第一篇：食品加工業人力資源管理的特征

食品加工業人力資源管理的特征

食品行業人力資源管理的現狀：

食品行業是中國開放最早、市場化程度最高的行業之一，也是一個國際品牌涌入迅猛、國內品牌后起之秀最多、發展最快的行業。21世紀以來，食品行業“國內市場、國際競爭”的趨勢日趨明顯，“多、散、雜、亂”的無序競爭問題仍如影相隨。在中國的食品行業，有以雀巢、可口可樂為代表的跨國巨頭，也有以青啤、雙匯、蒙牛為代表的民族品牌，但更多的是數以十萬計的民營中小食品企業，其行業集中度之低也當居各行各業之首。近年來，隨著食品行業的不斷發展，食品行業專業人才需求激增。有調查顯示，食品配料、烘焙食品研發工程師、食品工業專家、食品安全檢測人員、食品車間生產主管、食品調味師、食品采購經理等專業人才是不少食品類企業重點招聘的類別。

從某種意義上說，食品行業多的是生意人式的老板，缺少的是富有現代經營理念和社會使命感的企業家?，F在，食品行業已經進入價值鏈競爭的階段，然而有些企業至今尚未樹立起與供應商和客戶的合作共贏理念。在中小企業中，有人依然陶醉在攫取第一捅金的自我滿足中，有人固步自封，破壞游戲規則的“惡意競爭者”也隨處可見。亞洲最佳雇主企業的一個最突出特征是：公司高管通常對企業員工有著發自內心的激情。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，并激發了他們為公司拼命做事的欲望和動力。然而反觀食品行業，經常聽到有人用驚羨的口吻談論蒙牛、王老吉的成功，但是很少有人理性的思考這些成功企業強大的執行力源自何處，現實中與牛根生的“財聚人散、財散人聚” “小勝憑智、大富靠德”能夠產生共鳴的食品企業也不能算多。一些食品企業提出了以人為本的管理設想，但著眼點更多的是以消費者為本，卻忽視了員工的感受。一些食品企業對員工缺乏人文關懷，漠視相關勞動法規，甚至沿用“周扒皮”式的管理方式，將員工視為對立面。這些落后的觀點都是急需改進的。

食品行業人力資源管理的特點：

一 人才匱乏是困擾許多企業的現實問題

作為涉農行業，食品企業位置通常相對偏遠，交通閉塞，現代生活氛圍淡，難以吸引到高層次人才和年輕人。人才匱乏成為困擾很多企業發展的現實問題。

西方國家出現的食品安全危機常是在大工業化生產的某個環節出現問題或一些不可預知因素造成的，而我國目前所出現的問題主要是人為造成的。從這個角度說，中國的食品產業還是一個不成熟的產業。不成熟的產業背后，顯現的是不成熟的產業人才。調查數據顯示，我國食品安全人才缺口達80萬之巨。

二 廣域分布帶來人力資源信息難以交互溝通

一些企業嘗試把總部遷移到交通相對便捷的大中城市，但管理中心與生產中心的分離給人力資源管理工作提出新的課題。由于保鮮與運距問題，一些大型食品集團都推進全國性布局，在多個區域投資建廠，人力資源工作更難以做到信息的對稱溝通，這也給集團人力資源管理帶來新的挑戰。

三 行業內的一些企業人力資源觀念依然相對落后

目前，仍有一些食品企業停留在另外一個極端－把員工視為“勞動力”，而不是人力資源。部分企業的組織結構中沒有獨立的人力資源部，更缺少專業化的人力資源管理人才。所謂的人力資源工作由辦公室代管，但實際上更多的是停留在人事勞資的業務范疇內。包括培訓在內的相關工作都缺少計劃性。投資固定資產會貶值，但投資員工培訓只會增值。也有企業認為進行員工培訓，以后員工跳槽，企業的錢就白花了－這是一種很狹隘的思想。今天的企業發展，需要“自力更生”，但同時也需要借助外部資源。員工離開公司不等于不能再為公司作貢獻，他們在“外面的世界”中歷練提高，依然是公司的外部資源，甚至可能回歸企業，再次為成為公司的雇員。員工是公司的一員，也是社會的一員。企業不僅是社會的經濟細胞，也是社會的實踐教育平臺。

