第一篇：外企人力資源管理大趨勢(徐劍)

外企人力資源管理大趨勢

外資企業人力資源管理的趨勢發生了明顯的變化。概括起來說，這種趨勢表現在六個方面：

一、人才來源：由攫取到培養

外資企業進入中國之初，其人力資源管理的第一個戰役是向中國國有企業攫取人才。攫取戰略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養的周期長、成才率低，這種做法在當時既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但由于特定時期內社會的人才總量是一定削，以國有企業為目標的人才攫取進行到一定階段后，就必然會轉變為外資企業之間的相互攫取。這種攫取戰略傳的結果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩定性的不斷降低。因此，當外資企業在中國本上站穩腳跟后，其人力資源管理便轉向了以培養為主的戰略。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養，而且特別重視員工對企業歸屬感的培養。這種“培養戰略”的目標是提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。企業文化建設。職業生涯發展設計、內升制、雇用新手、注意員工事業與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養戰略”的有機組成部分。

二、職位升遷：由外求到內升

企業內部崗位所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求制的優點是能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力；缺點是成本相對較高、不利于調動企業內部人員的積極性，不利于人力資源的穩定性。因此，當經歷了攫取戰略、企業有了相對穩定的發展之后，人力資源管理的另一趨勢就順勢而生——由外求為主發展到以內升為主。內升制的優點是對員工有激勵作用，所提升的人員對企業比較熟悉，管理成本相對較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過引進新的管理理念、加強培訓來彌補。

目前企業人力資源管理的常見做法是：當發生職位空缺時，先在內部物色合適的人選，發布職位空缺公告；或實行公開招聘，鼓勵企業內部人員與外部人員公平競爭；在同等情況下優先錄用內部人員等等。在一些外資企業的公告欄上，還?？梢姷絻炔空泄ば畔?，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請盡快與人力資源部門聯系。”這樣做的好處是可以增加企業員工的凝聚力和榮譽感。

三、員工招聘：由老手到新手

過去，沒有工作經驗的應聘者面試時遇到的最大難題是“你過去做過什么工作？”或是“說說你過去的工作經歷?！蓖悕徫坏墓ぷ鹘涷炘浭菓刚叩囊环N優勢。但今天，是否有同類崗位的工作經驗已變得不那么重要，一些著名企業的招聘天平已向沒有工作經驗的新手傾斜。

采用這種做法的原因在于，這類企業通常都已形成了自己良好的企業文化傳統。與工作經驗相比，員工的工作方式和工作態度對企業來說更為重要。有經驗的老手通常都有在多家企業工作的復雜經歷，其工作方式與工作態度已經形成且難以改變。他們的工作技能與經驗是企業所需要的，但其工作方式、工作態度與企業文化要求往往不一定和諧。他們帶來了企業所需要的技能，但也可能帶來了企業所不需要的“文化垃圾”。特別是一些陋習，它們對企業發展的副作用可能是長期而巨大的。他們為企業做的事可能還不抵為企業造成的麻煩，通常糾正一種不良的習慣比培養一種新的好習慣要困難得多。

因此，只要有足夠的時間培訓，企業寧可招收沒有經驗的新手。一切從頭開始：知識、能力、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感??因為一張白紙，好畫最新最美的圖畫，好寫最新最美的文字。愛立信公司就是用這種方法，將一個學中文的人變成了一個熟悉網絡通訊的專家。

四、管理領域：由工作到家庭

傳統管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業”，而現代企業已開始將管理的范圍向企業上班時間以外延伸。家庭與事業的平衡被認為是一種現代企業管理理念。這種觀念的轉變緣于企業戰略的轉變和新的企業管理目標的確立。

