第一篇：淺談煤炭企業前瞻性的績效管理

淺談煤炭企業前瞻性的績效管理

2012年10月22日 15:13 來源：《經濟師》2012年第2期 作者：戈曉軍 字號

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摘要：前瞻性的績效管理作為煤炭企業人力資源管理的一個職能，在加強團隊建設，提高職工素質，強化獎懲機制，塑造企業形象等方面具有十分深遠的意義。文章在剖析了煤炭企業績效管理中存在的問題后，從實施科學、合理的績效考核；進行激勵、約束的考核反饋；加強職工文化素質培訓，對職工進行人性化管理三個方面提出了前瞻性的績效管理策略。

“績效管理”是一個系統對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎勵，以促進系統自身價值實現的動態管理過程。我國煤炭企業戰略目標的實現，有賴于企業每個年度經營目標的實現。企業根據其戰略目標設定每個年度的經營目標，年度經營目標經過分解變成具體的任務和目標然后落實到各個崗位上，企業的戰略目標是通過組織內各個崗位的績效管理來實現的。一般來說，績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進五個方面。這五個方面是遞進關系，一環緊扣一環，相互聯系、相互制約的。目前績效管理已不再是對績效評估外延的延伸，更重要的是績效管理所代表的是一種理念、一門技藝和一個系統。績效管理是一個圍繞企業戰略目標而建立的促進企業成功的體系，是通過幫助職工使其能更出色地工作，從而實現企業目標的管理過程。績效考核的目的是實現企業戰略目標而不是評價結果。由此可見，績效管理是一種人性化的科學管理體系。

但是，績效管理作為煤炭企業人力資源一個有效的管理手段，猶如一把雙刃劍。如運作得體，可以通過績效考核，提高職工的自身素質和部門的工作效率，這樣，會使煤炭企業利益得到全面提升和發展，達到一個良性互動；反之，如運作不得當，績效管理可能會成為上司制約職工的尚方寶劍，甚至將它作為個人泄私憤的工具。職工的積極性、歸屬感都會受到重創。因此，制定一個有效的績效管理體系需要企業決策人與人力資源管理部門的負責人清醒地認識到：職工才是績效管理方案順利實施的關鍵。采取具有針對性強，而不僅僅是流于形式的績效管理考核方法，指導職工日常的行為規范，激發他們的進取心，這樣，才能將職工的個人目標與企業的整體目標聯系在一起，達到企業和職工的雙贏發展。

但是，目前來看，績效管理對煤炭企業發展所得到的推動作用遠未達到預期目標。探究其原因，除脫離煤炭企業實際情況致使績效管理活動流于形式外，生搬硬套、機械地使用相關管理方法也使企業在績效管理的運行中事倍功半。

一、探析煤炭企業績效管理中存在的問題

自從上個世紀90年代初“績效管理”被引入我國后，煤炭系統一部分企業開始在本企業實施績效管理。由于績效管理在我國的企業尚屬于管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅止于認識。有些觀念超前的煤炭企業高層和人力資源管理者雖然對績效管理有了深入的認識，但由于忽略了績效管理所需要的管理基礎，也導致績效管理效果大打折扣，從而出現了績效管理在國內“水土不服”的現象。

1．績效管理被績效考核所替代。許多煤炭企業在實施績效管理的過程中常常被績效考核所替代。據了解，一些煤炭企業實施績效管理時，只是將國外一些著名企業實施績效管理的內容照搬過來套在自己的企關鍵詞：煤炭企業，績效管理，績效考核前瞻性 業上進行實施，他們毫不考慮本企業的實際情況。還有些企業雖然制定了實施績效管理的計劃、內容與方法，但平時并沒有實施績效管理，只是到年底才對職工工作進行評價。評價時組織職工學習一下考核內容與方法步驟，然后進行個人自評，自評后小組進行背靠背打分。科室領導根據自評和小組評分的結果再進行打分，誰的分數高誰的工作成績就大，績效工資就得的多。這樣的考評很難反映出企業下屬單位和職工個人的實際績效水平，其結果對下一年的工作推動力不大，甚至會使一些平時工作能力強、貢獻大，但容易得罪人的職工干部產生灰心喪氣的后果。俗話說：“不洗碗的人永遠打不了碗。”試想一下，有的干部職工平常干活多、負責任，難免在工作中出現小小的失誤。而有些人不干活也就不會出現失誤，打分時肯定會得高分。所以說，這樣的考評方法與結果沒有達到績效管理的目的。殊不知，績效管理是個系統工程，僅僅強調考核、評估的管理不是績效管理。煤炭企業人力資源管理部門只有建立完善的績效管理系統才能充分發揮績效管理的作用，也才能使企業的戰略目標得以更好地實施。

2．在實施績效管理過程中，經常受一些人為因素的干擾。當前，流行的很多績效管理思想基本都起源于世界工業發達國家。這些思想都是在國外企業管理相當健全并已初步實現信息化，管理者素質和員工職業化水平較高的企業中成熟的做法，應該說是中國企業，也是煤炭企業效仿、學習的榜樣。但我國的煤炭企業大多是國有企業，由于受傳統計劃經濟的影響，在企業中形成了各種錯綜復雜的人際關系，往往是牽一發而動全身。許多煤炭企業根據企業的自身隋況制定了很好的績效管理方案與計劃，但在實施的過程中，各種方案由于受到來自上級或下級的干擾，好的方案往往不能堅持到最后，這對企業是一個相當大的損失。這種現象在煤炭企業有其生長基礎，可能會伴隨企業相當長的時期。要解決這個問題，需要企業決策人和人力資源管理部門沖破重重阻撓，大刀闊斧、披荊斬棘、排除一切干擾，下大決心制定出有效的績效管理方案并堅持實施。

