè)備的完好性建立在經(jīng)常性保養(yǎng)的基礎(chǔ)之上。

由于縮短了流程，大大減少了工作量，維修主任就可以騰出更多的時間去管理高、精、尖、貴的設(shè)備，去系統(tǒng)地思考問題，而不再到處去當(dāng)“救火隊長”，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳了。

所以說流程優(yōu)化的方法，是從系統(tǒng)的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。

（四）減少間接成本和無效的人力成本

表6-2 試用期離職的無效成本基準(zhǔn)

每一個公司都應(yīng)該建立這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。這里規(guī)定了試用期人員離職的無效成本標(biāo)準(zhǔn)。試用期來了三天就走的員工，不會創(chuàng)造價值；來了一個月就走的副總經(jīng)理，不能創(chuàng)造價值；來了兩個月就走的總裁，也不會創(chuàng)造價值，來了兩個月還在調(diào)查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng)造價值的。

做人力資源管理的人，要把若干個無效人力成本的基準(zhǔn)建立起來，如副總級、總監(jiān)級、經(jīng)理級，一直到操作工，層層都要建立。如果一個副總，三個月之內(nèi)離職了，他所造成的損失至少相當(dāng)于6萬，因為你每月付他的工資就是2萬元，還不算其他的損失。而總監(jiān)是1.5萬的工資，兩個月試用后離職，無效成本是3萬。

如果一個企業(yè)里面接連出現(xiàn)副總、總監(jiān)、兩個經(jīng)理、6個主管、15個專員、20個文員、100個工人都沒有通過試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部要制定離職率的基準(zhǔn)。

【案例4】

表6-3 某五金加工廠無效人力成本統(tǒng)計表

這是一個做花園工具出口的五金加工廠的無效人力成本統(tǒng)計。這里的離職補償毫無疑問是無效的，工傷花費肯定是無效人力成本。

所以，每一個人力資源負(fù)責(zé)人都要去做減少間接成本和無效成本的工作。

第十講

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

這種思維方法，西方人用得比較多。就是在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開源的方向來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本。

【案例5】

廣東惠州有一家港資企業(yè)的總經(jīng)理，是從美國留學(xué)回來的，她通過調(diào)查研究，知道采購部有問題，外發(fā)加工部有問題，連飯?zhí)?、行政部、人力資源部也有問題。遇到這么多的問題，一般的老板就會想“我整死你們，把你們?nèi)妨恕薄６@位總經(jīng)理說：“如果機制不建立，總量不上升，你把這個人整死了，換了另外一個人，還是一模一樣，有什么區(qū)別呢？只是錢進你的口袋還是進他的口袋。”她認(rèn)為，解決問題要抓關(guān)鍵，建立機制，規(guī)范制度，提升產(chǎn)能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關(guān)系就沒有生存的土壤了。

這是“中醫(yī)治療”的思想，從根子上治療，而不是疼哪兒治哪兒。

（一）工作質(zhì)量上升一個臺階

圖6-4 附加值與人力成本對比

從這張表可以看到，每一個人的工作質(zhì)量都可以上升一個臺階。工作質(zhì)量上臺階與人力成本的降低存在什么關(guān)系，需要我們從人力資源戰(zhàn)略的角度來考慮。

附加值高的產(chǎn)品或者服務(wù)一定是通過高質(zhì)量的工作來取得的，而決定工作高質(zhì)量的重要因素就是人的素質(zhì)，因此正確的順序是從提升員工素質(zhì)進而提升工作質(zhì)量，再到提升附加值。

在經(jīng)濟發(fā)達的國家，高附加值的產(chǎn)品被大量高素質(zhì)的員工創(chuàng)造出來，而在經(jīng)濟不發(fā)達國家，只能靠賣初級產(chǎn)品、賣原油、賣土地、賣原煤來獲得資源價值。如果煤能深加工，成為附加值高的化工產(chǎn)品，那就不是賣原煤的價錢了。賣布和做一件服裝，幫人加工服裝和打上一個著名商標(biāo)LOGO，價值是完全不一樣的，這就是附加值的體現(xiàn)。所以，提升工作質(zhì)量，本質(zhì)上講，是在增加產(chǎn)品的附加值。