從工業時代到后工業時代，企業發展戰略經歷了產品戰略、形象戰略到情感戰略的歷史性轉變。產品戰略是在產品本身做文章：功能、質量、成本、價格、銷售，這是以企業自我為中心的發展戰略。以CI為代表的形象戰略是通過全方位地塑造企業形象和產品形象，達到由“識別形象”到“購買產品”的目的。在這里，形象是手段，推銷產品是目的。以CS（顧客滿意）為代表的情感戰略代表著后工業時代的企業發展戰略和管理理念。顧客滿意、投資者滿意、員工滿意、社會滿意這“四滿意”已成為現代企業的管理目標。顧客滿意是情感戰略的重點。它不是贏利的手段，而是管理主體本身所追求的目的，經濟利益只是顧客滿意的一個自然結果。情感戰略是以情感為紐帶，通過不同人群的情感滿足來促成企業的發展。

“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業滿意”，實踐證明這樣做只有一時之功而無長久之效。此外，當企業工作場所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。韓國的三星公司曾認真研究了“工作狂”的弊端：員工長期超負荷工作——家人不滿。抱怨、沖突——員工情緒、健康受影響——員工工作受影響——企業發展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規定的時間一到，除必需的當班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規定員工外出度假旅游時可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發獎金的同時，也為員工的家人送上一份“紅包”。

五、用人觀念：由能力到人品

過去，企業招聘和評價員工首先看重的是能力：英語水平怎么樣，會不會計算機應用，有沒有相關的資格證書等等。當企業奉行人才攫取戰略的時候，看重的是人的能力。

隨著企業的發展，特別是外資；業實現“人才本土化”之后，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來。一個人能不能干是一回事，肯不肯干、怎么干是另一回事。能力越強的人，一旦做起企業不希望做的事情來，其破壞性能量也是巨大的。在這種情況下，企業用人開始由重能力向重人品轉變。

如果說，過去能力是進入企業的充分條件的話，那么今天它只是一種必要條件了?？纯匆恍┩赓Y企業的《員工手冊》，當過兵的人總會覺得它有點兒象部隊的條令。除了對員工的言行舉止的一般規范之外，企業對員工品行的要求還體現在一系列的工作規范中。新員工人門教育的內容中一般都包括公民責任、員工責任企業文化、法規紀律教育。今天的企業一般不會在合同期內解雇員工，但如果員工在品行方面出了問題，企業卻會根據合同中的預置條款立即予以除名。一家著名企業的一位白領財力，人力資源處于從屬地位。以往人們在考慮企業發展問題時，注意力的焦點往往是設備、資金、原材料、產品和市場。當今時代，制約企業發展的首要資源已由物力、財力轉變為人力?，F代融資渠道的拓展，使得企業資金的來源不再是困難的事情；有了錢，原材料和設備也不再成為問題，剩下的關鍵自然就是人的問題。沒有合適的人、高素質的人，沒有人創造性的發揮，資金和物質只能是死物一堆。同樣的物質條件和管理環境，僅僅因為人的素質不同，企業的產出與發展就會有很大的不同。上市公司僅僅因為高層管理者的人事變動，時常就會引起股價的大起大落。人才的價值在這里可謂是得到了淋漓盡致的表現。

今天，一些明智的公司已不再象過去的小業主那樣斤斤算計如何克減員工的報酬，更不會象《高玉寶》里的土財主周扒皮那樣“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”。相反，許多外資企業在人力資源方面加大了投入，同時采取各種管理措施設法增加產出。常用的方法有如下一些：

1．科學、系統的培訓，以此保證員工的能力得到高度的開發。今天的企業培訓，無論在觀念上還是在實效上，都優于傳統的學校。企業培訓在規模、投入、設備、師資。科學性。實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統學校學習和反思的地方。2．精心地設計工作，使員工的能力得到高度的發揮 企業工作設計的標準是“適當偏高”：工作員工所能勝任的，但須盡一定的努力才能完成好。這樣設計工一樣，即使員工的能力得到超水平的發揮，也使員工因完成了具有一定難度的助工作而產生一種成就感。一位由公安員跳槽到企業任經理的學生曾這樣描述他的情境：工資翻了一番，工作量翻了兩番，責任翻了四番。當問及其擇業意向，他說還是寧愿要這份“勞累”而拒絕重返以往的“清閑”，因為新的工作“有挑戰性”。