3．績效管理與企業發展目標相脫節。由于一些煤炭企業不能系統地看待績效管理，不能將績效管理融于戰略目標管理的過程中，企業的戰略目標沒有層層分解到所有的科室、班組，致使很多職工不了解企業發展戰略目標，沒有認識到自己的工作與企業戰略目標的實現相互之間的聯系，導致在工作中缺乏動力。在戰略目標的分解上，生產管理部門只是單純地重視年度、季度、月度的任務分解，而忽視了對企業遠景戰略目標的分解，致使職工沒有明確的奮斗目標而只是機械地工作。再者，在實施績效管理過程中形式比較簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是在認為有必要的時候才組織職工打分、填表。這樣，就出現了績效管理與企業發展戰略目標相脫節的現象。

二、煤炭企業實施前瞻性的績效管理策略

筆者作為一名煤炭企業的管理者，在日常管理工作中學習和運用了國內外先進企業的績效管理理念和經驗，并根據本企業的實際情況，責成人力資源管理部門推廣和實施了有效的績效管理。其目的就是提高管理效率，改進工作質量，建立管理者與職工之間的溝通渠道，增進職工對本企業、對管理層以及本崗位工作的認同感，調動職工的積極性。同時幫助職工改進工作，通過績效考評，讓職工明確自己的工作任務與職責，了解企業對自己的希望和要求，找出差距，調整工作方式，更好地完成好自己的工作任務。怎樣有效實施績效管理這是每一位煤炭企業管理者需要認真探討的課題，筆者愿意和業內同行共同探討這一課題。

1．實施科學、合理的績效考核。績效考核是一項標準化的工作，但恰恰又最容易受績效考評實施者主觀方面的影響。為了科學、合理、真實、精確地做好這項工作，人力資源管理部門有必要對績效考核的實施者進行規范實施的教育，盡可能將主觀方面的影響降至最小。(1)績效考評者應公正地對待被考評者。績效考評者應該是一位公正的裁判，做到公平、客觀，對事不對人、不能存在任何偏見。否則，即使有科學的考評方法和手段也無濟于事。(2)績效考核者對被考核者的業務要有相當的了解。考評者要通過精確的了解，正確直觀地評估被考核者所取得的成績及其努力程度。同時，對不同業務的被考評者應作出相應的判斷，充分體現差異性的原則。(3)績效考評者應熟練掌握考評的基本原理和相關實物，特別是考評范圍內的知識，要能熟練地運用到實踐中去。(4)績效考評者決不能居高臨下、盛氣凌人。應該與被考評者進行有效的溝通和交流，在融洽和諧的氣氛中完成好考評任務。筆者認為，在實施績效考評時，考評者一定要堅持公正、公開、重在落實的原則，以崗位職責為主要依據，進行有計劃、有秩序、有效果的工作。堅持分級管理，公司級考核到部門，部門級考核到班組，班組考核到個人，逐級建立和完善考核管理體系。

2．進行激勵、約束的績效反饋。煤炭企業的整體績效管理與職工個人的工作績效是密不可分的。因此，提高對職工的工作績效評價并保持有效的反饋，就能激發職工的工作熱情和創新精神，推動職工的能力發展和潛力開發，使企業有一支朝氣蓬勃、高效率的工作團隊。筆者認為：在績效考評結果反饋時應做到以下三點：(1)績效考評結果應定期反饋給職工。這樣做能夠使職工從客觀的角度了解自己的成績和存在的不足，有助于職工對自己的工作狀態和工作方法進行優化和調整。各部門領導對考核成績較低的單位負責人和職工要進行嚴肅的談話，進行有針對性的幫助和指導，及時掌握和調整干部職工的思想狀態。(2)績效考核結果是進行崗位調整，升職晉級的重要依據，最終形成優勝劣汰的崗位競爭機制。因為職工崗位調動、晉升、提職、干部選拔任用是以績效考核總成績或單項成績作為重要考核指標的，應優先從績效考核排名靠前的干部職工中選拔。(3)績效考核成績應與獎金掛鉤。企業發放年終獎時，應以績效考核成績為依據，對考核成績優秀的職工干部給予表彰和獎勵，對考核成績較差的職工進行談話和約束，限定他們在一定時間內改正不良工作態度和狀態，創造良好的工作成績。績效考核反饋工作如方法得當，可以激發企業干部職工的工作熱情，使他們乘著績效管理的時代列車一日千里、高歌猛進。如果方法不得當，可以挫敗企業干部職工的工作積極性，起到反面作用。筆者希望，負責考核的企業領導和管理部門一定要認真精細地做好這項工作。

3．加強職工文化素質培訓，對職工進行人性化管理。鑒于煤炭企業的工作性質，很多職工文化素質比較低，甚至有很多是文盲或半文盲，這種狀況對于績效管理的實施是個很大的阻礙因素。雖然近幾年來，煤炭企業不斷招聘了很多大中專畢業生、技校生充實到采掘工作面，使得煤礦企業工人的整體文化素質有所提高，但仍有一部分煤礦工人的文化素質不符合績效管理要求，這就需要企業對文化程度較低的工人進行文化素質培訓。如舉辦掃盲班，進行職業技術培訓。只有提高了職工文化素質，績效管理才能順利實施。