四 研發力量比較薄弱

此外，技術研發類人員的主要工作職責中的研發職責較少，研發力量還是比較薄弱。食品行業尤其是食品制造加工業仍以勞動密集型產業為主，其主要從業人員是操作工人，操作工人的學歷為中專及以下，導致了研發力量薄弱。

五 內部薪酬做法落后

食品企業的內部薪酬方面分析，國內企業的許多傳統做法已落后于競爭形勢，急需借鑒行業內先進企業經驗，改進和提升管理水平。那些具有銷售、管理和行業經驗的綜合人才，往往成了企業間相互“挖角”的對象。

六 企業文化缺失

企業文化的發展水平是企業成熟度與生命力強弱的重要標志,是管理層與員工,員工與員工之間的無形紐帶和粘合劑。我國食品企業多注重品牌建設而忽視了文化其余部分的作用導致了企業文化的殘缺不全,還沒有把企業文化納入人力資源管理范疇并加以重視,對于企業文化改善工作環境,滿足員工精神需求,提升團隊合作精神,增強員工凝聚力的重要作用缺乏正確的認識。企業文化的缺失也是造成中小食品企業人才流失的因素之一。

食品行業人力資源管理問題的思考：

一 重視員工，與員工共成長

針對人力資源管理投入不足的現狀我國中小型餐飲企業的決策層應高瞻遠矚實施人力資源投資優先戰略。一方面增加人力資源管理崗位的設置,解決一人多崗的問題。另一方面投入資金進行員工培訓以提高現有員工的整體素質,尤其是要注重中層管理人員的培訓和提高。據權威部門調查發現:我國中小食品企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態,培訓工作的效益難以體現;培訓的制度化、規范化程度較低。因我國中小食品企業對員工培訓投入的資金有限,人力資源部門必須明確每次培訓的目的、任務、內容和方法從而降低培訓成本。在培訓內容上可分為崗前培訓、技能培訓等;在培訓方式上可分為內部培訓和外部培訓。

二 信息共享，消除人力資源部門內部的“信息孤島”

企業人力資源的薪資、考勤、績效考核等各個職能工作的開展，都要以企業里的“人”為對象，由于人事、薪酬、考勤等不同崗位分工的存在，使得人員的大量人事信息存在重復錄入、處理等情況，通過人事信息共享，則可消除不同崗位之間的信息孤島，使得薪資計算數據來源、考核數據來源等問題協同起來，減少工作量、降低出錯風險。

三 快速準確的考勤統計與及時的薪資計算和發放

企業的考勤統計是衡量人力資源勞動生產率的一個重要因素，并與人員排班，休假規則，打卡規則等諸多因素相關，具有數據量大和重復勞動特點，采用信息技術的自動考勤統計，使整個管理流程快速、準確，一方面幫助企業及時決策，另一方面為行為導向政策的薪資計算提供及時依據。

食品行業存在銷售組織及生產組織，其薪酬架構、薪資標準不同，比如銷售人員涉及提成、生產工人涉及計件等。具體到銷售組織或生產組織當中，執行層、管理層、決策層的薪酬架構、薪資標準都有自己的特點，執行層固定薪酬部分占比重更大、決策層變動部分占比重更大。同時，薪資計算和發放作為人力資源購買的勞動合同的執行，涉及數據類型繁多，計算規則復雜，可靠性要求高；采用信息技術實現，可將企業的薪資政策制度固化在系統中，保證政策執行的有效性和及時性，同時消除了對崗位人員技能的過分依賴，不會出現人員離崗就發不出來工資的情況。加強企業文化建設

我國的飲食文化源遠流長,我國中小食品企業應該在繼承傳統文化的基礎上不斷的創新形成自己獨特的企業文化。先進的企業文化是企業成功的保證和標志,企業文化能夠提升企業員工的向心力、凝聚力、戰斗力;能夠增強員工的安全感、榮譽感和責任感,能促使員工以飽滿的熱情、端正的態度、主人翁的精神全心全意的投入工作。在企業的日常工作中，企業文化的建設極大地改善了人際關系，管理層與員工之間、員工與員工之間，互相關心、密切合作、互相尊重，形成了對企業的強大認同感、歸屬感、榮譽感，真正使企業文化成為無形的紐帶,鍛造企業之魂,引導員工自發的將個人利益和企業利益緊密聯系在一起,齊心協力地為實現企業目標而努力。企業文化可以不斷培育著員工，使企業與員工共同成長和發展。