3．加強企業文化建設，從根本上保證人力資源的投入有較高的產出。管理心理學的研究表明，當一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負責。當個人利益與組織利益發生沖突時，他會優先保證個人利益；當員工有較強的歸屬感時，才會對組織負責，必要時甚至會為組織作出必要的犧牲。良好的企業文化對人有引導、約束和激勵作用?！袄砟钊恕迸c“企業文化論”代表著九十年代以來管理領域里最先進的人性假設和管理理論。企業文化論強調以企業精神、理念凝聚人，通過培養員工對企業的認同感和歸屬感提升工作績效。從而從根本上保證企業人力資源投入的較高產出。

4．精心設計薪酬福利系統，增加企業對員工流動的“粘滯度”。

員工流失（企業需要的人沒有留?。┦侨肆Y源管理中的最大失敗。員工流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出難以想象的昂貴代價。據測算，僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150％，而存在于公司知識員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。為了防止這種情況發生，現代企業都在絞盡腦汁增加企業對員工流動的“粘滯度”。精心設計企業薪酬福利系統，就是增加這種粘滯度的重要舉措。例如，海信集團實行的期權式工資模式，便是確保減少人力資源投入損失的一種方式。

5．建立公正合理的管理制度，激發員工對未來的追求。

員工會關注薪酬福利，但薪酬福利對人力資源產出的貢獻是有限的。如果員工感到自己沒有得到公平的待遇（如工作條件和生活條件）、對工作對公司對自己的前景失去了興趣和信心，那么他（她）即使還沒有跳槽，其工作績效也要大打折扣。人力資源產出在管理方面的重要保證之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用心之道用人。例如，摩托羅拉就特別強調為員工提供“無歧視的工作環境”。

目前企業在這方面常見的做法有：為員工提供職業生涯發展規劃，將員工在公司的發展前途交由其個人把握；在公司內部為員工提供崗位流動和重新選擇的機會；通過輪崗發現人才；對關鍵人才提供個性化的工作條件（如自主決定工作時間、工作伙伴、工作方式等）。

6．嚴格、科學的考核。

人力資源管理不是慈善事業，人力既然是資源，其開發與使用就要講求效益。效益=效果x效率／成本。通過嚴格而科學的考核，對人力資源的投入產出情況進行監控，是保證人力資源有效產出的直接舉措。

以上是當前外資企業人力資源管理的一些趨勢。從某種意義上可以說，這些做法反映了信息時代的管理需求和管理理念，值得我們重視和進一步研究。

第二篇：民營企業人力資源管理中激勵機制的探析(徐劍)

民營企業人力資源管理中激勵機制的探析

一、引言 1978 市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來 的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業最重要的挑戰，創業者首先注重的是成本和利 潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力 資源的認識不夠，企業沒有一套健全的選人，用人，留人的規范的人才管理機制。隨著民營企業的發展壯大，企業的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業的所有者 來解決。在缺乏規范制度的約束下，企業的管理就處于一種隨意松散的狀態，經營決策 的效率和成功率逐漸下降。企業的發展迫切需要建立現代企業制度，把企業的所有權和 經營權逐漸分開。企業的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企 業的整體運營進行直接負責。這就要求企業的經營事務必須按照透明的制度規范來實 施。隨著企業的發展規模越大，企業的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理 制度的不健全已經成為企業發展的‘瓶頸’。