同時，企業績效管理的考核者與煤礦企業領導對職工要進行人性化管理。要加強與職工的溝通，了解他們對績效管理的看法，并向他們灌輸績效管理理念，逐步轉變他們的認識。要讓他們清楚地知道：績效管理不是管人的管理，而是為了謀求企業發展、生存的管理。企業發展了，職工的薪酬、獎金就會水漲船高，他們的生活質量也會提高。這樣的人性化管理職工是樂于接受的。

三、結束語

績效管理是煤炭企業戰略管理的一項重要內容，是人力資源管理的核心工作，在現代煤炭企業管理中起著越來越重要的作用。筆者希望：煤炭企業管理高層與人力資源部門管理人員從更客觀的角度來觀察、分析績效管理實施情況，運用績效管理系統性、前瞻性、創造性、辯證性的思維，對企業績效管理進行前瞻性的改革與創新，從而提高煤炭企業的經濟效益，使自己的企業立于不敗之地。

參考文獻：

1．彭劍鋒．以KPI為核心的績效管理．中國人民大學出版社,2003

2．常志勇．煤炭企業績效管理的誤區和對策．煤礦現代4L,2008(6)

3.側興化.國有企業績效管理的改革.時代經濟,2007(6)

4．劉同飛．淺析國有企業績效管理存在的問題及對策．經濟研究導刊，2010

（作者單位：大用市晶海達實業有限公司）

第二篇：煤炭企業成本管理探討

煤炭企業成本管理探討

作者：杜翠娥

摘 要：隨著經濟體制改革的深入，市場經濟的逐步發展，煤炭價格完全放開，煤炭將完全推向市場。我國加入WTO，煤炭市場國際化，煤炭企業要想在競爭中取勝，必需加強企業成本管理。通過剖析煤炭企業成本控制過程中存在的問題，提出建立基層成本核算制度，強化目標成本管理，完善管理方法以加強煤炭企業成本管理。

關鍵詞：煤炭企業；成本管理煤炭企業成本構成的特性

煤炭企業屬于地下開采業，成本構成復雜且變化大，與其他產品相比，具有它的特殊性。

(1)煤炭成本的高低，受地質條件影響很大，煤層埋藏的深淺，煤層的厚度，頂底板的好壞，地質構造的復雜程度等，都對煤炭成本有直接影響。同時，為了避免水、火、斷層、瓦斯等事故的發生，保證生產的正常進行，還必須發生一些輔助生產和安全保護費用。(2)煤炭生產是地下作業，生產環節多，工作地點分散并經常移動，形成多工種、多工序的聯合作業，勞動強度大，勞動組織復雜，需要勞動力多，工資費用比重大，一般占原煤成本的30%左右。(3)在煤炭成本中固定費用要占到60%以上，產品產量的增減變化對煤炭成本升降有較大的影響。在礦井開發的全過程中，產量存在著低—高—低，而成本存在著高—低—高的變化趨勢。(4)對煤炭生產所耗用的材料不構成產品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品等都可以回收復用，修舊利廢潛力大，對煤炭成本具有一定的影響。當前煤炭企業成本管理中存在的問題

2.1 成本管理觀念薄弱

企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層區隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統一。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域，導致資金成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創造的效益模糊不清，經營分析決策功能薄弱。

2.2 成本控制的廣度與深度不夠

在成本控制的廣度上，目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。

2.3 成本核算分析兩級分化嚴重

礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。

2.4 成本管理方法、手段落后

煤炭企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據市場信息進行科學的預測、分析和決策。充分認識煤礦企業目標成本控制工作的重要性和緊迫感

市場競爭實際上就是成本和質量競爭。煤礦企業要想在煤炭市場競爭中取勝，就必須高度重視并強化成本管理，把目標成本過程控制這項工作放到重要地位，使企業的成本管理工作達到規范化、科學化、閉合式管理要求，否則就難于解決企業的生存和提高經濟效益問題。而強化成本管理工作要突出強調成本過程控制，這是企業管理工作的“牛鼻子”。切實做好煤礦企業成本控制工作的防范措施

4.1 成本管理理念的更新

在新經濟環境下，企業樹立戰略成本管理的新觀念。即在增強企業競爭力的同時進行的成本管理。經濟因素的變化影響煤炭企業經濟運作的特征，迫使企業改變傳統成本的管理觀念、管理模式，運用高新技術，通過全員成本管理和全過程成本管理，實現戰略成本管理。

4.2 實行預算控制制度，強化目標成本管理

結合企業的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性，還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本。煤炭企業生產成本的預算可以嚴格按照企業制定的消耗定額來確定，也可以按照企業目標成本來進行制定，根據企業對各項成本測定的開支嚴格限制和監督，力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。

4.3 煤炭成本控制的重點前移

從注重煤炭生產過程的成本控制轉化為事前成本控制。煤炭產品計劃成本的高低，在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經濟環境下，煤炭產品個性化和市場化要求在煤炭產品市場定位設計過程中進行有效的成本控制，事前成本控制應是現時成本控制的重點。