第二篇：食品加工業

食品加工業

案例17：山東某糧油實業有限公司案例

項目背景

該客戶成立于2002年，是以花生加工、銷售為主的生產企業。目前，公司已發展成山東省大型的出口花生食品加工企業之一。

該企業人員不多，加工粗放，貿易量具大但利潤微薄，艱苦奮斗是其企業的一貫傳統，依靠這一特點，已經逐步在行業內奠定了自己穩固的地位。

主要問題

作為一個利潤率極低的企業，成本控制一向是其成功之本，而過度的成本控制也產生了許多負面效果，例如，2005年我們在該企業進行診斷時發現，該企業存在大量超負荷兼職現象，有的員工甚至同時兼任四到五個崗位，管理下移現象也十分的嚴重，企業高管普遍在采購、生產、銷售等崗位上兼任實際操作職位。導致了以下管理問題：

1．任職更多因為因人定崗，能力越強的人兼任的工作職能越多，而傳統的級別薪酬機 制卻不能使收入向貢獻多的員工傾斜，直接導致了員工滿意度大幅度下降，人員流失率居高不下，招聘工作舉步維艱。

2．隨意指派造成職責不清，當企業達到一定規模的時候，責任推諉現象開始出現并威脅到正常經營活動的開展。

3．有的高管都在兼任實際操作工作，例如，總經理掌握著60%的銷售業務量，業務副總裁掌握著50%的采購客戶。這使得高管無力去從事企業的戰略規劃工作，也使得中基層員工沒有機會鍛煉成長。

4．管理粗放，計劃體系，預算體系基本不存在，整個企業就是一個沒有計劃的沖鋒隊，每到業務旺季大家忙成一團。

5．基于上原因，企業內部已經出現了不良的情緒，員工心態渙散。

解決思路

橫向兼職過多和管理下移現象是該企業的主要特征并已經給企業造成了不良的影響，因此，第一步是進行工作分析，并在工作分析的基礎上對部門和職責進行了重新調整，調整工作有很大的難度，因為大家已經習慣了以往的工作習慣和思路。因此，在此部分，在進行組織結構調整的時候，進行了很多思想工作。

其次是進行崗位價值評估，這也是企業最為敏感也需求最為強烈的一個點，由于前期的職責梳理和職位說明書編制比較到位，加上企業員工對此工作十分重視，因此，崗位價值評估過程十分順利，評估結果也獲得了企業上下的一致認可。

然后是績效考核體系的建立階段。該部分工作較為復雜。表面上看，該企業類似于傳統的生產營銷型企業，而實際分析起來，更像是一個糧油期貨企業。財務利潤并不是在采購、加工、銷售中體現出來的（采購、加工和銷售幾乎沒有任何利潤產出），實際利潤產出于企業根據花生價格的變化，低價囤積，高價出售。而該項決策主要由其總經理作出，因此，很難將利潤率作為企業的主要前段目標。根據這一情況，我們在設立考核標準的時候，主要采用了考核執行、考核職責的方法。而并沒有過多的突出量化的KPI的觀念。注重過程溝通，淡化薪酬激勵。把考核工資比例設立比較低。

我們也針對該企業的生產周期特點調整了他的考核周期。該企業的生產特點是，每年9月份，花生開始進入收獲期，企業全員幾乎全體出動，由南向北，搶購花生資源，該項活動幾乎可以持續到每年的5到6月份。而進入7月8月份。基本進入完全的淡季。

根據這個特點，我們將其考核設定在每年的八月份。取消月度考核，改為季度考核?？冃Э己斯ぷ魅〉昧撕芎玫男Ч?。效果最明顯的體現是工作的計劃性的增強。內部溝通也比

以前充分了。

在理順了人力資源管理體系之后。我們還對該企業的企業文化價值觀進行了提煉。當然，我們幫助提煉企業價值觀的前提是該企業確實有不錯的價值觀沉淀。我們主要通過訪談的方式來進行提煉，并對企業價值觀進行了詮釋和宣導。提煉過程本身也是一個宣導過程，喚起了員工對當年創業激情的回憶，也增強了員工對企業的凝聚力，對同事和領導的信任感。項目成果