【案例6】

有個老板，企業(yè)總部在香港，偶爾來一次大陸聽聽匯報，總會聽到一些這不好那不好的報告，弄得他心里很煩，于是從香港請了四個人過來，來了之后也不干活，一天到晚四處看，隨時通過短信、E—mail向老板匯報，把問題全部列出來。幾天以后，再見到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看來都是看問題看多了累的。原來是這些人光提問題，沒有解決的辦法，使得老板看到這東西更揪心，更焦慮。

1.首先，我們要把原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成一個圖。

這可以讓人一目了然，知道哪里問題比較集中，像上圖中的餅圖，一眼就可看出工資成本比較高，占到61%。

2.其次，人力資源部分析原始數(shù)據(jù)。

圖6-5 1996-2007年人力成本分析

把1996年到2007年這十幾年的數(shù)據(jù)匯集起來做人力成本分析，看工資總額是多少，工資率是多少，然后再看工資總額變化曲線，趨勢是總額稍有上升，工資率稍有下降，證明人力資源效率是在提升的。把這樣的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果給老板看，老板自然也明白了。

【案例7】

某位做化工涂料的老板在外面吃飯聊天，突然打電話給他的秘書：“小張，把報紙給我拿過來。”小張拿了十幾份報紙過來。老板一看，“我叫你拿報紙，也沒叫你拿這么多，叫我怎么看？”

如果換一種方法，秘書問老板：“您想看哪方面的內(nèi)容？”老板就會講：“廢話，我們是做油漆的，當(dāng)然關(guān)心石油的問題了?！泵貢涂梢园涯切o關(guān)石油的報紙去掉，把與石油有關(guān)的財經(jīng)新聞拿過去。如果能再繼續(xù)追問下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板說：“我想了解一下整個石油市場的走勢，要不要預(yù)先大量采購原材料囤著。如果看漲，我就先大量采購。”

“老板，你要的這個信息，我從網(wǎng)上搜索的信息比你分析的還要強?！?/p>

最后，在報紙上面放一張紙，寫上幾個字：未來石油的漲價趨勢將會是這根曲線，從多少錢一桶漲成多少錢一桶，我們的上游、下游產(chǎn)品相應(yīng)會延伸到多少錢一噸，結(jié)論是：建議盡量多買，后面再附上附件。

這才叫做是優(yōu)秀的工作質(zhì)量。

（二）提升組織與個人績效

表6-4 與人力成本直接有關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)

以下是與人力成本直接有關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)：

1.人力資源部

?招聘合格率＝過了試用期的人數(shù)÷入職的人數(shù)。

如果招聘合格率從60%上升到80%，毫無疑問，無效人力成本是降低的。

?人員流失率，該走的就讓他走，有用的留下來。

如果制造部門的老員工平均產(chǎn)能高，合格率高，材料浪費又少，當(dāng)然要把他留下來。即便統(tǒng)計人力成本，肯定也是降低了的。

?出勤率。

出勤率當(dāng)然是越高越好，因為人力資源成本中固定的部分是不動的，像房租補貼1000元，不能說出勤了20天就會降下來。出勤率高，攤到每個單位的成本當(dāng)然就低了。

2.銷售部

?人均銷售額。

銷售額越高，提成越高，固定工資部分差額不會太大，所以人均銷售額越高，固定成本就相對降低。

?銷售費用。

從4500降到3800元，當(dāng)然是降低了。

3.生產(chǎn)部

人均加班工時從86個小時降到72個小時，因為加班是要付加班費的，當(dāng)然低了好。

4.產(chǎn)量

做十件產(chǎn)品和做一百件產(chǎn)品培訓(xùn)一次，其分?jǐn)偟馁M用是不一樣的。

5.采購

考核人均采購的批次，越多越好。

6.倉儲

7.運輸 ??