為使煤炭產品在市場上具有更強大的競爭力，成本管理不能局限于煤炭的生產過程，而應延伸到市場需求分析、相關技術發展的趨勢、產品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產品的形成，不僅表現在常規業務信息的交流，更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯網技術，結合實際煤炭成本對產品業務全過程先進行模擬運行，并在測定階段確定目標成本，再采用倒擠式方法進行成本定位。在模擬運行中，除應按照成本管理的要求，對產品信息的來源成本、技術成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、質量成本、處置成本等進行嚴格、科學的管理，更應重視煤炭產品預測階段價值和投入產出的分析。

隨著市場經濟的發展，非物質因素進入產品價值，與之相適應，成本預測和控制的內涵亦應擴展到非物質成本，如人力資源成本、服務成本、環境成本等。企業管理的重心由內部轉向外部，研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內容。4.4 嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合

成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來，才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核，另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據成本降低額計提效益獎；完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發全部獎金，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發的獎金還可以補發。真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則。

4.5 采用現代成本管理方法

煤炭企業在事前成本管理中，應吸收和消化現代經濟管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預測、決策方法科學化、系統化；在事中成本管理方面，要在財務成本核算方法與管理成本核算方法相結合的基礎上，重點研究變動成本、標準成本和責任成本核算方法；在事后成本管理方面，應加強成本的考核和分析，不應單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標，而應加強對成本效益的考核，如費用成本利潤率等。成本分析中，應加強材料采購成本和產品銷售成本的分析，注重產品間的橫向比較。

4.6 成本考核更賦予人性化

傳統的成本管理主要以重獎重罰為主，只強調管理的目的，而不注重達到目的的過程，忽視了人的主觀性、創造性。因此，樹立以人為本的目標成本考核體系仍很重要。成本考核必須明確成本責任，并給予比例獎罰，但獎罰必須聯系人的因素。我們必須樹立全員成本意識；調動職工管理成本積極性；提高職工成本管理的能力；滿足職工不同層次的需求，充分發揮主觀能動性。煤炭企業執行“成本否決，工資負虧”就是將成本同職工的利益緊密聯系在一起，注重企業效益同職工利益的關系，推行全員、全過程、全方位的成本管理。

4.7 成本管理手段更加先進

在新經濟環境下，計算機技術、信息技術的發展必將使成本管理的方式更加先進。從20世紀60年代的物料需求計劃，發展到20世紀80年代的制造資源計劃，再到20世紀90年代末期的企業資源計劃，企業管理的方式發生了巨大的變化。計算機管理環境下的企業資源管理系統已把市場預測、物資采購、產品設計、生產、財務、銷售、工程技術等各個管理環節一體化。成本管理手段只有不斷進步，才能滿足成本管理日益提高的要求，才能更利于企業管理的發展。

參考文獻

[1]邊宏宇，趙焱.新經濟因素對煤炭成本管理的影響[J].煤炭經濟研究，2007，(2).[2]楊冬華.試論煤礦企業成本控制與職工收入的關系[J].煤礦開采，2008，(9

第三篇：煤炭企業精細化管理

煤炭企業精細化管理

【摘要】本文以在當前煤炭企業蕭條的市場競爭形勢下，從實際出發，探討煤炭企業實施精細化管理，運用精細化管理提高企業核心競爭力，對生產、經營及成本精細化管理的方法與策略進行闡述，為煤炭企業實施精細化管理提供借鑒。

【關鍵詞】煤炭企業 精細化 管理

在現今中國煤炭產業格局和產業政策下，實施精細化管理已成為必然選擇，精細化管理關系著煤炭企業的生存和發展，能有效提高競爭力。生產降耗、經營節支、成本控制與精細化管理的有機結合是一種新的管理模式，是中國煤炭企業全面現代化建設的方向。

一、煤礦精細化管理概述

精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

精細化源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。

現代煤炭企業對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基儲重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。精細化管理的內涵是以煤礦法規制度為依據，提高企業效率和效益，運用現代新的管理模式，對煤炭企業生產、經營和成本管理實施精細、準確、快捷的規范與控制。

二、煤炭企業精細化管理的意義

煤炭精細化管理的本質意義在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓煤炭企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升煤炭企業整體執行能力的一個重要途徑。一個煤炭企業在確立了精細化管理這一帶有方向性的思路后，重要的就是結合煤炭企業的現狀，按照“精細”的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個體系，便實施運轉、完善一個體系，并牽動修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細化管理在煤炭企業發展中的功能、效果、作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實施精細化管理的過程中，最為重要的是要有規范性與創新性相結合的意識。

“精細”的境界就是以人才、安全、質量、物流、資金、成本等管理要素為主體，將管理的規范性與創新性最好地結合起來，從這個角度來講，精細化管理是現今煤炭企業生存發展的必然選擇，是提高煤炭企業管理水平的需要，同時也是煤炭企業文化建設的需要。

三、煤炭企業精細化管理的方法

精細化管理辦法是是將管理中的問題、盲區加以細化，轉換成“特別管理”，采取的針對性措施。化細檢查標準、化嚴問責力度。

（一）生產精細化

加強員工培訓、優化組織設置、優化勞動組合、優化工時利用、優化設計、實施定置管理和班組自主管理，確定采區人員配置，具體確定區管理人員數量，區直人員數量，直接生產人員數量，生產檢修人員數量，具體實施如下：