1、通過組織架構的重新梳理構建，明確了各部門職能，改變了過去管理流程混亂的局面，提高了管理運營效率。

2、目標管理和績效考核制度的推行，增強了員工工作方向性，調動了員工工作中的積極性和創造性，使公司目標層層落實，促進了公司整體業績的提升。

3、通過薪酬制度的改革，增強了薪酬對外的競爭性和對內的公平性，充分發揮了其激勵作用，提高了員工的滿意度，增強了企業的凝聚力。

4、通過企業核心價值觀的提煉，進一步增強了企業員工的凝聚力。

案例18：山東某生物技術有限公司的案例

項目背景

山東某公司是國內功能糖生產制造的旗艦企業，主要生產制造和銷售功能性配料。公司在近幾年高速增長，主要客戶都是可口可樂、百事可樂、蒙牛、伊利等金牌客戶。隨著公司國際化戰略的提出，公司希望能夠真正成為這些國際大客戶和國內大客戶的戰略合作伙伴，這就要求在企業管理等各方面能夠真正提高水平，滿足企業成為國際供應鏈的需要。在此情況下該企業聘請了鑄成咨詢的顧問團對為企業提供人力資源管理體系的咨詢服務 主要問題

鑄成咨詢的顧問進入該企業，通過了解情況發現：該企業的有一定的管理基礎，但是企業組織變動比較頻繁，企業的績效管理體系未能夠真正的建立。企業實行SBU管理，各SBU單位獨立核算，并結合自己的經濟效益提取工資總額。對于職能部門來說，實行“A+X”的薪酬體系。A是指崗位工資的65%額度，X是指—省錢、跑錢、掙錢。但是由于缺乏統一的衡量標準，也缺乏統一的評價標準，對于職能部門來講，X在各部門之間的差異巨大，很多本來分內的工作也當成X，還有一些部門只盯著X，本職工作反而沒有做好。對于各SBU單位來說，各算各的賬，到最后各SBU單位都掙了很多錢，但是公司卻沒有掙到錢。由此造成各SBU單位工資奇高，而且互相比較上升，可以說薪酬體系混亂。員工和管理者都心有怨言，內不公平性很差。同時公司的目標模糊，只是在老總的心里有一個大致銷售目標，部門經理們更是不了解自己部門的工作方向。缺乏長期激勵機制，對核心人員的激勵手段單一，效果不佳。

解決思路

這家企業是典型的人力資源系統不完善的案例，需要盡快建立科學完善的人力資源系統。在這個項目中，鑄成項目組將整個工作分成四個階段來實施。

第一階段，建立完善的職位體系。鑄成項目組對該企業的職位體系進行工作分析，梳理和優化組織架構，明確部門的職責，建立完善的職位說明體系，通過職位評估，明確職位的相對價值。通過這個階段的工作，可以在一段時間內穩定企業的組織架構，明確部門和個人的職責，減少內部溝通的難度。