二、管理現狀及存在的問題分析 第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制 以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分 居多。在發展的初期，民營企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友 擔任。傳統家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企 業的生長力，成為推動民營企業蓬勃發展的主導性因素。隨著企業的發展，如果過分依 賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的 矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才 進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思 路狹隘；家族成員掌控企業較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來 人員難以溶入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，民營企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。第二：缺乏有效的個體激勵機制 企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且 是企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決 定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存 和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。生存
的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重 用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在 民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理 制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者 剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的 運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
1

第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道 績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節, 是科學地評價個體的勞動成 果，激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核 對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優點與不足并達到一致,更重要的是把改進計 劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技 巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。第四：對人力資本的投入和開發不夠 通常民營企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民 營企業而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足 夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓自然就成為提高員工素質，提升中小企業 競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專 業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企 業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施 第一、建立公開透明的人才聘用機制 建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助 于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。這樣既有利于企業的效率的提高，又可以讓員 工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。第二：健全個體激勵機制 新古典經濟學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著 名的發展經濟學家萊賓斯坦建立的 x 效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦 力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業

業文化的外部影響具有很大的相關 性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監督和測評的成本很高，必須對個體的行 為、決策進行研究并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發揮個體的努力程度。筆 者認為有效的激勵機制如下： 以下討論都是建立在如下兩個假設前提的基礎上： 假設 1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預期，當邊際成本等于邊際收入時 個人效用最大化。假設 2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩 類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。1．.影響個體努力程度的內部因素：（１）個體生存的需要： 主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1 表示）來衡量。

2

用一個一次函數來表示： Y = K * L ? P
1

其中 L 表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例 在不同行業是不同，在進行績效考核時各行業可以根據具體情況設計二者的比例）。P（P>0）是一個常數，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生 活的救助金；當個體參加工作時，P 代表國家財政為個體支付的勞動保障金。K 表示單位勞動的收入（K ? 0），是一個需要稍后討論的變量。（2）個體發展的需要 員工具有個體發展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業還應該全面了解人才就 業的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關系的培養，進行相互溝通和 交流，對員工的優秀表現給予精神獎勵，更加人性化地管理?？茖W地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵 計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據個人情況分配不同的比例；尤為 重要的是, 要注重平時的點滴積累，決不能到關鍵時刻才想起兌現當初的承諾。2．影響個體努力程度的外部因素 個體擇業時，在相同的工作條件下會注重對企業文化氛圍的選擇。企業文化是企業 在長期的成長過程中所激發和營造出來的，被企業員工普遍認可和接受的價值取向，道 德規范，群體意識等。企業的文化的積極影響越大，個體的表現水平越高，越能受到他 人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業文化的 建設欠缺，消極影響比較大，團體協作的氛圍不好就會影響企業的效率。個人工作越努 力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發揮出個人的專長。我們把企業文化的影響當作收入總和的組成部分，

所以收入總和：

Y = Y 1 +Y

2

+m

Y（其中，企業的文化氛圍好，社會認可度高則 02

作氛圍很壓抑，社會輿論評價度低則-0.5
3

C ? ?

C * ?L ? L 0 ? ? C L
0 2 2 0

0

曲線經過（0，0）和（L0，C0）兩點。其中 C0（C0 ? 0）表示在一個月內個體工作付 出的最大成本。L0（L0 ? 0）表示個體所能提供的勞動量的最大值，當 L>L0 時將會對人 的健康構成威脅，L0，C0 都由個體的生理條件所限制，L0 和 C0 是既定的數值，且在個 體之間存在差異，在計算時采用不同年齡段的平均值。所以曲線的有效區間是（0，L0），當 L=0 時員工沒有為工作付出成本（C=0），這里所指的成本主要是指因為工作所帶來的 個體舒適程度的下降和休假的減少。C0/L0*L0 >0，決定了二次函數在有效區間內單調 遞增，即隨著勞動投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。4．個體的最優勞動投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常數時，分別對 Y 和 C 求 關于 L 的一階導數, 并令二者相等： MC=MR（根據假設 1，當邊際成本等于邊際收人時個人效用最大化）