1.加強員工培訓，為生產精細化提供素質保障 采取多種形式開展員工培訓。一是主要從理論和實踐兩方面做好培訓工作，理論方面一般工種通過重點學習各工種的崗位操作規程，特殊工種通過公司培訓機構及時培訓辦證，分工種背誦員工應知應會，“手指口述、崗位描述”和事故案例；實踐方面主要采取連隊開展“一師一徒“的師帶徒、現場示范教學、和換崗作業等形式培養職工的實際操作能力。二是制度設計上進行，在區內部實行合理的結構工資，用經濟手段引導員工自主培訓。通過培訓，讓員工適合復合崗位工作需要，為采區的生產精細化管理提供人才保障。

2.優化組織設置

礦管理層設13人，礦長1人，黨支部書記1人，總工程師1人，安全礦長1人，生產礦長1人，機電礦長1人，經營礦長1人，安全副總1人，抽采副總1人，機電副總1人，通風副總1人，地測副總1人，技術副總1人。明確各礦領導責任，實行礦領導區域覆蓋，輪流帶班、值班。

礦設置合適數量的采掘生產隊、1個機電檢修隊、1個通風隊、1個安瓦隊、1個抽放隊、1個救護隊，每隊設隊長1人，書記1人，技術員1至2人，酌情設副隊長數量，實行副科級以上領導和副隊級以上領導現場跟班。

3.優化勞動組合

優化生產班勞動組合，實行1人兩崗或多崗，生產班配合檢修，壓縮檢修人員，通過班組職能分析，將職能相近班組進行組合，建立班隊長應急補崗機制。

4.優化工時利用

實施合理工作制，增加生產時間。采掘生產班的作業時間為8小時，機電維修班的作業時間為6小時。具體如下：兩班半采煤，半班檢修。檢修時間內，生產班進行協助檢修和自身進行生產設備檢修。實施“兩工一休”，延長休息時間。“兩工一休指每個隊將全隊均勻分成三組，并保證其中任意兩組均能配足每班所需工作崗位，每天兩組員工工作，一組員工休息。延長休息時間，提高工作效率。

減少影響時間。一是搞好生產準備工作，如：巷道清理，轉運單體、材料。二是加強檢修，減少機電事故影響時間。

優化巷道超前支護設計，優化巷道超前支護參數。實施區域定置，實行班隊自主管理與班隊長管理辦法。

（二）完善考核體系，嚴格考核兌現，建立健全各種規章制度 不考核的事往往落空，所以把工作質量、技能水平、責任區管理等納入“三工并存、動態轉換”考核體系，并與結算掛鉤，加減工資，充分調動員工的工作主動性和積極性。

大家都遵守同一個游戲規則，考核出來的結果就要嚴格兌現，區隊不得做任何調整平衡，否則就違反公平、公正的原則，職工就會失去信任，市場化就難以執行。

管理制度是企業的“法”，依靠這些“法”來規范市場運作，保證內部市場的有序運行。

四、建立和推行精細化管理制度

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步完善及加入WTO之后，將面臨著越來越激烈的市場競爭，要想在市場中占有一席之地，就必須采取措施，逐步推行建立并完善精細化管理制度。

第四篇：煤炭企業供應商管理思考

煤炭企業的生產特點和物資需求特性，決定了煤炭企業應該進一步改革物資采購模式，完善供應商管理工作，以降低企業總成本、逐步構建戰略采購體系為目標，以供應商隊伍建設與管理為中心，以提升采購行為和供應商的合作層次為核心，在對供應商進行科學評價、動態考核的基礎上，逐步建立起一支優秀供應商隊伍，并通過與供應商在資本、技術、服務與管理

創新方面的合作，最終實現煤炭企業整體效益的提高。開展煤炭企業供應商隊伍建設與管理，必須從以下幾個方面進行變革。

一、調整思維，統一認識

煤炭企業的物資部門與社會流通領域的物資部門，都是從事物資流通業務的，但煤炭企業物資部門在這個活動中，不再是從流通到流通，追求的目標也不是部門利益最大化，而是滿足安全生產對物資的需求及實現企業整體利益的最大化。因此，在物資采購過程中，要充分考慮總成本的節約。成本最優往往被誤認為價格最低，因而采購決策的主要依據就是單次購量價格，忽略了物資使用過程中的維修費用、使用壽命、配件及易損件的消耗、產品更新淘汰等因素，只考慮價格，采購總成本是得不到整體控制的。因此，必須對采購流程中涉及到的關鍵成本環節和其他長期潛在成本進行評估。

二、形成共同參與、綜合協調的運作體系

供應商隊伍建設不僅是供應部門的事，也涉及使用單位，因為物資的各種性能都需要經過使用過程的檢驗，同時還涉及到技術部門。只有技術部門與供應商結合起來，才能促進新技術、新產品、新工藝在煤礦的不斷推廣和應用。此外，作為企業內部的監督部門，也需要在采購方式改變時，對新的運作方式進行有效的監督，保證供應商管理工作的公平性、公正性和公開性，這就需要有一個由各部門共同參與的供應商管理與協調機構，統籌運作這項工作。