第二階段，建立目標管理體系，推行KPI。結合某的實際情況，我們以平衡計分卡思想作為指導，建立公司完善系統的目標體系，明確了各部門KPI指標體系。

第三階段，建立科學且適合企業狀況的績效管理體系。通過績效系統的重建，也建立了對目標管理體系的監控系統，同時，考核流程的優化也使績效改善的目的得到體現。

第四階段，對薪酬結構的調整，配合績效管理體系，對員工的工作起到一定的激勵作用，將薪酬和企業的效益和個人績效綁定，將企業的績效和個人績效合理的融合在一起。

一期項目實施情況得到了企業個層面的認可，對企業的戰略支持作用明顯，企業員工的積極性上升，企業管理水平也明顯提高。基于此，某又提出了續約的要求。

續約的主要內容包括：集團化管控體系的設計，員工職業生涯規劃和長期激勵設計。項目現正在進行中。

項目成果

1.建立了系統的人力資源管理體系，完成了從組織架構的梳理、職位說明書的編制、崗位評估、目標管理體系的建立、考核體系，到動態薪酬體系的建立等等一系列工作

2.通過集團化管控體系的設計，為企業發展以及未來組織規劃指明了方向，同時強化了企業內部管理和中高層管理人員的積極性與責任感。

3.通過工作分析、目標管理和績效管理，廣大員工尤其是中高層管理干部逐步明確了各部門、各崗位的工作目標以及量化的衡量標準為績效考核的順利進行奠定了基礎。

4、通過長期激勵體系的設計與員工職業生涯規劃設計，使員工對企業進一步增強了信心，指明了員工的發展方向，同時也強化了員工的責任感和使命感，爭搶了企業的凝聚力。

案例19：山東某集團有限公司

項目背景

該客戶是國內著名大型民營企業集團，創建于上世紀八十年代，以生豬屠宰和肉制品加工為起點，通過優質的產品和服務，迅速占領市場。經過十幾年的發展，企業年銷售總額在國內肉制品加工行業穩居前五位，企業品牌被國家確認為中國名牌，在廣大消費者中形成了良好的口碑,逐漸形成以生豬屠宰、肉制品加工、畜牧養殖、飼料糧油加工為主，以房地產建筑、生物科技、環保水處理等為必要補充的多元化發展的趨勢。但近幾年來，企業的發展速度明顯減慢，企業的高層管理者也感覺到是因為企業管理水平的滯后，對企業今后的發展難以形成有效支持。為此，該企業聘請了鑄成咨詢的顧問團隊為企業提供人力資源管理體系的咨詢服務。

主要問題

鑄成咨詢的顧問進入該企業，通過了解情況發現：該企業的管理基礎相對來說比較薄弱，人力資源管理還停留在原始的人事管理階段，未形成人力資源管理系統。該企業已形成集團化運作的雛形，但在集團總部與各下屬公司之間的管理關系上未能明確界定，造成總部與核心子公司混淆不清，對其他產業無法形成集團層面的管理和支持，企業發展難以形成合力。此外，該企業從總部到各業務單元，從高層管理者到基層員工工作目標未能有效圍繞集團總體戰略和目標來設定，員工的工作難以對集團戰略的達成形成有效支持，在目標執行過程中缺乏有效的績效管理方法和手段。在薪酬管理上，還是按行政級別定薪酬的管理模式，難以有效的激發員工的工作積極性。

解決思路

這家企業是典型的人力資源系統不完善的案例，需要盡快建立科學完善的人力資源系統。在這個項目中，鑄成項目組將整個工作分成四個階段來實施。第一階段，建立完善的集團化管控模式，明確集團總部與各業務單元之間的定位與關系，確定集團總部對各業務單元的管控模式和具體管控手段，把集團總部從過去的那種事務性操作轉變為業務管理協調與監

控上來，從而是集團總部真正成為企業的大腦和中樞。第二階段，建立完善的職位體系。鑄成項目組對該企業的職位體系進行工作分析，梳理和優化組織架構，明確部門的職責，建立完善的職位說明體系，通過職位評估，明確職位的相對價值。通過這個階段的工作，可以在一段時間內穩定企業的組織架構，明確部門和個人的職責，減少內部溝通的難度。第三階段，建立目標管理體系，在集團上下進行目標分解。通過建立公司完善系統的目標體系，明確和充實公司的階段性的發展方向，同時應用平衡計分卡和目標管理相結合的方法將集團目標分解到各個業務單元、部門的過程，使各層管理者的工作目標清晰化，也利于企業對各業務單元、部門工作狀態的監控。第四階段，建立科學且適合企業狀況的績效管理體系。通過績效系統的構建，也建立了對目標管理體系的監控系統，同時，考核流程的優化也使績效改善的目的得到體現。