?2

C(L ?)? K L L
0 2 0 0
2

個體認為選擇 L ? L 0 ?(K * L 0)/ 2 C 0 單位的勞動是最優的。影響個體對勞動時間選擇的變量只有 K（單位勞動的收入）。在其他條件不變時，K 值越大，同樣單位的勞動所獲得的工資收入就越多。K 與兩方 面的條件相關：一方面是與企業的工作條件有關。在其他條件不變的情況下，工作條件 的改善可以提高單位勞動的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設備 的采用，還包括新的管理方法和經營模式的革新。另一方面是與員工的學歷和技術能力 水平相關。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關的。員工為提高工資收入，在就業時將選擇管理科學，工作條件完善的企業，并且注重 企業對職業培訓的投入。所以企業要想吸引并留住人才，必須在工作環境和職業培訓方 面加大投入，同時員工的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業的發展做出更多 的貢獻。個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了 某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結合的方 法，提高個體的收入和努力水平。
4

（2）把 m 看作常數，把精神激勵 Y2 看作是總的收入的一個比例時，即 Y2=t Y，此

時 Y = Y 1 +Y 2 + m

Y 可以寫做：
2

Y=Y
L

?
0

1

? tY ? mtY

其中：00，其他變量取值范圍不變。個體最優的勞動投入：
L ? K *

L

2 0

2 C 0(1 ? t ? mt)

由上式可以看出，t 與 L 呈負相關關系。非工資收入占總收入的比例越大，個體達 到相同的收入水平付出的勞動就越少。在設計激勵機制時應該注意非工資收入在總收入 中所占的比重，以免影響員工的工作積極性和努力程度。第三：完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本 的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立 績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程 中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業度過難關的優 秀人才。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才 的依據，同時也可以建立應急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標準。將以 上詳細的記載及時反饋給員工和提供給相關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為 企業的生存發展服務，更能節約企業的人才搜尋成本。第四：加強對人力資本的投入和開發 民營企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和 將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企 業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體 系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核 機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓 人才和科目。因材施教才能事半功倍?？傊?，民營企業的成長不是一帆風順的,要想在激烈的市場競爭中生存發展,必須注 重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升 民營企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住 人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

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第三篇：現代企業人力資源管理發展九大趨勢

現代企業人力資源管理發展九大趨勢

隨著經濟的全球化、競爭的白熱化，國外優秀企業已經充分認識到企業的競爭在本質上是人才的競爭，人才的差距將在根本上決定企業的差距。無論是以注重團隊精神和感情管理為特色的日本企業，還是以注重市場配置和物質激勵為表征的歐美企業，通過不斷地相互學習與借鑒，都加快了人力資源管理變革的步伐，開始注重短期激勵與長期激勵的兼顧，剛性制度與柔性文化的探合，個人競爭與團隊精神的統一。更為重要的是，這些發達國家的優秀企業，都更加重視人力資源管理，將其提升到了與知識經濟背景相對稱的戰略性地位。

回顧人力資源管理20世紀80年代以來的發展歷史，結合對以美國、日本為代表的發達國家企業人力資源管理演進模式的比較，可以看出現代企業人力資源管理呈現出的一些明顯的發展趨勢，這對于正處在從人事管理走向人力資源管理的中國企業來說具有重要的借鑒意義。我們認為，這些發展趨勢主要表現在以下九個方面。

一、人力資源管理理念上的變化

“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，已經成為了國外企業界的共識。查閱國外長期成功企業的文化體系不難發現，這些企業無論采用何種語言或是表達方式，均將員工視作企業最寶貴的財富，將“以人為本”奉為企業核心的管理理念；考察這些企業的人力資源管理模式也不難發現，這些企業已經拋棄了以監督與控制為主的模式，轉向了以領導與激勵為主的模式。