三、建立供應商評價體系，科學劃分供應商類型

評價體系主要包括：①企業的基本情況。主要涉及企業的性質、組織規模、主導產品等方面。②企業的綜合能力。主要包括企業研發能力、生產制造能力、企業的規章制度體系、產品的市場范圍。③質量水平。主要包括產品資質、檢驗標準化程度、產品的優良品率、iso質量管理體系及質量認證體系、對質量問題處理的及時性和準確率、安裝調試情況、使用過程中事故率（次數）。④交貨能力。主要評價生產加工發貨的及時性、擴大供貨能力、增加訂貨的反應能力等。⑤價格水平。主要評價優惠程序及幅度、消化漲價能力、成本下降空間。⑥技術水平。主要包括工藝技術的先進性、后續開發的能力、產品設計能力、技術問題反應能力。⑦售后服務。主要包括應急反應程度、配套售后服務能力、現場服務能力。⑧企業文化。主要涉及企業理念、企業發展戰略等。在評價過程中，供應部門、技術部門、使用單位按照涉及不同內容和不同的權重，最終對供應商做出綜合的評價，再按照物資采購額度及在煤礦生產中的重要程度，分別確定戰略供應商、重點供應商、準入供應商。

四、采用新的運作模式，降低采購成本，提高供應保障程度

供應商隊伍經過評價、篩選確定后，在物資采購上可以采用以戰略（重點）供應商采購為主、其他采購為輔，協商定價為主、招標采購為輔，集中批量采購為主、臨時采購為輔的方式，逐步形成“大廠家、大批量、大采購”的運作模式。如平頂山煤業集團2005年末開始著手供應商隊伍建設，改變了以月度招標比價為主的分散采購方式，以需求計劃為基礎，組織了兩次大型商務洽談會，2006年訂貨量達到8億元，為全年60%的主要物資需求確定了采購渠道。由于供需雙方對市場進行了鎖定，因此，生產企業可以根據需求，尋求市場原材料最佳采購期，適時安排生產，形成規模生產，最大程度地消化市場價格變化形成的不利因素，為煤炭企業提供價格較為穩定的產品。

供應商隊伍建設，也使煤炭企業的儲備結構發生很大變化。供應商為了保證其市場占有率，就要提高物資供應的保證程度，同時，為了減少生產周期、運輸成本等因素的影響，一般都擴大其產品在煤炭企業的代儲量，煤炭企業作為對供應商的支持，也采取了相應的優惠政策，吸引供應商擴大代儲。如淮南礦業集團物資部門對供應商實行了“四免一不欠”（免提運費、免倉儲費、免裝卸費、免配送費，消耗后結算不拖欠貨款）政策，采用物流大市場、物資代售、采掘工具超市等方式，為供應商代儲提供便利條件，在物資總儲備中，供應商的儲備比例達到2:3左右，大大提高了物資供應的保障程度。

五、通過技術、資本、服務等紐帶與優秀供應商實行多層次合作

搭建一個平臺將供應商與使用單位連接起來，供應商可以直接接觸到使用單位，了解煤礦對物資技術的需求和特性服務，了解所供產品使用、維修情況，及時提供零配件。同時，積極開展技術培訓，減少因安裝使用不當造成的產品損壞。一些供應商與煤礦企業

第五篇：煤炭企業全面預算管理

煤炭企業全面預算管理

【摘要】 全面預算管理是現代煤炭企業管理的重要組成部分,是全新的現代企業管理模式,它是實施企業整體戰略目標的重要手段,是一個復雜的系統工程。結合煤炭企業實際運營狀況,文章認為煤炭企業實施全面預算管理,就要充分理解全面預算管理的內涵、作用、基本內容,深刻認識到目前煤炭企業全面預算管理存在的問題,進而提出煤炭企業實施好全面預算管理的建議,從而提高預算管理的執行效率,提高煤炭企業的管理水平。

【關鍵詞】 煤炭企業;全面預算;管理水平

隨著企業管理范圍的擴大,管理內涵的延伸,特別是企業的集團化管理,要求企業走科學發展、持續發展、統籌兼顧、和諧發展管理之路。要推行企業新的管理理念,實現企業整體戰略目標,需要一種全新的管理模式,將企業管理置于預想、預知和預控的狀態下,取得主動權,而全面預算管理則是一種好的企業管理方法。全面預算管理是實現企業整體戰略目標的有效途徑,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。它將企業戰略、預算和薪酬有機支撐與對接,將企業財務及非財務資源進行統一預算、分配、考核和控制。但當前煤炭企業在推行過程中,一些企業還存在著預算編制遠離實際、審核方法不當、執行預算不嚴、控制力度不夠等問題,影響了煤炭企業整體目標的實現。因此,煤炭企業推行全面預算管理尤為重要。本文就煤炭企業全面預算管理的內涵、作用、基本內容,及其執行中存在的問題,以及煤炭企業如何實施好全面預算管理談點體會。

一、全面預算管理的內涵

全面預算是一系列預算構成的體系,是企業根據戰略規劃、經營目標和資源狀況,運用系統方法編制的企業整體經營、資本、財務等一系列業務管理標準和行動計劃。全面預算是業務計劃價值化、數量化的表述和安排,是業務計劃的數學化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個衡量實際業績的基準點。

全面預算的“全面”主要體現在以下三個方面。

一是內容全面。預算涉及到企業生產經營的各個層面,不僅有與日常生產經營活動直接相關的銷售預算、生產預算和費用預算,還有與企業發展相關的資本預算。

二是參與編制的人員全面。企業經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業務人員全面參與,不僅有財務人員,還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。

三是預算的全程性。全面預算不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制,更重要的是通過預算的執行與監控、分析與控制、考核與評價,真正發揮全面預算對經營活動的指導和管理作用。

全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統管理方法;是企業“經營思路”和“經營責任”的體現;是下級單位對上級單位的業績“合同”和業績的“承諾”;是企業內部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。