項目成果

1.建立了較為完善的人力資源管理體系，完成了從集團化管控設計到組織架構的梳理、職位說明書的編制、崗位評估、目標管理體系的建立、績效管理體系構建等等一系列工作

2.通過項目的過程和我們專業的培訓，提高了該企業各級管理者的管理技能、拓展了管理思路、增進了企業的學習氛圍

3.初步理順了人力資源中心與其他業務單元、部門之間的工作職責和關系，強化了人力資源中心在企業運作中的作用和價值，培訓了人力資源中心的工作人員

4.通過工作分析、目標管理和績效管理，廣大員工尤其是中高層管理干部逐步明確了各部門、各崗位的工作目標以及量化的衡量標準為績效考核的順利進行奠定了基礎

案例20：山東某乳業有限公司

項目背景：

該乳業創建于2000年4月，是山東省最大的發酵乳生產基地，經過多年的發展，企業年銷售總額在國內發酵乳加工行業穩居前列，在廣大消費者中形成了良好的口碑，以優良的產品品質獲得市場的認可。

解決思路：

1、戰略梳理

2、組織體系建設

3、授權體系建設

4、績效體系建設

5、薪酬體系建設

項目成果：

1、梳理戰略定位和目標，完善并形成了適合企業發展現狀的戰略管理體系，為企業的戰略落地形成了對內部管理體系的支持；

2、建立了較為完善的人力資源管理體系，推進了從經驗式管理到規范化管理的過程，完成了從組織架構的梳理、授權體系、部門職責分配體系到職位說明書匯編等基礎管理體系的建立；

3、落實了目標管理、績效管理、崗位價值評估及薪酬管理等一系列具體工作；

4、通過項目過程管理、針對性的管理培訓及“六個一工程”的參與性管理活動，提升了該企業各級管理者的管理技能、拓展了管理思路、增進了企業的學習氛圍；

5、三聚氰胺事件后，積極參與企業的危機后管理，包括戰略的重新梳理、組織架構建議、目標績效體系和薪酬管理體系的調整落實工作。

案例21：山東某實業有限公司

項目背景：

該公司是某煤礦轉產企業，占地面積30萬平方米，員工１５６０余人，資產總值13800萬元，擁有種雞場存欄12萬套；孵化廠年孵化能力1200萬只；飼料廠年生產能力4萬噸；肉雞加工廠年可屠宰肉雞1800萬只；食品廠年生產能力10000噸休閑食品。

解決思路：

1、組織體系

2、經理人期股期權

3、績效體系

4、薪酬管理體系

項目成果：

1、確立了新的組織架構，并完善了職位說明書體系

2、通過實施崗位價值評估進行了薪酬方案的設計

3、目標管理與績效考核方案雙方研討取得了一致意見，4、應卓越公司的要求，鑄成咨詢赴卓越公司就目標管理方案的實施進行輔導，并對前期方案的運行情況進行例行檢查和指導。

案例22：山東某發展有限公司

項目背景：

該公司是由一批長期從事畜牧、飼料、獸藥的科研、生產、管理工作的專家發起組成的高科技股份制有限公司。公司主導產品是復合預混料、濃縮料、配合飼料、獸藥、飼料添加劑等產品的研制、開發、生產、銷售及服務。

解決思路：

1、組織體系

2、職位體系

3、績效體系

4、薪酬管理體系

項目成果：

1、通過組織結構的重新構建，明確了各部門職能，改變了過去管理流程混亂的局面，提高了管理運營效率。

2、通過行政人事部的建立，在企業內部建立了人力資源管理的基礎觀念，.人力資源管理工作開始走上正軌。

3、通過職位說明書體系的建立，明確和規范了公司內部各崗位的職責以及勝任資格，為目標管理的推行和員工培訓等內容奠定了基礎。

第三篇：人力資源管理的特征

人力資源管理的特征

人力資源管理是企業管理的基本職能，在企業管理中有其自身的獨特性。主要表現在：管理內容上以人為中心；管理形式為動態管理，強調整體開發；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力資源整體開發、預測與規劃；管理體制上采用主動開發方式；管理層次處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。

第四篇：關于食品加工業建議

關于推進我市食品加工業發展的建議

——進一步加強食品質量安全工作

市委九屆六次全會提出發展振興4+3重點產業，食品加工業列在其中，食品加工業是我市的優勢產業，也是全市支柱產業之一。目前，我市食品加工業還存在一些問題，成為影響產業發展的“羈絆”，如我市在食品質量安全、品質鑒定以及面向基層、面向市場的檢測水平等方面與先進地區有較大差距，食品安全與質量監管體系亟待進一步加強。