這些變化歸根結底源自于人力資源管理理念的變化，即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“愿意承擔責任能夠自我指導與控制的人”。人力資源管理理念的變化，實際上是對傳統人性假設的反思，既是行為科學進步、社會環境變遷誘致的結果，也是知識員工和客戶導向型企業大量涌現的結果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關心員工，將成為未來企業成功的重要“基因”。

二、人力資源管理認識上的變化

隨著知識對企業貢獻率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經開始從維持輔助的事務性層面，上升到了獲取競爭優勢的戰略性層面，“戰略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理正在日益成為與企業中各個層面的管理人員（包括各級直線經理乃至CEO）都息息相關的事，而不再只是人力資源部門的事；人力資源部門也從后臺走向了前臺，不再只是企業發展戰略的一個執行者，而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。

例如，美國思科公司在每一次并購行動中，都要求有人力資源管理專家參加，對并購對象的人力資源狀況進行全方位的考察和評估，而且不止一次地，僅僅是因為并購對象與思科的企業文化不相容、員工隊伍難以融合而導致了并購行動的擱淺。正如思科公司總裁錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才”。

三、人力資源管理導向上的變化

如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處？受全面質量管理和流程再造理論的影響，美國企業界提出了“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些比較先進的美國公司

1中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理部門看作是一個戰略業務單位（USB），并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件界定業務內容。

一般認為，人力資源管理部門具有三類客戶，即直線管理人員。企業決策層和內部員工，這三類客戶所需要的產品或服務是不同的。直線管理人員，希望在人力資源管理部門的協助下，獲得具有獻身精神的高質量員工；企業決策層，需要在戰略決策的制定過程中獲得人力資源方面的信息與建議，在戰略決策的執行過程中獲得人力資源管理制度和實踐方面的支持；而內部員工，則希望人力資源部門能夠創造出良好的企業人才發展環境，為其職業發展提供專家式的指導和咨詢，不斷提高自身的人力資本價值。

針對不同的客戶以及差異化的需求，人力資源管理部門應當從專業角度出發，確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需求。這種以顧客為導向的人力資源管理、實際上改變了人力資源部門傳統的“企業憲兵”形象，使人力資源部門的權威基礎從原來的來自于職位的“強制型權力”，變成了依靠專業知識服務的“專家型權力”。這種改變不僅有助于企業從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心走向了利潤中心。

四、人力資源管理思路上的變化

目前，國外的先進企業，都是將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業的各個環節，都重視相互的銜接與配套；在出臺每一個政策或采用每一個策略之前，都要考慮是不是有利于企業戰略目標的實現和員工工作效能的提高。

就連看似簡單的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。例如，無論是美國企業還是日本企業，從招聘之初就十分注重質量。僅從工作量上來看，微軟公司曾經為了成功招聘2000名新雇員，審閱了門萬份個人闡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學；而豐田公司花費在面談和評估中心方面的時間，前后加起來也達到了20個小時以上。之所以花費巨大的成本與精力在這一環節，用這些企業人力資源管理者的話來說，就是只要想一想進人企業后正式員工會得到更大的投入與支持，只要想一想企業雇傭的人要在企業呆很長時間，只要想一想他們將為企業做出的貢獻，這些投人與努力都是值得的。

五、人力資源管理重點的變化

技術日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉向了對發展性的強調，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來越多的企業意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高并持續保持環境適應能力的主要途徑，開始致力于學習型組織的建設和加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績效的重要標準。同時，職業生涯設計和繼任者計劃也成為了企業留住核心員的不可或缺的管理工具。

六、人力資源管理手段上的變化

自上個世紀80年代以來，面對員工忠誠普遍下降但是對于企業發展貢獻率卻不斷上升的現實，人力資源管理也從常規管理走向了創新管理，管理手段上的創新可謂層出不窮。僅以激勵手段而言，不僅出現了以崗位和職務為基礎向以業績、技能和勝任力為基礎的薪酬體

系的轉變，而且為了企業的持續發展和滿足員工的發展需求，也衍生出了像延期收人、股票期權、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。