全面預算是集營業(業務)預算、資本(投資)預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等方面。

企業全面預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算三大類。其中經營預算和財務預算主要為一年內的短期預算,如預算、季度預算和月度預算;資本預算主要為預算期在一年以上的長期預算。經營預算,是關于企業日常生產經營業務的預算,是與企業經營業務各環節緊密結合的。具體包括:銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業投資和籌資的預算,包括長期投資預算和長期籌資預算。資本預算因為其重要性和特殊性,又稱為專門決策預算。財務預算是企業的綜合性預算,包括現金流量預算、利潤表預算和資產負債表預算。

全面預算的內容決定了全面預算管理是由預算總目標的確定、預算組織機構、預算指標核定標準、預算編制程序、預算控制程序、預算調整程序和預算考核制度等組成。全面預算管理的環節主要包括:一是確定預算總目標,決策層通過調研決策企業的整體戰略目標,應包括資產投資規模、年收入的實現、利潤實現等;二是預算編制,是以預算目標為依據,對預算總目標進行分解、具體量化,并下達給預算執行者的過程,是預算管理的起點,是基礎性、關鍵性的環節;三是預算執行,是強化責任意識,調動各級預算責任人的積極性、創造性,并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標,是預算的具體實施、控制的核心環節;四是預算調控,是預算執行過程中的日常控制職能,包括各項預算目標、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁;五是預算考評,通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析,掌握進度和狀況,及時糾偏補漏,兌現獎懲,為下一步預算調整,加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

二、煤炭企業實施全面預算管理的作用

(一)實施全面預算管理可以為實現企業目標提供計劃

煤炭企業作為一個有機的生產經營系統,是由若干個子系統(職能部門)構成的,為了實現企業整體的經營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預算。預算作為計劃的數量化,不僅明確了企業一定時期的經營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為企業提供了經營計劃的一個全面框架,因而可以調動員工的積極性,使他們在各自的職責范圍內努力完成自身的工作目標,并最終保證企業目標的實現。

(二)全面預算管理具有溝通和協調,提高運作效率的作用

通過實施全面預算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現不協調的現象,提高運作效率。預算是企業成員行動的路線,它表明了企業內部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業的總體目標,不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協調可以引導企業的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預算編制協調企業資源,使資源達到最優配置,并通過預算的執行控制、分析、調整,使企業實現整體戰略目標。

(三)全面預算管理可以監督控制各子分公司、各部門的經濟活動

全面預算管理可以通過下達預算目標來控制和約束各部門的行為,同時通過預算執行過程控制及時調整和糾正偏差,控制各子分公司、各部門的經濟活動,確保經營目標的實現。通過預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程,使企業內部責、權、利關系得以全面規范,優化企業管理機制。同時,實施全面預算是企業內部控制的重要方法和手段,有利于控制企業風險。

(四)全面預算管理可以考核各部門的業績,提高積極性,起到激勵作用

全面預算為企業對各部門的考核提供了依據。企業可以根據全面預算的完成情況,在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上,進行詳細的分析;根據實際情況進行總結,在企業范圍內統一調整預算或改進本身的工作,劃清責任、評定業績、實行獎懲,促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。

三、當前煤炭企業全面預算管理中存在的問題

(一)對全面預算管理的概念認識不清

將全面預算管理與企業經營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格,與實際工作沒什么關聯,操作起來費時費力,效果不好,不必實行。

(二)預算基礎體系不規范

缺乏專門的預算管理組織,或職責界定不清,認為全面預算管理是財務部門控制財務收支的行為,與其他職能部門關系不大,財務部門包攬了所有的預算編制工作,業務、職能部門參與配合較少。預算部門與業務、職能部門之間協作不暢、相互推諉。

(三)預算編制方法模式化

采用增量或減量預算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數據中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏預算執行過程中的調整

預算編制完成后,再不予調整,造成預算的編制和操作嚴重脫節,失去預算管理的真正意義。

(五)缺乏預算的業績評價

全面預算管理是企業績效管理的重要環節,成功的預算管理既能充分發揮員工積極性,主動完成企業預算任務,實現企業經營目標,又能規避風險,避免經營者作出對企業不利的行為。有的煤炭企業缺乏預算業績評價,獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度,導致業績評價的不公平、不客觀,有時還會挫傷預算執行者的積極性,從而導致預算管理的失敗。

四、煤炭企業實施好全面預算管理的建議

(一)企業領導要認可、支持、重視

實施全面預算管理涉及到企業的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領導和員工的個人利益,是一種權利的再分配,推行時必然會遇到種種阻礙。因此,全面預算管理必須領導重視,各級領導一把手親自抓、親自管,屬于“一把手工程”。要對各級領導,特別是部門的一把手,進行全面預算管理的培訓學習,提高他們對全面預算管理的正確認識。(二)要明確實施全面預算管理的總體思路

煤炭企業在推行全面預算管理工作中,要堅持以企業發展戰略為基礎,以市場適應性為導向,以現金流量為重點,以目標預算和績效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制,優化資源分配,防范經營風險,節支降耗增效,促進企業管理水平、經濟效益和市場競爭力的提高。

(三)要明確實施全面預算管理的基本原則

一是堅持以實現企業經營目標為前提,企業要制定明確的發展戰略和經營目標計劃,預算要為企業戰略和經營服務。全面預算要與煤炭企業的生產經營活動緊密相連,這就必然要求全面預算管理目標的確定要立足于企業的各個部門,符合企業內部各個部門生產經營的客觀實際,與各個部門的生產能力、技術水平和員工素質等客觀因素相適應,不能過高或過低。目標的制定,從長遠角度看必須與煤炭企業的發展戰略相協調,使企業各個時期的預算能相互銜接;從當前角度看,煤炭企業各個部門預算目標要相互協調,形成有機整體,以便全面預算的執行和調控。