為加快推進我市食品加工業發展，切實抓好我市食品生產加工環節的安全監管，進一步規范我市食品生產加工企業生產秩序，提高我市食品生產加工業水平和食品質量安全水平，保障人民群眾飲食安全，現提出如下建議：

（一）認真做好對全市食品生產加工企業的普查接底、登記建檔工作。各縣區要通過普查摸底，徹底查清轄區內所有食品生產加工業的分布情況、生產條件和產品質量安全狀況，找準生產加工環節食品質量安全存在的主要問題和隱患。普查情況由各縣區質監部門匯總并建立食品生產加工業質量安全監督電子信息擋案。

（二）落實食品生產加工業質量安全區域監管責任。食品生產加工業整頓工作，要落實地方政府責任，落實監管部門責任，落實生產企業（戶）主體責任。各級政府、開發區管委會要切實加強對本地區食品生產加工業整頓工作的組織領導，要層層下達食品安全監管責任書，要將食品安全監管觸角延伸到村級基層組織。監管部門要履行監

管職責，通過定人、定責、定區域、定企業，將監管責任落到實處，所有食品生產加工企業要簽訂質量安全承諾書。

（三）嚴格實施食品質量安全市場準入制度。嚴格對國家質監總局要求的28類食品實施食品質量安全市場準入制度，切實做到嚴格工作規范、嚴格工作程序、嚴格現場核查、嚴格準入把關，努力提高我市食品生產加工業整體水平。

（四）加強對食品生產加工企業的日常監管。建立健全日常監管制度，切實加強巡查、回訪、定期檢驗、報告及審查、監督抽查等日常監管，對食品生產加工環節的質量安全問題做到早發現、早控制、早處理。對日常監督中發現問題的，要責令企業整改；問題較為嚴重的，要責令企業立即停止生產和銷售；對存在違法行為的，要依法嚴肅查處。

（五）加大對非法食品生產加工企業和小作坊的整治力度。對無衛生許可證、無營業執照、無生產許可證和不具備必要的生產條件的食品生產加工企業和小作坊，要嚴厲查處、堅決取締。

（六）加強對食品質量的監督抽查。重點抽查已納入整頓和監管重點的食品品種、涉及人身健康安全的重點項目、產品質量長期不穩定的中小企業、食品質量安全問題比較突出的重點地區。積極宣傳我市質量安全有保障的食品。

（七）突出抓好食品生產加工小作坊的監管。各級政府、開發區管委會，各有關部門要將小作坊的監管納入食品質量安全區域監管責任制，進一步落實對小作坊的監管職責。充分發揮食品質量安全監督

員、協管員、信息員的作用，采取巡查、強制檢驗、監督抽查等措施，加強對小作坊的監管，督促小作坊規范生產經營行為。對季節性生產加工的小作坊實施開業、歇業“兩申報”制度，要求小作坊簽訂食品質量安全承諾書。各級政府、開發區管委會對食品安全工作要給予一定的經費支持，要落實食品安全工作責任，加強對小作坊監管工作的組織協調。

（八）加大對食品添加劑生產和使用的監督力度。加強食品添加劑生產許可證的管理，嚴格監管食品添加劑生產企業不得在產品中添加非食品原料，生產的復合食品添加劑必須符合國家標準的有關規定，同時要將成分和含量報當地縣（區）質監部門備案；食品生產加工企業不得濫用添加劑，不得用非食品原料加工食品，要建立購買和使用食品添加劑、食品加工助劑情況臺賬，并定期到當地縣（區）質監部門備案。

（九）認真做好食品標準化工作。嚴格食品企業標準的備案，抓好重要食品安全標準的宣傳貫徹。各級政府、開發區管委會要進一步加大投入和政策扶持，加強食品檢驗檢測機構建設，提升檢驗檢測能力和水平，完善食品檢驗檢測體系。

（十）嚴厲打擊制售假冒偽劣和有毒有害食品違法犯罪行為。重點查處濫用添加劑，使用非食品原料生產加工食品和生產加工有毒有害食品的違法行為。各地要集中查處一批危害大、影響惡劣的大案要案，發現一起，查處一起，決不姑息。