這些都是跟人力成本有關(guān)系的指標(biāo)。把這些效率提高了，績效提高了，人力成本就降低了。所以要將與人力成本有關(guān)的績效指標(biāo)列為各級管理者的考核指標(biāo)，通過各項“人均”數(shù)據(jù)來催促管理者注意減人增效或增人增效，通過提升人均產(chǎn)出或降低人均浪費來降低人力成本。

（三）突破關(guān)鍵瓶頸 在任何一個企業(yè)里，總是存在一個關(guān)鍵的瓶頸在制約企業(yè)的發(fā)展，這一瓶頸一旦獲得有效突破，很多問題便迎刃而解。

制造業(yè)里面，很多傳統(tǒng)的生產(chǎn)是以訂單為紐帶、以工序為線索的，可以在不增加人員、不增加設(shè)備的前提下，通過適當(dāng)改變組織管理模式和作業(yè)方式，就可以大大提升人均產(chǎn)出水平。

開動腦筋想一想，哪怕是異想天開，都有可能獲得極好的點子： 生產(chǎn)計劃：訂單線索——工序線索； 作業(yè)方式：物動人不動——人動物動；

旺季加人：旺季加人——非生產(chǎn)人員輪流上線作業(yè)； 區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域管理——集中開發(fā)網(wǎng)絡(luò)與促銷。??

很多制造企業(yè)的現(xiàn)狀是物動人不動，跟著流水線做下來，一天到晚坐在這里不動。如何能讓人動起來，進行更優(yōu)的人員組合配置，這就是人力資源部門要做的工作。

（四）人員組合

【案例8】

表6-5 某公司的人員組合優(yōu)化

某公司有三個制造部，幾乎是生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，現(xiàn)有人員數(shù)量為580、350、270人，現(xiàn)需要增加人員各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例達到78%、56%和57%。

為什么要做一個人員優(yōu)化組合呢？一部新人比較多，現(xiàn)準(zhǔn)備從二部、三部調(diào)部分熟手過來，減少一部78%的新手，一部接受二、三部調(diào)入的熟手共55名，如圖所示，達到了一個恰當(dāng)?shù)谋壤?，這個很重要。因為一部78%的新手，會降低生產(chǎn)效率。而調(diào)整后各部門效率都沒有受影響。

【案例9】

表6-6 廣東某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

廣東某企業(yè)有三個研發(fā)部，每個研發(fā)部對應(yīng)一個打樣組，共三個打樣組。后來通過改革，繼續(xù)保留三個研發(fā)部，但每個研發(fā)部都有打樣組則是不必要的，就合并起來，節(jié)省了5個人的成本。

（五）產(chǎn)品升級和服務(wù)

盡管這更多的是老板應(yīng)該考慮的，但人力資源負(fù)責(zé)人也應(yīng)幫助老板思考。

圖6－6 廣東某電子企業(yè)的銷售額、利潤變化曲線

如上圖圖左，銷售額變化曲線是往上升的，但利潤（圖右）在往下跌。為什么會出現(xiàn)這種狀況？人力資源專家拿來近十年來的數(shù)據(jù)，試圖了解工作效果差的原因是什么？

經(jīng)過分析才知道，最近這十年來，企業(yè)的原材料占銷售額的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是說，賣得多，虧得多，賣出的錢還不足以沖抵材料成本的上漲，更別說消化人力成本的上漲因素了。

利潤率的降低，提示我們必須進行產(chǎn)品升級，再不升級，這個企業(yè)肯定倒閉。

三、比較法

就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進行比較，從而確定是否采納該方法。

（一）可以業(yè)務(wù)外包的工種

? 工作量不飽和又無法與其他崗位合并的，如清潔、綠化、司機、法律顧問、售后服務(wù)人員等；

? 需高薪聘請但又不能用盡其才的，如HR總監(jiān)、財務(wù)審計、廣告策劃、上市公司董事會秘書等；

? 專業(yè)性很強且一時培養(yǎng)困難的，如前瞻性研發(fā)人員、課題研發(fā)人員、地礦勘探、建筑設(shè)計人員等。

? 人員需求量大但季節(jié)性特征很明顯，如促銷員、部分生產(chǎn)工作者、旅游服務(wù)生、假期培訓(xùn)師等。

（二）設(shè)備投資與人力比較

【案例10】

一個20萬的設(shè)備，需支付的年利率是2%，每年維修費用是一萬元，用1/3個維修工維護，按6年使用年限分?jǐn)?。至于這臺機器每個月耗用的電費是多少，都有具體的數(shù)據(jù)，算下來，每個月平均成本5000元。