二是堅持依托和適應企業業務流程,按照煤炭企業產業布局、企業管理體制設計和現存經營業務核算體系等,進行分業務類型、分管理層次搞好預算管理。

三是堅持客觀實際,按照科學的方法,對企業各單位的經營狀況、基礎管理及收支增減因素充分調研與考慮,合理測算和計算。煤炭企業應根據自身行業特點靈活運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等編制方法。

四是堅持柔性控制與剛性控制相結合,在實踐中既要堅定嚴格地執行預算計劃,尤其是短期(月度)預算計劃,又要實事求是地對預算計劃執行中所遇到的不可預測情況作出適時評估與適當調整。

一方面,預算必須是剛性的。全面預算管理是煤炭企業全方位的管理,涉及到企業各個職能部門。由于各個職能部門的具體預算目標不完全相同,在這種情況下,必須強調預算制度的剛性、權威性和約束力,以保證全面預算管理的順利實施。預算指標確定后,不得隨意更改或變動,必須嚴格執行。

另一方面,預算也是柔性的。全面預算管理作為煤炭企業的一種管理手段,針對同一部門不同時間、不同生產作業環境,全面預算管理的目標值就有所不同,因此預算也要作出相應調整。

五是試點先行,逐步推進。要積極穩妥,選擇“經營目標明確、經濟責任制度健全、內部價格及定額管理基礎完備、各項制度配套完善”的單位進行試點,取得經驗后,再以點帶面,逐步推開。

(四)煤炭企業全面預算管理的各環節要有力配合煤炭企業全面預算管理有預算總目標確定、預算編制、預算執行、預算調控、預算考評等五個環節,各環節要有力配合。

1.預算總目標確定

先通過調研分析,確定預算總目標,將總目標進行分解;設置預算模板,便于統一核算、統一匯總;采取從下而上、從上而下、上下結合的方式編制預算。

2.做好預算編制工作

預算編制必須以預算目標為依據,而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化。

首先,根據內企業各項可預見的經營活動和工作任務,指導和約束預算編制,確定企業預算目標,編制詳盡的全面預算任務書。編制預算時,一定要按照“統一計劃、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。預算目標經全面預算管理的最高組織機構審批下達后,各部門結合業務特點編制預算,經有關部門審批后,按月度、季度和滾動實施。

其次,要細化預算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細化預算,即設計各類預算表和預算編制說明格式時應考慮周詳、全面、完整,體現可控性原則;二是對于各個人要細化預算。就各級責任部門、責任人和每個員工而言,最具直接激勵和約束作用的是其相關的責任目標。所以將預算的制度、責任、目標和費用等各方面進一步細化,并分解到管理的各個人,使他們具有明確的目標和過程監控,提高預算的執行效率。

3.搞好預算執行

預算執行即是預算目標的具體實施,它的執行過程是以各單位業務范圍為依據,實行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責,預算執行單位必須嚴格遵守已批準實施的預算。已批準實施的預算計劃書具有“法律效力”,所有業務必須在現有預算范圍內按預算執行程序進行,確保總預算目標和分預算目標一致。對于每一項經濟業務,各預算責任單位嚴格執行各自的預算指標,每月對實際發生情況與預算指標進行對比分析。預算管理辦公室及相關管理部門對預算項目的執行單位行使監督權,對預算實施和指標執行情況進行不定期抽查。預算執行單位在執行預算時,如預算費用節余,不得違反經濟活動的常規性,用盡預算。建立預算重大差異匯報制度,各預算執行單位在預算執行過程中發現與既定預算目標有重大差異,及時向上級預算管理部門匯報。

4.做好預算調控

企業的預算目標一般情況下不調整。預算調整必須經過全面預算管理的最高組織機構批準才能實施。當經營目標發生變化需要調整時,全面預算管理辦公室編制調整

方案,同時預算責任部門重新編制預算,上報上一級預算管理部門批準后實施。總預算下的分預算目標可以在生產和經營活動發生變化時,在不影響總預算目標的前提下進行調整。對于當月下發的已執行預算原則上不調整。對于次月、次季度的預算,各預算責任部門根據生產發生變化的實際情況,可向上一級預算管理部門提出申請,進行調整。

5.做好預算考評

預算考評包括對預算的編制質量、預算的執行情況和預算的執行結果考評。采取靜態與動態相結合的考評方式,動態考評在生產經營活動的現場進行,對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異即時確認和處理。差異確認和處理越及時,對于預算執行行為的調控越主動,也就越有利于保證預算目標的實現。在進行預算考評時,所有預算指標全部進行量化,每月由相應的考評責任部門提交考評結果。月末按預算考核制度進行相應的激勵和處罰,考評結果納入月度工資。通過預算考評做到獎罰分明,使企業與員工形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度地調動每個員工的積極性和創造性。

全面預算管理作為一種現代化的管理方法,適應了科學發展、持續發展的要求,在強化煤炭企業內部管理、提高效益等方面發揮了顯著作用。但由于煤炭企業實施時間還不長,還需要在實踐中總結經驗,進一步改進和完善這種管理體系。

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