（十一）扶優扶強，促進食品產業發展。各級政府、開發區管委

會各有關部門要有計劃，有目標地加大對優勢食品生產企業和優勢產品的幫扶力度，加快實施以質取勝戰略，扶持一批市內優勢食品企業做大做強，促進我市食品工業健康快速發展。

第五篇：公共組織人力資源管理及其特征的認識

公共組織人力資源管理及其特征的認識

公共組織人力資源管理的特征

公共部門就業人員特別是政府公務員有著一些不同于企業員工的特點。前者所從事的是公共事務活動，他們行使公共權力，追求公共利益，提供公共物品，擔負公共責任。因此，公共部門人力資源管理就具有某些企業人力資源管理所不具備的內容和特質。一方面，它要反映一般人力資源管理的基本哲學，采取某些與企業人力資源管理相同或相似的新管理方式；另一方面，它作為一種公共管理新哲學，必須反映與公共權力的行使密切相關，具有政治性或公共性的特征，以區別于企業的人力資源管理的公共管理本質特征。

1.管理的公開性

企業管理與公共管理有許多相似之處，都必須履行一般的管理職能。但是公共管理在許多重要方面是與企業管理存在著差別的。它是公共事務的管理者和公共服務的提供者，以公共利益為導向，其職能是對社會公共事務進行管理，無償占有社會公共資源，并為社會提供公共物品和公共服務。

公共組織尤其是政府中的人事管理系統比企業中的人事管理系統更加復雜和嚴格。它們接受公民的委托，代表公民去做公共組織人力資源管理的有關事情，它們要向公民負責，同時接受公民監督。正因為如此，公共組織內部管理制度的公開性成為其人力資源管理的重要特點。企業人力資源管理制度往往是企業商業秘密的一個組成部分。公共組織人力資源管理制度的公開性在保證實現組織人力資源管理公平性方面會起到積極的作用，但同時也增加了人力資源管理的難度，提高了對人力資源管理部門專業人員的職業化水平的要求。

2.管理的復雜性

與企業管理不同，公共管理包括了廣泛而復雜的政府活動，而且公共管理的運作是在政治環境中進行的。它是一個縱橫交錯、層層節制的官僚制組織結構體系，要求目標統一、責權統一和功能配置統一。公共組織人力資源管理既受到政府組織的影響，也受到其它部門的影響，它的這一特殊性增加了對其管理的復雜性，提高了公共組織人力資源管理的難度。

公共組織人力資源管理的復雜性還表現在對公共人力資源的績效管理難度上。公共部門績效評估面臨著諸多的難度：產出難以量化；目標缺乏準確性；績效指標難以確定；評估信息系統不健全；管理者與評估者相對立等等。這其中有些困難如產出的特殊性和目標的多重性是無法通過努力就能改變的。

3.管理的穩定性

公共組織的結構很少發生變化，管理模式也很少發生根本性變革，與企業組織相比，公共組織具有相對穩定性的特點。這對人力資源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是，由于組織結構和管理機制穩定，員工的組織預期和行為方式可以長期化。不利的是，公共組織往往不能像企業那樣，通過組織結構的變革，為員工提供更多的發展機會，激勵手段缺損。

4.管理的法制性

由于憲法、法律和各項行政條例等法律手段是公共組織實現人力資源管理的主要方式，因此公共組織的人力資源的規劃、開發等活動都是有法可依的。一方面國家制定專門的法律和法規對公共組織人力資源的組織機構及其宗旨、行為規范等一系列管理行為進行規定，另一方面公共組織要依法合理地行使行政管理和人事管理的權力。這也是不同于其他社會組織人力資源管理的一大特點。

5.管理的權威性

公共人力資源管理與一般組織人力資源管理的最大不同就在于管理主體的不同。公共組織與其他社會組織相比，具有至高無上的地位和權威。無論是資本主義國家還是社會主義國家，國家權力都屬于公共組織，公共組織就是憑借國家權力和公共資源對公共人力資源進行管理，公共組織制定的有關公共人力資源的各項管理措施，其他社會組織必須認真貫徹執行。