投資20萬的設(shè)備，能省下5個人的人力資源成本。這五個人平均每個月成本9800元，而20萬投資的設(shè)備，實際上攤到每個月只有5000多元，兩項一比較，就知道為什么有些西方國家“能自動化的絕對不請人”的道理了。

表6-7 設(shè)備投資余節(jié)約人力的比較

（三）產(chǎn)品設(shè)計與工藝改進 成立專門的工藝改進小組，將工藝改進后節(jié)余的成本列入該組的獎金。類似的工作小組還可以包括自動化改良小組、作業(yè)方式改善提案組等。這其中需算一下人工花多少錢，工藝改進花多少錢，因為改進都是需要成本的，然后進行比較后取舍。

（四）吸納員工資金

【案例11】

一個做化工設(shè)備的公司，有一臺工程機械要向外面租賃，3000元一個月，每年租80天，這樣算下來，每年要付出的租金是20多萬，后來采用了員工集資40萬的方式購買這臺機器，租給企業(yè)用，每月的租金降了500元，還可以對外出租，至少20個人可以受益，員工也能夠富裕起來。更重要的是，按照投資回報率計算，1.17年就可以賺回本錢。

這跟人力成本降低有什么關(guān)系呢？有關(guān)系。因為員工對在公司里面服務(wù)的收益總是有期待的，工資也好，獎金也好，紅包也好，都有一個大的概念，如果每年能夠分到17000元的話，第二年再加不加工資就無所謂了，這樣，人力資源成本不就降下來了。

總之，吸納員工閑散資金進行集中投資，讓員工分享投資收益，這有利于員工隊伍的穩(wěn)定。同時，因為員工有了其他收益，對調(diào)薪的期望也就沒那么高了。而且，從公司來說，也比對外租用機器更加合算。

（五）年薪制

表6-8 北京xx貿(mào)易公司薪酬案例

年薪制的目的，在于企業(yè)和員工能夠雙贏，員工多拿，企業(yè)多得。如果員工只是一個固定工資，不容易激發(fā)他創(chuàng)造更高的效率和績效。當(dāng)員工創(chuàng)造更高績效的時候，他的收入提高了，而公司的成本卻降低了。

通過績效來鼓勵員工的發(fā)展，年薪與績效是掛鉤的，做好做壞不一樣。像案例所示，如果做得不好，未必能夠拿到13萬。這樣可以激勵員工為更好的可能性搏一搏。

（六）股票期權(quán)

股票期權(quán)的實質(zhì)，是企業(yè)以市值的股權(quán)來支付員工工資?？梢赃@樣認(rèn)為，企業(yè)要請一位員工，員工要價每年100萬元，但是企業(yè)只能給20萬，企業(yè)準(zhǔn)備三年后上市，現(xiàn)在給予員工股份，上市之后就不止是100萬的概念了。

這也是一搏，跟著這個老板有沒有前途？企業(yè)能不能上市？員工都要掂量清楚。實際上這個工資不是老板給的，而是市場投資者給的。老板可以說：100萬年薪我給

不了，可以給你50萬年薪，每年給你50萬股，至少是一元錢一股，三年就是150萬股了。

假如通過資產(chǎn)評估一上市，翻了20倍，150萬乘以20倍就是3000萬。即使公司不上市，也可以去做內(nèi)部虛擬股份。由于市值對資產(chǎn)有個較大的放大效應(yīng)，因此，很多員工還是愿意拿低薪而獲取期權(quán)，如此，人力成本的降低空間是比較大的。

表6-9 薪酬與股票期權(quán)