同時，信息技術的發展與戰略性人力資源管理的需求，推動了人力資源管理信息化的進程，信息技術被廣泛地應用于人力資源管理的各個環節。網上招聘系統、遠程網絡培訓系統、人力資源管理信息系統、人事政策自助服務系統等的建立與使用，不僅使員工的個性化需求得到了更好的滿足，而且也提高了人力資源管理的效率，為人力資源管理者將更多的精力集中到對企業價值貢獻更大的管理活動中創造了條件。

七、人力資源管理范圍上的變化

傳統的人力資源管理管理，主要局限于員工在企業中、上班時間內的行為管理；而現代的人力資源管理，已經開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡，被認為是一種更加符合人性的、也更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念，在員工激勵方案和職業生涯設計中也得到了充分的體現。

因此，當企業工作場所的管理日臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切人點。包括日本、韓國等企業在內的諸多企業，都已經認識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而是普遍縮短了每周工作時間、引人了帶薪假日制度。此外，一些公司在外派人員的管理、員工集體活動和對員工的表彰獎勵時也都不同程度地考慮家屬因素，其最終目的是為了獲得家人對員工工作的理解和支持，進而贏得員工的奉獻精神。

八、人力資源管理領域的變化

經濟的全球化使全球市場的聯系越來越緊密，一方面使跨國公司乃至全球企業成為了世界經濟的主宰性力量，另一方面也使戰略聯盟、虛擬型組織成為了新的重要的組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成為了人力資源管理的新的領域。突破傳統意識中的企業邊界與地理邊界，培養全球觀念和團隊協作精神、實施有效的跨文化培訓與管理，將成為ZI世紀企業人力資源管理必須面對的挑戰。

九、人力資源管理人員能力上的變化

人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為了企業管理方面具有決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求。現代企業中的人力資源管理群體，應當同時承擔四種角色，即戰略規劃的參與者和執行的管理者、人事與行政管理專家。公司員工發展的指導者與支持者、組織發展變革的倡導者與代言人。

國外人力資源專家認為，現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應該具備以下幾個條件：第一，要熟悉企業的業務；第二，能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段；第三，在企業中具有良好的個人信譽；第四，懂得如何推動和領導企業的變革與重組。也就是說，一個稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時勝任職能性角色與戰略性角色，需要同時具備戰略意識與綜合服務的“通才”能力。

第四篇：人力資源管理概論彭劍鋒_14

一。職位分析的發展脈絡及范疇界定。

1。職位分析的歷史沿革。

（1）職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表。

（2）職位分析的發展：公平管理

（3）職位分析的興盛：反歧視運動。

（4）職位分析的成熟：管理的規范化與職業化

（5）現代職位分析的主流：定量化與個性化。

2。職位分析的范疇界定。

主要成果：職位說明書及職位分析報告。

二。職位分析的戰略意義及作用。

1。職位分析在戰略與組織管理中的作用。

2職位分析在人力資源管理中的基本用途。

職位分析在人力資源管理中的主要用途

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業革命的相繼發生完成，工業社會徹底取代了農業社會，人類從農耕文明邁向工業文明，社會化大生產成為生產的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現了當時社會生產中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規范化標準化的規定安排，在管理者的嚴密監視下進行每天的生產工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監獄，所以為了進監獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續執行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執行他的工作，完整的呈現制式工業化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產收益，于是，提高勞動生產率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產取代了傳統的手工作坊，生產過程中的每一個環節的分解、專業分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產管理領域的主要管理模式?？茖W管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產和流水生產線的出現，工人的專業化分工被無限度細化有了實現的可能；同時，為了適應流水線生產的方式，專業化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產方式。這種生產方式作為社會化大生產早期的主要生產方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經濟的發展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業卻是標準化流水線作業，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發生的農民工群體性突發事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業舉步維艱，亟待轉型。